Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Специфика управления персоналом в образовательном пространстве дошкольного учреждения

1.1 Краткая историческая справка развития персонала в МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» города Зеленогорска

2. Пути совершенствования управления персоналом для развития инновационной деятельности в МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» города Зеленогорска

Заключение

Литература

Приложение №1

Приложение № 2

Введение

Происходящие изменения в системе дошкольного образования обусловлены объективной потребностью в изменениях, адекватных развитию общества и образовательной системы в целом. Требования к современному образованию и социальный заказ ставят образовательные учреждения перед необходимостью работать в режиме развития.

Основным механизмом деятельности развивающегося образовательного учреждения является поиск и освоение инноваций, способствующих качественным изменениям.

Так Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года стратегической целью государственной политики в области образования выдвигает «…повышение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики», а результатом образования должно стать «...формирование таких базовых компетентностей как информационная, коммуникативная, самоорганизации и самообразования». Эти требования обуславливают активное развитие инновационных процессов в сфере образования, в том числе и дошкольного, которому согласно Заявлению «Образование для инновационных обществ в ХХI веке», сделанному странами-участницами на Саммите Большой восьмерки в июле 2006 года, впервые в истории придается «… приоритетное политическое значение».

Для успешного осуществления процесса модернизации система образования нуждается в специалистах, владеющих современными методами управления педагогическими коллективами, исследованиями и разработками, способными эффективно работать на рынке нововведений. Внедрение инноваций трудный и болезненный процесс для любой организации. Но без нововведений невозможно функционировать и развиваться в современном обществе, для которого характерна конкуренция организаций, учреждений, фирм.

В этой ситуации особенно важна профессиональная компетентность, в основе которой лежит личностное и профессиональное развитие педагогов и управленцев. Процесс обновления образования организуется людьми. Следовательно, его проектирование, запуск и поддержка будут тем эффективней, в какой мере организаторы инновационной деятельности опираются на достижения науки и потребности общества.

Любые же инновационные преобразования в первую очередь связаны с людьми, в данном случае с группами людей, так называемыми педагогическими коллективами. Исследования показывают, что только в профессионально зрелом педагогическом коллективе, благодаря атмосфере сотрудничества и взаимопонимания, создаются условия для эффективной деятельности каждого из его членов, что способствует повышению качества предоставляемых образовательных услуг.

В то же время на сегодняшний день проблема текучести кадров среди педагогов дошкольного образовательного учреждения (ДОУ) становится все актуальнее. Это связано с целым рядом причин. Поэтому в настоящее время для большинства руководителей ДОУ возникла необходимость в поиске и создании условий, которые позволили бы успешно осуществлять управление образовательным учреждением, работающим в инновационном режиме в условиях кадрового дефицита.

Объект исследования: развитие деятельности в современном дошкольном образовательном учреждении.

Предмет исследования: процесс управления персоналом в образовательном учреждении.

Цель исследования: разработка рекомендаций по усовершенствованию управления персоналом для развития деятельности ДОУ.

персонал управление детский сад

1. Специфика управления персоналом в образовательном пространстве дошкольного учреждения

(на примере МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» города Зеленогорска Красноярского края)

Базой для проведения исследования стало Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад комбинированного вида № 18 «Сказка» города Зеленогорска Красноярского края.

Детский сад № 18 открыт в 1969 году как подразделение в составе градообразующего предприятия - Электрохимического завода. С 1969 по 2002 год детский сад являлся структурным подразделением завода. В январе 2002 года перешел в муниципальную собственность как филиал МДОУ «Центр развития ребенка - детский сад». С января 2007 года стал муниципальным дошкольным образовательным учреждением «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка».

Нашими респондентами были члены педагогического коллектива детского сада. Нами было протестировано 30 человек.

1.1 Краткая историческая справка развития персонала в МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» города Зеленогорска

В 2002 году детский сад был передан в муниципальную собственность, что послужило началом значительных изменений в составе педагогов, так как в 2003 году большая часть опытных педагогов сменила место работы, в связи с существенными изменениями оплаты труда. Перед руководством образовательного учреждения остро встала проблема сохранения качества образовательных услуг в условиях кадрового дефицита и неопытности вновь принятого педагогического персонала. Это послужило толчком к изменению методов управления педагогическим коллективом.

Становление нового коллектива, как известно, - процесс долгий и мучительный. Лишь к 2007 году в нашем ДОУ сформировался работоспособный сплоченный коллектив единомышленников, появились новые традиции, свое неповторимое лицо.

Первой возникла проблема профессионального отбора, для ее решения были разработаны основные характеристики педагога, работающего с детьми дошкольного и раннего возраста. В соответствии с этими критериями были подобраны диагностические материалы, разработаны карты мониторинга профессионального роста педагога и должностные инструкции. Это позволило на первом этапе (прием на работу) отсеять значительное количество «случайных» людей и оценить уровень профессиональной компетентности вновь принятых педагогов.

Процесс отбора начинался с предварительной отборочной беседы. Цель ее - первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходил "отсев" явно неподходящих кандидатов.

По результатам собеседования на кандидатов, прошедших отбор, заполнялись карты профессионального мастерства (Приложение №1), которые позволяли впоследствии отследить уровень профессионального роста педагога.

На основе данных карты составлялись программы психолого-педагогического сопровождения профессионального роста вновь принятого педагога.

Формирование благоприятного климата и хороших отношений в каждом трудовом коллективе тесно связано с процессом адаптации новых кадров, особенно молодых. В социально-психологическом аспекте под адаптацией понимается благополучное вживание нового работника в коллектив, то есть достижение такого состояния, когда он по собственной оценке становится полноправным членом коллектива. Процесс адаптации проходит ряд этапов, каждому из которых характерен свой срок протекания (таблица 2).

Таблица 2

Процесс социально-психологической адаптации педагога

№ этапа	Содержание этапа	Средний срок адаптации
1	Педагог принят и познакомлен с коллективом. Он начинает расширять круг своих знакомых.	25 дней
2	Педагог каждый свой приход на работу воспринимает положительно. Конфликтов с коллегами и руководителями не имеет.	5,5 месяца
3	Педагог начинает хорошо улавливать настроение коллектива, выступает на собраниях, отстаивает свои предложения и свое мнение.	2,9 года
4	С мнением коллеги стали считаться. Его работа оценивается высоко. Педагог считает себя полноценным членом коллектива.	3,5 года

Зная, на каком этапе адаптации находится в данный момент тот или иной работник, можно способствовать успешному переходу его на следующий, более высокий этап путем применения соответствующих способов воздействия.

Одним из способов воздействия на процесс адаптации стала такая форма работы по сплочению педагогов как «Школа начинающего педагога»

В ходе работы «Школы…» вновь пришедшие педагоги осваивают новую профессию совместно. Эта форма решает одновременно и еще несколько вопросов: в ходе совместной работы происходит межличностное знакомство, складываются симпатии и антипатии, педагоги привыкают работать в команде, следовательно, профессиональная адаптация педагога проходит благоприятно.

Проследим развитие персонала МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» по следующим показателям:

1. Возрастная структура персонала

2. Структура персонажа по стажу

3. Образовательный уровень педагогических работников

4. Категорийность педагогических работников

5. Повышение профессионального уровня педагогических работников

Таблица 4

Возрастная структура персонала

Возраст	Количество
20-25 лет	2
26-35 лет	11
36-45 лет	11
46-55 лет	2
старше 55 лет	3

Обращает на себя внимание оптимальное соотношение (практически 1:1) персонала в возрасте от 36 до 55 лет и молодых до 35 лет (таблица 4). То есть существует достаточное количество, как опытных работников, так и молодежи, готовой перенимать опыт и имеющей потенциальную способность к развитию своих профессиональных навыков.

Доля персонала в возрасте от 24 до 55 лет составляет 93%, что говорит о внутриорганизационной демографической стабильности коллектива.

Таблица 5

Структура персонала по стажу

	от 0 до 5 лет	от 5 до 10 лет	от 10 до20 лет	от 20 до 30 лет	свыше 30 лет
2003 год	2 человека	3 человека	9 человек	7 человек	5 человек
2005 год	12 человек	3 человека	6 человек	4 человека	3 человека
2007 год	12 человек	7 человек	6 человек	-	4 человека
2009 год	11 человек	7 человек	7 человек	1 человек	4 человека
2011 год	9 человек	4 человека	7 человек	6 человек	3 человека

Из данных таблицы 5 видно, что с 2005 года начался процесс обновления коллектива, так в 2005 году у 33% педагогического коллектива стаж работы не превышал 5 лет.

Таблица 6

Образовательный уровень педагогических работников

	высшее	среднее специальное	учащиеся ВУЗов	среднее
2003 год	6	13	4	3
2005 год	10	11	3	4
2007 год	18	7	3	1
2009 год	19	7	4	-
2011 год	20	8	1	-

На сегодняшний день 58% педагогов имеют высшее профессиональное образование (таблица 6). Однако следует отметить, что лишь 50% педагогического коллектива имеют специальное дошкольное образование, из них 60% - высшее, 40% - средне-профессиональное образование. Оставшиеся 50% воспитателей - учителя начальных классов (25%) и учителя-предметники средней школы (25%).

Таблица 7

Категорийность педагогических работников

	Без категории	2 категория	1 категория	Высшая категория
2003 год	13	13	2	-
2005 год	11	15	3	-
2007 год	11	16	3	-
2009 год	7	15	6	2
2011 год	3	11	14	1



Из таблицы 7 видно, что 50% педагогических работников имеют высшую и первую квалификационную категории, 36 % - вторую квалификационную категорию.

Таблица 8

Повышение квалификации

Место прохождения курсов	2003	2005	2007	2009	2011
Городской методический центр			5	7	11
Институт повышения квалификации	6	4	2	12	7
Дистанционные курсы					5
всего	6	4	7	19	23

В ДОУ №18 «Сказка» практикуется несколько форм обучения педагогического персонала: индивидуальная, групповая и курсовая.

Индивидуальной формой обучения является наставничество. Более опытный педагог помогает начинающему освоить азы профессии с минимальными затратами на поиск наиболее эффективных путей профессиональной деятельности.

Групповая форма - повышение квалификации педагогов через организацию методической работы в ДОУ: семинары, семинары-практикумы, деловые игры, тренинги, педагогические советы и другие формы работы.

Решая проблему повышения педагогической квалификации, мы искали такие формы, методы и критерии взаимодействия с педагогами, которые ставили бы каждого перед необходимостью повышения своих теоретических и практических знаний, умений и навыков.

Повышение квалификации педагогов осуществляется на курсах повышения квалификации, организованных институтом повышения квалификации или на факультетах повышения квалификации при КГПУ им. В.П.Астафьева, при ФППК Краевого педагогического колледжа №2, при Городском Методическом Центре г.Зеленогорска.

Педагогическая деятельность требует постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых педагогических технологий. Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За последний, 2011 год, такие курсы прошли 23 работника (таблица 8).

В последнее время среди педагогических работников ДОУ большой популярностью пользуются дистанционные курсы повышения квалификации. В нашем ДОУ 5 педагогов выбрали эту форму повышения квалификации.

Сегодня коллектив нашего ДОУ состоит из 61 человека, из них 26 педагогов, заведующий, 2 его заместителя, 15 младших воспитателей, повара, младший обслуживающий персонал. Уровень квалификации воспитателей достаточно высок: у 2/3 из них высшее педагогическое образование. Все педагоги-специалисты (инструктор по физической культуре, педагог-психолог, учителя-логопеды, музыкальный руководитель) имеют высшее психолого-педагогическое образование. 45% педагогических работников имеют высшую и первую квалификационную категории, 36 % - вторую квалификационную категорию.

Коллектив нашего ДОУ активен, для него характерны доброжелательные отношения, уважение к мнению других. Небезразличны успехи и неудачи коллег, а также всего коллектива.

Понимая, что невозможно достигнуть высоких результатов без мотивации на активизацию потенциала человеческой личности, главного ресурса, лежащего в основе инновационных процессов, в детском саду должны создаваться такие условия в коллективе, в которых каждый сотрудник может поверить в себя, которые способствуют развитию самоуважения, самооценки и самореализации.

Для педагогической деятельности мотивация имеет особое значение. Если для мотивации труда в экономической сфере деятельности a priori наиболее значимым мотивом является мотив извлечения материальной выгоды, то для педагогической деятельности вряд ли это так. Однако это не означает, что для педагога материальная мотивация не является значимой.

Система мотивации персонала в МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» включает следующие компоненты:

· Нематериальные

1. Грамоты, благодарственные письма

2. Идентификация с учреждением (образ ДОУ в глазах персонала и внешнего окружения)

3. Культура организации

4. Словесное поощрение за качественно выполненную работу

5. Создание оптимальных условий труда

6. Наличие соцпакета (медицинская страховка, льготные (бесплатные) путевки в санаторий по состоянию здоровья, возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет учреждения)

7. Информирование работников

8. Творческие группы

· Материальные

1. Премии

2. Стимулирующие выплаты

В ДОУ разработано «Положение о стимулирующих надбавках и доплатах работников МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка», в котором определены критерии и количество стимулирующих выплат персоналу детского сада. Так как ДОУ - бюджетное учреждение, финансируемое из местного бюджета, имеющее ограниченный фонд заработной платы, то вполне понятно, что стимулирующие надбавки и доплаты носят чисто символический характер. Согласно этого Положения, выплата единовременных премий производится к праздничным государственным датам, профессиональным праздникам, юбилейным датам МДОУ, по итогам работы учебного года, но только при наличии финансовых средств МДОУ. Понятно, что говорить об эффективности материального стимулирования в ДОУ не приходится в силу объективных причин.

Нематериальное стимулирование, имеющее для педагогов немаловажное значение, в полной мере зависит от управленческой политики руководителя образовательного учреждения.

Таким образом, проанализировав развитие персонала в МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка», можно сделать вывод:

В ДОУ сложился работоспособный сплоченный коллектив единомышленников, способный решать поставленные перед ним задачи

Средний возраст работников образовательного учреждения - 34 года

50% педагогов имеют первую и высшую квалификационные категории

100% педагогического коллектива неоднократно повышали свою квалификацию на различных курсах

50% педагогов не имеют специального дошкольного образования

Система мотивации, существующая в ДОУ, нуждается в усовершенствовании.



2. Пути совершенствования управления персоналом для развития инновационной деятельности в МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» города Зеленогорска

Как известно, работа с персоналом - одна из сложнейших в деятельности любой организации. Рациональное управление человеческими ресурсами обеспечивает успешное выполнение задач, стоящих перед образовательным учреждением. В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь не только высоких результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает заинтересованность работника в труде. Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения исполнения своих обязанностей.

Проанализировав опыт деятельности, систему развития персонала в МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» города Зеленогорска, были выявлены некоторые проблемы, препятствующие эффективному внедрению новшеств:

1. Несовершенство системы управления персоналом в дошкольном учреждении

2. Несовершенство методической службы ДОУ

3. Отсутствие нормативно-правовой базы для развития инновационной деятельности

4. Образовательный уровень педагогических работников ДОУ.

Исходя из этого, были разработаны пути управления персоналом для развития деятельности.

Реорганизация системы управления дошкольным учреждением должна осуществляться по следующим направлениям:

· организация работы методической, психологической служб в соответствии с инновационной деятельностью ДОУ, оптимизация деятельности дошкольного учреждения;

· создание советов, обеспечивающих реализацию задач совершенствования деятельности детского сада в единстве управленческого, хозяйственного, научно-исследовательского аспектов (совет педагогов, совет ДОУ, научно-методический совет);

· использование различных форм стимулирования деятельности сотрудников: повышение квалификационных категорий участникам эксперимента, трансляция передового педагогического опыта; публикация опыта работы; материальное поощрение (усовершенствовано Положение о доплатах и премировании);

· привлечение и рациональное использование всех форм финансирования: внебюджетных, спонсорских, долевого участия организаций.

Странная вещь - руководители хотят больших результатов от своих подчиненных при старых подходах в работе. Ничего не меняя в управлении людьми, требуют и требуют все новых и новых результатов.

Возможно ли такое? Вряд ли. Далеко не все готовы сегодня делиться инициативой, передавая ее вниз.

Требовать новых результатов возможно, если изменить подход к управлению инициативой, а значит управлению. Чем больше инициативы может взять на себя сотрудник (если, конечно, может), тем более быстрыми будут его результаты, которых так ждет руководство организации.

И что же получается, опять все зависит от руководителя? Да.

Именно руководитель должен для себя решить - готов ли он сегодня доверять своим подчиненным больше, чем доверял вчера, получая за это доверие, дивиденды, готов ли внедрять те инновации, которые предлагаются, как говорится, снизу.

Для того чтобы управление было эффективным, нужно хорошо знать потребности и интересы людей вообще и каждого человека в отдельности, поскольку каждый человек индивидуален. К каждому человеку нужен особый подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой собственный потенциал. Одной из главных задач управления персоналом является создание условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Надо учитывать, что глобальной целью человека, которая была определена К. Марксом, является обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности.

Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств менеджера, от стиля его общения с подчиненными. В стиле этого общения возможны разные варианты. Для эффективного развития инновационной деятельности в ДОУ, на наш взгляд, наиболее приемлемым является демократический стиль управления, при котором работнику предоставляют широкие возможности в принятии решений, в проявлении инициативы с последующим контролем за исполнением. Выбор стиля в значительной степени зависит от особенностей сотрудника.

Важнейшие принципы руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый работник должен знать, кому он подчинен.

В настоящее время социально-экономические и социально-психологические методы работы управления персоналом начинают преобладать над административными. Менеджер должен в основном не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед организацией, ранжируя их по значимости, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников - команду.

Важно иметь современную систему мотивации высокоэффективного труда, которая в большинстве дошкольных образовательных учреждениях, к сожалению, отсутствует. Известно, что за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Даже если Учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации.

Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их

осуществления, то очень незначительных. Как ни странно, не требующие затрат формы поощрения, представленные ниже, входят в число самых стимулирующих для работников.

1. Интересная работа. Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, давным-давно стали для него рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для его работников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать. Руководству это не будет стоить и рубля, но в то же самое время у работников будет стимул, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки.

2. Публичное признание. Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат - публичное выражение признательности за их усилия. Добиться этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу. Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.

3. Свободное время. Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, - предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше - на предприятии. Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.

4. Обратная связь. Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им, как они работают - это их руководитель. Ему стоит интересоваться, как идут дела, есть ли у подчиненных какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Также большим плюсом было бы наличие обратной связи в их работе. Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее выполнение работы. Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще ее обеспечивает руководитель, тем сильнее будет способность сотрудников отвечать требованиям руководства и требованиям организации.

5. Вовлечение. Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. К сожалению, у многих сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, руководство увеличивает их обязательства перед учреждением и, в то же самое время, помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений. При таком подходе затраты - нулевые, но отдача - огромная.

6. Независимость. Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда начальник говорит работникам, что именно нужно выполнить, надо сперва обеспечить необходимую подготовку, и затем предоставить им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым увеличивается вероятность того, что они выполнят работу так, как этого хочет начальство. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

7. Празднования. Дни рождения, годовщины учреждения, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий - отличный повод для того, чтобы их отпраздновать (нельзя не согласиться - эта идея не относится к требующей особых денежных вложений). Но подчиненные по достоинству оценят поощрение, а руководитель - выполнение работы и преданность коллектива, которую от них и получит.

9. Повышение ответственности у сотрудников. Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Некоторые удовлетворены движением в никуда. Но большинство надеются изучить больше, чтобы быть участником принятия решений высокого уровня и повышать как свою ответственность, так и свое жалование. Поэтому предоставление сотрудникам возможностей действовать, обучаться и профессионально расти - сильный стимулирующий фактор. Это демонстрирует работникам, что руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их интересы.

Сильно стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая и своевременная оценка руководителем качества их работы, привлечение их к соруководству предприятием (принцип делегирования полномочий).

Для создания такой системы руководителю необходимо иметь как дополнительные (внебюджетные) ресурсы для материального стимулирования, так и продуманные и систематичные действия по нематериальному стимулированию. Кроме того, прежде чем применять наличные инструменты по активации внутренних мотивов деятельности, необходимо знать, на кого и какое влияние окажут те или иные стимуляторы.

Восприятие того или иного стимула членом коллектива и его реагирование на стимул во многом определяется внутренними характеристиками этого работника: опытом, возрастными особенностями, структурой и направленностью внутренней мотивации и т.п.

Ожидания неудачи и утраты приводят к неправильной оценке ситуации и ведут к глобальным ошибкам в управлении. Каждый руководитель должен помнить, что «страх того, что может произойти, сильнее страха того, что уже произошло». И поэтому в учреждении важно наладить все информационные потоки. Каждый член коллектива должен знать истинное положение вещей. Только так можно избежать производственных конфликтов и конфронтации.

Необходимо разработать новую систему мотивации сотрудников, которая позволит выйти на принципиально новый уровень стабилизации коллектива и повышение уровня его инновационного потенциала.



Заключение

В работе проанализирована специфика управления персоналом в образовательном пространстве дошкольного учреждения. Анализ развития персонала в МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» показал:

В ДОУ сложился работоспособный сплоченный коллектив единомышленников, способный решать поставленные перед ним задачи

Средний возраст работников образовательного учреждения - 34 года

50% педагогов имеют первую и высшую квалификационные категории

100% педагогического коллектива неоднократно повышали свою квалификацию на различных курсах

Несоответствие уровня образования занимаемой должности

Система мотивации, существующая в ДОУ, нуждается в усовершенствовании.

Диагностика потенциала педагогических кадров выявила следующее: хотя у педагогов есть потребность в новизне, но в то же время обнаружилось наличие антиинновационных барьеров, которые препятствуют освоению инноваций, низкого уровня квалификационной готовности к освоению новшеств.

При анализе практического опыта дошкольного учреждения нами были выявлены некоторые проблемы, влияющие на развитие деятельности в дошкольном учреждении, не смотря на достаточно высокий творческий потенциал коллектива:

1. несовершенство методической службы ДОУ;

2. несовершенство системы управления персоналом в дошкольном учреждении;

3. отсутствие нормативно-правовой базы для развития инновационной деятельности.

С целью решения выявленных нами проблем, предложены пути совершенствования управления персоналом для развития деятельности в ДОУ.

Совершенствование системы управления персоналом дошкольного образовательного учреждения является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием развития деятельности. В современных условиях образовательное учреждение должно работать в режиме развития, так как это дает шанс выжить в условиях жесточайшей конкуренции.

В данной работе я рассмотрела понятия «управление персоналом», Проведен анализ системы управления персоналом МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» и определены мероприятия по ее совершенствованию, с целью развития деятельности.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:

были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом и развития деятельности в современном дошкольном образовательном учреждении;

был проведён анализ деятельности и развития персонала МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» города Зеленогорска;

был предложен ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом для развития деятельности.

В результате проведенного анализа системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении были выявлены следующие проблемы:

несовершенство методической службы ДОУ;

несовершенство системы управления персоналом в дошкольном учреждении;

отсутствие нормативно-правовой базы для развития деятельности.

С целью совершенствования системы управления был предложен ряд мероприятий, среди которых:

1. реорганизация системы управления персоналом в ДОУ;

2. совершенствование работы методической службы в ДОУ;

4. создание нормативно-правовой базы, регламентирующей развитие деятельности в дошкольном учреждении;

5. совершенствование системы мотивации персонала;

6. обучение педагогов, не имеющих специального дошкольного образования, на курсах переподготовки.

Для эффективного и рационального руководства современным дошкольным образовательным учреждением менеджер образования - заведующий, директор, руководитель должен овладеть основами управления, разобраться в современных эффективных стратегиях и методах управления ДОУ, технологиях работы с коллективом, основанных на позитивном конструктивном подходе и лидерских функциях руководителя.

Нужно отметить, что в современной образовательной ситуации актуализировано противоречие между потребностью в новой теории управления развитием персонала образовательного учреждения и сохраняющейся практической установкой на управление кадрами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в дошкольном образовательном учреждении целесообразно проводить целенаправленную кадровую политику по всем направлениям работы с персоналом. Это должно делаться с учетом специфики дошкольного образовательного учреждения, с проведением адаптации традиционных методов управления персоналом к ее условиям.

Однако на настоящее время в большинстве ДОУ отсутствуют кадровые и финансовые ресурсы, а также осознание ее важности руководством.

Практическая значимость работы это возможности применения её руководителями муниципальных дошкольных образовательных учреждений, переходящих из режима стабильного положительного функционирования на путь целенаправленного инновационного развития. Предложенные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом апробируются в МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» г. Зеленогорска.



Литература

Административный регламент министерства образования и науки Красноярского края организации и проведения аттестации педагогических работников …

Белая К.Ю. Планирование: 300 ответов на вопросы заведующей детским садом. М.: АСТ. Астрель, 2003.

Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: СпбУЭФ, 1994. С.54.

Е.Н.Белова Управленческая компетентность руководителя. Красноярск, 2007, с 17.

Езопова С.А. Менеджмент в дошкольном образовании. М.: Издательский центр «Академия», 2003.

Интернет-ресурс: http://www.edu-personal.ru/

Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года

Концепция модернизации российского образования на период до 2010 года // Начальная школа. 2002. № 4.

Приложение к проекту "Основы политики Российской Федерации в области развития национальной инновационной системы на период до 2010 года и дальнейшую перспективу"

Программы дошкольных образовательных учреждений: Методические рекомендации для работников дошкольных образовательных учреждений/Сост.

О.А. Соломенникова. М., 2002.

Словарь практического психолога. М., 2001.

Управление персоналом. Учебник под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., 1999.

Приложение №1

Карта профессионального мастерства педагога

Показатели	Содержание показателей (критерии)	При поступ-лении	2010 г	2011 г
профессиональное мастерство	Знания - знание законов развития ребенка и технологий взаимодействия с ним; - знание анатомо-физиологических и психологических особенностей дошкольников, основ гигиены; - знание методов определения уровней воспитанности детей, методов определения информированности, навыков и умений: познавательных, речевых, практических; - знание требований государственного образовательного стандарта; - знание сущности воспитания детей дошкольного возраста, его общих и конкретных целей, задач, организационных форм, методов, приемов; - знание современных концепций воспитания и новых педагогических технологий; - знание сущности процесса развивающего обучения; - знание основ проблемного обучения; - знание особенностей содержания, представленного в современных образовательных программах; - знание психологических основ обучения и воспитания дошкольников; - знание основ преемственности между д/с и школой; - знание требований к результатам образования и воспитания детей перед выпуском в школу; - знание частных методик развития детей; - знание содержания регионального образовательного компонента стандарта; - знание форм и методов планирования в-о процесса; - знание методики коррекционной работы; - знание задач, содержания и методов работы с семьей
Педагогические умения	Материнская функция - осознает социальную значимость своей профессии; - несет ответственность за жизнь ребенка, обеспечивает охрану его физ. и псих. здоровья; - проявляет заботу о детях; - демонстрирует подлинный интерес и удовольствие от общения с детьми; - согласует свою работу с мед. персоналом, психологом, напарником, родителями; - создает в группе уютную, сходную с домашней обстановку, поддерживает порядок; - создает психологически комфортную для детей обстановку; - обеспечивает позитивное взаимодействие с детьми; - обеспечивает условия для выбора видов деятельности, материалов, игрушек.
	Обучающая функция - учитывает поло-ролевые различия детей; - использует в практической работе развивающие программы нового поколения; - конкретизирует цели образовательной работы, содержание знаний и умений в соответствии с этапами образовательной работы и возможностями детей, темпом их продвижения; - отбирает формы, методы и приемы обучения в соответствии с задачами, содержанием, этапом освоения знаний и умений; - ориентируется на интересы детей; - строит педагогический процесс на основе диагностики освоения программы; - самостоятельно проектирует процесс обучения; -создает условия для самостоятельного познания детьми окружающего мира; - обеспечивает связь занятий с опытом детей, приобретенным самостоятельно; - использует современные технологии обучения, направленные на активизацию познавательной деятельности (элементы проблемного обучения, наблюдения, моделирование, ТРИЗ и др.); - реализует индивидуальный подход в обучении детей; - владеет способами оценки детской деятельности; - владеет методикой поиска информации, умеет ее интерпретировать.
	Воспитывающая и развивающая функция - отбирает содержание, формы и методы работы, обеспечивающие развитие личности: самостоятельности, ответственности, активности, самоорганизации и самоуправления; - обеспечивает социальное взаимодействие между детьми и взрослыми; - строит педагогический процесс в соответствии с уровнем личностного развития; - чутко реагирует на особенности развития детей.
	Организационно-педагогическая функция - владеет способами организации педагогического процесса в 3-х основных блоках: организованного обучения, совместной с детьми и самостоятельной деятельности детей; - владеет фронтальными, подгрупповыми и индивидуальными формами организации детей; - умеет создавать условия для развития детской самостоятельности, инициативы, творчества; - создает ситуации, побуждающие детей активно применять свои знания и умения; - умеет ставить все более сложные задачи и поддерживает желание преодолевать трудности.
	Планово-прогностическая функция: - умеет соотносить и координировать собственное планирование с общими программами развития и планами ДОУ; - умеет точно сформулировать цели и систему задач воспитательно-образовательной работы; - умеет отбирать формы, методы и приемы в соответствии с задачами и возрастными возможностями детей; - умеет осуществлять внутри - и межпредметные связи в педагогическом процессе; - умеет планировать индивидуальную работу с детьми.
	Коммуникативная функция -умеет находить общий язык с детьми, коллегами, родителями; - умеет находить индивидуальный подход к детям и другим людям; - умеет находить правильный тон в любых обстоятельствах; - умеет располагать к себе других людей
	Диагностическая функция - владеет методами педагогической диагностики; - использует результаты ПМПК д/с в определении задач, содержания и организационных форм работы с детьми.
	Исследовательская функция - ориентируется в научно-педагогической литературе по вопросам воспитания, обучения и развития детей; - выделяет проблему, ее актуальность, цели, задачи и гипотезу исследования, методику экспериментальной работы и ее результаты; - разрабатывает или отбирает из существующих адекватную задачам исследования методику диагностики; - анализирует ее результаты; - внедряет результаты научных исследований и передовой практики.
	Аналитическая функция - умеет определять степень достижения поставленных целей на основе критериев оценки знаний, умений, навыков, отношения к окружающему миру и поведению детей; - умеет устанавливать причины слабости педагогических воздействий, недостатки в своей деятельности; - умеет на основе анализа ставить новые цели и задачи собственной деятельности.
	Коррекционная функция - умеет строить педагогический процесс с учетом результатов системной диагностики; - умеет разрабатывать индивидуальный образовательный маршрут для каждого ребенка; - умеет управлять поведением и активностью детей.
	Гностическая функция - умеет строить программу своего профессионального совершенствования и самообразования; - умеет анализировать, оценивать и корректировать свою деятельность; - умеет сопоставлять свой опыт с достижениями науки; - умеет предвидеть последствия своих действий; - умеет прогнозировать развитие тех или иных качеств ребенка.
Личностные качества	- потребность работать с детьми, общаться с ними; - разумная любовь и привязанность к детям; - неутомимость в работе; - интерес к познанию детей; - эмоциональная устойчивость; - креативность; - педагогическая рефлексия; - способность к сопереживанию (эмпатийность)

Баллы: 3 - результат полностью соответствует требованиям высокого качества

2 - результат в основном соответствует требованиям (средний)

1 - результат не соответствует требованиям (низкий)

Общее количество баллов можно представить по каждому из направлений или в целом

СБ = (общее количество баллов) : (общее количество критериев)

Ранговая шкала: 0,1 - 1,8 - низкий уровень (недостаточный)

1,9 - 2,6 - средний уровень (достаточный)

2,7 - 3 - высокий уровень (оптимальный)

Приложение № 2

Схема организационной структуры системы управления персоналом

МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка»

Размещено на Allbest.ru