Формирование организационной культуры на примере индивидуального предпринимателя Кругловой А.В.

Таблица 3. Характеристика «культурной» переменной «вера о природе человека» и их вариации в разны организационных культурах.

Характеристики	Вариации характеристик
Система контроля	Жесткая, основанная на подозрительности	Умеренная, основанная на опыте	Гибкая основанная на информации
Стиль управления	Автократический, прямое руководство	Умеренный, консультативное руководство	Демократический, участие в управлении
Организационный климат	Противостояние, заключения контракта/ согласия	Компромисс, уступки	Сотрудничество, неформальные связи

Модель Оучи.

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Своё исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

обязательства организации по отношению к своим членам;

оценка выполнения работы;

планирование карьеры;

система контроля;

принятие решений;

уровень ответственности;

интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в таблице 4.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще пользуется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя большое количество компаний.

Таблица 4. Модель организации типа «Z» У. Оучи

Культурные переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециали-зированная	Умеренноспециали-зированные	Узкоспециали-зированные
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится не одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решение в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «2» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «2» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желании ям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

1.4 Типология организационной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие- если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов. Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который, по сути, является связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников. Таким образом, получается, что у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры - контроля и стабильности, а у рыночной культуры - внешнего позиционирования и дифференциации.

Подробнее о каждом типе организационной культуры:

1. Иерархическая культура. Этот тип культуры был описан еще в конце XIX века Максом Вебером. В тот период главным вопросом управления являлось продуктивное производство товаров и услуг. На рынке доминировали крупные иерархические структуры, которые за счет экономии на масштабах производства обеспечивали низкие издержки и были конкурентоспособны в условиях ценовой конкуренции. Целью таких организаций было обеспечение рентабельного, надежного, плавного и предсказуемого выпуска продукции. Таким образом, иерархическая организационная культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты. Камерон и Куинн подчеркивают, что данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Отношение к персоналу в такой культуре сводится к отношению к «винтику»системы, при этом каждого человека возможно заметить на«равноценного»по умениям и навыкам. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность.

Таким образом, основа любой компании, с выраженной иерархической организационной культурой, - это специфический набор правил. Правила могут изменяться, но остается приверженность существующим формальным правилам. Как правило, сотрудниками таких компаний становятся люди, для которых размеренный ход вещей представляет большую ценность, чем бессонные ночи, проведенные в поисках лучшей рекламной фразы или маркетинговой стратегии. Укрепление лояльности происходит через убеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь, и это важно. Ценности, на которых строится компания, должны в значительной степени разделяться и сотрудниками, тогда они чувствуют себя вполне комфортно. Также на повышение приверженности влияют дополнительные социальные трансферты (бесплатное питание, медицинское страхование и пр.).

2. Рыночная культура. Следующий тип организационной культуры стал обретать популярность в конце 60-х по мере усиления конкуренции на рынке. Такая форма организации функционирует как рынок, т.е. ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает по другим принципам, главный фокус направлен на операции с внешними клиентами и достижение конкурентного преимущества. Стержневые ценности -конкурентоспособность,продуктивность,предприимчивость,агрессивность,индивидуализм.Основная цель организации- победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряется соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами.

Лояльность в компании с рыночной организационной культурой довольно часто покупается за хорошую зарплату, дополнительные выплаты. Для того чтобы повысить лояльность сотрудников компаний данного типа, необходима выверенная, долгосрочная программа материального стимулирования. Она может включать в себя и продажу акций предприятия, и специальные пенсионные фонды. Поддержание приверженности достигается также за счет постулирования целей и ценностей компании, за счет разделения персоналом этих ценностей и ощущения принадлежности данной компании. В такой организации важно подчеркивать индивидуальный вклад работника в достижение целей организации.

3. Адхократическая культура. Это культура организации, способной наиболее гибко и быстро реагировать на чрезвычайно бурные внешние изменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Адхократии- временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии- ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Таким образом, это проектные культуры, свойственные больше компаниям, занимающимся научными исследованиями, новейшими разработками, например, в сфере космоса или биотехнологий.

Приверженность в рамках адхократической культуры достигается за счет желания быть на острие изменений, там, где «кипит жизнь». Если это важно для работника - он становится лояльным. Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они - «двигатели прогресса».И в данном случае, развитие лояльности состоит из пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается за счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п.

4. Клановая культура. Данная форма организации называется клановой, поскольку напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 1960-х, начале1970-х гг. ряд исследователей пришли к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми формами этих конструкций в Японии. Фирмы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью, чувством «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы после второй мировой войны доказали, что такое ведение дел эффективно для бизнеса. Например, было установлено, что когда бурная и быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности в долгосрочном планировании и когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, то эффективным способом координации организационной деятельности становится уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели и действительно привержены компании. Именно данная форма организационной культуры тесно связана с понятием приверженности и использует наиболее эффективные методы при ее построении и поддержании.

Глава 2. Исследование состояния организационной культуры на малом предприятии на примере ИП Круглова А.В.

2.1 Характеристика ИП Круглова А.В.

Индивидуальный предприниматель Круглова Александра Вильевна - предприятие оптово - розничной торговли модной женской одежды.

В собственности ИП Круглова А.В. - магазин в центре города. Предприятие создано в 1995 году и постоянно расширяет круг клиентов.

Предприятие осуществляет оптово - розничную торговлю в Карпинске и Свердловской области.

ИП Круглова А.В. получает только сертифицированную продукцию от фирм - изготовителей, с большинством которых договоры заключены уже на протяжении 7 - 10 лет. Основной ассортимент ИП Круглова А.В. - модная женская одежда, в основном от отечественных производителей.

Цели организации:

Организация создана для удовлетворения потребностей населения в непродовольственных товарах

Рост материального благосостояния своих сотрудников

Обеспечение занятости населения.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.

Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

Таблица 5.Основные экономические показатели работы.

Наименование	Код строки	2009	2010	2011
		состав, тыс. руб.	состав, тыс. руб.	состав, тыс. руб.
ВЫРУЧКА (нетто) от продажи товаров (продукции, работ, услуг)	010	3733,00	2587,20	4192,80
СЕБЕСТОИМОСТЬ проданных товаров (продукции, работ, услуг)	020	2986,60	2069,56	3465,77
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ	029	746,40	517,64	727,03
ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОДАЖ	050	546,40	517,64	560,13
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ	140	546,40	517,64	560,13
НАЛОГ НА ПРИБЫЛЬ и иные аналогичные обязательные платежи	150	131,94	124,91	134,19
ПРИБЫЛЬ ОТ ОБЫЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	160	415,46	393,73	426,94
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ	190	415,46	393,73	426,94

По данным таблицы можно сделать вывод о стабильности и прибыльности работы организации. Прибыль увеличивается в динамике.

Важное значение для хозяйственной и финансовой деятельности организаций имеет своевременность денежных расчетов, тщательно налаженный учет кредитных и расчетных операций.

В процессе хозяйственной деятельности организация постоянно ведет расчеты с поставщиками за приобретенные у них товары и другие товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с покупателями, с бюджетом по различного рода платежам, с другими юридическими и физическими лицами по разным хозяйственным операциям.

Денежные расчеты производятся безналичными платежами и наличными деньгами. Безналичные расчеты в условиях развитой рыночной экономики осуществляются с помощью платежных поручений и других расчетных документов, путем перечислений по расчетным и текущим счетам в банках. По безналичному расчету предприятие рассчитывается с другими организациями, бюджетом, а также с некоторыми физическими лицами, оплачивающих услуги банковскими переводами. Применение безналичных расчетов сокращает потребность в наличных деньгах, снижает расходы на денежное обращение, способствует концентрации в банках свободных денежных средств организаций, обеспечивает их более надежную сохранность.

Наличные денежные средства в основном поступают в кассу организации. Денежные средства организации находятся в кассе в виде наличных денег, на счетах в банках, чековых книжках. Важнейшая задача бухгалтерии - их приумножение, правильное использование, контроль за сохранностью.

Хозяйственная деятельность предприятия связана с потреблением сырья, материалов, энергии, выплатой заработной платы, отчислением платежей на социальное и пенсионное страхование работников, начисление амортизации, а также рядом других необходимых затрат.

Затраты, образуют внутреннюю стоимость услуги и поэтому служит основой для определения продажной цены.



Таблица 6. Структура себестоимости

Показатель	2010	2011	Отклонение
	тыс. руб	%	тыс. руб	%	тыс. руб	%
1.Материальные затраты	1269,6	61,3	2097,4	60,5	827,8	-0,8
2.Затраты на оплату труда	538,5	26,0	825,4	23,8	286,9	-2,2
3.Отчисления на соц.нужды	207,3	10,0	450,3	13,0	243,0	3,0
4.Амортизация	5,3	0,3	5,5	0,2	0,2	-0,1
5.Прочие	48,9	2,4	86,2	2,5	37,3	0,1
Итого:	2069,6	100	3464,8	100,0	1395,2

Прочие затраты состоят из арендной платы, оплаты нематериальных услуг, отчисления во внебюджетные фонды. По средствам процесса обращения затраты постоянно возмещаются из выручки от реализации, что обеспечивает непрерывность производственного процесса. Для подсчета суммы всех расходов предприятия их представляют в денежном выражении. Отношение всех расходов к реализации продукции, в натуральном выражении, является себестоимость.

Основные документы организации:

Счета-фактуры - документ, удостоверяющий фактическую отгрузку товаров или оказание услуг и их стоимость. Документ выставляется исполнителем заказчику после окончательной приемки заказчиком товара. Счёт-фактура является основанием для расчёта.

Журнал кассира - операциониста - документ, который применяется для учета операций по выручке (приходу и расходу денег). Ежедневно показания, снятые с ККМ, заносятся продавцом - кассиром в журнал кассира-операциониста.

Товарные накладные - бухгалтерский документ, применяемый для оформления перехода права собственности путем продажи, на товар или другие материальные ценности от продавца к покупателю. В накладной указывается наименование (вид) товара, его цена, количество и общая стоимость, а также сумма НДС.

Прайс-лист - издание, которое содержит перечень товаров, услуг, краткую характеристику, назначение, цены, скидки, дату.

Расчетная ведомость - документ, содержащий сведения о расчетах по заработной плате. Составляются ежемесячно по установленной форме.

Система ресурсов организации

Финансовые ресурсы - денежные средства принадлежащие владельцу организации. А именно прибыль от продаж и резервный капитал.

Материальные средства - оборудования организации, запасные части, тара.

Информационные ресурсы - сведения о ситуации в рыночной сфере, состояние законодательства, потребителях и конкурентах и т.д.

Организационно-техническое обеспечение деятельности организации:

В организации ИП Круглова А.В. используется весь перечень офисного оборудования: принтеры, ксероксы, факсы, компьютеры, функционирование которых подкреплено соответствующим лицензионным программным обеспечением: Windows XP, Microsoft Office 2003, 1С: Бухгалтерия, 1С: Предприятие, Консультант Плюс. Доступ в Интернет осуществляется посредством выделенной линии.

Также в магазине установлена противокражная система «Антивор» состоящие из противокражных ворот, клипс и съемника клипс. Кассовый аппарат с установленным сканером для считывания штрих-кодов.

2.2 Персонал: структура, движение и управление

В ИП Круглова А.В. используется линейная организационная структура. Достоинства этой структуры заключаются в том, что в организации присутствует единоначалие, четкая система взаимных связей функций и подразделений, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция на прямые указания вышестоящих. Недостатки структуры - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы разные; отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; перегрузка управленцев верхнего уровня. Но в целом эта структура проста и экономична.

Работу организации ИП Круглова А.В. можно описать следующим образом:

Руководитель организации директор ? в обязанности директора входят представительские функции и функции контроля за деятельностью своих подчинённых. Все сделки осуществляются директором.

Главный бухгалтер ? лицо, которое ведёт бухгалтерский учёт в ИП Круглова А.В.

Администратор - специалист по управлению обращением товаров, организует работу в магазине, руководит производственной деятельностью групп сотрудников магазина.

Продавец-кассир - должностное лицо, заведующее кассой, занимающееся выдачей и приемом денег.

Продавцы-консультанты - должностные лица продающие продукцию, отвечающие за порядок в торговом зале, выкладку и учёт продукции.

Организационная структура в ИП Круглова А.В. является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников.

Директор организации:

1. Обеспечивает соблюдение обязательных с учетом профиля и специализации деятельности предприятия торговли требований, установленных для предприятия в государственных стандартах, санитарных, ветеринарных, противопожарных правилах и других нормативных документах.

2. Оформляет, получает лицензии, соответствующие разрешения и иные документы (сертификаты соответствия, гигиенические заключения) и представляет их, либо часть информации, содержащейся в этих документах для ознакомления покупателям.

3. Доводит до сведения покупателей информацию о товарах и иной информации, способствующей правильному выбору товара покупателем.

4. Доводит до покупателей сведения об организационно-правовой форме юридического лица, фирменное наименование (наименование), юридический адрес, режим работы и пр.

5. Обеспечивает наличие оборудования, инвентаря в соответствии с требованиями стандартов необходимых для сохранения качества и безопасности товаров при их хранении и реализации в месте продажи.

6. Обеспечивает наличие и содержание в исправном состоянии средств измерения, своевременное и в установленном порядке проведение их метрологической проверки.

7. Создает надлежащие условия торгового обслуживания, а также возможность правильного выбора товаров покупателями.

8. Организовывает, планирует и координирует деятельность предприятия розничной торговли.

9. Управляет текущей деятельностью, направленной на доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами.

10. Осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

11. Анализирует результаты продаж и качества обслуживания покупателей, разрабатывает и проводит мероприятия по повышению качества торгового процесса.

12. Ведет переговоры, связанные с поставками, заказами и реализацией товаров.

13. Оформляет договоры поставки, купли - продажи, комиссии и т.д.

14. Обеспечивает организацию учета товарно-материальных ценностей и представляет отчетность об объемах произведенных продаж директору предприятия (владельцу).

15. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников торгового предприятия; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

16. Руководит работниками предприятия розничной торговли.

17. Представляет интересы предприятия и действует от его имени.

Администратор:

руководит хозяйственной деятельностью организации;

принимает материальные ценности, имущество, мебель, инвентарь школы на ответственное хранение в порядке, установленном законодательством;

обеспечивает работников канцелярскими принадлежностями, предметами хозяйственного обихода;

осуществляет текущий контроль за хозяйственным обслуживанием и надлежащим техническим и санитарно-гигиеническим состоянием зданий и иного имущества организации;

контролирует рациональное расходование материалов и финансовых средств;

руководит работами по благоустройству, озеленению и уборке территории;

направляет и координирует работу подчиненного ему технического и обслуживающего персонала;

организует инвентарный учет имущества, проводит инвентаризацию имущества, своевременно составляет отчетность и ведет документацию по закрепленному участку работы;

обеспечивает соблюдение требований охраны труда при эксплуатации основного здания и других построек, технологического, энергетического оборудования, осуществляет их периодический осмотр и организует текущий ремонт;

обеспечивает безопасность при переноске тяжестей, погрузочно-разгрузочных работах, эксплуатации транспортных средств;

организует соблюдение требований пожарной безопасности зданий и сооружений, следит за исправностью средств пожаротушения;

приобретает согласно заявке спецодежду, спецобувь и друге средства индивидуальной защиты для работников;

обеспечивает учет, хранение противопожарного инвентаря, сушку, стирку, ремонт и обеззараживание спецодежды, спецобуви и индивидуальных средств защиты.

Бухгалтер:

Ведение всей бухгалтерской отчетности предприятия

Оптимизация налогообложения деятельности компании

Функции должности:

Ведет бухгалтерский учёт

Своевременно подготавливает платежные поручения и передаёт их кассиру для оплаты внешним организациям

Контролирует и несёт ответственность за наличие всех налоговых документов

Контролирует наличие всех приходных накладных на весь товар.

Работает с проверками различных государственных контролирующих организаций

Работает по смене формы собственности, перерегистрации и т.д.

В магазине отсутствует служба управления персоналом. Персонал выполняет необходимые функции по обеспечению целей и задач, стоящих перед организацией.

Набор персонала ведется из внешних и внутренних источников.

Внешний набор

К средствам внешнего набора, которые применяются на предприятии относятся:

1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

2. Самопроявившиеся кандидаты.

Внутренний набор.

На предприятии предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Собеседование кандидат проходит с директором. Он предоставляет кандидату информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Если он удовлетворен результатами собеседования, то кандидат пишет заявление о приеме на работу.

Организация практикует материальные и нематериальные методы стимулирования работников:

- устные похвалы;

- вознаграждение временем;

- бонусы и премии;

- и пр.

Деятельность работников контролируется.

Проблемы с персоналом являются типичными для предприятий торговли:

- длительность рабочего дня;

- квалификация кадров;

- текучесть.

В ИП процесс адаптации персонала - совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем администрации и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде.

Конкретные задачи такого управления:

- ускорение достижения приемлемых показателей в работе;

- облегчение вхождения в коллектив;

- снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;

- экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;

- повышение удовлетворенности работой.

Основные виды адаптации индивида на предприятии

1.Первичная адаптация предполагает приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

2. Вторичная адаптация подразумевает приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих область деятельности или профессиональную роль).

3.Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

4.Социально-психологическая адаптация подразумевает приспособление к новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в ином коллективе.

5. Профессиональная адаптация представляет собой постепенную доработку трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.).

6. Организационная адаптация - это усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Организация и планирование деловой карьеры на предприятии отсутствует. Замещение вакантных должностей и повышение по службе определяется по результатам работы сотрудника. Периодами карьерного роста можно назвать:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе "фирменного" профессионального образования;

- ротация работника внутри организации, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Отношения между работниками и руководством регулируются трудовым договором, содержание которого состоит из взаимных обязательств paботодателя и работника. В договор включены: форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; занятость, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков); добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование; экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; льготы для работников, совмещающих работу с обучением.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой - системы потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее лучшее для организации трудовое поведение работника магазина.

Под таким понятием, как движение персонала предприятия, понимают изменение списочной численности работников предприятия в связи с приемом на работу и увольнением.

Движение персонала делится на внешние и внутренние.

К внешнему движению кадров относятся:

- оборот по приему;

- оборот по увольнению;

- коэффициент текучести(сменности) кадров.

Внутреннее движение кадров характеризует:

- межцеховое движение;

- межпрофессиональную подвижность;

- квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.

Для оценки кадровой политики фирмы определяют общее число принятых и выбывших работников, а так же строят распределения по источникам поступления и направлениям выбытия. На основе этих данных может быть построен баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) (таблица).

Таблица. 7 Структура баланса движения кадров ИП Круглова А.В. за 2011год.

Категории и группы персонала	Наличие на начало года	Поступило за год	Выбыло за год	Наличие на конец года	В том числе работавших весь год
		всего	В том числе по источникам	Всего	В том числе по направлениям
Руководители	2	-	-	-	-	2	2
Подчиненные	6	3	1	2	1	6	6

В численность принятых включаются лица, зачисленные в отчетном периоде в данную организацию приказом (распоряжением) о приеме на работу.

Среди источников поступления рабочей силы обычно выделяют: принятых по инициативе предприятия; принятых по направлению служб занятости; принятых по путевкам после окончания учебных заведений; принятых в порядке перевода из других предприятий.

В численность выбывших включаются все работники, оставившие работу в данной организации независимо от оснований (расторжение трудового договора по инициативе работника, инициативе администрации; соглашение сторон; призыв или поступление на военную службу; перевод работника с его согласия в другую организацию или переход на выборную должность и др.), уход или перевод которых оформлен приказом (распоряжением), а также выбывшие в связи со смертью.

В численность выбывших по собственному желанию включаются работники, выбывшие из организации по инициативе самого работника, а также в следующих случаях:

- избрание на должности, замещаемые по конкурсу;

- переезд в другую местность; перевод супруга в другую местность, за границу;

- болезнь или инвалидность, препятствующие продолжению работы или проживанию в данной местности;

- зачисление в образовательное учреждение, аспирантуру или клиническую ординатуру;

- увольнение по собственному желанию с наступлением пенсионного возраста или получающих пенсию по возрасту;

- необходимость ухода за больными членами семьи или инвалидами I группы;

- соглашение сторон;

- увольнение по собственному желанию беременных женщин, женщин, имеющих детей в возрасте до 14лет, одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 16 лет.

В число принятых и выбывших работников списочного состава не включаются:

- работники, привлеченные на работу по специальным договорам с государственными организациями(военнослужащие и лица, отбывающие наказание в виде лишения свободы);

- внешние совместители;

- работники, выполнявшие работу по договорам гражданско-правового характера.

В соответствии с нормативными документами органов статистического наблюдения для характеристики движения работников определяют общую численность принятых и выбывших работников, в том числе выбывших по собственному желанию.

Для оценки интенсивности движения персонала предприятия, а так же для сравнительного анализа движения кадров за длительные промежутки времени или между предприятиями необходимо использовать относительные показатели, вычисляемые в процентах к среднесписочной численности работников предприятия:

- коэффициент общего оборота - отношение оборота кадров к среднесписочной численности работников.

Показатель среднесписочной численности (ССЧ), используется на предприятии для расчета и планирования других экономических показателей, таких как заработная плата, производительность труда, объем производства и др.

К общ. об = К об. по ув + К об. прием,

К общ. об. = 12,5% + 37,5% = 50 % ,

или

-коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за 2011год к среднесписочной численности:

где Ч ув.-- все выбывшие работники за определенный период.

К об. по ув. = Ч ув./ ССЧ год. = 1/ 8 = 0,125 * 100 % = 12,5%

-коэффициент оборота по приему - отношение числа принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности:

где Ч прин.-- все принятые работники за определенный период.

К об. по прием. = Чприн. / ССЧ год. = 3/8 = 0,375 * 100% = 37,5%

-коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работников:

где Ч п.-- работники, состоящие в списочном составе весь календарный год.

Ч п. = Ч на начало года - В + П,

где Ч на начало года - численность работников на начало года,

В - выбывшие за год,

П - принятые за год,

следовательно,

Ч п. = 8 - 2 + 3 = 9 чел.

К пост. кадров = Ч п. / ССЧ год. = 9/8 = 1,13 * 100% = 113 %

Для определения работников, состоящих в списочном составе весь год, необходимо из списочной численности работников на начало года исключить выбывших в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации), но не исключать выбывших из числа принятых в отчетном году, так как в списках организации на начало года их не было.

К замещения рабочей силы = Ч принятых / Ч уволенных = 3/2 = 1,5;

Если коэффициент замещения больше единицы (по отрасли и экономике в целом), следовательно, имеют место увеличение числа занятых и сокращение числа безработных.

К текучести = Ч увол. / ССЧ = 2/8 = 0,25 * 100% = 25%.

Коэффициент текучести составил 25% от общей численности персонала.



2.3 Оценка организационной культуры

В нашей организации культура формируется из миссии, ценностей, кодекса поведения.

Миссия организации: обеспечить потребителей качественной, модной, яркой одеждой по демократичным ценам.

Был проведен социологический опрос персонала по определению ценностей. Он показал, как распределя-ется ценностная оценка работы у сотрудников предприятия. Для руководителя организации и специалистов важнейшее значение приобретают три ценности: средство существования, сред-ство общения с коллегами, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

Таблица 8. Ценностные ориентации и мотивы сотрудников ИП Круглова А.В.

№ п.п.	Вопросы	Количество ответов в процентах
1	Ценности труда: средство существования; основная ценность жизни; возможность творческого роста; средство общения с коллегами; уверенность в завтрашнем дне.	69,5 15,8 13,5 25,0 22,8
2	Мотивы труда: четко поставленные цели; вознаграждение соразмерное труду; возможность учиться и совершенствоваться необходимость и важность работы возможность роста; высокое доверие руководителя импульс торгового предприятия	23,2 11,6 8,0 36,9 21,8 29,2 9,4

Итак, на первом месте - выполнение работы как средства существования; второй приоритет получила в коллективе такая ценность работы, как средство общения с коллегами, что говорит о существенном значении социально - психологической составляющей работы.

Второй приоритет получила такая ценность в труде, как уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и боязнью потерять работу. Третий приоритет получил критерий - работа, как основная ценность жизни - 15,8 %. Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Если он низок, то этот критерий становится показателем трудовой пассивности, результатом отчужденности труда. Такое состояние характерно для экономики в кризисные периоды, когда налоги так высоки, что становится невыгодным производство, когда заработная плата низка и её выплаты зачастую задерживают.

Работа в нашей стране во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой. Вместе с тем, рыночные условия поднимают престиж труда, особенно на тех предприятиях, которые эффективно работают. И здесь следует помнить, что если в плановой экономике престиж труда упал до 10%, то теперь он составляет 15,8%. Представляется, что при хорошей адаптации ИП Круглова А.В. к рынку (это можно уже констатировать как факт), более зрелый государственной политики и эффективной системе управления престиж труда будет возрастать.

Четвертый приоритет был отдан возможности творческого роста (15,8%). Этот показатель в условиях рыночной экономики возрастает. Если предприятие активно борется за выживание, в том числе путем вовлечения в этот процесс высококвалифицированных кадров, то и уровень этого показателя неизменно будет расти.

Ценности труда обуславливают и его соответствующие мотивы. Так, с ценностью труда как средства существования (69,5%) тесно связан мотив вознаграждения соразмерно труду (51,6%) который в целом по магазину получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Отдельные работники магазина ставят в разряд первостепенных ценностей - нужность и важность работы, возможности роста.

И здесь следует помнить, что удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размеров, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Но как раз в этом вопросе некоторые работники ИП Круглова А.В. имеют претензии к администрации. На вопрос: «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда справедлива?» 31% респондентов ответили: «Нет». Аналогичный ответ последовал и на другой вопрос: «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда отражает весь объем выполненных работ, их сложность и качество?» 27% респондентов также ответили: «Нет». Важным фактором мотивации является сознание нужности и важности выполняемой работы. Он получил второй приоритет.

Таблица 9. Показатели оценки организационной культуры.

Показатели	Средний показатель	Показатель фирмы
Текучесть	30%	25%
Дисциплина труда	100%	50%
Конфликтность	45%	125%
Мотивация Четко поставленные цели Вознаграждение труда Необходимость работы Возможность роста Высокое доверие руководителя	10% 40% 30% 5% 15%	23,2% 11,6% 31,4% 21,8% 29,2%
Степень доверия руководству	95%	69%
Квалификация работников	6-9 баллов	4,5 балла
Срок адаптации персонала	От 0 до 6 месяцев	3 месяца

уровень текучести кадров;

уровень дисциплины труда;

уровень конфликтности;

уровень мотивации;

степень доверия персонала руководству;

уровень квалификации работников;

средний срок адаптации персонала.

Уровень текучести кадров составил 25%, это близко к среднему показателю (30%), отсюда следует, что организационная культура на предприятии не очень эффективна. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров).

К текучести = Ч увол. / ССЧ = 2/8 = 0,25 * 100% = 25%.

Коэффициент текучести составил 25% от общей численности персонала.

Уровень дисциплины труда. В нашей организации присутствует форма клановой культуры (семейного типа). Наша фирма проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью, чувством «мы». Она больше похожа на большую семью, чем на объект экономической деятельности. Характеристикой нашей фирмы является бригадная работа, программа вовлечения наемных работников в бизнес и организационные обязательства перед ними. Эффективным способом координации организационной деятельности становится уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели и действительно привержены компании.

К3 - коэффициент трудовой дисциплины.

К3 = 4*1/8 = 0,5 или 50%. Коэффициент трудовой дисциплины средний.

Уровень конфликтности. В нашей организации высокий уровень конфликтных ситуации.

Кконфликтности = Числ-ть конфликтов/ Общая числ-ть сотруд. = 10/8 = 1,25* 100% = 125%

Уровень мотивации. На предприятии был проведен социологический опрос по выявлению ценностей и мотивов сотрудников. Опрос показал следующие мотивы: четко поставленные цели (23,2 %), вознаграждение соразмерное труду (11,6), возможность учиться и совершенствоваться (8%), необходимость и важность работы (36,9%), возможность роста (21,8%), высокое доверие руководителя (29,2%), импульс торгового предприятия (9,4%).

Степень доверия персонала руководству. Был проведен соцопрос, предметом изучения которого являлось отношение подчиненных к руководителю.

Оценивая руководителя, большинство работников склоняются к коллегиальному компоненту, 69 %.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ - Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.



Основными качествами своего руководителя подчиненные назвали, требовательность и демократичность.

Уровень квалификации.

Каждому из уровней образования присваивается определенный балл. Например, высшее и второе высшее образование - 6 баллов, высшее и специальное обучение на курсах - 5 баллов и т. д.

Таблица 10. Уровень образования

Балл	Образование	Численность
6 5 3	Высшее Средне - специальное Среднее	2 3 3

К1 = 2*6+3*5+3*3 / 8 = 36 / 8 = 4,5 балла

Средний срок адаптации персонала. Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). В нашей организации срок адаптации равен 3 месяцам. Поскольку значение положительное, следовательно - культура эффективна.

Вывод: организационная культура в малом предприятии ИП Круглова А.В. не эффективна, требуется система мер для информирования сотрудников о ценностях фирмы, укрепление дисциплины, снижение текучести кадров, снижение конфликтных ситуаций.



Глава 3. Основные направления в формировании культуры на малом предприятии на примере ИП Круглова А.В.

Проблематика организационной культуры на малом предприятии:

незнание ценностей и мотивов организации;

повышение уровня дисциплины;

повышение уровня образования;

снижение уровня конфликтных ситуаций.

Рекомендации по повышению уровня культуры персонала

1. Необходима разработка и принятие этического Кодекса для сотрудников организации. Ниже представлен образец Кодекса.

Кодекс Организации призван:

- дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности организации;

- установить стандарты этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с партнерами, администрацией организации, общественностью и конкурентами;

- служить инструментом для предотвращения возможных нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития организационной культуры, основанной на высоких этических стандартах.

Принимая Кодекс, Организация подтверждает свое намерение следовать высоким этическим стандартам деловой практики.

Мы рассматриваем положения и требования Кодекса как единые для всех и берем обязательство их уважать, выполнять и учитывать в своей повседневной деятельности.

Применение Кодекса: положения Кодекса применимы к Организации и к официальным представительствам, контролируемым Организацией.

Содержание Кодекса

Предлагаемый Кодекс содержит следующие положения и разделы:

I. Миссия Организации;

II. Ценности Организации;

III. Этические принципы и стандарты Организации, включающие следующие разделы:

1. Внутренние взаимоотношения (отношения с сотрудниками);

2. Внешние отношения (взаимоотношения с инвесторами, клиентами, деловыми партнерами, конкурентами, государственными органами, и обществом; подарки и представительские расходы);

3. Использование ресурсов;

4. Эффективность и прибыльность;

5. Конфликт интересов.

I. Миссия Организации

Наша миссия заключается в том, чтобы обеспечить потребителей качественной, модной, яркой одеждой по демократичным ценам.

Наши цели - удовлетворение потребностей населения в непродовольственных товарах; Рост материального благосостояния своих сотрудников; Обеспечение занятости населения.

II. Ценности Организации

В нашей Организации мы особенно ценим:

- уважение личных прав и интересов наших партнеров и сотрудников, условий взаимодействия, выдвигаемых деловыми партнерами, обществом;

- справедливость, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для профессионального роста;

- честность в отношениях и предоставлении информации, необходимой для нашей работы;

- эффективность как стабильное достижение максимальных результатов во всем, что мы делаем;

- мужество противостоять тому, что мы не приемлем, а также брать личную ответственность за последствия собственных решений;

- заботу, проявляемую в нашем стремлении оградить людей от любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую нас среду;

- доверие к сотрудникам, позволяющее делегировать полномочия и ответственность по принятию решений и их реализации.

Следуя нашим ценностям, мы сможем поддерживать такую организационную культуру, которая необходима для достижения высочайшего уровня во всех наших деловых устремлениях.

Мы не отступаем от наших ценностей ради получения прибыли. Мы воспринимаем их как связующее звено всех сфер нашей деятельности и ожидаем того же во взаимоотношениях с нашими деловыми партнерами.

III. Этические Принципы и Стандарты Организации

1. Внутренние взаимоотношения

В данном разделе представлены стандарты взаимоотношений Организации и сотрудников, требования к сотрудникам, обязательства и ожидания Организации. Организация ценит своих сотрудников и партнеров - именно их деятельность является залогом ее успеха - и ожидает от них высоких стандартов делового поведения и профессиональных достижений.

Где бы мы ни работали, мы работаем на общий результат.

Мы уважаем личную свободу, права и достоинство человека, относимся к сотрудникам с доверием и предоставляем каждому равные возможности. Мы не допускаем любые формы дискриминации или притеснения на рабочем месте и поведения, которое рассматривалось бы как оскорбительное и неприемлемое большинством людей.

Организация всегда выполняет свои обязательства перед сотрудниками, а сотрудники соблюдают свои обязательства перед Организацией и друг перед другом.

Мы приветствуем лидерство, как способность принимать решения на всех уровнях. Необходимые полномочия делегируются каждому сотруднику, от каждого из которых ожидается принятие личной ответственности за выполнение поставленных задач.