Формирование организационной культуры на примере индивидуального предпринимателя Кругловой А.В.

Мы ожидаем инициативы и максимального вклада каждого из нас в решение задач, стоящих перед Организацией, и ценим командную работу, где каждый голос будет услышан.

Мы стремимся действовать таким образом, чтобы наши близкие, личные, дружеские, семейно-родственные привязанности не препятствовали реализации принципа равных возможностей, не ограничивали нас в принятии эффективных решений и не допускали раскрытия конфиденциальной информации.

Организация создает условия для профессионального развития сотрудников. Профессиональное развитие направляется на повышение качества выполняемой работы и достижение поставленных целей.

Мы ценим наших сотрудников и поощряем их за успехи в работе, основываясь на достижении целей нашего бизнеса.

2. Внешние отношения

Все наши отношения строятся на основе принципов партнерства и взаимного уважения. Честное ведение дел - это основа для всех наших сделок и отношений. Мы свободны в рамках закона.

Мы всегда выполняем свои обязательства и ожидаем выполнения обязательств от своих партнеров и сотрудников. Мы заинтересованы в устойчивом развитии нашего бизнеса и бизнеса наших партнеров.

Мы стремимся к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству и считаем, что отношения с деловыми партнерами, основанные на уважении, доверии, честности и справедливости, первостепенны для нашего успеха.

В Организации принята система обработки обращений и предложений, которая помогает разбираться в тех ситуациях, когда наши высокие стандарты ставятся под сомнение.

Мы дорожим своей репутацией, строго соблюдаем нормы и правила деловой этики и права.

Мы предполагаем, что наши партнеры также поддерживают высокие стандарты этики. Представители Организации должны подтверждать свою готовность действовать согласно принятым политикам и процедурам Организации и не нарушать наши принципы и ценности. Если это возможно, мы содействуем принятию наших ценностей и принципов Организации, в которые мы инвестируем свои средства.

Мы конкурируем честно. Мы не принимаем и не производим незаконные выплаты, в какой бы то ни было форме. Мы не используем неэтичные или несправедливые способы воздействия на наших партнеров или конкурентов, равно как не прибегаем к угрозам их использования.

Администрация и сотрудники Организации всегда предоставляют достоверную финансовую информацию внешним аудиторам Организации, проводящим аудит или оценку финансовых показателей.

Мы развиваем и поддерживаем местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни.

Мы приветствуем участие сотрудников и членов их семей в социальных инициативах компании и создаем для этого необходимые условия.

Мы стремимся к построению и поддержанию здоровых, конструктивных и открытых, исключающих конфликт интересов, взаимоотношений с государственными органами, чиновниками и другими представителями государственной власти на законной основе.

Мы не предпринимаем попыток повлиять нечестным образом на принятие решений органами государственной власти или чиновниками.

Мы своевременно и полностью платим налоги.

Организация не принимает ни прямого, ни косвенного участия в политических движениях или организациях.

Организация обязуется осуществлять свою деятельность без использования взяток или коррупции.

3. Использование ресурсов

Организация доверяет сотрудникам и предоставляет все необходимые ресурсы. Мы используем их рационально для достижения поставленных целей.

Мы приветствуем бережное отношение к имуществу и средствам Организации.

Мы стремимся рационально использовать свое рабочее время и время своих коллег и деловых партнеров.

Информация предоставляется тому, кому она необходима для работы. Наряду с этим информация не должна передаваться тем лицам, которым она не предназначена. Все сотрудники несут ответственность за ценности и средства Организации.

4. Эффективность и прибыльность

Организация достигнет своей цели только при условии, что каждый сотрудник - от директора до рядового сотрудника - будет трудиться эффективно.

Каждому сотруднику необходимо отчетливо понимать свои права и обязанности и их взаимосвязь с целями и задачами Организации.

Мы всегда готовы к переменам и новым требованиям внешней среды. Мы постоянно совершенствуем процессы и методы нашей работы, повышая производительность и эффективность.

Мы стремимся к последовательности в своих решениях и действиях.

Мы анализируем риски, связанные с нашей деятельностью, и постоянно минимизируем их.

5. Конфликт интересов

Все сотрудники должны действовать в интересах Организации и избегать любых конфликтов интересов. Исполняя свои должностные обязанности, администрация Организации и сотрудники должны быть независимы от конфликта интересов, затрагивающих Организацию.

Организация ожидает, что сотрудники будут вести дела основываясь исключительно на интересах Организации и ее партнеров, без протекции или предпочтения третьих сторон.

В том случае, когда конфликта интересов избежать невозможно, сотрудники должны сообщить о данном конфликте интересов своим руководителям.

Данные требования распространяются как на руководителей Организации, так и на сотрудников Организации.

Данный кодекс был рассмотрен руководителем организации и принят к внедрению среди сотрудников.

2. Этическая оценка сотрудников должна учитываться в практике управления карьерой при продвижении по служебной лестнице.

3. Следующим актуальным механизмом по улучшению культуры на предприятии может стать карта компетенций и квалификационная карта.

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность.

А карта компетенций представляет собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения социальных ролей, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета хорошего сотрудника.

После принятия кодекса мы провели новое исследование с целью узнать, улучшилось ли качество работы.

Текучесть = 1/8 * 100% = 12,5 %

Уровень дисциплины = 6*1/8 * 100% = 75%

Уровень конфликтности = числ-ть конфликтов/ ССЧ = 5/8 * 100% = 62,5%

Степень доверия руководителю осталась прежней

Квалификация работников = 6 * 3 + 5 * 5 / 8 = 18 + 25 / 8 = 43/8 = 5,5 балла

Высшее образование - 6 баллов - 3 человека

Средне - специальное - 5 баллов - 5 человек

Срок адаптации сократился до 1 месяца

Результаты исследования:

3.1 Оценка социальной и экономической эффективности проекта

Остановимся подробно на оценке социально-экономической эффективности предлагаемого проекта: реструктуризация подразделений службы управления персоналом. Рассмотренные выше мероприятия направлены на совершенствование организационной культуры с целью повышения эффективности труда работников.

В качестве основных показателей, используемых для расчета экономической эффективности проекта, используют:

чистый дисконтированный доход (ЧДД);

индекс доходности;

дисконтированный срок окупаемости (ТОК).

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход, который представляет собой накопленный дисконтированный эффект за расчетный период:

Рассчитаем ЧДД предлагаемого проекта.

Таблица 3.1

Расчет инвестиционной деятельности

*Заработная плата PR-куратора 15000*12=180000 руб.

организационная культура управление персонал

Метод оценки эффективности инвестиционных проектов основан на определении чистой текущей стоимости чистого дисконтированного дохода -- ЧДД, чистого приведенного дохода (NPV. -- от англ. net present value) на которую может увеличиться ценность (стоимость предприятия (фирмы, объекта) в результате реализации проекта.

Чистая текущая стоимость -- это стоимость, полученная путем дисконтирования отдельно на каждый временной период разности всех оттоков и притоков доходов и расходов, накапливающихся за весь период функционирования объекта инвестирования при фиксированной заранее определенной процентной ставке (норме процента). Это один из методов оценки инвестиционных проектов, предложенных ЮНИДО. Его суть в том, что для каждого периода величина чистого потока годовой наличности приводится к году начала осуществления проекта, что в сумме и представляет собой чистую текущую стоимость или чистый дисконтированный доход (как разность между дисконтированными потоками доходов и расходов)1¹ Управление инвестициями. В 2-х томах / В. В Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. -- М.: Высшая школа, 1998..

При расчетах чистой текущей стоимости сначала следует определить ставку дисконтирования, которая представляет собой обычный уровень возможной доходности.

Таблица 3.2

Доходы и расходы ИП Круглова А.В.

(в тыс. руб.)

Остаток нераспределенной прибыли в распоряжении ИП Круглова А.В. в 2012г. - 426,94 тыс. руб. Поэтому на осуществление проекта не требуется привлечения кредита (дополнительных инвестиций). Норма доходности равна 0,2. Горизонт расчета составит 2 года.

Формулу для расчета чистой текущей стоимости ЧДД можно представить в следующем виде:

, где

Kt - объем капиталовложений на t - ом шаге.

Е - норма дисконта

К - стоимость инвестированного капитала,

Р - чистая прибыль от эксплуатации активов +амортизация,

Е - норма дисконта = 0,2,

К = 555 тыс.руб.

t -продолжительность жизненного цикла, равная числу интервалов планирования

ЧДД=517,64/1,2+727,03/1,22 -555 /(1+0,2)0=431,367 + 504,882- 555 = +381,249тыс.рублей

ЧДД=+381,249.рублей

Если ЧДД0, то производство эффективно.+

Находим индекс доходности:

ИД=ДД/К+1=381,249/555 +1 = 1,687

Чистая текущая стоимость показывает, действительно ли данные инвестиции в течение жизненного цикла дос-тигают использованного в расчетах уровня доходности Е. Поскольку текущая стоимость зависит от времени и воз-можного уровня доходности, положительная ЧДД показы-вает, что вызываемый инвестициями денежный поток в течение всей экономической жизни (деятельности) проекта (объекта инвестиций) превысит первоначальные капитальные вложения, обеспечит необходимый уровень доходности на вложенные фонды и увеличение рыночной стоимости.

Так как ИД - инвестиционный доход больше единицы, следовательно, можно говорить об эффективности проекта.

Срок окупаемости инвестиционных проектов. Срок окупаемости, как уже отмечено выше, определяется в двух вариантах: на основе дисконтированных членов потока плате-жей и без дисконтирования. Обозначим первый как Ток., второй как т. Величина Ток. характеризует число лет, которое необ-ходимо для того, чтобы сумма дисконтированных на момент окончания инвестиций чистых доходов была равна размеру инвестиций (барьерная точка для срока). Второй показатель в общем смысле аналогичен первому, но время получения дохо-дов не учитывается и доходы не дисконтируются. Иначе говоря, разновременные доходы, одинаковые по своей величине, рас-сматриваются как эквивалентные1¹ Методические рекомендации по оценке эффективности ин-вестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. -- М., 2000..

Срок окупаемости определяются следующим образом:

а) ТОК диск = К + К - П1*(1+Е)t ;

П1* (1+Е)t П2 * (1+Е)t

ТОК диск = 555/517,64*(1+0,2)1 + (555-431,367)/727,03*(1+0,2)2 =1,532 г.

б) Ток без диск.= К/П1 + (К-П1)/П2 ; ТОК без диск. = 555/517,64 + (555-517,64)/727,03 = 1,123 г.

Срок окупаемости (Ток.) = 1,532, что составляет 1год 7 месяцев. Данный срок окупаемости рассчитан с учетом дисконта 20%, без учета дисконтирования Ток = 1,123, что составляет около 1 год и 2 месяца. В нашем случае можно говорить о положительной эффективности проекта при эксплуатации актива, равной 555 тыс. рублей.

Заключение

В дипломной работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. “Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала” - гласит один из принципов управления.

Организация - живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философиия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

В нашей организации культура формируется из миссии, ценностей, кодекса поведения. Проведенный социологический опрос показал, как распределя-ется ценностная оценка работы у сотрудников предприятия. Для руководителя организации и специалистов важнейшее значение приобретают три ценности: средство существования, сред-ство общения с коллегами, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

В ИП Круглова А.В. используется линейная организационная структура. Достоинства этой структуры заключаются в том, что в организации присутствует единоначалие, четкая система взаимных связей функций и подразделений, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция на прямые указания вышестоящих. Недостатки структуры - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы разные; отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; перегрузка управленцев верхнего уровня. Но в целом эта структура проста и экономична.

Работа в нашей стране во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой. Вместе с тем, рыночные условия поднимают престиж труда, особенно на тех предприятиях, которые эффективно работают.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди - персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и командный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Чаще всего, организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием, как внешней среды, так и внутренней.

Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Список использованной литературы

1. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом / В.Р. Веснин, А.Я. Кибанов // Управление персоналом предприятия. - М. - СПб.: Маркетинг, 2007.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2008.

3. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006 г. С. 564-572

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити. 2009. С. 143

5. Бурнс Т.Ф. Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: 2010.

6. Журавлев, П.В. Особенности менеджмента персонала // 2007г. № 5

7. Журавлев П.М. Менеджмент персонала : учеб. пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2008. - Разд. 1.

8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., 2004. - 450 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 797 с.

10. Меликьян Г.Г. и др. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М., 2006.- 380 с.

11. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук. 2008.

12. Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - 2-е изд. стереотип. - М.: Экзамен, 2004. - 320 с.

13. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Ме­недж­мент . - 2007 . - №7

14. Семеняченко Е. «Журнал управления компанией» - М.: Вектор, 2009 г. № 18

15. Смит Д. Организационная культура и управление. - М.: Высшая школа. 1996.

16. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М. 2007.

17. Тейлор. Принципы научного менеджмента. - М.:1995

18.Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 672 с.

19. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учеб. пос. (Серия "Учебный курс"). - М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр "Март", 2006г.

20. Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 176 с.

21. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2004. - 120 с.

22. Чижов В.А., Спивак В.А. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 500 с.

23. Широков Б.М. Введение в оптимальный бизнес: учеб. пособие для вузов / Б.М. Широков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 623 с.

24. Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. 2004. №5.

Размещено на Allbest.ru