ІЗДО

Кафедра менеджменту виробничої сфери

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

Виконала: Нечаєва О.О.

студентка групи мМЗ-11

канд. екон. наук, доцент

Дніпропетровськ

2011

Зважаючи на те, що консалтинг як вид діяльності є наймолодшим серед галузей української економіки і розвивається в процесі ринкової трансформації України, мають місце перешкоди пов'язані з недосконалістю існуючої системи функціонування економічного співтовариства.

Головними задачами роботи є визначення теоретичних засад оцінки ефективності та результативності консультування, методів забезпечення ефективності консалтингової діяльності, оцінки ефективності тренінгів, підвищння ефективності консультування.

Об'єктом дослідження є методи забезпечення ефективності консалтингової діяльності та оцінка ефективності консалтингових проектів.

Оцінка ефективності та результативності консультування

Для забезпечення довгострокового стратегічного розвитку сучасної компанії залучення інтелектуального ресурсу як консультування стає об'єктивною необхідністю.

Консультаційна діяльність, як процес, складається з кількох логічних етапів. Після виконання пунктів консультаційного договору необхідно визначити його результативність, проаналізувати весь процес, кожен його етап.

Головна складність у визначенні ефекту консультування, навіть у тому випадку‚ коли наявні зміни у результатах виробництва‚ полягає в тому що будь-яка господарча операція насамперед є відкритою системою. Тому при паралельному впливі факторів, які не пов'язані з консультуванням (зміни цін‚ структурні зсуви‚ нові капітальні вкладення тощо), важко відрізнити внесок консультантів від внеску працівників клієнта. Для подолання цих труднощів використовуються відповідні коефіцієнти, які визначаються за допомогою експертних оцінок. Експертами є керівники і консультанти.[4, 22]

Наступним ключовим питанням при визначенні економічної ефективності консультування є вибір показників, на підставі яких можна її оцінити.

Практика консультування показує, що в результаті консультування щось збільшується (наприклад, обсяг продукції‚ прибуток) або зменшується (собівартість). Тому в тексті договору доцільно вказувати напрямки‚ в яких управлінське консультування може дати позитивні результати, тобто обговорити перелік показників.

Коефіцієнти К1 и К2 консультанти і клієнт визначають після впровадження рекомендацій консультантів. При необхідності, якщо сторони не дійшли згоди при визначенні частки управлінського консультування і консультантів, можна запросити експертів -- представників третіх організацій. Якщо з будь-яких причин схвалено рішення впровадити рекомендації‚ то можна визначити умовний економічний ефект.

При використанні формули (1) виникає питання: за який період часу потрібно взяти результати роботи по 1-му показнику (П)? Залежно від обсягу заходів можна взяти період від кварталу до кількох років, починаючи відлік з етапу впровадження рекомендацій. [8, 219]

Ефективність консультування можна практикувати значно ширше. Але при ширшому підході складність та умовність визначення ефективності суттєво підвищується. Є багато прикладів, коли визначити ефективність практично неможливо.

Судити про ефективність консультування слід‚ за ступенем задоволення клієнта і консультанта досягнутими результатами.

Зважаючи на різновид задач, що вирішуються консультантами з управління, допомога може бути зведена до єдиної поради, даної керівнику після нетривалої бесіди, або виділення її в багатомісячне дослідження з поданням рекомендацій, що вимагають докорінної перебудови системи управління.

Складність оцінки роботи консультантів цілком зрозуміла.

По-перше, результат багатьох управлінських нововведень, порад і рекомендацій важко виразити кількісно (наприклад, перерозподіл функцій керівництва з урахуванням індивідуальних особливостей керівників).

По-друге, інколи спостерігається істотний часовий лаг між впровадженням нововведення і результатом впровадження (наприклад, практична віддача циклу лекцій і занять для управлінського персоналу на базі активних засобів навчання).

По-третє‚ результативність консультаційної діяльності має опосередкований характер, оскільки в реалізації ідей консультанта може брати участь цілий ряд співробітників організації, яка консультується, котрі роблять свій внесок у кінцевий результат. А інколи неможливо відділити внесок замовника від зусиль консультанта. [4, 25]

Існують й інші умови і чинники, які додають складності в оцінці результату консультаційної діяльності. Тому практично немає методики розрахунку ефективності і результативності управлінського консультування.

Для визначення повноти і грамотності проведення процесу консультування наприкінці угоди рекомендується поставити ряд перевірочних запитань і при спільному обговоренні, в якому беруть учать консультанти і представники замовника.

Вимірними якоюсь мірою результатами консультування є звіти. Для визначення якості звітів, в тому числі рекомендацій, необхідне творче співставлення подібних робіт, проведених на різних об'єктах і різними консультантами. Не можна робити оцінку лише на основі звітів. Значно важливішими за звіти є ті нові процеси, які формуються в консультованій організації відповідно до використання рекомендацій консультантів. Під новими процесами слід розуміти нову організацію праці, новий стиль проведення нарад, нові схеми розподілу праці і співробітництва, нові методи управління тощо. [6, 17]

Таким чином, питання оцінки результативності і ефективності консультаційної діяльності дозволяють зауважити:

результативність консультацій є більш широким поняттям, ніж їхня ефективність, оскільки відбиває ряд побічних критеріїв і експертних оцінок результатів консультування з соціального, психологічного та інших сторін;

економічна ефективність консультування в багатьох випадках може отримати досить точну оцінку, про що говорять методичні підходи до проблеми. Потрібні спеціальні методики в цій галузі;

робота консультантів, асоціацій, фірм в галузі раціоналізації управління конче необхідна у справі поліпшення ефективності систем управління. У зв'язку з цим існує потреба в методичному забезпеченні роботи по оцінці консультаційної діяльності в регіональному масштабі. [8, 225]

Методи забезпечення ефективності консалтингової діяльності

Для підвищення ефективності консультаційного проекту доцільно застосовувати такі методи:

1. Мозковий штурм

Мозковий штурм - це технологія колективної творчості. Головне - наявність поставленої проблеми і добре підібрана креативна група, яка шукає рішення. Метод побудований на вільному вислові асоціацій. Вільне асоціювання спочатку використовувалося в психотерапії, зараз це застосовується також для групового вирішення завдань, і має назву "Мозковий штурм". [2, 7]

Сенс в тому, щоб колективно генерувати ідеї вирішення ділових завдань, які не прийшли б в голову окремій людині. Один висловлює, інший підхоплює, третій завершує. Суть методу полягає в тому, що висунення, пропозицій, ідей відокремлене від процесу їх критичної оцінки і відбору.

Було виявлено, що людина середніх здібностей може придумати майже удвічі більше рішень, коли працює в групі, ніж наодинці. Така ситуація викликає змагання між членами групи. Змагання сприяє інтенсифікації творчого процесу, оскільки кожен учасник прагне перевершити іншого, висуваючи нові пропозиції.

Експерименти показують, що кращі результати дають оптимальне чергування періодів індивідуального і групового мислення. У міру збільшення кількості ідей підвищується їх якість. Останні десять ідей є, як правило, кориснішими, ніж перша десятка. Точної відповіді, чому саме так, - немає.

Мозковий штурм буде ефективніший, якщо члени групи протягом декількох днів залишатимуться разом. Саме тому багато компаній вважають за краще не зібрати експертів на брейнсторм, а організувати виїзну сесію на декілька днів, таким чином учасники зможуть чергувати семінари, відпочинок і мозкові штурми.

2. Сесія разом з клієнтом

Основні цілі сесії:

погоджувати представлення управлінської ланки - як вищого так і середнього - про сьогоднішнє положення компанії і про сильні і слабкі сторони компанії, які є не називними, а реально властивими;

зрозуміти, які головні тенденції ринку, яке можливе місце компанії на ринку;

намітити перші реальні кроки, які повинна зробити компанія, а також кожен з присутніх на сесії самостійно.

Головний принцип сесії - робота з реальними організаційними характеристиками (сильними і слабкими сторонами, проблемами), але в тісному зв'язку з тим, як компанія себе бачить на ринку, і як її бачать партнери - клієнти, постачальники.

Головний метод, використовуваний в даній технології, - активна робота в групах із застосуванням технології мозкового штурму.

Особливе значення має склад робочих груп. Вони формуються по крос-функціональному багаторівневому принципу: з представників різних рівнів управління (як правило, це топ-менеджмент і середній менеджмент) і різних функціональних напрямів (представники блоків продажів, маркетингу, закупівель, фінансів і бухгалтерії, виробництва, ІТ і ін.).

Необхідна умова, що є перевагою даної технології, є залучення до участі в сесії представників зацікавлених сторін - а саме, постачальників, клієнтів і якщо необхідно, інших партнерів в регіоні (навіть у разі потенційного партнерства в перспективі).

3. Створення експертних опонуючих групп.

Метод створення експертних опонуючих груп суміщає в собі методи самостійного наукового пізнання і мозкового штурму. Принципи даного методу побудовані на формуванні двох різних груп експертів, яким пропонується вирішити поставлену проблему різними способами, у результаті захисту і дискусії керівництво підприємства замовника приймає ту або іншу точку зору і відповідно спосіб вирішення проблеми.

4. Самостійний науковий пошук

Самостійний пошук - це метод навчання, який дозволяє експертові максимально детально вивчити проблему, на основі вже вивченого і викладеного в наукових роботах, її структуру, іноземний досвід рішення питання, що допоможе йому орієнтуватися в проблемі чіткіше.

Вивчати в науковому сенсі - це означає бути науково об'єктивним. Не можна відкидати факти вбік тільки тому, що їх важко пояснити або знайти їм практичне застосування в рамках дослідження, що проводиться.

Нові наукові факти і навіть відкриття через те, що їх значення погано розкрите, можуть довгий час залишатися в резерві науки і не використовуватися на практиці.

В ході дослідницької діяльності важливо все. Концентруючи увагу на основних або ключових питаннях теми, не можна не враховувати так звані непрямі факти, які на перший погляд здаються малозначними. Часто буває, що саме такі факти приховують за собою витоки важливих відкриттів. У дослідницькій діяльності мало виявити який-небудь новий науковий факт, важливо дати йому пояснення з позицій сучасної науки, показати його загальнопізнавальне, теоретичне або практичне значення.

Висновки

В роботі розкрито основний зміст оцінки ефективності та результативності консультування, методи забезпечення ефективності консалтингової діяльності. З проаналізованого можна зробити висновок:

результативність консультацій є більш широким поняттям, ніж їхня ефективність, оскільки відбиває ряд побічних критеріїв і експертних оцінок результатів консультування з соціального, психологічного та інших сторін;

економічна ефективність консультування в багатьох випадках може отримати досить точну оцінку, про що говорять методичні підходи до проблеми. Потрібні спеціальні методики в цій галузі;

робота консультантів, асоціацій, фірм в галузі раціоналізації управління конче необхідна у справі поліпшення ефективності систем управління.

По-перше, необхідно визначити результативність кожної фази консультування окремо та роботи в цілому. По-друге, слід спостерігати процес впровадження рекомендацій та з'ясувати, наскільки організація спроможна утримати новий стан без сторонньої допомоги. По-третє, визначення кількісного ефекту ускладнюється паралельним впливом різних факторів на показники діяльності підприємства. У зв'язку з останнім дуже важко відокремити внесок консультантів від впливу зовнішніх факторів.

Для подолання цих труднощів використовують відповідні коефіцієнти, що визначаються експертним шляхом. У ході роботи було виявлено, що кількісними показниками результативності консультування є загальний економічний ефект від зміни певного показника, приріст прибутку за період, економія умовно-постійних витрат.

Cписок літератури

Трофимова О.К Автореф. дис. канд. екон. наук: Методи забезпечення ефективності консалтингової діяльності на підприємствах промисловості -- К., 2009. -- 17 с.

Т. Андрусенко Мозковий штурм основа колективної творчості / Генеральный директор - №2, 2009 - 40 c.

Б. Васюкин Оцінити результати тренінгу нелегко / Менеджер по персоналу - №3, 2009 - 25 c.

Г. Зайцева Как оценить роботу консультантов / Искусство управления - №1, 2009 - 38 c.

О. Куропятников Економічна ефективность тренінгів / Финансовый директор - № 7, 2008 - 50 c.

Е. Шевченко Вплив управлінського консультування на розвиток підприємств / IT Manager - №4, 2008 - 24 c.

О'Шиа Джеймс, Медіган Чарльз. Що коштують їх поради. Консалтинг як він є. Пидручник / Пер. з англ.- М.: Манн, Іванов і Фербер, 2009. - 288 с. (www.bain.com)

Верба В.А., Решетняк Т.І. Організація консалтингової дяльності Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2008. -- 228 с.