Механізм забезпечення ефективності роботи управлінського персоналу в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Механізм забезпечення ефективності роботи управлінського персоналу в організації

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ПРАЦІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ

1.1 Управлінський персонал: структура і функції

1.2 Критерії ефективного менеджера

1.3 Методи і показники оцінки ефективності праці управлінського персоналу

РОЗДІЛ II. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ «SMART CORPORATION»

2.1 Організаційна структура підприємства

2.2 Аналіз ефективності праці управлінського персоналу в організації

2.3 Проблеми діяльності управлінського персоналу на підприємстві «Smart corporation»

РОЗДІЛ III. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРАЦІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Оцінка ефективності праці управлінського персоналу

3.2 Заходи підвищення ефективності праці управлінського персоналу

ВИСНОВКИ

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

В ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі таких, як створення, злиття, ліквідація, розподіл, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління. Підприємства набувають рис самостійності, які характерні для умов ринкової екноміки. Це вимагає значного розширення сфери управління, збільшення обсягу та ускладнення характеру робіт, що виконуються менеджерами. Також зростає відповідальність за якість та своєчасність прийняття тих чи інших рішень. Науково-технічний прогрес перетворюється на потужний засіб управлінських нововведень, направлених на створення умов для ефективної роботи. У зв'язку з цим, менеджмент на підприємстві, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність процесу управління, а отже й ефективність діяльності всього підприємства. Отже, тема даної роботи є актуальною.

Питанням підвищення ефективності роботи управлінського персоналу присвячені праці багатьох вітчизняних науковців, а саме: Ю. Андрійка, А. Афоніної,О.Баклана, О. Баєвої, С. Бєляєвої, Д. Богині, Л. Бунтовської, О. Дигуна, Л. Долгова, А. Єськова, В. Задорожнього, І. Задорожнього, А. Колота, В. Крючкова, Г. Кулікова, В. Новака, М. Семикіної, А. Сосніна, І. Тимошенка, А. Шегди та інших.

Управління людськими ресурсами - головна функція будь-якої організації. Кадрові служби вирішують організаційні й аналітичні питання, а також надають підтримку лінійним керівникам, маючи на меті полегшити адаптацію працівників у компанії. Управління людськими ресурсами спрямоване на розв'язання принципово нових, довгострокових завдань, підвищення економічної та соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу із зовнішнім середовищем.

Персонал - найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від матеріальних факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати висунуті до нього вимоги, має суб'єктивні інтереси тощо.

Метою даної роботи є обгрунтування основних напрямків підвищення ефективності роботи управлінського персоналу на підприємстві.

Ця мета обумовлює вирішення наступних завдань:

- розглянути сутність, структуру та функції управлінського персоналу;

- виявити критерії ефективного менеджера;

- розглянути методи і показники оцінки ефективності праці управлінського персоналу;

- розкрити зміст проблем діяльності управлінського персоналу на підприємстві

- розробити теоретичні та методичні положення щодо підвищення ефективності діяльності управлінського персоналу.

Об'єктом дослідження є процес управління організацією.

Предметом дослідження є механізм забезпечення ефективності роботи управлінського персоналу в організації.

У процесі виконання роботи використовувались праці вітчизняних та зарубіжних авторів, підручники, монографії, статті та тези науково-практичних конференцій.

РОЗДІЛ I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ПРАЦІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ

1.1 Управлінський персонал: структура і функції

Існуючий поділ управлінської праці в організації є основою класифікації її управлінського персоналу. Міжнародна організація праці розглядає управлінський персонал як частину категорії працівників, до якої, крім менеджерів, належать й інші фахівці-професіонали. Підставою для цього вважається тісний зв'язок у роботі менеджерів і фахівців. Вони залежать один від одного і спільно забезпечують запланований розвиток організації.

Найбільш поширеним є підхід, згідно з яким управлінський персонал поділяють на керівників, фахівців, службовців (технічних виконавців). Головну роль в управлінні організацією відіграє керівник, який очолює відповідний колектив, наділений необхідними повноваженнями прийняття рішень з конкретних видів діяльності організації (підприємства) і несе повну відповідальність за результати роботи очолюваного ним колективу. Слід зазначити, що принципових відмінностей у праці керівника, менеджера, адміністратора і начальника немає.

Менеджер - це керівник або управляючий, що обіймає постійну посаду на контрактній основі та наділений повноваженнями в галузі прийняття рішень щодо конкретних видів діяльності фірми. Термін менеджер використовується щодо: організатора конкретних видів робіт у межах окремих підрозділів або програм; керівника щодо підлеглих; адміністратора будь-якого рівня, що організовує роботу на основі сучасних методів управління.

Фахівці - це працівники, які виконують визначені функції управління. Вони аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня.

До фахівців належать економісти, бухгалтери, фінансисти, аналітики, юристи та ін. Головна особливість їхньої діяльності полягає в тому, що вони працюють в умовах жорстких обмежень: наказів і розпоряджень керівників, техніко-технологічних нормативів і організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо спеціальних знань. У їхній діяльності переважають логічні операції.

Службовці (технічні виконавці) - працівники, які обслуговують діяльність фахівців і керівників, покликані виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї трудомісткої роботи. Це секретарі, друкарки, молодші техніки та ін. Специфіка їхньої діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, що переважно підлягають нормуванню. У роботі технічних працівників домінують логічні й технічні операції.

У цілому ж усі категорії управлінських працівників роблять свій внесок у розробку і реалізацію управлінських рішень, впливаючи на діяльність як окремих працівників, так і всього колективу.

Крім того, у теорії та практиці управління розрізняють лінійних та функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів належать працівники, що діють на основі єдиноначальності, відповідальні за стан і розвиток організації або її підрозділів (директори, начальники цехів, майстри, бригадири). До функціональних менеджерів належать працівники, відповідальні за визначену сферу управління, які очолюють функціональні підрозділи, наприклад керівник відділу маркетингу, головний економіст, начальник відділу кадрів та ін.

Лінійний персонал здійснює безпосереднє управління виробництвом, функціональний - допомагає йому виконувати функції управління виробничими підрозділами. Лінійні та функціональні органи утворюють систему управління підприємством, яка реалізується через організаційну структуру управління, що включає склад, взаємодію та підпорядкованість елементів управління.

Відповідно до класифікації управлінського персоналу зв'язки на підприємстві поділяються на такі види [62]:

- лінійні, що виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор - начальник цеху - бригадир);

- функціональні, у ході яких не існує адміністративного підпорядкування між керівниками, а зв'язки здійснюються на різних рівнях управління згідно зі своїми функціями;

- міжфункціональні - це зв'язки по горизонталі, між підрозділами одного рівня управління (цехи, дільниці, відділи тощо).

За вертикальним поділом праці та місцем у системі управління організацією виділяють керівників трьох рівнів: вищого, середнього та нижчого.

Керівники вищої ланки - це представники вищого рівня управління, що мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї компанії. Це директори (президенти) організацій, їхні заступники (віце-президенти). Вони визначають загальні напрями функціонування і розвитку організації в цілому або її великих складових, приймають ключові рішення щодо поточних справ і майбутнього організації, розробляють довгострокові плани, формують політику і представляють компанію за її межами. Тільки вони мають повноваження для придбання іншої компанії, запуску нової виробничої лінії, наймання додаткових працівників та ін. Загалом від керівників вищої ланки залежать завдання фірми і способи їх досягнення. Їхня діяльність характеризується масштабністю, складністю, пріоритетністю стратегічної і перспективної спрямованості, найбільшим зв'язком із зовнішнім середовищем, різноманітністю рішень, що приймаються, змістовністю. Хоча керівники вищої ланки в однакових корпораціях формально можуть називатися по-різному (перший віце-президент, виконавчий директор, голова ради директорів та ін.), виконувані ними функції можуть бути аналогічними.

Вище керівництво в першу чергу зобов'язане: визначати межі та довгострокову стратегію фірми; формувати організаційну структуру; розподіляти стратегічні ресурси; управляти прибутком.

До обов'язків керівників середньої ланки належить розробка планів щодо здійснення загальних завдань, поставлених керівниками вищого рівня управління, і координація роботи керівників нижчої ланки. До складу середньої ланки входять менеджери відділів, служб та інших підрозділів (завідувач відділу, начальник цеху, директор філії, керівник у межах регіону, проекту). Характер роботи керівника середньої ланки визначається змістом роботи підрозділу, який він очолює. У ній переважає розв'язання тактичних завдань, значна увага приділяється взаємодії керівників середньої та нижчої ланок.

Керівник середньої ланки провадить у життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження; представляє інтереси очолюваного колективу перед вищими керівниками, вносить пропозиції щодо поліпшення її діяльності, а також організації в цілому, поліпшення умов праці колективу; спрямовує, координує і контролює діяльність керівників нижчої ланки.

Отже, головні управлінські обов'язки керівників середньої ланки такі: планувати та ставити завдання в межах своєї компетенції; добирати й навчати персонал; контролювати і координувати роботу; підтримувати самостійність роботи співробітників [37].

На нижчому рівні управлінської ієрархії зосереджені керівники нижчої ланки, або менеджери-контролери. Вони відповідають за виконання виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців і втілюють у життя плани, розроблені на більш високих рівнях управління. Цей рівень об'єднує такі посади: цеховий майстер, майстер дільниці, керівник групи і завідувачі підрозділів конторського типу. Їхня робота пов'язана з розв'язанням переважно оперативних, тактичних завдань і характеризується різноманітністю виконуваних дій, частими переходами від одного завдання до іншого, постійним спілкуванням із безпосередніми виробниками (працівниками).

Керівник нижчої ланки втілює в життя політику вищого керівництва організації, виконує накази, розпорядження керівництва вищої і середньої ланки; представляє інтереси безпосередніх працівників перед керівниками, вносить пропозиції щодо поліпшення діяльності очолюваного колективу, умов праці підлеглих (пропозиції можуть стосуватися і діяльності організації в цілому), керує безпосередньо працівниками.

Загалом працівники повинні: приймати самостійні рішення в межах своєї компетенції; повідомляти начальника, якщо рішення виходять за межі компетенції; відкрито висловлювати свою думку; продумувати можливість покращення своєї діяльності; інформувати керівника про свою діяльність; координувати свою діяльність з іншими співробітниками; підвищувати свою кваліфікацію тощо.

Вище керівництво середню ланку управління розглядає як місце, де зберігаються внутрішні правила бізнесу компанії. Менеджерам середньої ланки управління відводяться дві ключові ролі, кожна з яких відповідає двом функціям, а саме координації дефіцитних ресурсів та послідовному проведенню внутрішньої політики. Обидві функції безпосередньо залежать від довіри, яку можна виявити працівникам нижчої ланки. Вищі менеджери послідовно проводять внутрішню політику силами менеджерів середньої ланки управління.

1.2 Критерії ефективного менеджера

управлінський персонал менеджмент праця

Управління підприємством - процес, в основі якого лежить вплив на колектив підприємства та всі сторони його діяльності з метою отримання максимальних результатів. Такий вплив на кожному підприємстві та організації виконують управлінські кадри. А отже, ефективний процес управління на підприємстві обумовлює результативність діяльності всього підприємства. Але процес управління виконують люди, а отже ефективність процесу управліня залежить від ефективності діяльності управлінського персоналу підприємства, яка в свою чергу складається з ефективної діяльності окремих груп працівників та груп працівників різного рівня освіти, кваліфікації тощо [62].

Менеджмент організації, що працює в умовах ринку, висуває високі вимоги до управлінського пресоналу. Сучасний управлінець - це людина, яка володіє як загальними основами науки управління, так і специфічними знаннями та вміннями в області стратегії управління, інновацій, маркетингу, управління персоналом та виробництвом.

Для того, щоб виконувати свої складні функції, менеджери повинні мати специфічні знання та володіти здатністю використовувати їх у повсякденній роботі з управління підприємством.

Вимоги до їх професійної компетенції можна умовно поділити на дві групи. Першу складають знання та вміння (мистецтво) виконувати професійну роботу з такої спеціальності як менеджмент. Вони складаються з таких компонентів [44]:

- уміння обгрунтовувати та приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність та невизначеність;

- висока інформованість з питань розвитку галузі, в якій працює підприємство: стан досліджень, техніки, технології, конкуренція, динаміка попиту на продукцію, тощо;

- знайомство з досвідом менеджменту на інших підприємствах та в інших галузях;

- здатність управляти ресурсами, планувати та прогнозувати роботу підприємства, володіти засобами підвищення ефективності управління;

- уміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікації та зв'язку;

- уміння добирати методи та засоби досягнення найкращих результатів виробничої господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;

- наявність спеціальних знань в галузі організації та управління виробництвом (теоретичних основ, передових сучасних методів та форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та закордонної науки управління), а також уміння використовувати їх у своїй практичній діяльності;

- уміння раціонально добирати та розташовувати кадри;

- уміння мобілізувати колектив для вирішення поставлених завдань;

- здатність та вміння підтримувати дисціпліну та відстоювати інтереси справи;

- уміння доцільно планувати роботу апарату управління;

- уміння розподіляти права, повноваження та відповідальність серед підлеглих;

- здатність координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;

- уміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєдувати у ній основні принципи управління, використовувати залежно від ситуації найбільш доцільні та ефективні методи і стиль роботи;

- уміння проявляти високу вимогливість до себе та підлеглих;

- конкретність та чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;

- здатність враховувати та контролювати результати своєї дільності та роботи колективу;

- уміння стимулювати працівників брати на себе відповідальність за виконання власних рішень.

Ці та багато інших знань та вмінь набуваються в процесі вивчення управлінської науки, її законів, принципів, методів, засобів роботи з інформацією. Менеджер, який працює професійно, обов'язково використовує ті досягнення науки в галузі процесів, методів, форм управлінської діяльності, які підвищують ефективність господарювання.

Друга група вимог до професійної компетенції менеджерів пов'язана зі здатністю працювати з людьми та управляти собою. В процесі виконання своїх функцій менеджери вступають у взаємодію з широким колом осіб - колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, постачальниками тощо. Щоб працювати з людьми, які настільки відрізняються одна від одної, менеджер повинен мати багато специфічних особистих якостей, які підсилюють довіру та повагу з боку тих, з ким вони контактують. Це, насамперед [62]:

- високе почуття обов'язку та відданості справі;

- чесність у відносинах з людьми та довіра до партнерів;

- поважне ставлення та піклування про людей, не зважаючи на їхнє становище в ієрархії підприємства;

- здатність швидко відновлювати свої фізичні та моральні сили й критично оцінювати свою діяльність.

В роботі низки організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як: чесність, справедливість, вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими, витриманість й тактовність за будь-яких обставин, цілеспрямованість, рішучість у прийнятті управлінських рішень, а також наполеглевість, енергійність щодо їх реалізації, вміння відстоювати свої погляди, самокритичність при оцінюванні своїх дій та вчинків, уміння вислуховувати поради, правильне сприйняття критики та вміння робити висновки, вміння дотримуватись свого слова та не обіцяти того, чого не зможеш виконати, вміння використовувати свої права та повноваження, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу, а також уміння особистим прикладом та поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати та підлеглих.

Знання та розуміння законодавства є одним з першочергових питань у багатьох сферах управління. Це стосується також й оцінки ефективності діяльності персоналу, що повинна проводитись виключно відповідно до чинного законодавства України.

Всі ці та багато інших якостей та вимоги до управлінців обумовлюють стиль роботи управлінця, організацію виробничого процесу, а одже є важиливими факторами ефективності та продуктивності діяльності всього підприємства.

Іншим важливим фактором підвищення ефективності та результативності менеджменту є розподіл праці менеджерів, тобто спеціалізація управлінських працівників на виконання певних видів діяльності (функцій), розмежування їх повноважень, прав та сфер відповідальності.

Відповідно до цього в організаціях виділяють такі види розподілу праці менеджерів: функціональний, структурний, технологічний, професійно-кваліфікаційний.

Функціональний розподіл праці базується на формуванні груп управлінців, що виконують однакові функції менеджменту: планування, організація, контроль тощо. Відповідно до цього одні працівники апарату управління спеціалізуються на роботах з планування, інші спрямовують свої зусилля та організацію роботи з виконання планів, треті є спеціалістами з контролю, вимірювання результатів та оцінювання праці тощо.

Структурний роздподіл менеджерів складається виходячи з таких характеристик об'єкту управління, як організаційна структура, масштаби, сфери діяльності, галузева чи територіальна специфіка. Через наявність великої кількості факторів, що впливають на структурний розподіл праці, він буде специфічним для кожної окремої організації. Однак, можна виділити деякі спільні риси спеціалізації, які насамперед відносяться до вертикального та горизонтального розподілу праці менеджерів.

Вертикальний розподіл побудовано на трьох рівнях управління: нижчому, середньому та вищому.

До нижчого рівня відносяться менеджери, які мають підлеглих працівників здебільшого виконавчої праці. Вони, як правило, управляють такими первинними підрозділами, як бригади, зміни, ділянки.

Середній рівень має найбільшу кількість працівників. Це менеджери, які відповідають за провадження виробничого процесу у підрозділах, до нього належать менеджери штабних та функціональних служб апарату управління підприємством, його філіалів, відділень, а також керівництво допоміжних та обслуговуючих виробництв, цільових програм та проектів.

Вищий рівень - адміністрація підприємства, яка виконує загальне стратегічне управління організацією в цілому, її функціональними та виробничо-господарськими комплексами [37].

Горизонтальний розподіл праці здійснюється відповідно до виконуваних функцій. Функціональна структура на кожному рівні неоднакова. Під час руху від нижчого до вищого збільшуються кількість та складність завдань зі створення планів та організації всієї роботи підприємства, підвищується значення контрольної функції.

Більш глибокий горизонтальний розподіл праці менеджера передбачає їх спеціалізацію за ключовими сферами діяльності, що створюють підсистеми підприємства.

Технологічний та професійно-кваліфікаційний розподіл праці менеджерів враховує види та складність виконуваних робіт. За цими критеріями виділяють три типи працівників - керівники, спеціалісти та службовці.

Якщо розглядати їхню працю з точки зору технологій процесу управління, то завдання керівників насамперед полягає у прийнятті рішень та організацій їх практичної реалізації, спеціалісти виконують проектування та розробку варіантів рішень, а службовці провадять в основному інформаційне забезпечення всього процесу.

1.3 Методи і показники оцінки ефективності праці управлінського персоналу

В економічній літературі при визначенні рівня результативності управлінської діяльності на підприємстві використовується показник ефективності та продуктивності праці. Ці категорії можуть бути використані для характеристики успішності праці управлінського персоналу. а принцип визначення успішності полягає у співвідношенні результатів з витратами праці. Показник продуктивності праці використовується для оцінювання успішності тих груп управлінського персоналу, результати яких визначені, кількісно виміряні та не потребують додаткової якісної оцінки. Так, наприклад, продуктивність праці конструкторів можна вимірити кількістю розроблених однакових за складністю креслень, технологів - працеємністю проектування технологічного процесу, економістів - кількістю опрацьованої та виданої інформації тощо. Ці показники необхідні для нормування праці, матеріального стимулювання управлінської діяльності, але їх потрібно постійно порівнювати з фактичною ефективністю управлінських рішень та розробок, з тією ефективністю, яку можна визначити лише при виконанні цього рішення в процесі спільної праці.

Існують різні методи оцінювання ефективності діяльності управлінського персоналу. Наприклад, за результатами атестації, за визначенням завантаження та чисельності персоналу. Можна сказати, що існують декілька груп методів оцінювання ефективності діяльності. За однією групою пропонується розраховувати ефективність за узагальнюючим показником, як такий пропонується використовувати величину реалізованої продукції та масу прибутку, що припадає на 1 гривню витрат з утримання апарату управління; ступінь виконання управлінським персоналом нормованих виробничих завдань; кількість вироблених одиниць на одного працівника чи докладені зусилля.

Інша група пропонує використовувати систему показників для ефективності управлінської діяльності [62]:

- розмір прибутку, що припадає на одного управлінця, ефективність використання робочого часу;

- розмір прибутку, що припадає на одну гривню заробітної плати;

- виконання планового завдання, якість виконаних робіт.

Ефективність праці управлінського персоналу насамперед визначається звичайними компонентами організації процесу праці, тобто доцільною діяльністю чи самою працею, предметами праці та засобами праці. А отже, ефективність праці можна представити як співвідношення між факторами, що визначають ефективність праці управлінця, та показниками, що характеризують соціально-економічні результати їх праці. До факторів, які визначають ефективність праці, відносять основні елементи виробничого процесу, без взаємодії яких неможливо отримати певний результат, а саме: особисті, майнові та організаційні. До особистих належить робоча сила, від якості якої залежить її функціонування; також враховується творча активність управлінців. Умовами функціонування робочої сили виступають майнові та організаційні фактори.

Основними критеріями ефективності в управлінні є результат і витрати. Але вони можуть змінюватися залежно від об'єкту управління чи ситуації, в якій приймається те чи інше управлінське рішення. В цілому ж, критерії ефективності управлінської діяльності, такі, як результат та витрати, поглиблюються іншими критеріями, як-от: характер витрат на управління (матеріальних, моральних, психологічних, фізичних), стан середовища (атмосфера у колективі), в якому виконується управлінська діяльність, рівень завдань, які вирішуються тим чи іншим управлінським органом, перспективність результатів управлінської діяльності, зайнятість об'єкта управління в управлінському процесі, рівень компетентності управління, динамізм управлінського процесу.

Таким чином, ефективність діяльності залежить від ефективного розташування працівників та їх відповідності займаній посаді. А отже, оцінка управлінців допомагає вирішенню низки управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву вирішити, кому підвищити заробітну платню, кого підвищити на посаді, кого - звільнити.

Оцінка управлінського персоналу - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію стосовно діяльності оцінюваних управлінських працівників та керівників.

На даний момент у вітчизняній та закордонній практиці розроблено велику кількість систем оцінювання управлінського персоналу, які можна класифікувати за певними ознаками. При формуванні будь-якої системи важливо спочатку визначити зміст оцінювання. Аналіз того, що називається змістом оцінювання, а саме які сторони управлінської діяльності підлягають вимірюванню, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити декілька основних підходів.

Оцінювання управлінського персоналу проводиться напередодні атестації, в процесі вибору керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також під час поточних переміщень в кадровому складі.

Оцінювання, особливо об'єктивне, стимулює співробітників організації працювати більш результативно. Наявність відповідної програми та відкритість результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Таке оцінювання може виконувати роль юридичної основи для переміщень, підвищення по службі, винагород, звільнень, надає матеріал для розробки питань щодо найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів заробітної платні та винагороди працівникам.

Система оцінювання результативності праці повинна забезпечувати точні й достовірні дані. Чим суворішою та більш визначеною вона є, тим вища вірогідність отримати достовірні та чіткі дані. Спеціалісти рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів [71]:

- встановити стандарти результативності праці за кожним робочим місцем та критерії її оцінювання;

- сформувати політику проведення оцінювання результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто, кому належить виконувати оцінювання;

- зобов'язати певних осіб проводити оцінювання результативності праці;

- зобов'язати людей, що проводять оцінювання, збирати дані щодо результативності праці;

- обговорити результати оцінювання з працівником;

- прийняти рішення та задокументувати його.

Оцінювання може проводити менеджер-управлінець, комітет з декількох контролерів (це надасть можливість виключити упередженість, яка може існувати при оцінюванні одним начальником), до складу якого можуть бути включені колеги оцінюваного, його підлеглі, будь-хто, хто не має прямого відношення до робочої ситуації. Може проводитися самооцінка, а також комбінація з декількох перелічених методів.

У ході оцінювання необхідно надати якісну та кількісну характеристику діяльності управлінських працівників.

До найбільш ефективних, достатньо розповсюджених та перспективних методів можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Достатньо розповсюдженим є також метод коефіцієнтів, бальний метод та метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним робітником, що виступає у ролі так званого еталону.

Існують три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.

До групи якісних належать, як правило, методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії).

До кількісних методів відносять усі методи з чисельною оцінкою якостей працівника. Серед них найбільш розповсюдженими є метод коефіцієнтів та бальний метод.

До групи комбінованих методів відносять такі широко розповсюджені та різноманітні методи: експертної оцінки, частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів.

Усі вони базуються на попередньому описі та оцінюванні певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника.

Кількісні оцінки, наприклад, ділових якостей, виконуються, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад [55]:

- здатність організувати та спланувати працю;

- професійна компетентність;

- усвідомлення відповідальності за виконувану роботу;

- контактність та комунікабельність;

- здатність до нововведень;

- працелюбність та працездатність.

За кожним критерієм на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду надається відповідна оцінка за визначеною, наприклад, п'ятибальною шкалою: відмінно - 5, добре - 4, задовільно - 3, незадовільно - 2, погано - 1.

Оцінки за критеріями, як правило, розташовують за кількісним значенням.

Наприклад, при оцінюванні за критерієм «здатність організувати та спланувати працю»:

“1” - неорганізований працівник та керівник;

“2” - не вміє організувати та спланувати свою працю та працю підлеглих;

“3” - вміє організувати трудовий процес, але не завжди може спланувати роботу;

“4” - добре вміє організувати та планувати свою працю та роботу підлеглих;

“5” - уміє створити та підтримувати чіткий порядок у праці на основі ефективного планування.

В деяких організаціях під час оцінювання управлінського персоналу використовуються кваліфікація, досвід та інтуїція найбільш компетентних в управлінні виробництвом, моральність, глибоке знання та визнане уміння вирішувати спеціальні завдання відповідно до певних функцій. Одна з вимог - добре орієнтуватись у суміжних спеціальних сферах діяльності. Наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології.

Експертиза містить такі основні етапи [65]:

- розробка програми (вибір форми судження з переліком варіантів та оцінок), рекомендацій, рішень;

- розробка принципів та методів отримання судження;

- вибір техніки опитування та засобів виявлення індивідуальних точок зору;

- формування експертної групи;

- проведення опитування;

- обробка результатів (отримання судження);

- аналіз результатів.

Результат роботи експертів відображується у спеціальному документі, варіаціями якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. До складу експертної комісій включаються 3-5 осіб, але не більше, ніж 7. При цьому до числа експертів повинні долучатися той працівник, щодо якого проводиться експертиза, та його керівник.

Основним інструментом під час оцінювання є анкета, що містить низку спеціально розроблених запитань та перелік певних якостей і варіантів відповідей. При цьому перелік якостей, які повинен мати спеціаліст, залежать від сфери його діяльності. Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, а й кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, для анкети рекомендовані десять якостей та всі вони оцінені за десятибальною системою оцінок [32]:

- здатність до вироблення та впровадження оригінальних рішень - 10 балів;

- уміння створити в колективі нормальний психологічний клімат - 9 балів;

- здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати відповідні рішення - 8 балів;

- прагнення професійного зростання та постійного підвищення кваліфікації - 7 балів;

- дисциплінованість та організованість - 6 балів;

- ініціативність - 5 балів;

- уміння досягати злагоди в рішеннях та діях людей - 4 бали;

- здатність з ентузіазмом та захватом ставитися до справи - 3 бали;

- комунікабельність - 2 бали;

- здатність проявляти інтерес до сумісних спеціальностей - 1 бал.

Ці якості розташовано в анкеті від більш до менш значущого. Відповідно до цього виставляється перша оцінка оцінюваному. Вона характеризує ступінь значущості якості. Друга оцінка визначає ступінь прояву власне цих якостей за чотирма варіантами відповідей. Експерт повинен встановити, як часто у опитуваної людини проявляється та чи інша якість:

- завжди - 1,5 бали;

- у більшості випадків - 1 бал;

- інколи - 0,5 бала;

- ніколи - 0 балів.

За наявності першого критерію ставиться знак “+” в графі напроти якості та її оцінки в балах. У разі оцінки за другим критерієм ставиться знак “+” в графі, що відображає точку зору експерта.

Обробка результатів оцінювання експертизи виконується шляхом заповнення спеціальної форми «Бланк результатів опитування експертів щодо особи, яка атестується».

До переліку методик, що базуються на визнанні впливу психологічних рис людини на характеристику її діяльності, належать балова оцінка ступеня вираженості у менеджера певного набору ділових та особистих якостей, оцінка тих рис, які найбільше корелюють з ефективністю діяльності керівників в конкретних колективах. Для цього за допомогою комп'ютера (без інтерпретації кількісних оцінок) добирається такий перелік якостей, що найбільшою мірою виокремлює кожного керівника та допомагає створити його діловий портрет.

Різноманітність методик пов'язана із засобами вимірювання особистих якостей, що застосовуються, та переліком якостей, що пропонуються. Однак, незважаючи на різноманітність модифікацій методик, предмет оцінок завжди однаковий - якості особистості управлінця. В результаті ми отримуємо соціально-психологічну характеристику оцінюваного працівника.

Основний недолік цього методу - його суб'єктивний характер. Фактично, ця оцінка базується не на аналізі реальної управлінської роботи, а на тому, що думають про керівника оточуючі.

Оцінка на основі аналізу праці.

Визначення психологічних якостей на основі аналізу праці управлінського персоналу здійснюється в межах ситуаційного оцінювання.

Методикою ситуаційного оцінювання передбачено процедуру відбору типових управлінських ситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота управлінця, а потім оцінюється його поведінка.

Результатом буде, як і під час застосування попереднього методу, соціально-психологічна характеристика, але більш професійно зорієнтована. Вона міститиме інформацію щодо того, ефективно чи ні діяв працівник у пропонованих ситуаціях.

Функціональна оцінка керівника.

Функціональна оцінка керівника базується на аналізі процесу праці, виявленні, наскільки він добре справляється зі своїм посадовими обов'язками. Праця управлінця в такому випадку описується в структурі специфічних функцій з регулювання спільної діяльності, яку він виконує. Наприклад, в одній з таких методик виділяються такі функції, як планування, організація, комплектування штату, керівництво та лідерство, контроль.

В основі такого методу - уявлення про особливі завдання організаторської діяльності, що відокремлюють управлінський труд від виконавчого, а також розуміння ролі та місця керівника в трудовому колективі.

Можна сказати, що основними завданнями діяльності керівника як суб'єкта управління [42]:

- усунення розходжень у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивідів;

- створення та підтримка прав, норм трудової поведінки та певної системи цінностей і взаємодії в колективі;

- узгодження спільних та індивідуальних цілей діяльності.

Головна позитивна риса цього методу полягає в тому, що він базується на аналізі того, чим насправді займається управлінець.

Методика визначення стилю керівництва. Аналіз якості виконання роботи передбачає також визначення стилю управління. Керівник створює цінності не безпосередньо, а за участю інших людей, регулюючи їх поведінку та модифікуючи її у необхідному для реалізації спільних цілей напрямку. Аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст роботи, яку виконує керівник, а визначення його стилю управління розкриває систему відповідальності, котру він включає до процесу роботи та яка виступає як важливий засіб його впливу на людей.

При такому підході предметом оцінювання є характер взаємовідносин управлінця з підлеглими, особливості поведінки керівника в системі відносин «керівництво-підлеглі».

Оцінка за результатами діяльності колективу.

При цьому методі оцінювання використовуються головним чином виробничі та економічні показники, що відносяться наприклад, до якості, обсягу, строків отримання виробничих продуктів, послуг. Прибуток виступає найбільш виразним та універсальним критерієм праці будь-якого управлінця, особливо в країнах з ринковою економікою. Однак, його використання передбачає аналіз та облік ряду інших показників, оскільки високі результати щодо прибутку можуть приховувати важливі недоліки управління (наприклад, розлад у системі забезпечення ресурсами). Поряд з прибутком враховуються такі показники, як використання основних та оборотних засобів, ефективність капіталовкладень, економія прямих та непрямих затрат у витратах виробництва та обігу тощо.

Керівника також оцінюють за результатами введення та використання нової техніки та технології, темпами освоєння нової продукції.

Ці показники свідчать про те, як добре та з якими затратами керівник досягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. Однак, при такому оцінюванні немає можливості визначити, який вклад зробив управлінець безпосередньо.

Метод аналізу структури управлінської діяльності.

Аналіз структури управлінської діяльності дозволяє сказати, що результати праці керівника перебувають у межах параметрів тих об'єктів, на які спрямовано його діяльність. Діяльність керівника призводить до перетворення керованих об'єктів, точніше до їх видозміни, зміни їх характеристик.

Таким чином, до результатів діяльності управлінця можна віднести створену структуру функціональних ролей в колективі, сформований порядок ділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, мікроклімат, сприйнятливість системи до нововведень, організаційну цілісність тощо.

За цим методом визначається ступінь особистих зусиль управлінця.

Цільовий метод оцінювання.

За змістом цей метод схожий на метод оцінювання результатів. Процес оцінювання в даному випадку полягає у визначенні, наскільки компетентно керівництво встановлює цілі та як добре працює задля їх досягнення.

Достоїнством цього методу є можливість спланувати та контролювати діяльність управлінців, визначаючи її цілі та спостерігаючи за ступенем їх реалізації. Отримана інформація дозволяє зробити висновки, наскільки ефективно спрацював керівник та чи були досягнуті цілі.

Слабкою стороною цільового оцінювання є та обставина, що керівник може досягнути чи не досягнути своїх цілей не з власної волі. Тобто результативність може залежати не від компетентності керівника, а від якихось непередбачених факторів.

Коефіцієнтний метод оцінювання.

Оскільки процес управління виробництвом впливає на всю багатосторонню діяльність підприємства, це дає можливість визначити вплив управлінської праці на безліч показників виробничої діяльності. При цьому його ефективність зводиться до економії, одержуваної від впливу управлінського персоналу на виробничу діяльність підприємства, порівняно з витратами на управління.

Економічна ефективність управлінської праці (Еп) (у розрахунку за рік) визначається за формулою [62]:

, (1)

де Ее - економічний ефект; Ву - сумарні річні витрати на управління.

Економічний ефект (Ее) складає наведену за рік суму економії на управлінську діяльність:

, (2)

де Еі - економія і-го виду робіт; Ен - нормативний коефіцієнт ефективності (0,15); п - число виконуваних робіт, що дали економію.

Ефективність управлінської праці виражається показниками виробничої діяльності підприємства. Загальний вигляд формули буде таким:

, (3)

де Еу - економічна ефективність управління за і-м показником підприємства; Пі - результат роботи підприємства за і-м показником.

Управлінський персонал своєю діяльністю впливає на скорочення трудомісткості продукції, що випускається, підвищення ритмічності роботи, поліпшення матеріально-технічного постачання й обслуговування основного виробництва, оптимізацію техніко-економічного й оперативного планування. Тому економічну ефективність його можна визначити за формулою:

, (4)

де Епр - економічна ефективність управлінського персоналу за рахунок росту продуктивності праці; Пп - продуктивність праці підприємства.

Управлінський персонал впливає і на зниження собівартості продукції, що випускається, особливо умовно-змінних витрат. Це можна виразити в такий спосіб:

, (5)

де Еузв - річна економічна ефективність за рахунок зниження умовно-змінних витрат у собівартості; Ерузв - річна економія умовно-змінних витрат.

, (6)

де Ем - економія від зниження матеріальних витрат; Еп - економія палива й енергії на технологічні нестатки; Езп - економія заробітної плати виробничих робітників; Езб - економія від зменшення втрат від браку; Енв - економія від зменшення невиробничих витрат; Епо - економія витрат на підготовку й освоєння виробництва; Еоб - економія витрат на утримання і експлуатацію обладнання.

Економічну ефективність управлінського персоналу варто оцінювати і за приростом прибутку:

, (7)

де Еп - економічна ефективність управлінського персоналу; Епр - річна економія за рахунок приросту прибутку; Ву - сумарні річні витрати на управління.

, (8)

де A1, A2 - річний обсяг реалізованої продукції відповідно до і після раціоналізації робіт в управлінні; С1, С2 - витрати на гривню реалізованої продукції відповідно до і після раціоналізації робіт в управлінні; Пі - прибуток від реалізованої продукції до впровадження раціоналізації робіт в управлінні.

Економію можна визначити й власне у сфері управління. Тут на неї впливають такі фактори, як зниження трудовитрат управлінського персоналу, умовне вивільнення працівників, скорочення втрат робочого часу.

Економічний ефект від зниження трудомісткості обробки інформації обчислюється за формулою:

, (9)

де Еiтр - економічний ефект від зниження трудомісткості; Т1, Т2 - трудомісткість і-ї управлінської процедури (операції) до і після раціоналізації робіт, людино-дні; S - середня річна вартість людино-дня управлінського персоналу; п - число процедур (операцій).

Поліпшення структури апарату управління підприємством, механізація й автоматизація - найважливіші напрямки в його роботі. Ефективність у даному випадку розраховується в такий спосіб:

, (10)

де Еч - економія витрат за рахунок умовного вивільнення працівників; Ф1, Ф2 - фонд робочого часу в середньому на одного працівника відповідно до і після раціоналізації, год.; Ч - чисельність працівників до раціоналізації, осіб; Sґ - середня річна заробітна плата одного працівника.

Економія від скорочення втрат робочого часу і непродуктивних витрат управлінського персоналу визначається за такою формулою:

, (11)

де Евч - економія за рахунок скорочення втрат робочого часу; В - скорочені втрати і непродуктивні витрати часу протягом робочого дня, год.; Ч - чисельність працівників, що скоротили втрати і непродуктивні витрати, осіб; Ф - річний фонд робочого часу одного працівника управління, дні; S - середня річна вартість однієї людино-години працівника управління.

Як відомо, великий збиток виробництву завдає плинність кадрів. Діяльність управлінського персоналу повинна бути спрямована на створення оптимальних умов роботи, організацію праці, задоволення особистих потреб і створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Економія за рахунок зменшення плинності кадрів розраховується за формулою:

, (12)

де Еп - економія за рахунок зменшення плинності кадрів; Кч1, Кч2 - фактичний і очікуваний коефіцієнт плинності, %; - середньорічний збиток підприємства від плинності кадрів (зниження продуктивності праці протягом двох тижнів у працівників, що вирішили звільнитися; низька продуктивність праці у знову прийнятих на роботу; витрати, пов'язані з навчанням тощо). Ефективність управлінської праці можна визначити і за такими показниками, як розмір виробленої продукції на одного працівника апарату управління і величина співвідношення витрат на виробництво і на управління:

, (13)

де Еуп - ефективність управлінського персоналу; Отп - річний обсяг товарної (валової) продукції; Чу - середньоспискова чисельність управлінського персоналу, осіб.

Ефективність витрат на управління:

, (14)

де Еву - ефективність витрат на управління; Ву - сумарні річні витрати на управління.

Річні витрати на управління складаються із заробітної плати ІТП і службовців, витрат на матеріали, витрат на експлуатацію засобів оргтехніки й ЕОМ, накладних і одноразових витрат (придбання управлінської техніки й устаткування, фінансування оргпроектів тощо).

Загальні річні витрати на управління виробництвом розраховуються таким чином:

, (15)

де Ву - наведені сумарні витрати на управління; Вп - річні поточні витрати; Ен - нормативний коефіцієнт ефективності; Вод - одноразові витрати.

Річні поточні витрати визначаємо за формулою:

, (16)

де ВП - річні поточні витрати; Вм - витрати на матеріали для потреб управління; Взп - витрати на заробітну плату управлінського персоналу; б - коефіцієнт накладних й інших витрат.

Накладні витрати складаються з витрат на відрядження, утримання транспорту, впровадження винаходів і раціоналізаторських пропозицій, охорону праці тощо.

Одноразові витрати (ВОД) визначаються за формулою:

, (17)

де Втех - сумарні витрати на техніку, що купується для управління; Вндр - витрати на проведення НДР, оргпроектування, розробку заходів щодо удосконалення роботи управління.

Як бачимо, економічну ефективність управлінської праці можна визначити стосовно кожного з великої кількості показників виробничої діяльності, але жоден з них не дозволяє оцінювати ефективність управління в цілому.

Як узагальнюючий критерій економічної ефективності підприємства може виступати функція обмеженого числа найважливіших показників. Він може бути виражений у такому вигляді:

, (18)

де W - узагальнений критерій економічної ефективності фірми; Пп;Ппр;Пуз;Пфз, - показники підприємства (приріст прибутку, продуктивність праці, умовно-змінні витрати, фонд заробітної плати).

Управлінський процес дуже складна система. Оцінка її часто ускладнюється безліччю суб'єктивних факторів, проте у будь-якому разі всі прийняті рішення керівника так чи інакше впливають на фінансові показники. Тому коефіцієнтний аналіз діяльності підприємства є найбільш об'єктивним. Проте він не відображає причини виникнення проблем, а лиш сигналізує про їх наявність. Тому при оцінці слід використовувати в комплексі різні методи оцінки ефективності роботи управлінського персоналу.

РОЗДІЛ II. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ «SMART CORPORATION»

2.1 Організаційна структура підприємства

Згідно з Господарським Кодексом України [1]:

1. Підприємство може складатися з виробничих структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділень, дільниць, бригад, бюро, лабораторій тощо), а також функціональних структурних підрозділів апарату управління (управлінь, відділів, бюро, служб тощо).

Мається на увазі внутрішню структурну організацію підприємства, його побудову чи склад підрозділів (ланок), більшою чи меншою мірою відособлених усередині даного підприємства, що в загальній сукупності виробничих підрозділів (цехів, відділень, бригад, бюро, лабораторій тощо) і функціональних структурних підрозділів апарата управління (управлінь, відділів, служб тощо) утворюють організаційну єдність підприємства як цілісного суб'єкта господарювання, очолюваного єдиним органом управління.

Організаційна структура підприємства визначається насамперед цілями і задачами діяльності, його виробничими функціями і залежить від багатьох умов: типу виробництва, характеру продукції, що випускається, або робіт, які виконуються, масштабу підприємства, організації виробничих процесів, їх особливостей тощо.

Структура виробничих підрозділів підприємства залежить головним чином від характеру кінцевої продукції і виробничої технології. Виробничий підрозділ виконує свій визначений закінчений виробничий цикл або його частину. Від цього, у свою чергу, залежить, які підрозділи мають бути в ньому утворені. На структуру цеху впливає також наявність або відсутність у ньому допоміжних служб (ремонтних, транспортних та ін.), а також складність його виробничих і управлінських функцій.

Апарат управління підприємством формується за функціональним принципом, тобто створюються ланки, які здійснюють окремі спеціалізовані функції, що забезпечують виробництво, такі як конструювання виробів, розробка технології виробництва, фінансова діяльність, бухгалтерський облік, маркетинг тощо.

2. Функції, права та обов'язки структурних підрозділів підприємства визначаються положеннями про них, які затверджуються в порядку, визначеному статутом підприємства або іншими установчими документами.

Структурним підрозділом підприємства є така його ланка, яка має відособлені, чітко визначені функції у виробничому процесі, відмінні від функцій інших ланок, і в силу цього входить у ціле як організаційно відособлена від інших підрозділів частина підприємства. Внутрішньогосподарський статус структурних підрозділів підприємства, їх функції, права й обов'язки визначаються локальними нормативно-правовими актами підприємства - положеннями про них, що зазвичай затверджуються органами управління самого підприємства в порядку, передбаченому установчими документами, статутом.