Механізм забезпечення ефективності роботи управлінського персоналу в організації

Застосування цих положень покликано сприяти зміцненню виробничої, господарської і фінансової дисципліни, підвищенню відповідальності за доручену ділянку роботи, ліквідації паралелізму і дублювання в роботі.

Положення про структурні підрозділи створюють правову основу для правильного й об'єктивного застосування заходів дисциплінарного і майнового впливу на посадових осіб, винних у порушеннях обов'язків, покладених на них Положенням. Компетенція внутрішніх структурних підрозділів підприємства дістає вияв у їх правах і обов'язках по організації виробничого процесу і правових відносин, що випливають з них, між ланками підприємства і між даним підрозділом і підприємством у цілому.

3. Підприємство самостійно визначає свою організаційну структуру, встановлює чисельність працівників і штатний розпис.

В останні роки, у зв'язку з тим, що державна форма власності в економіці перестає домінувати, тверда регламентація структури і штатів підприємства за допомогою законодавчого затвердження типових відходить у минуле. Тепер кожне підприємство, з урахуванням волі власника, виходячи з належного підприємству майна, вправі самостійно визначати свою організаційну структуру, штатний розклад і чисельність працівників.

У той же час щодо державних (у т. ч. казенних), комунальних підприємств статтями глави 8 даного Кодексу допускається регулювання особливостей їх діяльності законами про державні (комунальні) підприємства, що ще мають бути прийняті.

4. Підприємство має право створювати філії, представництва, відділення та інші відокремлені підрозділи, погоджуючи питання про розміщення таких підрозділів підприємства з відповідними органами місцевого самоврядування в установленому законодавством порядку. Такі відокремлені підрозділи не мають статусу юридичної особи і діють на основі положення про них, затвердженого підприємством. Вони можуть відкривати рахунки в установах банків відповідно до закону.

Філії, представництва, відділення й інші відокремлені підрозділи (які не є юридичними особами) можуть створюватися підприємствами за своїм розсудом. Обов'язковою умовою їх створення є узгодження питання про їх розміщення з відповідними органами місцевого самоврядування в установленому порядку (закони України «Про місцеве самоврядування в Україні» [2], «Про місцеві державні адміністрації» [3]).

Вищезгадані структурні підрозділи, не будучи юридичними особами, функціонують на підставі не статуту, а індивідуальних положень, затверджених керівництвом підприємства.

5. Діяльність розташованих на території України відокремлених підрозділів підприємств, що знаходяться за її межами, регулюється цим Кодексом та іншими законами.

В економічній літературі широко подається класифікація різноманітних типів структур управління комерційними організаціями. Проте, незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм, їх можна звести до таких модифікацій: лінійні, функціональні і змішані. Лінійна структура заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої (рис. 2.1.).

Рис.2.1. Лінійна структура управління [58]

Ця структура використовується у випадках, коли виконувана робота проста й одноманітна; власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу. Це характерно для дрібного бізнесу. Головна риса цієї структури -- єдність розпорядження. До переваг лінійної організації належать: відповідальність, чітко визначені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень, оперативний процес прийняття рішень, простота розуміння й використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури, як правило, сприяє формуванню стабільної і міцної організації. Серед недоліків лінійної побудови організації -- жорсткість, негнучкість, слабка пристосовуваність до подальшого зростання. Функціональній структурі властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління (рис. 2.2.).



Рис.2.2. Функціональна структура управління [58]

Ця структура може використовуватися в тих випадках, коли потреба в ефективному управлінні дуже висока, на підприємстві зайняті велика кількість працівників, і ситуація на підприємстві й навколо нього достатньо стабільна.

Через порушення принципу єдності розпорядження ця структура в чистому вигляді практично не застосовується в бізнесі. Аналіз переваг і недоліків тих чи інших організаційних схем виявляє необхідність прийняття змішаних організаційно-управлінських форм.

Найбільш поширеним підходом до побудови організації є лінійно-функціональний, або змішаний. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми (рис. 2.3.).



Рис.2.3. Лінійно-функціональна структура управління [58]

Важливо підкреслити, що формування керівної ланки будь-якої організації визначається особливостями її господарської діяльності й полягає в доборі заступників першої особи.

Серед недоліків лінійно-функціональної побудови організації можуть бути розбіжності між лінійними і функціональними службами. Лінійні службовці часто протидіють роботі функціональних експертів. Розбіжності можуть виявитися й у неправильному тлумаченні одержаної від експертів інформації, переданої лінійним службовцям-виконавцям.

Збільшення розмірів фірми й процеси диверсифікації зумовили необхідність розроблення та використання продуктових і орієнтованих на споживача організаційних структур, суть яких зводиться до того, що фірма ділиться на ряд відносно самостійних, але вузько спеціалізованих виробництв за видами товарів або послуг, груп покупців чи географічних регіонів. Повноваження з керівництва виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику, який відповідає за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної та збутової) звітують перед керівником, якому передано повноваження керувати виробництвом і збутом цього виду продукції.

Рис.2.4. Види функціональних структур управління [58]

Такі структури дають змогу великій фірмі приділяти стільки ж уваги конкретному типу продукції, скільки її приділяє йому невелика фірма, що випускає один-два види продукції, а також швидко реагувати на зміни умов конкуренції, технології і споживчого попиту за рахунок кращої координації робіт (рис. 2.4., а і б). Ця структура використовується у випадках, коли підприємство займається виробництвом кількох, не пов'язаних між собою груп товарів.

Якщо організаційна структура орієнтована на споживача в умовах багатопрофільного виробництва, всі її підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів.

Рис.2.5. Матрична структура управління [58]

Для розв'язання життєво важливих проблем, що періодично виникають, використовуються матричні системи побудови організації, що припускають об'єднання в групу, команду фахівців з метою роботи над спеціальним проектом. Команда являє собою групу осіб, на яку покладено вирішення спеціального завдання. За місцем у структурі організації вони можуть бути лінійними і функціональними, офіційними і неформальними (рис. 2.5., а і б).

Ця структура використовується у випадках, коли потреби кожної групи клієнтів істотно відрізняються між собою.

Сучасний етап розвитку виробництва характеризується інтенсивними перебудованими процесами, що стосуються форми власності, приватизації нерентабельних державних підприємств і залучення іноземного капіталу для пошуку більш сучасних та ефективних форм господарювання.

При сучасних масштабах і формах кооперації суспільної праці (виробництва) дуже складно забезпечити узгодженість, базуючись лише на традиційних структурах лінійно-функціонального призначення. Традиційні форми управління орієнтують на рівномірний поступальний розвиток усіх елементів виробництва й досягнення загальної мети, що випливають з основного призначення тієї чи іншої виробничої ланки і розв'язуваних нею завдань.

Програмно-цільове управління, незалежно від рівня й об'єкта його застосування, передбачає вплив суб'єкта управління на основі методології системного аналізу. Засоби досягнення мети управління визначаються з урахуванням цієї мети й охоплення всіх стадій відтворювального циклу. Програмно-цільовий підхід орієнтує на досягнення мети, що випливає з якогось великомасштабного завдання, що потребує для його розв'язання концентрації зусиль багатьох виробничих ланок.

При програмно-цільовому підході, залежно від масштабів і складності розв'язуваних завдань, для спільних дій об'єднуються ланки суспільного виробництва різних сфер діяльності: у рамках підприємства -- окремі виконавці (цехи, служби, відділи, бюро); у межах галузі або регіону -- підприємства, об'єднання, будівельно-транспортні, науково-дослідні та проектні організації. При цьому традиційне лінійно-функціональне управління не скасовується. Виконавці програми, зберігаючи своє місце в системі лінійно-функціонального підпорядкування, входять одночасно в ієрархічну структуру підпорядкованості програмно-цільового управління.

Програмне управління виникло в процесі бурхливого розвитку суспільного виробництва в період НТР як напрям посилення управлінського впливу на досягнення мети щодо розв'язання глобальних проблем дослідження економіко-виробничих систем і орієнтації на них ресурсного потенціалу. Програмне управління не замінює і не змінює існуючих систем організації та управління, а підсилює їх за рахунок своєї комплексності й цілеспрямованості у розв'язанні проблем.

Програмно-цільове управління -- це додатковий механізм стратегічного управління, орієнтованого на стратегічну мету, за умов раціонального використання всіх наявних видів ресурсів. Програмно-цільовий підхід передбачає надання переваги цільовому аспекту плану на відміну від планування "від бази" і "за ресурсами", хоча всі ці аспекти враховуються при розробці плану. Критерієм програм, тобто специфічною особливістю, що змушує нас звернутися до застосування програмно-цільового методу, є наявність проблем у розв'язанні соціальних, економічних та екологічних завдань.

Одна з особливостей програмно-цільового управління -- наявність проблеми, яку неможливо розв'язати при існуючій системі організації й управління виробництвом. Друга особливість програмно-цільового управління -- орієнтація матеріально-ресурсного потенціалу підприємства на мету програми. Це пов'язано з тим, що ресурси практично значно обмежені для даного планового періоду, тоді як ресурсне забезпечення програм -- одна з найважливіших умов їхньої реалізації. За кожним видом ресурсів необхідно створити організаційну систему, орієнтовану на мету програми. Якщо перша особливість дає змогу чітко сформулювати й обґрунтувати мету програми, то друга забезпечує її ритмічну реалізацію.

Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різноманітними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно слід розрізняти і їхні структури. Щоб реалізувати потенціал спеціалізованих підрозділів організації, керівництву необхідно ввести в організаційну структуру механізм координації та інтеграції всіх цих підрозділів. Вище керівництво може ефективно інтегрувати організацію шляхом постійного врахування її загальної мети і настільки ж постійного нагадування всім співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля насамперед на загальній меті.

Сьогодні зовсім недостатньо того, що кожний підрозділ і всі працівники організації будуть працювати ефективно самі по собі. Високої результативності підприємницької структури в сучасних ринкових умовах не буде досягнуто, якщо один або кілька підрозділів не будуть достатньо ефективно інтегровані в її загальну структуру. Більше того, недостатня інтеграція може позначитися на ефективності організації вже через кілька тижнів або місяців.

Таким чином, структура підприємства є органічною єдністю організаційної структури виробництва й організаційної структури управління. Поза такою єдністю структура підприємства немислима. Обраний варіант організаційно-виробничої структури визначає початкову схему структури управління. Формою ж організації складових елементів підприємства як системи є його структура, що відбиває впорядковане розташування елементів як форми їхнього взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру в систему. Відповідно структуризація системи управління знаходить свій прояв (відбиток) у функціонально відособлених одиницях апарату управління (цех, відділ, бюро та ін.), що є ланками структурного ланцюжка управління. Виробнича структура невіддільна від відповідної структури управління як організуючого початку виробничого процесу.

Організаційна структура є одночасно способом і формою об'єднання персоналу фірми для здійснення виробничих і управлінських завдань. Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різноманітними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, яке відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно мають розрізнятися і їхні структури. Реалізації потенціалу підрозділів організації можна досягти за допомогою створеного керівництвом механізму координації та інтеграції всіх елементів організаційної структури підприємства.

Корпоративний світ не унікальне місце. У кожної компанії є проблеми, які є неподібними до усіх інших організацій, в той же час схожі на багато інших. Компанія «SMART» співпрацює зі своїми клієнтами для визначення бізнес-задач, що стоять перед ними, і допомагає у їх вирішенні за допомогою інформаційних технологій [70]. Компанія «SMART» вважає, що немає жодного універсального підходу до вирішення бізнес-завдань за рахунок використання технології. Технології заради технологій не складають жодної комерційної цінності для корпоративного світу. Для того, щоб компанії досягли успіху, вони повинні працювати з бізнесом для визначення бізнес-вимог, а потім з'ясувати, що технологія може найкращим чином вирішити проблеми.

Корпорація «SMART» спеціалізується на розвитку інфраструктури (безпека, мережі і підприємницькі системи), архітектури, рішеннях для бізнесу, машинобудуванні, а також автоматизації роботи офісу. Корпорація «SMART» працює з клієнтом, щоб перетворити думки на реальність. Корпорація «SMART» має партнерські відносини з найкращими постачальниками, щоб бути спроможною забезпечити розробку програм. Корпорація «SMART» має більше 19 років досвіду роботи в галузі, щоб допомогти клієнтам отримати конкурентну перевагу на відповідних ринках. Обізнаність у сучасних технологіях в поєднанні з великим досвідом веде до надання якісного втілення побажань клієнтів корпорації «SMART».

Місія корпорації «SMART» полягає в забезпеченні безпечних, керованих, доступних інфраструктурних рішень для своїх клієнтів. Клієнтська база корпорації містить список "Fortune 100" - 100 кращих компаній-роботодавців, а також дрібні компанії [70].

Корпорація «SMART» була заснована 3 листопада 1992 року для внесення пропозицій щодо “Establishment of a Remote Sensing Station in Venezuela” (дистанційного зондування). Дистанційне зондування означає здобування географічних, кліматичних, океанографічних та інших даних про той чи інший регіон Землі з використанням існуючих супутників на низькій навколоземній орбіті (ННО). За час роботи “Establishment of a Remote Sensing Station in Venezuela” були встановлені економічно ефективні станції дистанційного зондування у Венесуелі з максимальним використанням місцевих ресурсів для аналізу даних для комерційних і державних клієнтів. Система допомагає в успішній реалізації проектів у галузі моніторингу навколишнього середовища, вирубці лісів, лісовідновлення та боротьбі із забрудненням навколишнього середовища.

Для реалізації “Establishment of a Remote Sensing Station in Venezuela” була розроблена архітектура Sun SPARCstation 2. Архітектура складається з Sun SPARCstation 2 для обробки даних та антени для захоплення даних. Для роботи над цим проектом була створена робоча група. До складу групи увійшли [70]:

- Коршед Алам - керуючий директор;

- Заки Алам - Президент;

- Хасін Ібн Алам - системний аналітик / програміст;

- Амір Азіз -- програміст;

- Шахед Азіз - ГВС-спеціаліст;

- Амір Шаріф-Хомайоун - системний інтегратор.

Сьогодні корпорація «SMART» пропонує послуги в області інформаційних технологій для бізнес-спільноти на всій території Сполучених Штатів Америки та інших країн. «SMART» пропонує комплексні рішення, засновані на конкретних потребах клієнтів. «SMART» адаптує свої рішення до апаратного та програмного забезпечення замовника виборів. Команди консультантів SMART працюють разом з клієнтами, щоб проаналізувати їх поточні бізнес-процеси і майбутні потреби. На основі аналізу «SMART» наводить свої рекомендації та починає реалізацію проекту. Крім того, SMART навчає персонал підприємств, щоб забезпечити клієнтам ефективних та продуктивних користувачів.

Корпорація «SMART» http://www.smart-corporation.com має спеціалістів, які спеціалізуються на різних дисциплінах і можуть успішно проектувати, розробляти, розгортати і підтримувати проекти. Їхні особливості включають, але не обмежуються таким переліком:

1. Проектування мереж та адміністрування;

2. Організація системної інтеграції;

3. Організація архітектури безпеки;

4. Продуктивне машинобудування;

5. Проекти та програмами;

6. Розробка програм:

- архітектура;

- мережі;

- організація;

7. Дизайн та адміністрування баз даних.

Структура управління корпорацією «SMART»:

Заки Алам - засновник, президент і виконавчий директор.

Заки має вже більше п'ятнадцяти років високотехнологічного досвіду роботи в мережі, а також системах архітектури. Його досвід охоплює всі інформаційні технології, від проектування до логічної фізичної реалізації. Заки розроблені, впроваджені і налаштовані розподілені, багаторівневі і мережеві системи. Заки має значний досвід у проектуванні складних обчислювальних середовищ з підготовкою управлінської команди клієнта до роботи і вироблення у них навичок роботи.

Коршед Алам - керуючий директор, міжнародні операції.

Алам має більш ніж 45 років досвіду управління. Він займав високе положення в уряді Бангладеш.

Шагуфта Алам - фінансовий директор.

Організаційна структура корпорації «SMART» наведена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Організаційна структура корпорації «SMART»

2.2 Аналіз ефективності праці управлінського персоналу в організації

Вище керівництво більшості сучасних корпорацій все частіше визнає, що витрати на управління людськими ресурсами здатні окупитись підвищенням загальної ефективності і продуктивності роботи організації.

Турботи про ефективність пов'язані з тим, наскільки успішно організація досягає поставлених перед собою цілей.

Продуктивність визначається шляхом аналізу доходів і витрат, у той час як ефективність визначається за допомогою порівняння результатів управління персоналом з цілями, наміченими в області управління персоналом.

Оцінка ефективності та продуктивності так необхідна і відносно управління персоналом, як і відносно до інших сфер діяльності організації. Оцінки повинні розглядати як внутрішній, так і зовнішній бік діяльності відділу людських ресурсів.

“Клієнти” кадрових спеціалістів - це такі ж працівники організації, як і ті, що знаходяться за межами організації і мають справу з персоналом кадрових служб.

Оцінка діяльності служб персоналу в організаціях може бути різною - від повної її відсутності до використання систематичних методів.

На жаль, практика засвідчує, що в багатьох організаціях зусилля відділу персоналу розглядаються виключно як додаткові дії.

Найбільш часто наведеними причинами недостатності оцінки ефективності в багатьох організаціях є:

- переконання, що проведення наукової оцінки є складним;

- рівень зусиль кадрових підрозділів складно піддається кількісному визначенню;

- складно визначити, коли цілі відділу персоналу досягнуті, а коли ні;

- працівники, які входять у штат кадрових підрозділів, не мають достатньо часу чи можуть виявляти небажання відносно проведення оцінки ефективності і продуктивності їх праці;

- незначний інтерес до оцінки ефективності і продуктивності з боку керівництва організації.

Для оцінки ефективності і продуктивності діяльності з управління персоналом можуть застосовуватись різні методи, а саме: використання інформаційних систем з управління людськими ресурсами, опитування думок, співставлення.

Співставлення рівнів управління персоналом (з даними в інших організаціях) може призвести до [37]:

- визначення сфери, в яких існують можливості покращання;

- оцінки (чи переоцінки) політики і практики управління людськими ресурсами;

- порівняння діючої практики з “найкращою” практикою;

- постановка цілей виконання для звуження розриву між поточною практикою і найкращою практикою.

Найчастіше організації використовують у якості індикаторів ефективності управління персоналом:

- загальну оплату роботи як процент від доходу фірми (в чистому вигляді до виплати податків)

- кількість чи процент керівних посад, що заповнюються із внутрішніх джерел;

- об'єм продаж фірми в розрахунку на кожного працівника;

- пільги у вигляді процента від витрат на оплату праці.

Ефективність роботи персоналу правомірно розглядається як частина загальної ефективності суспільного виробництва.

В економічній літературі ефективність розраховується як відношення отриманої економії (чи прибутку) до витрат на її створення за формулою:

Е = П/В,

де Е - економічна ефективність, частини;

П - прибуток чи економія, грн.;

В - витрати на створення економії, грн.

Аналіз наукових концепцій дозволяє виділити три методичних підходи до оцінки ефективності управління.

Прибічники першого підходу вважають, що персонал підприємства є сукупним суспільним працівником, який безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва повинні служити критеріальними показниками ефективності персоналу.

Прибічники другого підходу до оцінки ефективності роботи персоналу вважають, що критеріальні показники повинні відображати результативність, якість і складність живої праці чи трудової діяльності.

Прибічники третього підходу вважають, що ефективність роботи персоналу в значній мірі визначається організацією його роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з персоналом.

Залежно від предмету оцінки існуючі методики можна поділити на дві основні групи: оцінки якості праці та оцінки результатів праці.

Вибір критеріальних показників доцільно зробити з таких економічних показників, як прибуток, дохід, собівартість, рівень рентабельності, витрати на 1 грн. Продукції.

Розрахувавши показники ефективності роботи управлінського персоналу в динаміці за 2012-2015 роки на основі даних публічної фінансової звітності (Додаток А), отримали насупні дані (табл. 2.1.):

Таблиця 2.1. Показники ефективності роботи управлінського персоналу корпорації «SMART»

№ з/п	Показник	2012 рік	2013 рік	2014 рік	2015 рік
1	Економічна ефективність управлінської праці	0,08	0,09	0,09	0,08
2	Ефективність управлінської праці виражена у показниках виробничої діяльності підприємства	2,37	2,41	2,54	3,41
3	Вплив управлінського персоналу на зниження собівартості продукції	0,02	0,02	0,02	0,02
4	Економічна ефективність управлінського персоналу у зв'язку зі зростанням прибутку	0,27	0,28	0,31	0,36
5	Розмір виробленої продукції на одного працівника апарату управління	6 847,0 тис. дол.	7654,02 тис. дол.	8 561,33 тис. дол.	14 606,0 тис. дол.
6	Ефективність витрат на управління	4,57	4,59	4,66	5,77
7	Річні поточні витрати	30 456,0 тис. дол.	30 005,25 тис. дол.	31 258,0 тис. дол.	33 362,24 тис. дол.
8	Загальні річні витрати на управління виробництвом	31 961,0 тис. дол.	30 098,25 тис. дол.	33 075,64 тис. дол.	35 839,82 тис. дол.

Хоча економічний ефект збільшився у грошовому вираженні в 2015 році в порівнянні з 2014 роком, проте відносний показник економічної ефективності управлінської праці знизився.

Ефективність управлінської праці у 2015 році в порівнянні з 2014 роком зросла більш ніж на 34%.

Ефективність роботи управлінського персоналу в залежності від зміни собівартості у 2015 році в порівнянні з 2014 роком знизилась. Це пов'язано зі збільшенням умовно-змінних витрат.

Оскільки підприємство «SMART Corporation» працює у сфері інформаційних технологій та автоматизації виробничих процесів, то поліпшення структури апарату управління підприємством, механізація й автоматизація були впроваджені в попередні роки і за період аналізу не було ніяких нововведень, то поліпшення структури апарату управління підприємством, механізація й автоматизація не вплинули на ефективність праці управлінського персоналу.

Ефективність витрат на управління у 2015 році зросла у порівнянні з 2014 роком майже на 24%. Це відбулося за рахунок зростання валового прибутку.

Загальні річні витрати на управління виробництвом зросли не суттєво, лише на 8%, проте за усіма іншими показниками спостерігається суттєве зростання ефективності управлінського персоналу. Це може бути пов'язаним з підвищенням ефективності використання адміністративних затрат, продуктивності праці, обсягів виробництва та прибутку.

Проаналізувавши показники ефективності роботи управлінського персоналу можна зробити висновок, що у 2012-2013 був помітний суттєвий спад усіх показників. Це можна пояснити низьким рівнем попиту та циклічними змінами в економіці, пов'язаними з кризою неплатежів.

Як бачимо, економічну ефективність управлінської праці можна визначити стосовно кожного з великої кількості показників виробничої діяльності, але жоден з них не дозволяє оцінювати ефективність управління в цілому. Але так чи інакше спостерігається тенденція за всіма показниками до зростання ефективності праці управлінського персоналу.

2.3 Проблеми діяльності управлінського персоналу на підприємстві «Smart corporation»

Керівнику у своїй роботі доводиться вирішувати проблеми з будь-якої сфери техніки, технології, організації, економіки, психології, екології, а також в області функцій і методів управління. Тому, як нам видається, принципи або правила роботи керівника повинні концентрувати всі принципи управління економікою та якістю, планування, формування колективу, оперативного управління і т. д. Це дуже велике коло принципів, при дотриманні яких керівниками (менеджерами вищої та середньої ланки) може бути досягнута мета системи.

Намагаючись ефективно організувати свій робочий день, президент Заки Алам стикається з певними проблемами.

Протягом робочого дня йому необхідно виконати величезну кількість різноманітних робіт в дуже напруженому темпі.

Проблема № 1: управлінський цикл не має завершення. Робота президента не має чіткого завершення, йому доводиться відслідковувати ситуацію і приймати рішення практично постійно, у зв'язку з цим він завжди відчуває, що повинен продовжити свою роботу.

Під час обробки інформації керівник змушений відсівати менш важливу, на його думку, що іноді призводить до втрати і потрібних відомостей.

Проблема № 2: інформаційні перевантаження. Вельми актуальною для симного аналітика, програміста, інтегратора та ГВС-спеціаліста є проблема інформаційних перевантажень.

Проблема № 3: Обробка інформації. Президент та керуючий директор зайнятий опрацюванням інформації, котра надходить, та необхідністю підтримувати інформаційний обмін, просто не має змоги ефективно реагувати на всі повідомлення.

Щоб подолати всі ці труднощі і проблеми, щоб у керівників до кінця робочого дня не залишалося відчуття, що, виконавши величезну роботу, він так і не виконав головних, найбільш термінових справ, всім керівним працівникам необхідно проводити аналіз використання свого робочого часу.

Існує кілька ознак, які вказують на те, що керівник має труднощі з використанням та розподілом свого часу.

1. Немає детального розкладу робіт на майбутній день - коли керівник неясно уявляє собі, що саме необхідно зробити сьогодні, які справи є важливими і невідкладними, а які можуть почекати, яка черговість майбутніх справ.

2. Керівник постійно запізнюється з відповідями на ділові листи - коли менеджер ніяк не може зосередитися на перегляді кореспонденції і, ледве взявшись за черговий лист, відразу відволікається на якесь інше заняття.

3. Менеджер часто стикається з дрібними перешкодами в роботі - коли його раз у раз турбують то телефонні дзвінки, то несподівані відвідувачі, і він прагне сам вирішувати всі нагальні проблеми, навіть якщо вони не мають великого значення і їх вирішення можна передоручити комусь іншому.

4. Керівнику часто доводиться вирішувати завдання за своїх підлеглих і виконувати їхню роботу - коли менеджер не бажає передавати свої повноваження іншим співробітникам, вважаючи, що краще і надійніше буде, якщо він зробить цю роботу сам, і не помічаючи, що втрати в часі обходяться йому набагато дорожче, ніж передбачувані втрати в якості, які часто існують тільки в його уяві.

5. При виконанні доручень вищого керівництва часто виникають проблеми з часом - коли менеджери середньої ланки, не вміючи раціонально організовувати свій час, занадто пізно розпочинають виконання доручень вищого керівництва, в результаті чого виникає острах не встигнути до терміну і доводиться поспішати і працювати в авральному режимі.

Зовнішні причини дефіциту часу обумовлені діями навколишнього середовища і не залежать від особистих якостей і здібностей керівника. До них у першу чергу належать такі.

Проблема №4. Неефективний інформаційний обмін. Якщо система комунікацій на підприємстві продумана погано, керівнику доводиться витрачати додатковий час на отримання необхідної інформації. Погано продумана система комунікацій завжди негативно позначається на якості та своєчасності виконання робіт.

Керівникам організацій, в яких існує подібна проблема, необхідно переглянути схему руху інформаційних потоків усередині організації і більш чітко визначити, з якими саме блоками інформації має працювати кожний конкретний підрозділ фірми.

Проблема №5. Слабка мотивація праці. На підприємстві «SMART», де вище керівництво не дуже дбає про створення системи стимулювання праці спостерігається низька продуктивність. Менеджери середнього та низового рівнів не прагнуть зробити свою роботу ефективною, працюють з прохолодою, що в результаті породжує несвоєчасне виконання виробничих завдань і хронічний брак часу.

Виходом з цієї ситуації буде розробка заходів, спрямованих на посилення мотивації у працівників підприємства, з урахуванням того, що мотивом для підвищення ефективності праці може бути не тільки матеріальне заохочення, а й перспективи кар'єрного зростання.

Внутрішні причини дефіциту часу залежать від характеристик особистості керівника, таких як організованість і самодисципліна, особливості темпераменту, схильність до самоаналізу, вміння визнавати свої помилки. Серед таких причин можна виділити нижчезазначені.

Проблема №6 Постійні доопрацювання вдома. Ця проблема тісно пов'язана із постійним браком часу, оскільки увесь час поспіхом і не встигаючи нічого зробити на роботі, керівник змушений доробляти свої справи в неробочий час. Постійно діючи в такому режимі, керівник не встигає відпочивати, що позначається на його працездатності і врешті-решт веде до занепаду здоров'я.

Проблема №7. Безплановість роботи. Керуючий директор не вміє правильно планувати свою роботу, що в свою чергу позначається на спонтанній роботі всього колективу.

Постійний дефіцит часу неминуче буде невід'ємною частиною такої поведінки. Адже, не бажаючи продумувати свої дії хоча б на кілька кроків вперед, керівник не зможе передбачити і того, скільки часу знадобиться для вирішення чергової виниклої проблеми або для виконання чергового невідкладного завдання. Невипадково планування виділяється як одна з основних функцій управлінської діяльності.

Тільки планомірне виконання поточних робіт, постановка цілей і визначення необхідних для їх досягнення засобів і ресурсів, у тому числі і тимчасових, дозволять ефективно управляти життям організації і досягти успіху в бізнесі.

Проблема №8. Небажання бачити проблему. Іноді президент та керуючий директор не сприймають постійну нестачу часу як результат своєї неорганізованості, а схильні думати, що вся справа в тому, що зараз у них накопичилося занадто багато справ, але через деякий час потік невідкладних справ схлине, і він знову буде все встигати. Не вбачаючи проблему в існуючому стані, вони не будуть намагатися вирішити її, що зрештою загрожує завести їх в тимчасовий цейтнот.

Щоб не доводити справу до межі, необхідно періодично проводити аналіз свого робочого дня, зіставляючи заплановані роботи за їх значущістю кінцевих результатів щодо діяльності фірми, а також контролюючи витрати часу на виконання цих робіт.

Досвід показує, що кожен, хто забажає організувати і використовувати свій час більш ефективно, може здійснити це бажання. Для цього потрібно позбутися деяких звичок в організації своєї праці. Адже навіть найкваліфікованіші керівники, які цілком заслужено користуються високою репутацією, часто допускають помилки в організації особистої праці. Ось деякі з таких типових помилок.

Проблема №9. Перенесення ухвалення рішення проблеми на завтра. Ця проблема властива фінансовому директору. Головні причини такої ситуації - незібраність, нерішучість і непевність. Проблему необхідно вирішувати відразу, не відкладаючи її на потім.

Проблема №10. Виконання роботи не до кінця. Програміст може займатися безліччю справ, але встигати вирішувати лише їх малу частку. З точки зору повсякденної продуктивності та результативності праці корисніше остаточно вирішити тільки кілька проблем, ніж одночасно починати безліч справ, які все одно не вдасться довести до кінця, тому що кожна завершена справа надає почуття морального задоволення і душевної свободи.

Проблема №11. Прагнення зробити все самому. Керуючий директор дуже часто витрачає свій час і сили на виконання тієї роботи, яку цілком можна доручити своїм підлеглим. Через це неминуче затягується вирішення тих проблем, які вимагають компетентності та участі самого керівника. Керівництво ж - це діяльність керівника, яку аж ніяк не можна поєднати з прагненням зробити все особисто. Завдання керівника полягає не в тому, щоб завантажити себе роботою, а в тому, щоб планувати, організовувати, координувати, спрямовувати і контролювати роботу інших, забезпечивши на цій основі вирішення головних завдань.

Проблема №12. Невміння правильно розмежувати функції між підлеглими. Інколи системний аналітик виконує функції програміста. В результаті відсутності чіткого розмежування завдань, відповідальності та службових функцій в організації відбувається ускладнення у вирішенні багатьох проблем і виникає непотрібне особисте суперництво.

Найефективнішим засобом боротьби з дублюванням функцій є наявність чітких і деталізованих посадових інструкцій. Такі інструкції повинні однозначно визначати права, обов'язки і відповідальність кожної служби і кожного працівника в організації.

Проблема №13. Повна зневага до питань організації планування особистої роботи. Ця помилка, можливо, є найосновнішою. Президент та керуючий директор часто і справедливо скаржаться на усе більше зростаючу протягом останніх років лавину справ. Щоб з цим впоратися, необхідно, по-перше, якомога більше повноважень передавати підлеглим, брати на себе вирішення тільки найважливіших питань, по-друге, всерйоз зайнятися паперами, тобто тими паперами, без яких неможливо сьогодні керувати: мова йде про техніку планування, обліку, про посадові інструкції, протоколи, ведення архіву тощо.

Через поглинення поточними питаннями у менеджерів практично не залишається часу для осмислення того, що вони будуть робити завтра. З цієї причини виникає замкнене коло проблем, і спроби поліпшити ситуацію в організації не приносять успіху. До числа таких проблем належать:

- поверховість мислення;

- перевантаженість роботою у зв'язку з відсутністю делегування повноважень;

- обмеженість можливостей для вдосконалення управлінських навичок;

- недостатня увага до комплексних, базових проблем і брак часу на осмислення існуючої ситуації та майбутнього, а також на розробку довгострокової перспективи.

Незважаючи на деякі недоліки роботи управліньського персоналу Smart corporation ефективність роботи топ-менеджменту залишається високою і продовжує зростати. Тому можна зробити висновок, що управління діяльністю Smart corporation є високопрофесійним.

РОЗДІЛ III. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРАЦІ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Оцінка ефективності праці управлінського персоналу

Праця менеджера має багато особливостей, але найбільш важлими є наступні.

Першою, на нашу думку, є особливість, яка полягає в тому, що праця менеджера безпосередньо пов'язана з інформацією, на відміну від простих робітників, які працюють з різними предметами праці, які перетворюються у продукти споживання. Управлінська праця характеризується іншими специфічними особливостями, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами, визначення розміру корисного ефекту, а також переважанням у більшості трудових процесів елементів розумової діяльності, перенесенням центру ваги на психічні процеси сприйняття, запам'ятовування і мислення [15].

Наступна особливість управлінської праці полягає в тому, що вона не створює товар, певні його споживчі властивості, а регулює сам процес виробництва цього товару, забезпечуючи цим виробництво необхідними умовами для його ефективного розвитку.

Цілі управлінської праці, методи їх досягнення та їхні результати відрізняються від фізичної праці тим, що в управлінській праці вони є менш визначеними.

Третьою особливістю праці управлінця є те, що вона вимагає високої кваліфікації спеціалістів і є досить складною. Її складність залежить від того, скільки є підлеглих, яка їх кваліфікація, від характеру функцій, що виконуються, складності виробництва, ресурсної забезпеченості та ін. Необхідно розподіляти управлінські роботи так, щоб людина не виконувала певну функцію, яку може виконати інша, менш кваліфікована, тобто розподіляти її відповідно до кваліфікації.

Ще однією особливістю управлінської праці є те, що вона використовує багато енергії, але не фізичної, а психічної. Праця менеджера є психічно напруженою, пам'ять відіграє дуже важливу роль для керівника. І тому необхідно механізувати і автоматизувати процеси управлінської праці. Також особливістю праці менеджерів можна назвати те, що вона є творчою і вимагає постійного вирішення завдань, розв'язок на які не можливо знайти, лише керуючись досвідом.

Управлінська праця, на відміну від фізичної, дуже часто триває в неробочий час. Деколи вона триває за волею менеджера, а деколи - поза, і керівник змушений шукати альтернативи вирішення різних проблем. Для того, щоб визначити ступінь підготовленості працівника до виконання тієї діяльності, якою він займається, безпосередньо, на підприємстві, виявити рівень його потенційних можливостей, необхідно здійснити оцінку персоналу.

Оцінка персоналу - це виявлення ступеня відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його діяльності певним потребам (робочого місця або посади). Оцінка персоналу є основним інструментом персоналу, оскільки є однією з складових кадрової політики будь-якого підприємства [23].

Оцінювання співробітників повинне проходити в обставинах вимогливості, об'єктивності і доброзичливості, що виключає прояв суб'єктивізму. Система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для цього критерії оцінки повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам [15].

Керівники для оцінки результативності праці персоналу використовують різні критерії, які впливають на роботу працівників, тому вони повинні оцінювати як результати виконання покладених на підлеглих завдань, так і поведінку та особисті їх якості.

Досить часто важливим, крім процесу, є кінцевий результат праці і керівництво повинно оцінювати результати роботи кожного працівника. Результати виконання роботи кожного працівника можна оцінити за багатьма критеріями, наприклад, директора підприємства за такими критеріями як: витрати на одиницю продукції, кількість виготовленої продукції, об'єм продажу, кількість бракованої продукції та багато інших. При оцінці поведінки кожного працівника слід звертати увагу на такі критерії, як своєчасна підготовка звітної документації, стиль лідерства, методи прийняття рішень [45].

На сьогоднішній день сучасні організації досить часто використовують особисті якості людини, які є дуже важливими критеріями при оцінці праці, хоча вони не є такими надійними як поведінка чи індивідуальний результат працівника. Такими якостями є добросовісність, стаж роботи, надійність, упевненість у власних силах тощо.

Оцінку праці працівника можуть здійснювати як керівник, так і інші особи. Це може бути незалежний фахівець, колега, споживачі та інші. Для того, щоб оцінювання було вдалим, важливо врахувати такі аспекти:

- можливості оцінювачів (хто найкраще знає працівника);

- здібності (знання, досвід, індивідуальні якості оцінювача, справедливість);

- мотивацію(хто понад усе зацікавлений в отриманні об'єктивної інформації) [15].

Не менш важливими факторами, які необхідно враховувати при оцінці ефективності управлінської праці, є психологічні. Результат діяльності працівника, його успіхи не настільки залежать від самої ситуації, на скільки від його індивідуальних особливостей щодо сприйняття цієї ситуації, тобто від того, наскільки людина є тривожною.

Порівняльна поведінка людей в такому стані буде мати такі характеристики:

- Високо тривожні особистості реагуватимуть на інформацію про невдачі більш емоційно різко, ніж низько тривожні.

- Високо тривожний персонал працюватиме в умовах нестабільності гірше, особливо в умовах дефіциту часу та інших стресових ситуаціях.

- Боязнь невдачі - буде характерною рисою високо тривожних людей, вона домінуватиме над мотивацією досягнення успіху.

- Основною мотивацією для низько тривожних людей в умовах нестабільності є мотивація досягнення успіху.

- На мотивацію праці високо тривожного персоналу ефективніше впливатиме інформація про успіх, низько тривожного - інформація про невдачі [58].

Отже, оцінка управлінського персоналу відрізняється від оцінки виробничих працівників тим, що при оцінці менеджерів використовується більше чинників. Процес оцінки ефективності праці керівників є досить складним, оскільки при оцінці необхідно враховувати всі фактори, які впливають на менеджера, а цих факторів є немало. Одним з факторів, що впливають на ефективність роботи підприємств, є вміння управлінського персоналу організовувати не тільки працю підлеглих, а й свою особисту працю.

Оцінка управлінського персоналу полягає в тому, що визначає якою мірою керівництво підприємства досягає бажаних результатів та відповідає тим вимогам, які поставлені перед ним.

Слід відмітити те, що як в теоретичному, так і в методичному планах оцінка праці менеджерів не є достатньо розробленою. На практиці застосовується безліч методик, способів оцінки, які дають різні за рівнем об'єктивності результати. Це обумовлює необхідність оцінювання праці управлінського персоналу підприємств та свідчить про актуальність дослідження теоретичних аспектів та практичних методик оцінювання.

Оцінка персоналу слугує багатьом цілям. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Д. Макгрегором:

1) інформативна мета, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2) мотиваційна мета, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і резуль татами праці і таким чином орієнтує персонал на покращення діяль ності, набуття нових професійних навичок, необхідних для кращого виконання завдань із соціального захисту;

3) адміністративна мета, яка постійно реалізується у процесі прийняття кадрових рішень: підвищення (пониження) по службі, пе реведення на іншу роботу, перепідготовка та перекваліфікація, заохо чення або покарання, припинення трудового договору.

Циклічне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання завдання та цілеспрямований вплив на підвищення ефективності роботи дають змогу менеджерам розв'язувати такі завдання:

* виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні ква ліфікації кадрів;

* оцінювання потенційних здібностей працівників і можливос тей їхнього професійного зростання;

* обгрунтування рішень щодо службового переміщення кадрів в організації;

* аналіз трудової діяльності;

* розробка рішень щодо покращення трудових показників;

* встановлення цілей і завдань діяльності працівників на пер спективу;

* внесення змін у систему оплати та стимулювання праці.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, специфічним у кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер (рис. 3.1.).

Встановлення стандартів виконання роботи в організації повинно відповідати стратегічним цілям розвитку, а також вимогам, що висуваються до кожного робочого місця.

Перед розробкою процедури оцінювання персоналу необхідно ретельно вивчити всі трудові функції та завдання, які повинні виконувати соціальні працівники згідно з посадовою інструкцією.

Рис. 3.1. Процес оцінювання персоналу [58]

Для встановлення стандартів виконання роботи підбирається оптимальна кількість показників (індикаторів), які слугуватимуть еталонами оцінювання різних якостей працівника. На практиці найчастіше використовується для цього певний набір критеріїв оцінки (табл. 3.1) [47].



Таблиця 3.1. Критерії оцінки і частота їх використання

При визначенні стандартів (критеріїв оцінки) необхідно дотримуватись певних вимог. Ці критерії повинні:

* відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника ви ходячи з організаційних та індивідуальних цілей;

* мати кількісну визначеність -- кілька ступенів вираженості для оцінки різних рівнів виконання;

* бути надійними і достовірними, щоб виключати суб'єктивні помилки;

* бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим і витрати на нього не пере вищували користі від його результатів.

Зазначимо, що для одержання ґрунтовної характеристики об'єкта аналізу потрібно використовувати достатню кількість критеріїв.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінки:

* забруднення: внесення до ключових індикаторів неважливих показників. Скажімо, для оцінки соціального працівника буде забрудненням внесення до числа оціночних показників такого критерію, як знання іноземних мов, оскільки ця вимога не є обов'язковою;

* дефіцитність: недостатня кількість необхідних показників для оцінки. Припустимо, для оцінки соціального працівника

вміння працювати з документами є суттєвою вимогою і не-включення її до системи оціночних показників означатиме дефіцитність;

* перевантаженість: надто велика кількість навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників не повинна перевищувати 20-30. Інакше починається їх дублювання і втрачається сенс основних позицій оцінювання.

Другим елементом процесу оцінювання персоналу є розробка кількісно визначених цілей виконання. Це означає надання критеріям оцінки (стандартам виконання) необхідної вимірюваності. Зрозуміло, що, орієнтуючись на певні стандарти, люди демонструватимуть різні типи поведінки і результати праці. На цьому етапі критеріям надаються порогові значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки кількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у виробничих процесах.

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання роботи за всіма заздалегідь встановленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів.

Четвертий елемент процесу оцінювання -- порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке посідає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами.

Слід зважати на те, що результати соціальної роботи часто важко передбачити, оскільки доводиться працювати з людьми, які приходять до тебе зі своїми серйозними проблемами. Тому оцінювати працю соціальних робітників необхідно не тільки за результатами, а й за рівнем виконання цієї роботи.

П'ятий елемент процесу оцінювання передбачає обов'язкове обговорення результатів оцінки з працівниками. При цьому важливо дотримуватись принаймні кількох етичних правил, щоб не звести нанівець всі позитивні результати оцінювання:

* починати з констатації позитивних сторін;

* критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

* не зосереджуватись тільки на помилках, а визначати шляхи їх виправлення та подальшого поліпшення роботи;

* зберігати доброзичливість протягом обговорення;

* дати можливість підлеглому висловити свої думки і пропозиції;

* виокремлювати головне, не вдаючись у подробиці, зосереджува тись на інноваціях.

Шостий елемент -- прийняття рішення. Як вже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

За будь-яких обставин соціальний працівник повинен знати, яких позитивних результатів він досяг у звітному періоді, що заважало успішно розв'язувати завдання та якими рекомендаціями він може скористатися у подальшій діяльності.

Оцінка ефективності управління персоналом - це систематичний, чітко формалізований процес, спрямований на вимір витрат і вигод, пов'язаних із програмами діяльності управління персоналом і для співвіднесення їхніх результатів з підсумками базового періоду, з показниками конкурентів і цілями підприємства.

Оцінка ефективності управління персоналом заснована, насамперед, на інформації про працівників: просування по службі, їх професійні, кваліфікаційні, віково-статеві характеристики, медичні і психологічні параметри, продуктивність і новаторська активність.

Умови ринкової економіки, обумовили необхідність розробки принципово нових підходів до управління персоналом з усвідомленням того, що головним резервом підприємства є працівники, а за його межами - споживачі продукції, якість якої забезпечує персонал. З урахуванням цього положення в сучасних умовах потрібна розгорнута система кадрової роботи, яка спирається не стільки на організаційні методи, скільки на досягнення сучасної управлінської психології і проектування методики оцінки персоналу. Необхідно чітко уявляти вимоги до перспективних вакантних посад і кадрового складу, що залучається, застосовувати сучасні гнучкі системи аудиту тощо.