Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

В умовах сьогодення матеріальному стимулюванню працівників підприємств як основній складовій частині загальної системи мотивації притаманні риси попередньої адміністративно-командної системи господарювання. Через відсутність прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства вона перестала виконувати свою головну - стимулювальну функцію, і перетворилась на просту надбавку до посадового окладу. Відсутність науково обґрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв роботи працівників його структурних підрозділів призвели до «зрівняйлівки» в системі преміювання.

В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, бо вирішення завдань, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Тобто в підприємницькій діяльності мають застосовуватися такі форми і методи стимулювання людини, які б підвищували результативність її роботи.

Широко вивчаються закономірності дії мотивацій і побудови методів та механізмів реалізації мотивації щодо підвищення продуктивності трудової діяльності в працях економістів-класиків та українських вчених А. Сміта, Ф. Гілбрета, А. Врума, А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакГрегора, А. Афоніна, Р. Оуена, О. Кузьміна, О.С. Віханського, Г.А. Дмитриєнка, І.В. Мішурова, Н.П. Любомудрової, В.П. Сладкевича, однак низка питань, пов'язаних з системним дослідженням матеріальної мотивації та її взаємозв'язку з аспектами морального мотивування, повністю не розкриті.

Тому тема курсової роботи є актуальною.

Метою курсової роботи є дослідження теоретичних та практичних аспектів матеріальної мотивації праці. Завданням курсової роботи є:

· вивчення теоретичних засад матеріального стимулювання праці;

· аналіз форм матеріальної мотивації персоналу підприємства

· оцінка ефективності матеріального стимулювання персоналу підприємства;

· визначення напрямів вдосконалення мотиваційної політики підприємства.

Предмет дослідження - система мотивації праці ТОВ «Європа Трейд».

Об'єктом дослідження є діяльність ТОВ «Авто Трейд» за останні три роки. Основним видом діяльності досліджуваного підприємства є оптова торгівля автомобільними запчастинами широкого асортименту.

1. Теоретичні засади матеріального стимулювання праці на підприємстві

1.1 Сутність та види матеріального стимулювання праці на підприємстві

Матеріальне стимулювання праці - це засіб забезпечення матеріальних потреб працюючих у залежності від результатів їх колективної та індивідуальної праці через систему законодавчих, нормативних, економічних, соціальних та організаційних чинників і заходів, пов'язаних з виробництвом [3, с. 68].

Методи впливу на трудову активність персоналу, засновані на застосуванні грошової форми винагороди, використовуються дуже давно і у всіх країнах світу. Побудувати стратегію активізації діяльності персоналу, не використовуючи грошових стимулів, неможливо. Гроші є основним із благ, що знаходяться в розпорядженні роботодавця, здатні викликати в людей мотиви до трудової діяльності. У той же час, варто пам'ятати, що гроші не можна розглядати як універсальний засіб задоволення потреб, стимул абсолютного значення, і що проблему активізації праці неможливо вирішити тільки з їх допомогою.

Кожен менеджер повинний пам'ятати про грошові винагороди наступне:

· Підвищення грошових виплат не приводить автоматично до посилення активності і росту результатів праці, хоча затримки і скорочення цих виплат майже неминуче приводять до невдоволення роботою і зниження трудових показників; недоодержання нагороди впливає на поводження інтенсивніше, ніж її одержання.

· Грошові винагороди повинні розподілятися строго диференційовано, грошова компенсація працівникам повинна як можна більш точно відбивати внесок кожного працівника і прямо залежати від того, наскільки активно й ефективно він працював; зрівняльний розподіл грошових винагород малоефективний.

· Бажанням одержати гроші можна мотивувати (визначений час) кожної людини.

· Гроші не мають внутрішньої цінності, не є кінцевим благом; вони лише інструмент одержання людиною інших матеріальних благ.

· Людей цікавить не стільки абсолютна кількість отриманих ними грошей, скільки грошова винагорода в порівнянні з іншими людьми.

· Існує безліч потреб, які неможливо задовольнити за допомогою грошей. У таких випадках менеджер повинний шукати інші стимули для їхнього задоволення.

Можна виділити наступні типи матеріальних стимулів:

1) Заробітна плата, що являє собою мінімально обов'язкову форму грошової винагороди персоналу. Це гарантована базова компенсація, на яку може розраховувати працівник в обмін на свої трудові дії. Існує багато різних способів вирахування її конкретних розмірів (систем оплати праці): погодинна, відрядна, індивідуальна за результатами, з урахуванням коефіцієнтів тарифно-кваліфікаційної сітки. Оптимальною, цілком ймовірно, буде система оплати праці, яка: а) ретельно відпрацьована з урахуванням потреб фірми і її працівників; б) заснована на відповідальності на всіх рівнях керівників і рядових співробітників; в) закладає основи диференціації в оплаті праці; г) розроблена, введена і підтримується за участю представників трудового колективу.

2) Надбавки (доплати) до основних грошових виплат можуть призначатися співробітникам на підставах: виробничого стажу, особистих заслуг перед компанією, за роботу в нічний час, у святкові дні, надурочно, за виконання додаткових обов'язків, сполучення професій, тяжкі умови праці і на інших підставах і в розмірах, обумовлених керівництвом організації. Умовно їх можна розглядати як додатковий елемент зарплати, що знаходиться між тарифами по діючій системі оплати праці і преміями.

3) Премії, що нараховуються за підсумками діяльності працівників, звичайно з визначеною періодичністю. Премії повинні бути строго персоніфікованою формою винагороди і являти собою базовий метод диференціації в оплаті праці, тобто прямо залежати від трудових показників, результатів конкретного працівника. Премія не повинна нараховуватися: за результатами роботи, що є обов'язковими і, які покриваються в рамках зарплати і надбавок; по мотивах, не зв'язаним із працею. Незначне по розмірах, але часте і широке по охопленню співробітників преміювання перетворюється в звичну доплату і стимулюючий ефект скорочується.

4) Участь у прибутках організації в прямій формі надається співробітникам не завжди. Участь має на увазі залежність розміру грошової винагороди від поточних прибутків (або право на частку прибутку). Так створюється залежність розмірів додаткових грошових винагород від підсумків діяльності не тільки конкретного працівника, але й організації в цілому.

5) Участь в акціонерному капіталі трудових колективів є дуже розповсюдженою. У цьому випадку, зв'язок між успіхами організації і додатковими грошовими доходами працівника прямо виявляється через дивіденди за акціями.

6) Інші планові й одноразові платежі.

Негрошові форми винагороди персоналу, як правило, не передбачають одержання працівником прямих грошових виплат від організації за підсумками своєї трудової діяльності. Проте, вони являють собою форму одержання співробітниками саме матеріальних благ, що вимагають фінансових витрат від організації, і вони віднесені в групу матеріальних стимулів праці.

Це особлива форма надання матеріальних благ співробітникам. На відміну від грошової винагороди, яка може бути виміняна співробітниками на будь-які матеріальні блага за їх розсудом, негрошова форма винагороди надає їм заздалегідь скоординований і визначений набір благ, які служать для задоволення обмеженого кола їх потреб. На перший погляд, дана форма менш економічно ліквідна, але вона є досить ефективною у випадку правильної адресності.

Одна з переваг негрошових винагород - вони не включаються в оподатковувану базу співробітника (крім, хіба що, коштовних подарунків). Таким чином, блага, передані співробітнику в готовому виді, виявляються відносно більш дешевими для нього, ніж якби він придбав їх за гроші. Крім того, організації, що направляють засоби на програми соціальної підтримки співробітників, можуть претендувати на податкові пільги по цих засобах.

Негрошові форми винагород можуть розподілятися по підставі приналежності до організації (усім співробітникам), або за підсумками діяльності, коли вони носять характер премій. Друга форма, з погляду активізації діяльності, ефективніше, але і перша є істотно необхідною.

Одна із самих основних функцій пільг і компенсацій укладена в закріпленні працівників у конкретній організації, у створенні стійких зв'язків, у перешкоджанні плинності кадрів.

Існують два види негрошових винагород:

· пільги, що полягають у наданні співробітникам ряду матеріальних благ безкоштовно (за рахунок організації) або за частину реальної вартості;

· компенсації, відшкодування співробітникам фактично понесених витрат; такі відшкодування найчастіше виробляються у формі грошової виплати, але природа компенсацій істотно відрізняється від виплат грошових винагород.

Розглянемо основні види компенсацій і пільг, що застосовуються як методи для підвищення трудової активності персоналу. Даний перелік не є вичерпним, і кожна компанія здатна, виходячи зі своїх можливостей і потреб співробітників, установити інші їх види.

1) Створення пенсійних фондів вважається основною формою відкладених пільг, що створюють право на гарантований доход працівникам (або їх утриманцям) у майбутньому, після припинення працездатності. Додаткові корпоративні пенсійні програми, здійснювані паралельно законним відрахуванням у державний пенсійний фонд, звичайно досить привабливі для співробітників. Вони дають можливість у майбутньому, разом з державними пенсійними виплатами, розраховувати на виплати від компанії. Це можуть бути надбавки до пенсій усіх співробітників, надбавки до пенсій співробітників пропорційно стажу роботи в компанії, персональні (нагородні) пенсії за особливі заслуги перед компанією, і інші гарантії пільгового пенсійного забезпечення колишнім співробітникам компанії.

2) Оплата витрат на навчання співробітників є прогресивною і діючою компенсацією (або пільгою, якщо безкоштовне навчання організується фірмою). В усьому світі компаніями видаються позички на навчання й організуються великі програми підвищення кваліфікації. Це особливо важливо і помітно в сферах бізнесу, де більшість співробітників має вище утворення. При сучасному рівні цін на якісні освітні послуги в більшості країн світу, дана метод має істотний стимулюючий вплив на співробітників. Пропозиція організації оплатити навчання дозволяє залучати найбільш талановиті молоді кадри. Ринкова економіка висуває високі вимоги до кваліфікації фахівців, і задачею керівництва є створення на підприємстві клімату, що сприяє прагненню до підвищення кваліфікації. Багато українських компаній вже усвідомили всі переваги навчання власних співробітників і посилають них на курси підвищення кваліфікації, на стажування, на навчання по бізнесах-програмах у вузах, створюють власні профільні освітні програми і центри.

3) Програми для підтримки співробітників з дітьми займають істотне місце в системі соціальної допомоги. На засоби, що направляються в цю область, у багатьох країнах світу є податкові пільги. Формами підтримки можуть виступати: створення відомчих дитячих садів і центрів (досить дорогий захід, виправданий у великих компаніях, де багато співробітників з дітьми); укладення договорів з дитячими установами про пільгове обслуговування співробітників компанії; інформаційна підтримка; фінансові надбавки й одноразові виплати співробітникам. Такі програми застосовуються до всіх працівників з дітьми і не диференціюються за підсумками праці.

4) Додаткові відпустки, вихідні дні і надання іншого вільного часу. Збільшення тривалості нормативних відпусток і наданні додаткових відпусток (за специфічні умови праці або за підсумками діяльності, «преміальні відпустки»), створення неповних робочих днів і тижнів. Надається також право самостійного планування робочого часу, гнучкий графік роботи й ін.

5) Пільгове медичне обслуговування, у силу його особливої соціальної важливості, повинне бути доступним всім співробітникам компанії. Особливо воно ефективно в тих компаніях, які у силу специфіки своєї діяльності або на підставі договору мають доступ до послуг медичних установ високого рівня. Дана форма негрошової винагороди застосовується в Україні ще з радянського часу.

6) Допомога в одержанні кредитів співробітниками може виражатися в сприянні при оформленні необхідних документів; в організації колективного одержання кредитів усіма співробітниками на пільгових умовах, за договором з конкретним банком; у видачі позичок співробітникам безпосередньо з засобів компанії й ін.

7) Програми страхування одержали широке визнання в багатьох закордонних компаніях і поступово розвиваються в Україні. Більшість компаній автоматично забезпечує страхування за свій рахунок життя і здоров'я своїх співробітників, причому засоби, що направляються на це, користуються податковими пільгами. Поширене також страхування майна (автотранспорт, нерухомість). Звичайно організація укладає для усіх своїх співробітників колективний договір зі страховою компанією від свого імені, що дає ряд переваг: страхові внески шляхом відрахувань від заробітної плати через бухгалтерію, більш низька комісія, більш якісне обслуговування при настанні страхового випадку.

8) Пільгове поліпшення житлових умов може виражатися в сприянні по одержанню іпотечних кредитів при придбанні житла співробітником, або, якщо це дозволяють засоби компанії, у будівництві відомчого житла.

9) Консультаційні служби, організовані в компанії, надають співробітникам правову підтримку. Корпоративні програми по наданню юридичних послуг співробітникам в умовах недосконалості законодавства України можуть мати велике значення. Такі послуги звичайно безкоштовні для співробітників або істотно дешевше аналогічних комерційних.

10) Компенсація витрат на транспорт і зв'язок, що часто пов'язані з професійними обов'язками співробітників, проте, є одним зі стимулів. Деякі люди живуть поруч з містом роботи, і тому використовують суспільний транспорт або особисті автомобілі. Використання послуг мобільного зв'язку необхідно для виконання посадових обов'язків, як правило, великої категорії співробітників. Отже, компенсація може полягати в наданні проїзних квитків, оплаті витрат на бензин, оплаті рахунків за телефонні переговори.

11) Знижки при придбанні товарів компанії можливо застосовувати в сферах бізнесу, пов'язаних з виробництвом споживчих товарів або наданням послуг.

12) Пільгові туристичні путівки, що застосовувалися ще в радянський час, використовуються як преміювання співробітників і сьогодні.

13) Підвищена оплата непрацездатності, як правило, застосовується при особливих умовах праці, або у випадках, коли непрацездатність наступила в результаті виконання посадових обов'язків. У деяких компаніях виплати по лікарняних листах усіх співробітників значно перевищують нормативні.

14) Коштовні подарунки і нагороди носять характер премій у натуральному вираженні, і часто пов'язані зі знаменною датою в житті працівника.

1.2 Розробка системи матеріального стимулювання праці на підприємстві

Етапи розробки системи матеріального стимулювання праці робітників полягають в наступному:

- вибір форм та систем організації заробітної плати;

- обґрунтування тарифних ставок та окладів;

- формування системи додаткового стимулювання праці [11, с. 433].

Оплата праці персоналу торговельного підприємства може здійснюватися за погодинною або відрядною формою оплати праці. В межах кожної форми оплати праці виділяються окремі системи оплати праці, які відрізняються одна від другої показниками, що застосовуються для виміру праці та особливостями визначення розміру заробітної плати.

При відрядній формі оплати праці, оплата проводиться за нормами і розцінками, встановленими, згідно з розряду робіт, що виконуються. Дана форма оплати включає такі системи:

- пряма відрядна система - заробіток працівника залежить від кількості проданих товарів та встановлених розцінок або норм виробітку;

- непряма відрядна - заробіток працівника залежить не від його особистого виробітку, а від результатів праці працівників, що ним обслуговуються (наладчики, ремонтники);

- відрядна прогресивна система оплати праці - передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми за звичайними відрядними розцінками, а робіт, виконаних понад нормативний (базовий) рівень - за підвищеними розцінками залежно від ступеня виконання завдання;

- відрядно-преміальна - складається з відрядного заробітку та премії за досягнення певних результатів, що заохочуються;

- акордна система оплати (різновид колективної відрядної форми) - працівникові або групі працівників розцінки встановлюються не за окремими операціями, а на весь комплекс робіт з визначенням кінцевого строку його виконання.

Заробітна плата за погодинною формою нараховується за урочний час згідно з тарифною ставкою (погодинною, денною, місячною), встановленою з урахуванням кваліфікації робітника і характеру робіт, що виконуються. Дана форма включає такі системи:

- проста погодинна оплата праці - залежить від кваліфікації і фактично відпрацьованого часу;

- погодинно-преміальна система - це поєднання простої погодинної оплати з премією, яка виплачується за кількісні та якісні досягнення в роботі.

Другим етапом роботи з розробки системи матеріального стимулювання праці робітників є визначення розмірів тарифної частини заробітної плати, тобто виплат, які встановлюються на тривалий проміжок часу і здійснюються в безумовному порядку.

При розробці системи посадових окладів здійснюють диференціацію окладів залежно від рівня кваліфікації (європейська практика), складності виконуваної роботи (американський досвід), стажу роботи на певному підприємстві (японський досвід).

Визначення розмірів посадових окладів здійснюється підприємством самостійно, виходячи з господарської необхідності та фінансових можливостей підприємства.

Розмір тарифної ставки визначається так:

ТС = ПО / НП або ТС = ФОП / НП, (1.1)

де ПО - встановлений на підприємстві посадовий оклад працівника відповідної кваліфікації;

ФОП - фактичний розмір оплати праці працівників відповідної кваліфікації;

НП - встановлена норма праці, тобто обсяг виконання роботи.

Зростання питомої ваги тарифної частини відповідає інтересам працівників, оскільки забезпечує гарантоване та стабільне нарахування передбаченої суми коштів. Проте, це зменшує стимулюючі можливості оплати праці, не орієнтує персонал на певні трудові досягнення.

Система додаткового стимулювання персоналу розробляється з метою посилення трудової мотивації працівників. Вона включає в себе наступні інструменти стимулювання:

1) система преміювання за поточні результати господарської діяльності та окремі досягнення.

Основними елементами преміювальної системи є: показники преміювання, тобто конкретні результати господарсько-фінансової діяльності, при досягненні яких сплачується премія, умови преміювання, розміри та шкали преміювання, коло робітників, що преміюються.

Крім преміювання за поточні результати діяльності розрізняють премії, що сплачуються одноразово та за спеціальними системами преміювання: за сприяння винахідництва, створення та впровадження нової техніки, за скорочення часу вантажно-розвантажувальних робіт, раціоналізацію маршрутів перевезення тощо.

2) доплати та надбавки.

Доплати до заробітної плати - це грошові виплати, які сплачуються з метою компенсації додаткових витрат або складних умов праці окремих працівників (за сумісництво професій, збільшення обсягів виконуваних робіт, за виконання обов'язків тимчасово відсутніх працівників, за керівництво бригадою, за роботу в нічний час, у вихідні, святкові дні).

Надбавки до заробітної плати - це грошові виплати персонального характеру, котрі систематично нараховуються до існуючої заробітної плати (надбавки за професійну майстерність, високий рівень обслуговування, володіння іноземними мовами та ін.).

3) одноразові заохочення за результати праці;

4) системи участі найманих робітників у прибутках та капіталі підприємства;

5) інші соціальні виплати та пільги.

Уся сукупність виплат робітникам підприємства, передбачена діючою на підприємстві системою матеріального стимулювання праці, становить витрати підприємства на оплату праці.

Витрати на оплату праці поділяються на:

- основна заробітна плата - це винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (часу, виробітку, обслуговування, посадових обов'язків);

- додаткова заробітна плата - це винагорода за понаднормову працю, трудові успіхи та винахідливість і за особливі умови праці (доплати, надбавки, гарантійні та компенсаційні виплати, премії, пов'язані з виконанням виробничих завдань та функцій);

- інші заохочувальні та компенсаційні виплати - це виплати у формі винагороди за підсумками роботи за рік, премії за спеціальними системами і положеннями, компенсаційні та інші грошові та матеріальні виплати, які не передбачені актами чинного законодавства або які проводяться понад норми, встановлені зазначеними актами.

1.3. Методика оцінки ефективності стимулювання праці на підприємстві

Методику визначення ефективності заробітної плати можна представити як відношення створеного продукту (результату, ефекту) до визначеної на його виробництво заробітної плати, тобто зарплатовіддачу. Такий підхід до визначення ефективності дає змогу виявити ступінь раціональності у витраті фонду заробітної плати при створенні суспільного продукту й оцінити її стимулюючу роль. Підвищення ефективності полягає в тому, щоб збільшення заробітної плати супроводжувалось поліпшенням виробничих показників.

Таку методику аналізу ефективності заробітної плати не можна визнати абсолютно точною, тому що вона не дає змогу повною мірою виявити власний ефект оплати праці. Чисельник формули розрахунку ефективності заробітної плати є результатом витрат, пов'язаних не тільки з оплатою праці, але із використанням засобів і предметів праці. Визначена умова, на думку А.А. Котвицького [10, с. 98], обмежує сферу застосування цього показника й вимагає подальшого пошуку більш досконалих критеріїв. Однак показник не втратив актуальності, особливо для порівняння ефективності заробітної плати на підприємствах і у виробничих підрозділах, що характеризуються аналогічними технологіями й умовами праці.

Таблиця 1.1. Методика оцінки ефективності матеріального стимулювання праці

В останні роки в господарській практиці більш успішно використовують зворотний показник - коефіцієнт витрат на заробітну плату у випуску продукції. Загальну методику розрахунку показників, що характеризують ефективність використання засобів на заробітну плату, можна представити у вигляді таблиці (табл. 1.1).

Основний вплив на величину фонду заробітної плати мають зміна середньосписочної чисельності працівників та середньої заробітної плати, що встановлюють методом ланцюгових підстановок [10, с. 99]:

АФ.ЗПЧ - (Чі - Чо) * ЗП0 (1.2)

АФЗП_зп - (ЗПі - ЗПо) *Чі (1.3)

де АФЗП_ч - приріст заробітної плати за рахунок зміни чисельності працівників;

АФЗП_ЗП - приріст заробітної плати за рахунок середньої заробітної плати;

Ч₀ і Ч₁ - чисельність працівників звітного й базисного періодів;

ЗП₀ і ЗП₁ - середня заробітна плата середнього й базисного періодів.

Однак результати факторного аналізу не використовують для оцінювання ефективності оплати праці.

Для дослідження окремих елементів механізму здійснення оплати праці використовують методи математичної статистики й економіко-математичні методи. Найчастіше їх використання базується на ідеї екстраполяції. Під екстраполяцією розуміють поширення закономірностей, зв'язків і співвідношень, які діють для досліджуваного об'єкта в досліджуваному періоді й за його межами. Наприклад, А.В. Калина у праці [9, с. 64] наводить результати застосування багатофакторної адитивної моделі для прогнозування витрат на оплату праці. У іншій праці [12, с. 145 - 147] багатофакторну адитивну модель використано для прогнозування середньорічної заробітної плати працівника сільського підприємства. Проте суперечливим є спрощення цієї моделі до однофакторної часової залежності, оскільки при такому спрощенні авторами не виявлено функціональних залежностей між факторами, що входили до початкової моделі. Прогнозування фонду оплати праці на базі часових залежностей використано і в праці Н.М. Дмитренко [8, с. 87 - 91], причому в процес прогнозування включено індекси фонду заробітної плати. Метод чисельного інтегрування використано для оцінки справедливості диференціації заробітної плати до і після оподаткування [12, с. 42 - 47].

Таким чином, можна констатувати, що існуючі підходи до оцінки ефективності оплати праці ґрунтуються на однобічному оцінюванні вагомості витрат на оплату праці в системі витрат і надходжень підприємства чи у співвідношенні із його фінансовими результатами. Окремі методи економетричного моделювання, що використовують для прогнозування величини фонду оплати праці чи рівня оплати праці, не ставлять на меті дослідження впливу оплати праці на ефективність роботи підприємства. Таким чином, основне завдання подальшого розвитку методичного забезпечення оцінювання ефективності заробітної плати полягає в розробці інтегрального критерію, що найбільш повно описував би вплив фонду оплати праці на результати діяльності підприємства.

2. Оцінювання системи матеріального стимулювання праці на підприємстві ТОВ «Авто Трейд»

2.1 Характеристика системи стимулювання праці ТОВ «Авто Трейд»

ТОВ «Авто-Трейд» спеціалізується на оптовому продажі запасних частин для вітчизняних та іноземних автомобілів.

В ТОВ «Авто-Трейд» використовується погодинно-преміальна оплата праці, при якій додатково вводиться преміювання за якісне та своєчасне виконання завдань. Обов`язковою умовою преміювання є виконання місячного плану продаж. Премії робочим нараховуються по місячних результатах роботи пропорційно відпрацьованого часу. Їх межовий розмір не повинен перевищувати 70% заробітку по тарифних ставках.

Проведемо аналіз фонду оплати праці ТОВ «Авто-Трейд» за 2007-2009 рр. (таблиця 2.1).

З табл. 2.1 бачимо, що фонд оплати праці за період 2007-2008 рр зріс на 195, 4 тис. грн., або на 32,7%, а за період 2008-2009 рр. - на 55,8 тис. грн., або на 7%. Щодо структури фонду оплати праці, то бачимо, що фонд додаткової заробітної плати зростає на підприємстві вищими темпами, ніж фонд основної заробітної плати.

Таблиця 2.1. Аналіз фонду оплати праці ТОВ «Авто-Трейд» в 2007-2009 рр., тис. грн.

Показники	2 007 р.	2 008 р.	Абсолют. відх. (+,-) 2009 від 2007	Темп приросту,	2 009 р.	Абсолют. відх. (+,-) 2009 від 2008
				% 2009 від 2007
Фонд основної заробітної плати	418,1	515,2	97,1	123,2	509,0	-6,2
Фонд додаткової заробітної плати	179,2	277,4	98,2	154,8	339,4	62,0
Всього	597,2	792,6	195,4	132,7	848,4	55,8

Так, наприклад, якщо в 2008 році фонд основної зарплати зріс на 23,2%, то фонд додаткової - на 54,8%. В 2009 році фонд основної зарплати взагалі зменшився на 1%, проте фонд додаткової заробітної плати зріс на 22,4%.

Така тенденція свідчить про те, що на підприємстві більше уваги приділяється стимулюванню трудової активності персоналу за рахунок змінної частини зарплати, а основна зарплата відходить на другий план.

Проаналізуємо динаміку росту середньої заробітної плати в цілому по підприємству за період 2007-2009 рр. (таблиця 2.2).

Таблиця 2.2. Динаміка росту середньої заробітної плати в ТОВ «Авто-Трейд» в 2007-2009 рр.

Період	Середня заробітна плата персоналу, грн.	Абсолют. приріст	Темпи приросту, %	прожитк. мінімум	Абсолют. відх. (+,-)
2007	843,6	-	-	525	-
2008	1119,5	275,9	32,7	607	82
2009	1122,2	2,7	0,24	626	19

За результатами дослідження спостерігається поступове збільшення середньої заробітної плати на підприємстві. У 2008 році вона зросла на 275, 9 грн., тобто на 32,7% порівняно з 2007 роком, а в 2009 році порівняно з 2008 відбулось незначне збільшення фонду оплати праці, у з зв'язку з чим середня заробітна плата персоналу збільшилась лише на 2,7 грн. (або на 0,2%).

На рівень підвищення середньої заробітної плати в 2009 році вплинуло і збільшення штату підприємства (на 4 одиниці) при невеликому збільшенні фонду оплати праці.

За розрахунками у табл. 2.2 видно, що середня заробітна плата персоналу ТОВ «Авто-Трейд» значно перевищує прожитковий мінімум, встановлений Кабінетом Міністрів відповідно у кожному з років. Середня заробітна плата майже вдвічі більша за встановлений прожитковий мінімум.

Проаналізуємо середню заробітну плату окремих груп персоналу (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3. Динаміка середньої заробітної плати окремих груп персоналу ТОВ «Авто-Трейд» в 2007-2009 рр.

Показники	2007 р., грн.	2008 р., грн.	Абсолют. відх.	Темп приросту,	2009 р., грн.	Абсолют. відх.
			(+,-)	%		(+,-)
			2008 від 2007	2008 від 2007		2009 від 2008
Начальник відділу	989,6	1500,0	510,4	151,6	1540,0	40,0
менеджер	770,0	986,8	216,8	128,2	1000,0	13,2
маркетолог	735,0	1096,4	361,4	149,2	1080,0	-16,4
експедитор	886,2	1120,0	233,8	126,4	1121,0	1,0
бухгалтер	837,0	860,0	23,0	102,7	900,0	40,0
Інші категорії	843,0	1126,4	283,4	133,6	1116,2	-10,2
Середня заробітна плата	843,6	1119,5	275,9	132,7	1122,2	2,7

Як бачимо з розрахунків заробітна плата різним групам персоналу піднімалась протягом 2007-2009 рр. непропорційно. Так, найбільше підвищення в 2007-2008 рр. спостерігається у начальника відділу та у маркетолога, на 51,6% і 49,2% відповідно. Протягом 2008-2009 рр. зростання середньомісячної заробітної плати відбулось за всіма групами персоналу (в середньому на 2-2,5%), окрім маркетолога.

В маркетолога середня заробітна плата знизилась на 1,5%. Дана обставина пояснюється особистими причинами: маркетолог є студентом заочної форми навчання і в 2009 році захищав диплом, тому брав відпустку за свій рахунок.

Визначимо співвідношення між окладом та премією, з яких складається заробітна плата працівників (таблиця 2.4):

Таблиця 2.4. Аналіз співвідношення між основною та додатковою заробітною платою в ТОВ «Авто-Трейд»

Показники	2007 р., тис. грн.	Частка заг. доходу, %	2008 р., тис. грн.	Частка заг. доходу, %	2009 р., тис. грн.	Частка заг. доходу, %
Основна заробітна плата	590,5	70	727,68	65	673,28	60
Додаткова заробітна плата	253,1	30	391,81	35	448,9	40
Всього	843,6	100	1119,5	100	1122,2	100

Отже, частка премій в заробітній платі протягом 2007-2009 рр. збільшилась на 10%, відповідно оклад зменшився на 10%. Такі зміни були запроваджені з метою підвищення результатів діяльності персоналу, підвищення зацікавленості працівника в досягненні вищих показників діяльності.

2.2 Оцінка ефективності системи матеріального стимулювання праці ТОВ «Авто Трейд»

Відміченими недоліками системи матеріального стимулювання персоналу ТОВ «Авто-Трейд» є:

1. однакові форми і системи оплати праці для всіх груп персоналу;

2. неефективна система преміювання персоналу;

3. відсутність дієвого регулювання продуктивності праці шляхом методів матеріальної та нематеріальної мотивації.

Розглянемо більш детально зміст і причини виявлених недоліків.

Встановлення єдиних форм і систем оплати у всій компанії, без врахування виду діяльності в кожному підрозділі і цілей не має мотивуючого механізму на персонал. Співробітники відділу збуту і бухгалтерії, наприклад, мають абсолютно різну мотивацію спонукаючу до роботи, теж саме можна сказати і про керівників різних підрозділів. Тому навіть найпрогресивніша, але однакова система для всіх не працює.

В ТОВ «Авто-Трейд» розмір премії визначається, як правило, за окладом (тарифною ставкою) працівника, що зафіксовано в положенні про преміювання. Наприклад, встановлюється, що премія працівника за звітний період може становити від 30 до 70% його окладу (тарифної ставки) за місяць.

Оплата праці торгівельних працівників відрядна, тому, як правило, преміювання здійснюється відповідно до конкретних показників перевиконання плану, встановлених у положенні про преміювання.

Подання до преміювання з урахуванням виділених на кожен конкретний структурний підрозділ сум здійснюється безпосередніми керівниками шляхом подання службових записок на ім'я керівника ТОВ «Авто-Трейд».

Конкретні розміри премій визначаються в наказі (розпорядженні) керівника організації, який передається в бухгалтерію для здійснення виплат.

Як правило, в ТОВ «Авто-Трейд» премія виплачується разом із заробітною платою. Якщо премія призначена у зв'язку з винятковими заслугами і носить разовий характер, то відомості про її виплату заносяться до трудової книжки у розділ, присвячений заохоченням.

Слід зазначити, що система преміювання в ТОВ «Авто-Трейд» має загальний, тобто не індивідуальний підхід. Так, на підприємстві щомісяця встановлюється преміальний фонд, який розподіляється між працівниками як % до їх посадового окладу. Однаковий механізм преміювання, що застосовується для всіх працівників, не є стимулювальним, не змушує працівників до високопродуктивної роботи.

Не дивлячись на те, що преміальний фонд в ТОВ «Авто-Трейд» зростає вищими темпами, аніж зростання фонду заробітної плати, розподіл преміального фонду є неефективним (табл. 2.5).

Таблиця 2.5. Співвідношення окладу та премії в ТОВ «Авто-Трейд» в 2007-2009 р.

Роки	Основна заробітна плата, тис. грн.	Премія, тис. грн.	% премії до заробітної плати, %
2007	590,5	253,1	42,9
2008	727,68	391,81	53,8
2009	673,28	448,9	66,7

З табл. 2.5 бачимо, що в 2007 році преміальний фонд становив 42,9%, в 2008 році - 53,8%, а в 2009 році - 66,7%.

Динаміка зростання складових матеріальної мотивації в ТОВ «Авто-Трейд» наводиться на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Динаміка зростання складових матеріальної мотивації в ТОВ «Авто-Трейд»

Отже, бачимо, що має місце зростання рівня преміювання працівників підприємства, але механізм нарахування премій та їх розподіл між структурними підрозділами є неефективним, адже «зрівнялівка» не стимулює до прояву індивідуальних стимулів до високопродуктивної діяльності.

Для оцінки ефективності мотиваційної системи ТОВ «Авто-Трейд» визначимо чи існує взаємозв'язок між підвищенням рівня оплати праці, як це спостерігається на підприємстві і рівнем продуктивності праці персоналу.

Використовуючи дані Звіту про фінансові результати (додаток А) визначимо темпи зростання продуктивності праці персоналу ТОВ «Авто-Трейд» та зробимо порівняльний аналіз з темпами зростання середньої заробітної плати на підприємстві (таблиця 2.6).

Темпи зростання продуктивності праці у 2008 році перевищують темпи зростання середньої заробітної плати в 1,14 рази, а у 2009 році темпи зростання уповільнились та співвідношення складає 1,04.

Таблиця 2.6. Співставлення темпів росту продуктивності та оплати праці в ТОВ «Авто-Трейд» в 2007-2009 р.

№ з/п	Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.
1.	Продуктивність праці, тис. грн. / чол.	308,2	466,3	485,2
2.	Темп росту продуктивності праці, %	-	151,3	104,1
3.	Середньорічна заробітна плата 1 працівника, тис. грн.	843,6	1119,5	1122,2
4.	Темп росту середньорічної заробітної плати 1 працівника, %	-	132,7	100,2
5.	Співвідношення темпів росту продуктивності праці та заробітної плати	-	1,14	1,04

На думку деяких авторів, лише небагато з торгівельних представників налаштовані на досягнення успіху і докладають максимальні зусилля при виконанні своїх службових обов'язків. Тому більшості з них для підвищення рівня мотивації необхідні різні стимул-реакції.

Торгівельний персонал, в порівнянні з персоналом інших підрозділів ТОВ «Авто-Трейд», найчастіше потрапляє в порочний круг депресії, незадоволеність собою, невдач і легше за інших відмовляється від своїх устремлінь. Робота торгівельним представником може пригноблювати людину по наступних причинах:

велику частину часу торгівельний представник працює поодинці, ізольовано;

статус торгівельного представника вважається нижчим в порівнянні із статусом клієнта;

дуже часто торгівельний представник відчуває обмеженість своїх повноважень, щоб зробити необхідні дії;

крупні операції, над якими доводилося багато і наполегливо працювати, зриваються як унаслідок зовнішніх обставин, так і унаслідок незлагодженої роботи інших підрозділів компанії;

невдачі в роботі торгівельного представника видно і фіксуються в першу чергу, на відміну від успішної роботи, на яку не завжди звертається належна увага.

Таким чином, рівень матеріальної мотивації праці персоналу ТОВ «Авто-Трейд» відповідає ринковому рівню та має тенденцію зростання. Проте відмічено, що заробітна плата працівників зростає не в залежності від особистої кваліфікації, кількості виконуваних завдань, якості їх виконання, а застосовується загальне однакове для всіх підвищення окладів і премій.

На мій погляд, що стосується торгівельного персоналу, система оплати їх праці є неефективною, адже уся відповідальність за мотивацію всіх категорій персоналу лежить на них. Це може викликати їх супротив і погіршити соціально-психологічний клімат в колективі, спричинити звільнення найбільш професійних торгівельних кадрів, що негативно відобразиться на подальшому розвитку компанії.

Проаналізуємо співвідношення виручки, прибутку та фонду оплати праці на підприємстві (таблиця 2.7).

З розрахунків видно, що Фонд оплати праці в 2007 році перевищував прибуток підприємства від діяльності в 1,43 рази, у 2008 році - в 1,23 рази, а у 2009 році - в 1,22 рази. Частка ФОП у виручці підприємства становить 3,4% у 2007 році, у 2008 частка ФОП зменшилась на 0,5% і становила 2,93%, а у 2009 - 2,91% (тобто зменшилась у порівнянні з 2009 роком на 0,2%).

Таблиця 2.7. Аналіз співвідношення виручки, прибутку та фонду оплати праці в ТОВ «Авто-Трейд» в 2007-2009 р.

Період	Виручка	Прибуток	Фонд оплати праці (ФОП)	Відношення ФОП до прибутку підприємства	Частка ФОП у виручці від основної діяльності, %
2007	17569,68	418,74	597,2	1,43	3,4
2008	27043,73	644,53	792,6	1,23	2,93
2009	29114,7	693,89	848,4	1,22	2,91

Отже, ми дослідити систему стимулювання персоналу в ТОВ «Авто-Трейд» і визначили, що мотиваційна політика підприємства є неефективною, адже спостерігається однакові форми і системи оплати праці для всіх груп персоналу; неефективна система преміювання персоналу; відсутність дієвого регулювання продуктивності праці шляхом методів матеріальної та нематеріальної мотивації.

Тому для керівництва ТОВ «Авто-Трейд» основним завданням на сучасному етапі є підвищення ефективності системи мотивації персоналу.

Ефективне проведення програми оплати праці і стимулювання в умовах кризи, з одного боку, дозволить утримати в компанії ключових співробітників і не допустити істотного зниження рівня продаж, а з іншої - забезпечить компанії прийнятні обсяги збуту.

3. Заходи щодо підвищення стимулювання праці ТОВ «Авто Трейд»

З метою розробки ефективної системи оплати праці необхідно здійснити класифікацію робочих місць (посад) в ТОВ «Авто-Трейд» по методу бальних оцінок з використанням факторних точок.

Спочатку мають бути отримані описи робочих місць (посад), розроблені посадові інструкції й положення про підрозділи, потім - аналіз описів посад. Експертна група (основні фахівці й керівники підрозділів) має виділити ключові фактори оцінки й значимість кожного фактора при оцінці посади. В результаті виділилися наступні фактори (табл. 3.1).

персонал стимулювання матеріальний праця

Таблиця 3.1. Факторна модель оцінки персоналу ТОВ «Авто-Трейд»

Фактор оцінки	Субфактор оцінки	Максимальні бали	Усього
Необхідна кваліфікація	Освіта	50	200
	Досвід роботи	150
Складність роботи	Розумові зусилля	100	150
	Фізичні зусилля	50
Ініціативність і самостійність		150	150
Відповідальність	Відповідальність за роботу підлеглих	100	500
	Відповідальність за контакти із клієнтами й сторонніми організаціями	100
	Матеріальна відповідальність	200
	Відповідальність за гарну репутацію організації	100
Максимальна оцінка посади	1000

Та ж група експертів має провести оцінку всіх робочих місць (посад) по розроблених ключових факторах. Оцінки експертів для кожної посади краще усереднювати, і по усередненому балу провести ієрархічне упорядкування робочих місць (посад) від генерального директора до кур'єра.

Класифікація робочих місць (посад) має завершуватись присвоєнням тарифних розрядів для кожної посади. Для забезпечення можливості кар'єрного росту співробітника усередині однієї посади має бути передбачена вилка розрядів по кожній посаді (3-4 ранги). Таким чином, отримана 16-ти розрядна сітка, у яку вмістилися 7 категорій посад (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. Тарифна сітка персоналу ТОВ «Авто-Трейд»

Категорія персоналу	Посади	Інтервал оціночних балів	Розряди
Вище керівництво	Генеральний директор		15-16
	Комерційний директор	1000-800	15-16
Середній управлінський персонал	Начальник транспортного та логістичного відділу		13-14
	Нач.філіалу		12-14
	Начальник відділу закупівель		12-14
	Головний бухгалтер		13-14
	На.відділу збуту по області №1		13-14
	На.відділу збуту по області №2		13-14
	Начальник відділу збуту по місту		13-14
	Завідуючий складом	799-600	12-13
Спеціалісти	Бухгалтер І категорії		10-12
	Спеціаліст з маркетингу		10-12
	Спеціаліст по логістиці	599-500	10-12
	Менеджер з реклами		10-12
	Юрист		10-12
Менеджери	Менеджер по збуту філіалу		9-10
	Менеджер по збуту по області	499-400	9-10
	Менеджер по збуту по місту		9-10
Молодший персонал	Бухгалтер	399-300	5-7
	Спеціаліст по кадрам		5-7
	Експедитор		5-7
Обслуговуючий персонал	Комірник		4-6
	Водій		4-6
	Вантажник	299-100	3-5
	Прибиральниця		2-4
	Сторож		2-4

Для кожного розряду встановлений розрядний коефіцієнт. Розрядний коефіцієнт необхідний для визначення базового окладу, тієї гарантованої й постійної частини грошової винагороди, що виплачується за нормальне, стандартне виконання посадових обов'язків на конкретному робочому місці. У якості базового, був обраний мінімальний оклад флагман-професії в ТОВ «Авто-Трейд» - це менеджер по збуту. Посаді менеджера по збуту був установлений мінімальний 9 розряд, що відповідає розрядному коефіцієнту рівному 1. Відповідно більше високі розряди мають розрядні коефіцієнти вище одиниці, і менші розряди - менше одиниці.

В мотиваційну систему ТОВ «Авто-Трейд» введено внутрішнє для компанії поняття - мінімальний базовий оклад (МБО). МБО схоже на поняття мінімальної заробітної плати (МЗП), прийнятої в державі. МБО - базова змінна, використовувана при розрахунку базових окладів співробітників компанії, що і множиться на розрядні коефіцієнти посад. МБО залежить від економічних показників компанії й може бути індексована з їх врахуванням, як убік зниження, так і убік підвищення. Така індексація потрібна для швидкої зміни рівня доходів співробітників - у випадках різкої зміни на ринку заробітних плат.

Аналіз рівня оплати праці менеджерів з продажу у конкурентів показав, що середня заробітна плата їх становить 1200 грн. Тому МБО необхідно встановити у розмірі як мінімум 1000 грн. Тепер базовий оклад по кожному розряду визначається шляхом множення МБО на розрядний коефіцієнт поділений на мінімальний 9 розряд:

БО = МБО * Кр / Кмін (3.1)

де БО - базовий оклад;

Кр - розрядний коефіцієнт;

Кмін - 9 розряд, прийнятий за базу.

Використовуючи наступну формулу розрахуємо МБО для кожної посади (табл. 3.3).

Таблиця 3.3. Середні базові оклади персоналу ТОВ «Авто-Трейд»

Категорія персоналу	Посади	Інтервал оціночних балів	Розряди	МБО (нижня межа розряду)	МБО (верхня межа розряду)
Вище керівництво	Генеральний директор	1000-800	15-16	1666,7	1777,8
	Комерційний директор		15-16	1666,7	1777,8
Середній управлінський персонал	Начальник транспортного та логістичного відділу	799-600	13-14	1444,4	1555,6
	Нач. філіалу м. Коростень		12-14	1333,3	1555,6
	Начальник відділу закупівель		12-14	1333,3	1555,6
	Головний бухгалтер		13-14	1444,4	1555,6
	На. відділу збуту по області №1		13-14	1444,4	1555,6
	На. відділу збуту по області №2		13-14	1444,4	1555,6
	Начальник відділу збуту по місту		13-14	1444,4	1555,6
	Завідуючий складом		12-13	1333,3	1444,4
Спеціалісти	Бухгалтер І категорії	599-500	10-12	1111,1	1333,3
	Спеціаліст з маркетингу		10-12	1111,1	1333,3
	Спеціаліст по логістиці		10-12	1111,1	1333,3
	Менеджер з реклами		10-12	1111,1	1333,3
	Юрист		10-12	1111,1	1333,3
Менеджери	Менеджер по збуту філіалу	499-400	9-10	1000	1111,1
	Менеджер по збуту по області		9-10	1000	1111,1
	Менеджер по збуту по місту		9-10	1000	1111,1
Молодший персонал	Бухгалтер	399-300	5-7	555,6	888,9
	Спеціаліст по кадрам		5-7	555,6	888,9
Обслуговуючий персонал	Комірник		5-7	444,4	666,7
	Водій	299-100	4-6	444,4	666,7
	Вантажник		4-6	333,3	555,6
	Прибиральниця		3-5	333,3	555,6
	Сторож		2-4	333,3	555,6

Доплати і надбавки встановлюються в ТОВ «Авто-Трейд» як відсоток до основної заробітної плати, як правило, раз на рік, і тому не враховують поточних успіхів або невдач у трудовому процесі. Суттєве значення мають надбавки за інтенсивність праці, поєднання різних трудових функцій і додаткових обов'язків, а також індивідуальні надбавки керівникам і фахівцям, які утворюють коло осіб ключової компетенції. На цьому етапі такі особи здебільшого визначають конкурентоспроможність підприємства, тому, високі (до 50% основного, посадового окладу) надбавки є цілком виправданими.

З метою орієнтації торговельного персоналу ТОВ «Авто-Трейд» на постійний професійний розвиток і вдосконалювання персоналу рекомендується використовувати премію за професіоналізм. Така премія може призначатися за результатами атестації або проходження «ассессмент-центру». На атестації, як правило, оцінюється відповідність співробітника формальним вимогам, що висуваються до його посади, наприклад, кількість залучених і потенційних клієнтів у роботі одночасно, рівень освіти, заповнення звітності, розмір середньої закупівлі.

На «ассессмент-центрі» оцінка відбувається відповідно до компетенції - групами взаємозалежних професійно важливих якостей. Тут перевіряється рівень розвитку цих якостей. У табл. 3.4 представлений варіант платіжної матриці, що погоджує середній бал, набраний на атестації з відсотком надбавки за професіоналізм у ТОВ «Авто-Трейд».

Таблиця 3.4. Платіжна матриця преміювання за професіоналізм торговельного персоналу ТОВ «Авто-Трейд»

Співробітник	Премія	Середній бал, отриманий на ассессмент-центрі (атестація по 4-x бальній шкалі: від 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Експедитор	0,5	1,0	1,5	2
Торговельний представник	0,75	1,3	1,8	2,25
Менеджер з продажу	1,5	1,8	2,1	2,5
Начальник відділу	2,0	2,25	2,45	2,8
Комерційний директор	2,2	2,45	2,7	3,0

Розрахунок балів провадиться в такий спосіб. Для кожної посади створюється профіль компетенції: набір необхідних компетенцій і ступінь їхньої виразності, для того щоб обійняти посаду, а також максимальний необхідний рівень виразності цих компетенцій. Потім обчислюється середній бал по профілю для кожного рівня.

Премія за вислугу років - також ефективний спосіб мотивування співробітників ТОВ «Авто-Трейд « (таблиця 3.5).

Преміювання побудоване таким чином, що в перші роки роботи співробітник швидко нарощує відсоток надбавки. Зв'язано це з тим, що в перші роки співробітник приносить максимум нових ідей, він активно розвивається на новому місці.

Таблиця 3.5. Матриця преміювання за вислугу років в ТОВ «Авто-Трейд»

Робота на підприємстві, повного років	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Разом з тим співробітник, що проробив менш 5 років на одному місці, ще не «обріс» неформальними зв'язками з колегами й досить легко міняє місце роботи у випадку більше вигідної пропозиції.

Після 5 років роботи на одному місці співробітник менш схильний міняти місце роботи, його вміння й навички тим сильніше пристосовуються під конкретне місце роботи, чим довше він на ньому працює. Такий співробітник багато сил, енергії й часу присвятив розвитку й процвітанню компанії, тому після 5 років роботи надбавка за вислугу знижує темп росту, але досягає значного розміру.

Впровадження розробленої системи оплати праці дозволить ТОВ «Авто-Трейд» досягати запланованого обсягу продаж, а також стимулювати підвищення рівня професійної підготовки персоналу і його стабільності.

Висновки

Матеріальне стимулювання праці це - управлінська діяльність, яка забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на дії, спрямовані на досягнення особистих цілей або цілей організації. Стимулювання потрібне для ефективного виконання робіт і реалізації управлінських рішень.

Виділяють наступні типи матеріальних стимулів: заробітна плата, надбавки премії, участь у прибутках, участь в акціонерному капіталі, інші планові та одноразові платежі. Заробітна плата, яка складається з базової ставки, преміальних виплат та соціальних програм, є важливим стимулом для персоналу. Значним стимулюванням працівників є виплата винагороджень, премій, надбавок за виконану роботу тощо. Винагородження стимулює групові інтереси, заохочує колектив у досягненні кінцевих результатів виробництва. Премія, так само, як і винагородження, стимулює досягнення кінцевих результатів підприємства або структурного підрозділ. Надбавки можуть даватися за професійну майстерність, за високі показники в праці, за виконання особливо важливих робіт. Преміювання праці є додатковою формою винагороди персоналу поруч із заробітною платою, яка виплачується в разі досягнення планових результатів підприємства в цілому або його конкретним підрозділом. Існує індивідуальне преміювання, яке відмічає особливу роль окремих осіб (вищого керівництва, новаторів, винахідників), і колективне преміювання, спрямоване на мотивацію соціальних груп.

Поряд із грошовими стимулами можна виділити два види негрошових винагород це пільги, що полягають у наданні співробітникам ряду матеріальних благ безкоштовно (за рахунок організації) або за частину реальної вартості та компенсації, відшкодування співробітникам фактично понесених витрат; такі відшкодування найчастіше виробляються у формі грошової виплати, але природа компенсацій істотно відрізняється від виплат грошових винагород.

Засобом мотивації можуть слугувати не тільки гроші, але і все, що сприяє укріпленню відчуття самоповаги та самовираження працівників.

Дослідження матеріального стимулювання персоналу в ТОВ «Авто-Трейд» дозволило зробити наступні висновки.

В ТОВ «Авто-Трейд» використовується погодинно-преміальна оплата праці, при якій додатково вводиться преміювання за якісне та своєчасне виконання завдань. Обов`язковою умовою преміювання є виконання місячного плану продаж. Премії робочим нараховуються по місячних результатах роботи пропорційно відпрацьованого часу.

Рівень оплати праці персоналу ТОВ «Авто-Трейд» відповідає ринковому рівню та має тенденцію зростання. Проте відмічено, що заробітна плата працівників зростає не в залежності від особистої кваліфікації, кількості виконуваних завдань, якості їх виконання, а застосовується загальне однакове для всіх підвищення окладів і премій.