Технологія менеджменту та мотивація в системі менеджменту на прикладі підприємства "Київприлад"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЙНА ПОБУДОВА І СТРУКТУРА АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА «КИЇВПРИЛАД»

1.1 Інструктаж з техніки безпеки та пожежної безпеки

1.2 Структура управління підприємством

1.3 Аналіз зовнішнього середовища підприємства та внутрішнього середовища організації

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ І ПРИЙОМИ ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА «КИЇВПРИЛАД»

2.1 Економічні та організаційно-розпорядчі методи в менеджменті

2.2 Класифікація управлінського персоналу

2.3 Формування кадрового складу менеджменту

РОЗДІЛ 3. ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА МОТИВАЦІЯ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА «КИЇВПРИЛАД»

3.1 Мотивація і компенсація. Матеріальне стимулювання праці та його принципи

3.2 Особливості управлінських рішень

3.3 Комунікації в системі менеджменту

РОЗДІЛ 4. УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА «КИЇВПЛАД»

4.1 Планування персоналу

4.2 Трудові ресурси і продуктивність праці

4.3 Конфліктні ситуації у виробничих колективах. Причини конфліктів. Основні способи розв'язання конфліктів

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Вступ

Ринкова система господарювання, що формується в Україні, обумовлює зміну форм та методів управління персоналом організації, вимагає нових підходів до визначення місця і ролі органів виконавчої влади, служби зайнятості, професійно-технічних та вищих навчальних закладів, підприємств щодо розвитку персоналу. Нові підходи до рівня професійної підготовки населення знайшли своє відображення у Національній доктрині розвитку освіти. Нею визначено, що метою державної політики щодо розвитку освіти є створення умов для розвитку особистості і творчої реалізації кожного громадянина.

У період становлення цивілізованих ринкових відносин виникають і набувають розвитку принципово нові організаційно-правові форми господарювання, змінюється система економічних відносин з державою, власниками, господарськими партнерами, представниками трудящих, закладами освіти та персоналом організації стосовно його розвитку.

Досвід роботи підприємств з персоналом, накопичений у країнах з розвинутою ринковою економікою, не варто механічно переносити на управління процесами розвитку персоналу в Україні. У цьому зв'язку виникає нагальна потреба адаптації позитивного світового досвіду з урахуванням специфіки нинішнього стану розвитку економіки держави, менталітету суб'єктів господарювання і самих працівників.

Планування й організація розвитку персоналу й контроль за цим процесом розглядаються як опорна підсистема стратегічного управління організації, засіб досягнення її перспективних та поточних цілей через формування освіченого, висококваліфікованого, а отже конкурентоспроможного на ринку праці робітника, фахівця з вищою освітою та керівника, відповідальних за свою справу.

Значна увага приділяється вивченню проблем конкурентоспроможності персоналу як об'єкта стратегічного управління організації. Розглянуті економічні аспекти розвитку персоналу в організації, методологічні й методичні підходи до прогнозування та планування потреби організації у персоналі в професійно-кваліфікаційному розрізі як основи для визначення напрямів його подальшого розвитку, регламентації посадових обов'язків працівників, атестації персоналу, професійно-кваліфікаційного просування робітників і фахівців, роботи з резервом керівників.

Рівень теоретичних знань, умінь та практичних навичок працівників вирішальною мірою визначаються рівнем розвитку систем освіти і професійної підготовки персоналу. Спеціальні методи управління трудовими ресурсами в останні роки були зорієнтовані переважно на ринок праці і зайнятість населення, організацію та нормування праці, економіку праці, трудове законодавство й менеджмент персоналу. Водночас меншою мірою розкривались особливості професійного навчання персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування в організаціях. Ця обставина обумовила напрямок вивчення та висвітлення найбільш актуальних питань саме управління розвитком персоналу.

РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЙНА ПОБУДОВА І СТРУКТУРА АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА «КИЇВПРИЛАД»

1.1 Інструктаж з техніки безпеки та пожежної безпеки

Усі працівники при прийнятті на роботу і в процесі роботи проходять на підприємстві інструктаж з питань охорони праці, надання першої медичної допомоги потерпілим від нещасних випадків, правил поведінки при виникненні аварії згідно з Типовим положенням, затвердженим наказом Державного комітету України по нагляду за охороною праці від 4 квітня 1994 р. № 30 зі змінами і доповненнями, внесеними наказом від 23 квітня 1997 р. № 109.

Навчання та інструктаж працівників з питань охорони праці є складовою частиною системи управління охороною праці провадиться з усіма працівниками в процесі їх трудової діяльності. Перед перевіркою знань з охорони праці на підприємстві організуються заняття, лекції, семінари та консультації. Перелік питань для перевірки знань з охорони праці з урахуванням специфіки виробництва складають члени комісії по перевірці знань питань охорони праці, узгоджує служба охорони праці і затверджує керівник підприємства. У складі комісії по перевірці знань з питань охорони праці повинно бути не менше трьох осіб, які у встановленому порядку пройшли навчання та перевірку знань з питань охорони праці.

Результати перевірки знань працівників з питань охорони праці оформляються протоколом. Особам, які при перевірці знань показали задовільні результати, видаються посвідчення. Допуск до роботи осіб, які не пройшли навчання і перевірку знань, забороняється.

Відповідальність за організацію навчання і перевірку знань з охорони праці на підприємстві покладається на його керівника, а в структурних підрозділах - на керівників цих підрозділів. Контроль за навчанням і періодичністю перевірки знань з питань охорони праці здійснює служба охорони праці або працівники, на яких керівником підприємства покладені ці обов'язки.

За характером і часом проведення інструктажі з питань охорони праці поділяються на вступний, первинний, повторний, позачерговий та цільовий.

Вступний інструктаж з питань охорони праці провадиться з усіма працівниками, які щойно прийняті на постійну чи тимчасову роботу, незалежно від їх освіти, стажу роботи за цією професією або посади; з працівниками, які перебувають у відрядженні на підприємстві і беруть безпосередню участь у виробничому процесі.

Вступний інструктаж проводить спеціаліст з охорони праці , особа, на яку наказом по підприємству покладено ці обов'язки, а з учнями в навчально-виховних закладах - викладач в умовах підвищеного тиску; чергові працівники підприємств, які обслуговують, налагоджують, монтують і проводять роботи в електромережах та електроустановках під напругою 127 вольт і більше; працівники підприємств, які проводять роботи, пов'язані з використанням вибухових матеріалів-працівники транспортних засобів усіх видів транспорту тощо.

Метою проведення профілактичного наркологічного огляду громадян є виявлення хворих на алкоголізм, наркоманію та токсикоманію, а також визначення наявності чи відсутності наркологічних протипоказань до виконання функціональних обов'язків і провадження певних видів діяльності.

Первинний, повторний, позачерговий і цільовий інструктажі проводить безпосередньо керівник робіт. Інструктажі завершуються перевіркою знань усним опитуванням за допомогою технічних засобів навчання, а також перевіркою набутих навичок безпечних методів праці. Знання перевіряє особа яка проводила інструктаж.

Про проведення всіх видів інструктажу, стажування та допуску до роботи особа, яка проводила інструктаж, робить запис до журналу. При цьому обов'язкові підписи як того, кого інструктували, так і того, хто інструктував. Журнали інструктажів повинні бути пронумеровані, прошнуровані і скріплені печаткою.

В разі необхідності інструктаж і стажування працівник може проходити у встановленому порядку на іншому спорідненому за технологією підприємстві, де є необхідні для цього умови та спеціалісти. Проведена в такому випадку робота фіксується у журналі на підприємстві, де відбувався інструктаж чи стажування, а працівнику видається відповідна довідка, що додається до особистої справи працівника на підприємстві, яке його відряджало. Спеціалісти з охорони праці мають право видавати керівникам структурних підрозділів підприємства обов'язкові для виконання приписи щодо усунення наявних недоліків; одержувати від них необхідні відомості, документацію і пояснення з питань охорони праці; вимагати відсторонення від роботи осіб, які не пройшли медичного огляду, навчання, інструктажу, перевірки знань і не мають допуску до відповідних робіт або виконують нормативи з охорони праці; зупиняти роботу виробництв, дільниць, машин, механізмів, які створюють загрозу життю або здоров'ю працюючих; надсилати керівникові підприємства подання про притягнення до відповідальності працівників, які порушують вимоги щодо охорони праці. Припис спеціаліста з охорони праці може скасувати лише керівник підприємства.

Ліквідація служби охорони праці допускається лише у разі ліквідації підприємства.

1.ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

1.1.Кожен робітник,який працює в приміщеннях підприємства, повинен чітко знати та суворо виконувати встановлені правила пожежної безпеки. Не допускати дій, які можуть призвести до пожежі.

1.2. Особи, винні в порушенні вимог правил пожежної безпеки, протипожежного режиму, залежно від характеру порушень та їх наслідків, несуть відповідальність на дисциплінарному, адміністративному та судовому порядку.

1.3. Відповідальність за пожежну безпеку в приміщеннях підприємства несуть начальники служб.

1.4. Всі робітники та службовці зобов'язані один раз в квартал проходити інструктаж щодо заходів пожежної безпеки.

2. ВИМОГИ ПОЖЕЖНОЇ БЕЗПЕКИ

2.1. Шляхи евакуації (коридори, проходи, сходи) повинні буди постійно вільними.

2.2. Не дозволяється захаращувати меблями та іншими предметами підступи до засобів пожежогасіння.

2.3. Стан засобів пожежогасіння перевіряти систематично.

2.4. Електронні мережі необхідно утримувати в робочому стані та систематично перевіряти.

2.5. Встановлення на робочих місцях обладнання, стелажів, шаф повинно забезпечувати вільний прохід, вихід.

2.6. На радіаторах центрального опалення та поблизу них забороняється зберігання горючих матеріалів, легкозаймистих та горючих рідин.

3.КОЖЕН ПРАЦІВНИК ЗОБОВ'ЯЗАНИЙ

3.1. Слідкувати за чистотою у приміщенні та на робочих місцях.

3.2. На робочих місцях зберігати тільки необхідні для виконання конкретної роботи матеріали.

3.3. При використанні електроприладів суворо виконувати конкретні роботи.

3.4. Після закінчення зміни вимкнути електроживлення, освітлення та прибрати робоче місце.

3.5. При виявленні на своєму робочому місці або в приміщенні джерела або причин, які можуть призвести до пожежі, прийняти всі заходи для їх усунення та сповістити про це адміністрацію підприємства.

4. У ПРИМІЩЕННЯХ ЗАБОРОНЯЄТЬСЯ:

4.1. Палити та застосовувати відкритий вогонь.

4.2. Використання побутових електронагрівальних приладів (праски, чайники, кип'ятильники) без негорючих теплоізоляційних підставок.

4.3. Захаращувати проходи, виходи, шляхи евакуації та підступи до засобів пожежогасіння.

4.4. Зберігати легкозаймисті речовини та горючі речовини.

4.5. Залишати після завершення роботи ввімкнуте електрообладнання та освітлення.

4.6. Використовувати саморобні подовжувачі, які не відповідають вимогам ПУЕ, до переносних (пересувних) електропроводок.

4.7. Використовувати засоби пожежогасіння не за призначенням.

4.8. Застосовувати для опалення приміщення нестандартного (саморобного) електронагрівального обладнання або ламп розжарювання.

4.9. Користування пошкодженними розетками, відгалужувальними та з'єднувальними коробками, вимикачами та іншими електровиробами

5. ДІЇ У ВИПАДКУ ПОЖЕЖІ:

5.1. У випадку пожежі або вияві її ознак (запах диму, чад) необхідно:

- негайно сповістити про пожежу за міським телефоном 101 (внутрішній телефон 01 або 43-84), вказавши при цьому, де і що горить та назвати своє прізвище;

- вимкнути все електроживлення та освітлення;

- приступити до гасіння пожежі первинними засобами пожежогасіння;

- організувати евакуацію людей та матеріальних цінностей;

- організувати зустріч підрозділів пожежної охорони.

1.2 Структура управління підприємством

Організаційно-управлінська структура становить сукупність вертикальних і горизонтальних зв'язків, що забезпечують упорядкованість, координацію та регулювання діяльності організації з досягнення її цілей. Основою організаційно-управлінської структури є відносини ієрархічної співпідпорядкованості. Вони, у свою чергу, впливають на організаційно-управлінські відносини безпосередньої взаємодії, як на вертикалі -- між вищими і нижніми ланками управління, так і на горизонталі.

Організаційно-управлінська структура є інформаційною. Основні інформаційні потоки такі:

-- по вертикалі "згори -- вниз" -- планова, нормативно-інструктивна, керівна інформація;

-- по вертикалі "знизу -- вгору" -- аналітична, рекомендаційна, обліково-статистична інформація та ін.;

-- по горизонталі -- інформація, що забезпечує взаємну координацію і горизонтальну інтеграцію діяльності.

Складовою організаційно-управлінської структури є структура управління організації. Поряд зі структурою управління організацією можуть існувати структури за окремими видами інформаційних потоків. До складу основних функціональних структур організації входять технологічна, організаційно-управлінська, економічна і соціально-психологічна структури (тобто структури, що охоплюють усі аспекти діяльності організації) та організаційно-управлінська складова діяльності організації, які доцільно подати у вигляді системи менеджменту.

Економічна структура є сукупністю відносин економічної взаємодії окремих членів організації один з одним щодо: виконання місії, досягнення цілей, виділення ресурсів, оплати праці, розподілу отриманого доходу між власниками, менеджерами, фахівцями і працівниками тощо.

Соціально-психологічна структура організації становить сукупність вертикальних і горизонтальних зв'язків, що характеризують соціально-психологічні аспекти. Вона містить:

-- структуру відносин ієрархічної співпідпорядкованості, що встановлює соціальний статус кожного члена організації;

-- структуру безпосередніх соціально-психологічних взаємодій між функціональними, професійними, кваліфікаційними групами, колективами підрозділів, групами неформального спілкування, окремими людьми.

Організаційна структура -- це сукупність відділів і служб, що здійснюють побудову і координацію функціонування системи менеджменту, розробку і реалізацію управлінських рішень з виконання бізнес-плану, інноваційного проекту.

Основними чинниками, що визначають тип, складність та ієрархічність організаційної структури підприємства, є:

-- масштаб виробництва й обсяг продажу;

-- номенклатура продукції, що випускається;

-- складність і рівень уніфікації продукції;

-- рівень спеціалізації, концентрації, комбінування і кооперування виробництва;

-- ступінь розвитку інфраструктури регіону;

-- міжнародна інтегрованість підприємства та ін. Структура організації залежно від зазначених чинників

може бути лінійною, функціональною, лінійною зі штабним органом управління, лінійною з перехресними функціями, матричною, проблемно-цільовою і т.д.

Лінійно-функціональна структура управління ДП ВО „Київприлад”

Ця структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв'язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є: а) лінійна вертикаль управління; б) спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фінанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно-технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт. Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які часто повторюються і які рідко змінюються, завдання та функції (на невеликих підприємствах, а також на підприємствах з масовим або крупносерійним типом виробництва).

Лінійно-функціональна структура управління

1.3 Аналіз зовнішнього середовища підприємства та внутрішнього середовища організації

Аналіз середовища функціонування підприємства ДП ВО «Київприлад». При аналізі макросередовища підприємства ДП ВО „Київприлад” застосована методика складання й аналізу експертних оцінок. Згідно з моделлю М. Портера виділяють 5 факторів, що визначають внутрішню привабливість довгострокового прибутку, який компанія може отримати на ринку чи в його сегменті: конкуренти, які вже працюють на цьому ринку, потенціальні учасники ринку, товари-субститути, покупці та постачальники. Основними конкурентами компанії ДП ВО „Київприлад” є : ВАТ «Чезара», Київський «Радіозавод», ВО «Київприлад», всі ж інші не представляють особливої загрози, тому вони не є основними конкурентами. Потенційними учасниками ринку є дрібні та середні компанії - продавці електротехнічної продукції. Але на даному етапі розвитку вони не становлять загрози, адже в минулому році вони втратили частку ринку за рахунок того, що через підвищення цін на електротехнічну продукцію компанії не змогли забезпечити себе продукцією і відчували дефіцит в асортиментних позиціях. До того ж, вплинуло зменшення темпів поставок російських виробників через підвищений попит на продукцію в Росії. В умовах недостачі електротехнічної продукції дрібні і середні компанії були змушені купувати його в іноземних виробників за більш високими цінами, що знижувало конкурентоспроможність їхньої товарної пропозиції.

Товари-субститути -- це продукція інших галузей, яка може замінити товари підприємства, оскільки виконує однакові функції для однієї і тієї ж групи споживачів. Товарів-субститутів для електротехнічних товарів не існує, є величезна кількість електротехнічних матеріалів та комплектуючих різних фірм - виробників, які мають ексклюзивні параметри і не є взаємозамінними. Для кінцевого споживача вибір електротехнічного обладнання часто стає складним завданням, яке потрібно вирішувати шляхом професійного консультування.

Покупці. Розвиток будівництва, бажання наблизитися до західного стилю, дають змогу реалізувати електротехнічну продукцію широкому колу клієнтів, проте здебільшого юридичним особам. Так, наприклад, розроблені в ДП ВО „Київприлад” мікропроцесорні релейні механізму захисту МРЗС-05, промислові і побутові електронні лічильники електроенергії "Каскад" успішно експлуатуються: - в переважній більшості обленерго; - на провідних підприємствах металургії (реконструкція електромереж "ММК ім. Ілліча", "АрселорМіттал", "Нікопольський завод феросплавів", "Миколаївський глиноземний завод" і т. д.); - гірничодобувній промисловості - підстанції живлення крокуючих екскаваторів і роторних комплексів в умовах відкритих гірських розробок ("СевГОК", "ОрджГОК", "Вольногорский ГМК", "КЖРК", "Суха Балка" і так далі); - на підприємствах нафто-, газодобувних галузей ("Полтава-нафтогазодобування", "Укргазодобування") і хімії ("Черкасиазот", "УкрТатНафта") і т.д.

Постачальники. ДП ВО „Київприлад” як виробнича компанія частково самостійно забезпечує виробничі потреби шляхом власного виробництва необхідних деталей та пристроїв, проте деякі зі складових залучаються зі сторони. Основними постачальниками є ВАТ «Електровимірювач» (м. Житомир), ВАТ «Спеціальне конструкторське бюро мікроелектроніки в приладобудуванні» (м. Львів»), ЗАТ «Завод "Металоприлад"» (м. Хмельницький»), ВАТ «Виробниче об'єднання Дніпропетровський приладобудівний завод" (Дніпропетровська обл.) та інші вузькоспеціалізовані підприємства. Отже, ДП ВО „Київприлад” частково залежить від постачальників за довгостроковими коопераційними зв'язками. Гіпотеза конкурентної стратегії підприємства по відношенню до паритетних конкурентів: ДП ВО „Київприлад” вийшло на ринок України з подібними товарами, одним з перших (підприємство почало роботу з 1947 року), і ще до появи інших таких компаній заслужила прихильність, повагу, лояльність споживачів, створивши собі вартий довіри імідж, до цього також можна додати високу якість продукції та висококваліфікований сервіс у всіх напрямках. Тип конкуренції на ринку: монополістична конкуренція. Тип ринку за рівнем глобалізації конкурентної боротьби: національний. Тип конкуренції за інтенсивністю: марочна. Вивчення економічного середовища дозволяє зрозуміти, яким чином формуються і розподіляються ресурси суспільства. До основних дестабілізуючих факторів варто віднести суперечливість і нестабільність податкового законодавства 2010 року, нерозвиненість фондового й інвестиційного ринку, досить високий ступінь державного втручання в систему ринкового ціноутворення і відсутність розвитої законодавчої бази. Фактори економічного середовища чинять негативний і позитивний вплив на діяльність ДП ВО „Київприлад”. Найбільший негативний вплив мають такі фактори: загальний рівень економічного розвитку; система оподатковування і якість економічного законодавства; рівень розвитку конкурентних відносин. Отже, продукція ДП ВО „Київприлад” є конкурентоспроможною, проте поступається головному конкуренту «Чезара» щодо сервісних послуг, широти асортименту та вищими цінами. Саме на подолання цих недоліків має бути спрямована діяльність менеджменту ДП ВО „Київприлад” відносно підвищення конкурентоспроможності продукції.

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ І ПРИЙОМИ ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА «КИЇВПРИЛАД»

2.1 Економічні та організаційно-розпорядчі методи в менеджменті

Навіть у найзлагодженішій організації неможливо детально та повністю запрограмувати всю діяльність керуючої і керованої підсистем. Крім цього, при швидкій зміні умов зовнішнього середовища об'єктивно обов'язкові суттєві порушення зв'язків, пропорцій, погодженості й ритмічності в роботі організацій.

Методи організаційно-розпорядчого впливу забезпечують підтримку організованості в роботі та високої дисципліни праці, координацію трудових зусиль працівників шляхом адміністративного спонукання їх до дій, а також контроль за роботою як цілих організацій, так і окремих підрозділів та працівників.

Організаційно-розпорядчі методи, які ще називають адміністративними, спрямовані на використання таких мотиваторів трудової діяльності як почуття обов'язку, відповідальності, в тому числі адміністративної.

Однак поняття «організаційно-розпорядчих методів управління ширше, оскільки адміністративні методи ґрунтуються на застосуванні нормативних актів (постанов, наказів, інструкцій), а організаційно-розпорядчі методи охоплюють усю сутність організаційної складової механізму управління.

Характерними особливостями організаційно-розпорядчих методів є прямий вплив на керований об'єкт, обов'язковий характер виконання вказівок, розпоряджень, наказів керівників для підлеглих, суворо визначена відповідальність за виконання (невиконання) вказівок і розпоряджень.

Організаційно-розпорядчі методи тісно пов'язані з економічними методами менеджменту, оскільки вони спрямовані на вирішення єдиних завдань щодо досягнення цілей господарської (комерційної) діяльності. Разом з тим організаційно-розпорядчі методи менеджменту відрізняються від економічних. Основою їх розмежування є механізм дії та форма прояву цих методів у процесі управління.

Економічні методи менеджменту ґрунтуються на врахуванні економічних інтересів людей та оптимальному їх поєднанні.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту ґрунтуються на таких індивідуальних та групових властивостях людей як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни тощо.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту використовують у нерозривному зв'язку із соціально-психологічними методами. Сприйняття колективом адміністративних впливів залежить від його зрілості, від того, наскільки ці впливи доповнюються вирішенням соціальних завдань, враховують психологію людей, їх потреби.

Застосування організаційно-розпорядчих методів менеджменту передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати останні, потрібно організаційно сформувати об'єкт управління та структуру управління.

У процесі функціонування господарської системи економічні методи реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт управління (через постанови, накази, розпорядження тощо). Тісний зв'язок цих двох груп методів синтезує ефективний вплив управляючої підсистеми на керовану підсистему.

2.2 Класифікація управлінського персоналу

http://magistr.in.ua/ref_412Існуючий поділ управлінської праці в організації є основою класифікації її управлінського персоналу. Міжнародна організація праці розглядає управлінський персонал як частину категорії працівників, до якої, крім менеджерів, входять й інші фахівці-професіонали. Підставою для цього вважається тісний зв'язок у роботі менеджерів і фахівців. Вони залежать один від одного і спільно забезпечують запланований розвиток організації.

Найбільш поширений підхід, згідно з яким управлінський персонал поділяють на керівників, фахівців, службовців (технічних виконавців).

Головну роль в управлінні організацією відіграє керівник, який очолює відповідний колектив, наділений необхідними повноваженнями прийняття рішень з конкретних видів діяльності організації (підприємства) і несе повну відповідальність за результати роботи очолюваного ним колективу. Слід зазначити, що принципових відмінностей у праці керівника, менеджера, адміністратора і начальника немає. Менеджер -- це керівник або управляючий, що обіймає постійну посаду на контрактній основі та наділений повноваженнями в галузі прийняття рішень щодо конкретних видів діяльності фірми. Термін менеджер використовується щодо: організатора конкретних видів робіт у межах окремих підрозділів або програм; керівника щодо підлеглих; адміністратора будь-якого рівня, що організовує роботу на основі сучасних методів управління.

Фахівці -- це працівники, які виконують визначені функції управління. Вони аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня.

До фахівців належать економісти, бухгалтери, фінансисти, аналітики, юристи та ін. Головна особливість їхньої діяльності полягає в тому, що вони працюють в умовах жорстких обмежень: наказів і розпоряджень керівників, техніко-технологічних нормативів і організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо спеціальних знань. Службовці (технічні виконавці) -- працівники, які обслуговують діяльність фахівців і керівників, покликані виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї трудомісткої роботи. Це секретарі, друкарки, молодші техніки та ін. Специфіка їхньої діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, що переважно піддаються нормуванню. У роботі технічних працівників домінують логічні й технічні операції.

Приблизні витрати робочого часу на виконання різних видів управлінської праці наведено в табл.

У цілому ж усі категорії управлінських працівників роблять свій внесок у розробку і реалізацію управлінських рішень, впливаючи на діяльність як окремих працівників, так і всього колективу.

2.3 Формування кадрового складу менеджменту

персонал стимулювання менеджмент кадровий

Поняття кадрового менеджменту.

При визначенні цілей організації керівництво має визначити необхідні ресурси. Необхідність у грошах, обладнанні й матеріалах є очевидною. Потреба у людях нітрохи не менш важливіша від речей, зазначених вище.

Кадровий менеджмент включає у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів за всіма посадами;

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та відбір кращих із резерву, створеного в ході набору;

4. Визначення зарплати й відповідних пільг: розробка структури заробітної плати пільг з метою залучення, наймання та збереження службовців.

5. Профорієнтація та адаптація: залучення найнятих працівників у організацію та влиття у її підрозділи, розвиток у працівників розуміння, що хоче від них організація та яка праця викладачів у ній отримує заслужену оцінку;

6. Навчання: розробка програм на навчання трудовим навичкам, потрібним для ефективного виконання роботи;

7. Оцінка праці: розробка методик оцінки трудової діяльності й доведенні до працівника.

8. Підвищення, пониження, переведення, звільнення: розробляються методи переміщення працівників при посаді з великою або меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, і навіть процедур припинення договорів найму;

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням службовими щаблями: розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Коротка характеристика кожного етапу.

Кадровий менеджмент полягає насамперед у плануванні персоналу. Процес планування включає у собі 3 етапи:

- оцінка готівкових ресурсів (скільки людина зайнята виконанням однієї операції, і якість з праці);

- оцінка майбутніх потреб (прогнозування кількості персоналу, який буде необхідний для реалізації короткострокових і найперспективніших цілей);

- розробка програми задоволення майбутніх потреб (конкретний графік та протизсувні заходи із залученням, наймом, підготовкою і просуванням працівників, потрібних для реалізації цілей організації).

У процесі планування слід звернути увагу на юридичні обмеження. Є, наприклад, закон про професійну безпеку і охорону здоров'я у різних галузях промисловості тощо.

А щоб найняти відповідних працівників, керівництво має знати, які завдання вони мають виконувати під час праці та які особисті та громадські характеристики цих робіт. Ці знання отримують у вигляді аналізу змісту роботи. Є кілька способів такого аналізу. Одне з них - нагляд працівником формальне означення й реєстрація всіх виконуваних їм завдань і безкомпромісність дій. Інший метод передбачає збирання такої інформації посередництво співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Третій метод у тому, що працівника просять заповнити анкету та вимоги до неї. За підсумками отриманої інформації створюється посадова інструкція, що дає перелік основних обов'язків, знань і навиків, і навіть прав працівника.

Наступний етап - набір, полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади. Відбір можливий зовнішнім (публікація оголошень у газети, звернення до агентств і фірм, навчання людей на спеціальних курсах) та внутрішньою (просування працівників по службі всередині організації). Другий варіант обходиться дешевше. Гарним методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати їх друзів чи знайомих (практикується в США).

Відбір кадрів - це етап, у якому керівництво вибирає найбільш підхожих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. До трьох найширше застосовуваних методів збору інформації потрібне ухвалення рішення у доборі, ставляться випробування, співбесіди і центри оцінки.

Випробування - це вимір здібності виконання завдань конкретної роботи. Інший вид випробувань - оцінка інтелекту, зацікавленості, енергійності, впевненості у собі по суті психологічних характеристик.

У центрах оцінки оцінюється здатність людини до виконання пов'язаних із роботою завдань методами моделювання (наприклад, людину на кілька годин ставлять у роль управляючого гіпотетичної компанії). Дослідження засвідчили, що центри оцінки є відмінним засобом прогнозування робочих якостей кандидатів, однак такий спосіб доступний лише великим процвітаючим фірмам.

Співбесіди є широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають працювати без співбесіди. Підбір керівника колективу вимагає десятків співбесід. Разом з тим дослідники виявили низку проблем, що знижують ефективність співбесіди. Наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата з урахуванням першого враження. Часто оцінюють кандидата порівняно з особою, з якою проводили співбесіду проти нього. З іншого боку, проводячи співбесіду, найчастіше віддають посаду людям, схожим з ними зовнішнім виглядом, соціальним становищем і манерами.

Формування кадрової служби

Найважливіші завдання кадрової служби:

- допомогу фірмі у досягненні її цілей;

- ефективне використання майстерності і можливостей працівників;

- забезпечення фірми висококваліфікованими й зацікавленими службовцями;

- прагнення якомога повному задоволенню службовців своєю низькооплачуваною роботою, до якомога повному самовираженню;

- розвиток виробництва і підтримку на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу у цій фірмі;

- зв'язок управління персоналом з усіма службовцями;

- допомогу у збереженні хорошого морального клімату;

- управління стремлінням до взаємної вигоди індивідів, груп, суспільства.

Лінійна структура - менеджери-практики, реалізують конкретні функції роботи з персоналом під час виконання власних

управлінських функцій (лінійні менеджери).

А, щоб мати можливість реалізовувати різні напрями кадрової роботи з рівнів конкретних підрозділів, структури управління персоналом створюють розгалужену мережу.

Проте задля новоствореної організації усю цю «пишноту» широкого різномаїття структур і підрозділів поки не можна оцінити.

Що враховувати в проектуванні структури управління персоналом насамперед?

1. Рівень, у якому передбачається реалізація управління персоналом.

- Або це буде предмет турботи на вищому корпоративному рівні, і зможемо казати про корпоративне управління персоналом.

- Або це завжди буде тимчасове працевлаштування.

- Або при створенні мова може бути про виконавчий рівень управління персоналом, що, зазвичай, виражається чи кадровою роботою, чи рішенні окремих проблем, і тоді мова йтиме про рівень виконавців - співробітників кадрових підрозділів (зазвичай, відділу кадрів у традиційному поданні).

2. Штат служби управління персоналом. Навіть у найбільш великих корпораціях у службах управління персоналом не більше 150 чоловік. У середньому 1 фахівець курирує 200 зайнятих.

Більш точну кількість працівників (Ч), необхідна для виконання робіт з комплектування і обліку кадрів, можна розрахувати за такою формулою:

Ч = Т1*До1 / Фп ,

Де Т1 - сумарна трудомісткість витрат, розрахованих за типовими нормами протягом року (квартал);

До1 - кількість персоналу;

Фп - фонд оплати праці.

Слід враховувати і національні норми розрахунку співвідношення працівників кадрових служб і персоналу. Так було в Росії - на одного співробітника кадрової служби доводиться 50 - 100 осіб, у Німеччині - 130 - 150 осіб, у Франції - 130, у Японії - 40 осіб.

3. Основні завдання можуть бути вирішені службою з управління персоналом.

При характеристиці загалом змісту діяльності служб із управління персоналом виділяють такі задачі:

- рішення штабних проблем (набір, відбір, орієнтація, оцінка, дисципліна) - 33%;

- компенсації і допомоги - 28, 5%;

- навчання, підвищення кваліфікації - 1%;

- трудові відносини - 10% .

РОЗДІЛ 3. ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА МОТИВАЦІЯ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА «КИЇВПРИЛАД»

3.1 Мотивація і компенсація. Матеріальне стимулювання праці та його принципи

Однією з найважливіших форм мотивації на підприємствах та організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Політика винагороди за працю організовується так, щоб свідома ініціатива працівника була спрямована на підвищення продуктивності праці, удосконалення своєї кваліфікації, надавала працівнику можливість збільшувати працею свій дохід.

Основною заробітною платою визнається винагорода за виконувану роботу відповідно до встановлених норм праці. Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників та службовців. Додатковою заробітною платою є винагорода за працю понад встановлені норми, трудові успіхи і винахідливість та особливі умови праці. Вона включає доплати, надбавки, гарантійні та компенсаційні виплати, премії.

Сутність матеріального стимулювання праці відображено на рис. 1.



Рис. 1. Зміст матеріального стимулювання праці.

Розподіл заробітної плати включає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні та кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного прогресу, зменшенні витрат, реалізуються колективні та особисті економічні інтереси працівників, забезпечується перспектива підвищення матеріального стану.

Першочергового значення в умовах невизначеності ринкового середовища набуває співвідношення між основною заробітною платнею, яку працівники отримують згідно з укладено трудовою угодою, і додатковими виплатами у вигляді грошових премій. Із метою подолання проблеми плинності персоналу, викликаної незадоволенням системою оплати праці, слід додержуватися пропорції, тобто у нормальних умовах розширеного виробництва сума додаткових виплат має становити не більше Ѕ заробітної платні (див. рис. 2.) Перевищення цього показника призведе до втрати мотивуючої функції, а додаткові грошові надходження стануть частиною обов'язкового заробітку.

Рис. 2. Співвідношення між основною і додатковою зарплатами.

Головною метою, що спонукає людину до праці, є потреба в одержанні коштів для задоволення своїх інтересів. Усвідомлена потреба перетворюється у свідому мету, що визначає поведінку працівника, його трудову активність. Хоча праця в Україні на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі (що залежить від рівня життя), після якої гроші стануть умовою нормального життя, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити потреби у творчості, досягненні успіхів та інші

3.2 Особливості управлінських рішень

За допомогою опрацювання і реалізації управлінських рішень керівники усіх рівнів здійснюють покладені на них функції.

Рішення - це основна форма управлінської діяльності, яка відбиває зміст праці керівника; це діяльність суб'єкта управління, спрямована на досягнення цілей, які поставлені перед керованою системою (об'єктом) - підприємством, його структурними підрозділами, працівниками; це одноразовий вплив керуючої системи на об'єкт управління, який містить формулювання цілей, дій та їхньої реалізації. Як правило, формулювання рішення містить констатуючу (інформація про стан вирішуваної проблеми) і результативну (розпорядження про дії) частини.

Управлінське рішення - це результат творчої діяльності менеджера організації, який дає можливість вирішувати її проблеми та забезпечувати досягнення поставленої мети. Саме рішення є нічим іншим, як директивним актом, який спрямовує, координує і стимулює колективну діяльність. Головний об'єкт його впливу - соціально-економічні відносини, процеси і явища, які виникають у виробництві.

Рішення - свідомий вибір того, як себе вести або мислити визначеним чином у даних обставинах.

Управлінське рішення - це результат конкретної діяльності менеджера. У цій своїй якості менеджер може істотно вплинути на ступінь досягнення цілей і завдань організації.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, що здійснює керівник у межах його посадових повноважень і компетенції; цей вибір спрямований на досягнення цілей організації.

У ширшому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Прийняття рішення - це фундамент управління, і найбільша частина часу в діяльності менеджерів пов'язана саме з цим процесом. На жаль, рішення не завжди приносять такі результати, як планувалося. Більшість успішних рішень є результатом процесу, що складається з таких етапів:

1. Ідентифікація проблеми.

2. Визначення цілі і критеріїв для вибору рішення.

3. Розробка альтернативи.

4. Аналіз і порівняння альтернатив.

5. Вибір кращої альтернативи.

6. Здійснення обраної альтернативи.

7. Контроль результатів, щоб переконатися в досягненні бажаних результатів.

Успіх чи невдача в прийнятті рішення часто залежать від того, наскільки добре здійснений кожний з етапів цього процесу.

Ідентифікація проблеми - центральна частина процесу. Якщо не виконати її ретельно, то інші етапи процесу можуть одержати неправильний напрям. Головна небезпека полягає в тому, що зусилля з вирішення проблеми можуть бути спрямовані скоріше на усунення симптомів прояву проблеми, а не на саму проблему. Отже, проблема залишиться і може проявитися пізніше.

Рішення повинно бути звернене на основу, причину проблеми, а не на симптоми її прояву.

Особа, яка приймає рішення, повинна визначити критерії оцінки можливих вирішень проблеми. Найпоширеніші критерії: витрати, прибуток, дивіденди, збільшення продуктивності, ризик, імідж компанії, можливий вплив на попит тощо.

Здатність до успішного рішення проблеми часто залежить від того, наскільки успішно розроблені можливі альтернативи. У пошуку альтернатив завжди існує небезпека того, що одна або декілька потенційно кращих альтернатив будуть упущені. Отже, обране оптимальне рішення може бути гіршим за дійсний оптимум. Зрозуміло, що існує межа кількості можливих альтернатив.

Багато чого залежить від досвіду і творчих здібностей особи, яка приймає рішення, та від характеру самої ситуації. Однак, як правило, зусилля, витрачені на ретельне виявлення можливих альтернатив, приносять велику користь для загального вирішення проблеми. Одна з альтернатив, що часто упускається з огляду (можливо, тому що вона здається занадто простою) - це нічого не робити (не починати).

Принадність бездіяльності полягає в тому, що не потрібно витрачати часу і зусиль (немає ніяких витрат ресурсів і часу в тому числі) і не потрібно ніяких нововведень.

Проте якщо можна чогось не робити, то краще не робити, оскільки вирішення проблеми на певному часовому етапі для людини, фірми, держави тощо може призвести до виникнення для них нових проблем, що також вимагатимуть вирішення в майбутньому. Або при розв'язанні «нашої» проблеми можуть виникнути проблеми, що потребують прийняття рішень у інших осіб, груп людей чи організацій. Знявши проблемну ситуацію для себе зараз, ми можемо створити собі проблемну ситуацію на майбутнє.

Для аналізу і порівняння альтернатив часто застосовують математичні або статистичні методи.

3.3 Комунікації в системі менеджменту

Ринкова економіка не може існувати без розвинутої інформаційної інфраструктури та інформатизації бізнесу. При цьому важливу роль відіграють такі фактори, як інформація та комунікації. Управлінська діяльність ґрунтується на певній інформації, її можна відобразити у вигляді цілісної системи інформаційних взаємодій персоналу фірми.

Сутність управлінської інформації полягає в забезпеченні інтегрованої системи звітності, що дає кожному рівневі управління "потрібну" інформацію в "потрібний" час.

На сьогодні інформація розглядається як один із найважливіших ресурсів розвитку суспільства разом з матеріальними, енергетичними і людськими.

Інформація, як сукупність потрібних відомостей і даних для успішного здійснення аналізу, контролю, прийняття й організації виконання управлінських рішень, е невід'ємною складовою ефективного управління організаційно-економічними процесами загалом і підприємницькою діяльністю зокрема.

Управлінська робота в основному інтелектуальна. Щоб організація могла чітко працювати, керівник має зробити низку правильних виборів із серії альтернативних можливостей. Вибір однієї з альтернатив -- це рішення. Отже, прийняття рішення -- вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати, контролювати (функції управління).

Ефективність роботи менеджера залежить як від його вміння працювати з людьми, так і від того, як він працює з інформацією. Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть розуміння масштабів проблеми є наявність точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації вважається комунікація. Комунікації визначають як способи, за допомогою яких між людьми виникають зв'язки.

Комунікація -- процес обміну інформацією та змістовим значенням між двома або більше людьми (тобто передача інформації).

Міцність та якість відносин між людьми (друзями, членами родини або колегами) є відображенням того, наскільки чіткими і чесними є їх міжособисті відносини.

Оскільки організація -- структурований тип відносин між людьми, вона значною мірою залежить від якості комунікацій та забезпечення ефективного функціонування. Якщо комунікації не будуть ефективними, люди не зможуть домовитися про загальну мету, що становить передумову функціонування організації.

Інформація в процесі комунікації передається не лише з метою прийняття розумних рішень, а й для того, щоб вони могли виконуватись. Звичайно, якщо керівництво надає підлеглим інформацію щодо обґрунтування своїх рішень, це значно збільшує шанси їх успішного виконання. Доти, доки працівники не зрозуміють, яку винагороду їм запропонує організація за якісно виконану роботу, вони не можуть на неї добре працювати.

Комунікація також важлива і для функції контролю. Керівники потребують інформації стосовно того, що було виконано, аби правильно оцінити, чи досягнули цілей організації.

Розрізняють два основних канали інформаційного забезпечення керівників:

1) формалізований (по ньому рухається регламентована за формою, змістом і часом інформація з достатнім ступенем достовірності);

2) стихійний.

До найважливіших принципів сучасних інформаційних систем належать:

-- принцип повноти інформаційного забезпечення керівника;

-- будь-яка інформаційна система повинна мати властивість адаптуватися до стилю і методів, які застосовує конкретний керівник;

-- математичне забезпечення інформаційної системи має передбачати можливість агрегування інформації за рівнями управління і давати змогу керівникам верхніх рівнів користуватися інформацією нижчих рівнів;

-- інформаційні системи повинні будуватися з урахуванням забезпечення максимальних зручностей і можливостей для безпосередніх користувачів;

-- принцип безпосередньої участі керівників усіх рівнів ієрархічної структури управління під час створення інформаційної системи;

-- принцип створення в будь-якій обстановці інформаційної незалежності керівників різних рівнів;

-- принцип інформаційної рівноправності.

Передача інформації від однієї особи до іншої здійснюється за допомогою жестів, мови, приборів або в письмовій формі. Через засоби комунікації інформація передається особам, які приймають рішення, а рішення -- їх виконавцям. Без комунікацій не може бути організації, оскільки без них неможливо забезпечити координацію діяльності людей.

Створення ефективних комунікацій як усередині, так і за межами організації досягається шляхом добре організованого комунікаційного процесу.

Комунікаційний процес визначають як обмін інформацією між двома чи більше людьми. Основна мета такого процесу полягає в забезпеченні розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень.

У комунікаційному процесі вирізняють чотири базових елементи:

1) відправник -- особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію та передає її;

2) повідомлення -- інформація, закодована за допомогою символів;

3) канал -- засіб передачі інформації;

4) одержувач -- особа, котрій призначено інформацію й яка інтерпретує її.

Під час обміну інформацією завданням відправника та одержувача: є складання повідомлення та використання каналу зв'язку для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і підтримали початкову ідею.

РОЗДІЛ 4. УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА «КИЇВПЛАД»

4.1 Планування персоналу

Планування персоналу як одна із важливих функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає все більш важливою в забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дає змогу чітко орієнтуватися під час розроблення планів підвищення кваліфікації і роботи з резервом. Проте треба зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації дедалі частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, в них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Метою планування персоналу є визначення його кількісного та якісного складу, що забезпечує розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період.

Планування персоналу може здійснюватися за такими напрямами:

· структурно визначене планування, тобто планування, що ґрунтується на поділі праці відповідно до виробничого процесу;

· індивідуальне планування -- планування кар'єри співробітника, планування оновлення персоналу;

· колективне планування -- планування персоналу колективу або окремих його груп.

Короткострокове планування -- поширюється на період не більше одного року.

Середньострокове планування -- передбачає розроблення планів на період від одного року до п'яти років.

Довгострокове планування -- це розроблення планів більш ніж на п'ять років.

За короткострокового планування персоналу переважно приділяється увага його використанню, за середньо- і довгострокового -- питанням набору, розвитку і звільнення працівників з роботи.

Первісним етапом планування персоналу є планування потреби в ньому, тобто визначення якісної і кількісної потреби в персоналі, що обумовлена економічним станом підприємства.

Визначаючи потребу в персоналі, необхідно враховувати кон'юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації в кваліфікованих працівниках, що є передумовою реалізації її цілей. Доцільно проводити дослідження ринку з метою визначення поточних і перспективних потреб у персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва для власного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; залучення персоналу, особисті якості якого відповідають вимогам, що їх ставить організація.