Механізм забезпечення ефективності роботи управлінського персоналу в організації

Процес становлення нових економічних відносин обумовив появу нових теоретичних уявлень з управління персоналом, критичне переосмислення цієї проблеми, і потребує вироблення адекватних сучасному рівню розвитку економіки підходів до вирішення завдань з управління персоналом. Оцінка ефективності управління персоналом виробляється здебільшого суб'єктивно. На мій погляд, виникнення такої ситуації має дві причини: відсутність виробленої чіткої методики такої оцінки і недорозуміння усієї важливості такої оцінки.

Виділено чотири групи факторів, які впливають на управління персоналом на підприємстві:

- стратегія поведінки промислових підприємств в ринкових умовах господарювання;

- ієрархічна структура підприємства, в якій основним засобом впливу є підпорядкованість, адміністративні методи стимулювання і контролю над розподілом матеріальних благ;

- вироблені суспільством, підприємством, трудовим колективом спільні цінності, соціальні норми, стандарти поведінки, які регламентують дії особистості, змушують її вести себе певним чином без видимого примусу;

- система рівноправних відносин, які засновані на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівності інтересів продавця і покупця.

Перераховані фактори впливу є досить складними поняттями і на практиці рідко реалізуються окремо один від одного. В залежності від того, якому з них віддається перевага, визначається економічна ситуація та політика управління персоналом на підприємстві [21].

Ефективність функціонування системи управління персоналом повинна визначатися її внеском в досягнення організаційних цілей. Управління персоналом є ефективним настільки, наскільки успішно персонал підприємства використовує свій потенціал для реалізації цілей, що стоять перед ним. Так, справжнім критерієм її оцінки служить кінцевий результат праці всього колективу, в якому органічно сполучені результати праці і керівника, і виконавців.

В даний час для багатьох вітчизняних підприємств, на жаль, характерний інший напрям. Або взагалі ігнорувати систему управління персоналом, або, в кращому разі оцінювати ефективність управління персоналом за допомогою спеціально створених для цього показників. Таких як плинність персоналу, витрати на професійне навчання тощо. Розвитку цієї тенденції сприяє і поширене уявлення про те, що фахівці з управління персоналом знаходяться далеко від основної діяльності, і практично ніяк на неї не впливають. Але узяті у відриві від загальних цілей розвитку ці, потенційно важливі показники, сприяють ізоляції служби управління персоналом.

В економічній літературі представлені наступні критерії ефективності керівництва:

а) психологічні:

- задоволеність колективом;

- самооцінка колективу;

- мотивація персоналу;

- авторитет керівника;

б) не психологічні:

- дієвість;

- економічність;

- якість;

- виробник;

- нововведення;

- прибутковість;

Щодо конкретних методів оцінки Управлінської праці, то пропоновані методи і ті, що використовуються на практиці, можна розділити на три групи: кількісні, якісні (або описові) і комбіновані (або проміжні). До кількісних методів оцінки відносяться бальний, коефіцієнтний, метод рангового порядку, метод парних порівнянь, система графічного профілю, метод "експерименту" тощо. До якісних (описових) методів відносяться: система усних і письмових характеристик, метод еталона, матричний і біографічний методи, метод групової дискусії. Прикладами комбінованих методів є метод стимулюючих оцінок, угрупування працівників, тестування [48].

3.2 Заходи підвищення ефективності діяльності управлінського персоналу

Використання персоналу являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу на підприємстві повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

- оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;

- відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

- періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

- максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м'язів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу на підприємстві - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:

- формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

- перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;

При розміщенні персоналу слід дотримуватись таких принципів:

- відповідності;

- перспективності;

- змінності;

Принцип відповідності - це відповідальність моральних і ділових якостей претиндентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

- встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

- визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самомому робочому місці;

- можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

- стан здоров'я.

Зарубіжні і вітчизняні спеціалісти виділяють декілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:

- моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;

- стабільність трудових колективів;

Ці два основних і взаємопов'язаних напрямки організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами.

Формування моделей гнучкого управління на підприємстві передбачає різні форми трудового переміщення:

Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:

- освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;

- задоволенню працівників своєю роботою;

- нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту.

Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу (робітника в службовці, службовця в керівника)

Кількісна гнучкість - це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:

часткова;

тимчасова;

робота на дому;

використання короткотермінових трудових угод.

Масштаби застосування такої форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації персоналу.

Функціональна гнучкість - це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також зміст його трудової діяльності у зв'язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій, оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в “піковий період”, в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці і оплати.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Колектив - це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника.

Ефективність роботи колективу на підприємстві «Голд-М»визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:

чітка, одна для всіх мета, що об'єднує людей для вирішення поставлених завдань;

мотивація членів групи, їх взаємовідносин;

структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;

чітко виражена групова незалежність;

якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.

Основні характеристики трудового потенціалу працівника:

- вік, здоров'я - фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;

- особисті характеристики - тип, темперамент, риси характеру;

- підготовка - загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;

- ставлення до праці - творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

- досвід - навики до праці, стаж роботи;

- сімейний стан - сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан.

Оцінка реального працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.

Слід пам'ятати, що праця виконує основну функцію матеріального забезпечення життя людини. Вона, як правило є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов'язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує статус людини.

На ефективність трудової діяльності управлінських працівників, як і працівників будь-якої іншої сфери діяльності, можна впливати. Оскільки ефективність діяльності організації в цілому суттєво залежить від ефективності управління, одним з головних завдань управляючої системи є визначення напрямків її підвищення. До них, зокрема, відносять:

- просування за службою;

- забезпечення прийнятного рівня освіти;

- набуття практичного досвіду;

- підвищення кваліфікації працівників управління;

- провадження періодичної атестації.

Важливим стимулом кваліфікаційного зростання управлінського працівника і розвитку його ініціативи є систематичне просування за службою. Однак менеджер повинний твердо знати, що воно залежатиме від того, як він підвищує свою ділову кваліфікацію, наскільки активний у роботі.

Просування менеджера, фахівця може здійснюватися у формі:

переміщення в межах тієї ж посадової категорії і розмірів зарплати, але з розширенням виконуваних функцій;

підвищення заробітної плати без підвищення в посаді;

просування його щаблями посадових сходів.

Перша форма просування доцільна в роботі з молодими менеджерами - розширення функцій і повноважень є стимулом для розвитку їх активності й ініціативи.

Друга і третя форми прийнятні для працівників з досвідом у роботі, здатних самостійно вирішувати серйозні проблеми.

При оцінці значення просування менеджера службою потрібно враховувати, що занадто тривале перебування його на одній, особливо низовій, посаді знижує його інтерес до роботи.

Одним з факторів, що визначають ефективність праці в управлінні, є освіта. Висока освіта управлінських працівників позитивно відбивається на їх участі у винахідництві і раціоналізації - працівник з більш високим рівнем освіти вносить у поліпшення економіки свого підприємства більший внесок, прискорює науково-технічний прогрес і широко використовує його результати у виробництві.

Варто враховувати деякі обставини у розвитку творчої активності:

1. новаторство припускає певний ступінь ризику і пов'язані з ним витрати;

2. новаторство повинне морально і матеріально заохочуватись;

3. надмірна опіка впливає на ініціативу менеджера, особливо, коли вказівки і розпорядження викладені в письмовій формі.

Керівникам необхідний і достатній практичний досвід. Дотримання цієї умови, як і попередньої, досягається кропіткою діяльністю служб із підбору персоналу і слугує вихідним пунктом у підвищенні ефективності управлінської праці.

Щоб підтримувати освіту і досвід на прийнятному рівні і перетворити в постійно діючий фактор підвищення ефективності праці, необхідно їх систематично удосконалювати. Мова йде про систему підвищення кваліфікації працівників. Підвищення кваліфікації спрямоване на удосконалювання і поглиблення знань, умінь і навичок працівника в конкретному виді діяльності.

Стимулюючу роль у підвищенні ефективності праці менеджерів виконує їх періодична атестація. Основна мета атестації - виявити здібності того чи іншого працівника, визначити міру його винагороди. При цьому активізується почуття відповідальності і спонукає його до більш повного використання своїх здібностей і досягнення кращих результатів у праці. Атестація дозволяє більш обґрунтовано вирішувати питання щодо просування працівників службою. Атестацію доцільно проводити не рідше 1 рази в 3-5 років.

На підставі характеристики, атестаційного листа і бесіди із працівником атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок його діяльності:

1. відповідає займаній посаді,

2. відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік,

3. не відповідає займаній посаді.

Зрозуміло, підвищення ефективності управлінської праці не обмежується тільки розглянутими напрямками. На неї впливають і наступні фактори:

· удосконалення виробничої структури організації;

· раціональна організація виробництва і праці, у тому числі управлінського персоналу;

· оптимізація організаційної структури, форм і методів керування;

· удосконалення комунікаційних процесів тощо.

Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу всієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає за досить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять у коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу - обмежені.

Потреба в делегуванні повноважень керівника виконавцю - актуальна проблема в сучасних організаціях. Це пояснюється необхідністю швидкого доступу до нових технологій, оперативного реагування на зміни сфери діяльності підприємства і можливостями залучення кваліфікованих спеціалістів [41].

Делегування -- це процес передачі менеджерами повноважень і відповідальності співробітникам, які займають позиції на нижчих рівнях ієрархії. Сьогодні деякі організації спонукають менеджерів делегувати частину прав на самі нижчі рівні владної піраміди, що дозволяє добитися максимального ступеня гнучкості при задоволенні потреб споживачів і адаптації до зовнішнього середовища [24].

Леонід Данко в своїй статті «Цикли бізнесу» [28] розповідає про п'ять етапів розвитку і росту організації з описом характерних рис і проблем, виникаючих на кожному етапі. Один з етапів, а саме третій, він назвав «Ріст через делегування», де зазначає, що через делегування обов'язків і відповідальності покращення мотивації відбувається на всіх рівнях.

Тому важливість делегування в менеджменті визначається наступним чином. Як відомо, сутність менеджменту заключається в тому щоб добитися виконання роботи перш за все іншими людьми - своїми підлеглими. Це в повній мірі відноситься до таких функцій управління, як управління управлінською діяльністю (верхній рівень менеджменту) і управління виробництвом (середній рівень менеджменту). Саме делегування представляє собою таку дію, яка перетворює робітника організації в менеджера-керівника.

Під час делегування велику роль відіграють межі повноважень. Вони можуть бути широкими чи вузькими відносно до делегуючих завдань. У випадку вузьких повноважень вони можуть бути недостатніми для виконання завдання, в іншому випадку - надлишковими. В організаціях вихід за межі повноважень, навіть коли це потрібно для виконання поставлених завдань, як правило, не є бажаним.

Часто зустрічаються випадки, коли керівник не хоче, чи не може делегувати свої повноваження іншим працівникам. У керівника може бути безліч причин, які він міг би привести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили десять міфів, що пояснюють опір делегуванню [64]:

1. Керівник не може довіряти своїм працівникам. Дуже важливим у успіху діяльності підприємства є довіра. Саме тому, керівник підбирає тих, хто має кращі навички, кваліфікацію і досвід роботи. Він вважає цих людей талановитими і гідними довіри. Тому й потрібно, щоб ця довіра була без будь-яких додаткових умов. Члени колективу готові, хочуть і можуть відповідати за свою справу - керівнику потрібно лише надати їм таку можливість.

2. Якщо керівник делегує завдання, то він втрачає контроль над ним і його результатами. Якщо керівник делегує правильно, він не втрачає контроль ні над завданням, ні над його результатами. Те, над чим керівник дійсно втрачає контроль, так це над способом його вирішення. У бізнесі є незліченна кількість способів вирішення кожного завдання. Робота керівника полягає в тому, щоб пояснити працівнику, яких результатів від нього очікують, а потім дати йому можливість самому вирішати, як це можна зробити.

3. Керівник єдиний, хто знає відповіді на запитання. Керівник не єдиний, хто знає правильні відповіді на всі запитання. Є певна визначена група людей, яка щодня зіштовхується з різними ситуаціями. Вони розмовляють із замовниками, постачальниками та один з одним кожного дня. Це Ваші працівники. Вони - скарбниця досвіду і знань про ділові контакти і внутрішню щоденну роботу в організації. Ігнорувати їхні пропозиції і поради не тільки нешанобливо, але також нерозумно і недалекоглядно. Не ігноруйте це надбання.

4. Керівник сам може виконати роботу швидше. Керівник може думати, що здатний завершити завдання швидше, виконати його самому, а не доручаючи іншим, - це не більш ніж ілюзія. Так, доручення і роз'яснення завдання одному з працівників може брати трохи більше часу, коли вперше пробувати делегувати це завдання, але коли керівник добре освоїв процес делегування, другий і наступний рази займуть істотно менше часу.

5. Делегування знижує авторитет керівника. Насправді делегування викликає ефект саме зворотний - воно зміцнює авторитет керівника. Авторитет керівника анітрохи не зменшиться незалежно від того, як багато повноважень він передає працівникам. Така дивна властивість відповідальності. Чим більше повноважень керівник передає працівникам, тим більше виграє весь підрозділ. Довіряючи працівникам, керівник виграє в ефективності праці й в ефективності робочої сили і здатен зосередитися на тих проблемах, що вимагають більшої уваги.

6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника - ні. Позбутися від подібної омани на шляху перетворення керівника з виконавця в керівника виконавцями дуже важко.

7. Делегування знижує гнучкість керівника. Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може виявити. Оскільки працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудового процесу, керівник буде вільним і зможете присвятити себе всіляким несподіваним проблемам.

8. Ваші працівники занадто зайняті. Занадто багато керівників втратили прекрасних працівників, виявилися нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні вдосконалюватися і зростати. І занадто багато працівників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмовилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.

9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію. Працівники, як правило, фахівці у своїй професії і мають достатній досвід. Це, природно, обмежує їхній кругозір, оскільки вони зайняті виконанням своїх постійних обов'язків. Але багато керівників приховують життєво важливу інформацію від своїх працівників - інформацію, що могла б значно підвищити ефективність їхньої роботи - у надії на те, що, роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керівники наносять шкоду діяльності організації в цілому і кожному працівнику персонально.

10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам. Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині.

В першу чергу делегується:

- рутинні види діяльності, слабо впливаючи на результати, - періодично повторювальні процеси, які займають багато часу, а результат дають невеликий і не потребують менеджерських навичок. Це різні звіти, збір інформації, робота з поштою, відповіді на листи та ін.;

- спеціалізовані види діяльності - завдання, які потребують спеціальних знань і в силу наявності у когось більшого досвіду і знань можуть бути виконані краще. Наприклад, технічна підготовка презентації і нарад, написання текстів та ін. [64].

Як правило ефективно працює той хто прагне до успіху. Таким чином підбирається і мотивація співробітника на виконання делегуючого завдання - по принципу перетину двох сфер - інтереси компанії і інтереси співробітника в його особистому розвитку і просуванні.

Можна виділити такі переваги делегування:

- делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);

- дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;

- стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

- часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

Виходячи з вищесказаного можна запропонувати такі заходи щодо покращання управління персоналом на підприємстві:

1.Впровадження організаційної структури підприємства, затвердженої на загальних зборах акціонерів для подальшого розвитку окремих виробництв та служб з подальшим виділенням їх в окремі підприємства.

2.Визначення та розробка стратегії управління персоналом, яка є частиною загальної стратегії розвитку підприємства.

3.Побудова ефективної системи управління персоналом, яка покликана забезпечити функціонування управління персоналом у динамічному середовищі.

4. Впровадження системи кадрового планування та маркетингу персоналу.

5. Розробка посадових інструкцій для менеджерів вищої та середньої ланки і положень про відділи для більш ефективного розподілу повноважень та обов'язків між менеджерами.

6.Розробка дієвих заходів щодо підвищення ефективності кадрової політики (набору і відбору персоналу, атестації, підвищення кваліфікації, нематеріальних методів стимулювання праці, щодо ефективності системи матеріального стимулювання).

7. Забезпечення соціальних гарантій персоналу, які повинна контролювати служба управління персоналом у відповідності з чинним законодавством.

8.Проведення роботи із забезпечення умов для отримання співробітниками підприємств профільної освіти.

Оцінка ефективності, як система процедур, є засобом, що допомагає керівнику побачити і оцінити в достатньо конкретному значенні якість системи управління персоналом в цілому і свої професійні здібності зокрема, і ті недоліки в підготовці, які відповідно можна визначити як потребу в навчанні, з метою підвищення результативності роботи.

ВИСНОВКИ

Управління персоналом - це сукупність цілеспрямованих дій керівного складу, організації і структурних підрозділів з керівництва підлеглими, спрямованих на досягнення поставлених загальних і специфічних цілей фірми.

Якщо підприємець ефективно мислить, має стратегічне бачення, не боїться змін і вчасно реагує на проблеми кожного члена трудового колективу, як головного складового елемента підприємства, то підприємство функціонує та розвивається. У цьому випадку на перший план виходить стратегічний розвиток організації і персоналу.

Стратегія управління персоналом - це підсистема стратегії організації, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу підприємства з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, при різних умовах одні підсистеми можуть бути ліквідовані, змінені, перетворені.

Гнучке управління персоналом у ринкових умовах господарювання покладене враховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до швидкомінливих завдань, що стоять і з'являються в організації. Сюди ж варто віднести проблеми взаємодії керівників організації профспілки, службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Управлінський персонал -- це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники і спеціалісти. -- Керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність виробництва, розпоряджуються ресурсами організації, приймають рішення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей організації і мають право приймати рішення, відносяться до лінійних. Керівники підрозділів, основне завдання яких полягає у сприянні ефективній роботі лінійних керівників відносяться до функціональних. Керівники і головні спеціалісти в сукупності створюють адміністрацію.

Спеціалісти (інженери, економісти, техніки, технологи, психологи), зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань, технологій та розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем.

Технічні спеціалісти (службовці), які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління (збір, обробка, збереження і передача інформації). Специфіка їх діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню.

Управлінський персонал зайнятий переважно розумовою і інтелектуальною працею. За рівнем управління керівники розподіляються на керівників нижчої (майстер, начальник дільниці, бюро груп), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники підприємств, їх заступники).

До основних критеріїв ефективного менеджера належать:

- уміння обгрунтовувати та приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність та невизначеність;

- висока інформованість з питань розвитку галузі, в якій працює підприємство: стан досліджень, техніки, технології, конкуренція, динаміка попиту на продукцію, тощо;

- знайомство з досвідом менеджменту на інших підприємствах та в інших галузях;

- здатність управляти ресурсами, планувати та прогнозувати роботу підприємства, володіти засобами підвищення ефективності управління;

- уміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікації та зв'язку;

- уміння добирати методи та засоби досягнення найкращих результатів виробничої господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;

- наявність спеціальних знань в галузі організації та управління виробництвом (теоретичних основ, передових сучасних методів та форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та закордонної науки управління), а також уміння використовувати їх у своїй практичній діяльності;

- уміння раціонально добирати та розташовувати кадри;

- уміння мобілізувати колектив для вирішення поставлених завдань;

- здатність та вміння підтримувати дисціпліну та відстоювати інтереси справи;

- уміння доцільно планувати роботу апарату управління;

- уміння розподіляти права, повноваження та відповідальність серед підлеглих;

- здатність координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;

- уміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєдувати у ній основні принципи управління, використовувати залежно від ситуації найбільш доцільні та ефективні методи і стиль роботи;

- уміння проявляти високу вимогливість до себе та підлеглих;

- конкретність та чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;

- здатність враховувати та контролювати результати своєї дільності та роботи колективу;

- уміння стимулювати працівників брати на себе відповідальність за виконання власних рішень.

Оцінка управлінського персонала - це невідємна та одна з найважливіших частин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

На даний момент у вітчизняній та закордонній практиці розроблена велика кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати за певними ознаками. При формуванні будь-якої системи важливо спочатку визначити зміст оцінки. Аналіз того, що називається змістом оцінки, а саме які сторони управлінської діяльності підлягають виміру, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити декілька основних піходів.

Оцінка управлінського персонала проводиться напередодні атестації, в процесі вибору керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також при поточних переміщенню в кадровому складі.

Оцінка, особливо об'єктивна, стимулює працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми та відкритість результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка може виконувати роль юридичної основи для переміщень, підвищення по службі, винагород, звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів заробітньої платні та винагороди працівникам.

До основних проблем діяльності управлінського персоналу на підприємстві відносяться:

- управлінський цикл не має завершення

- інформаційні перевантаження

- обробка великої кількості інформації

- неефективний інформаційний обмін

- слабка мотивація праці

- постійні доопрацювання вдома

- метушливість

- безплановість роботи

- небажання бачити проблему

- перенесення ухвалення рішення проблеми на завтра та ін.

Запропоновані такі заходи щодо покращання управління персоналом на підприємстві:

1.Впровадження організаційної структури підприємства, затвердженої на загальних зборах акціонерів для подальшого розвитку окремих виробництв та служб з подальшим виділенням їх в окремі підприємства.

2.Визначення та розробка стратегії управління персоналом, яка є частиною загальної стратегії розвитку підприємства.

3.Побудова ефективної системи управління персоналом, яка покликана забезпечити функціонування управління персоналом у динамічному середовищі.

4. Впровадження системи кадрового планування та маркетингу персоналу.

5. Розробка посадових інструкцій для менеджерів вищої та середньої ланки і положень про відділи для більш ефективного розподілу повноважень та обов'язків між менеджерами.

6.Розробка дієвих заходів щодо підвищення ефективності кадрової політики (набору і відбору персоналу, атестації, підвищення кваліфікації, нематеріальних методів стимулювання праці, щодо ефективності системи матеріального стимулювання).

7. Забезпечення соціальних гарантій персоналу, які повинна контролювати служба управління персоналом у відповідності з чинним законодавством.

8.Проведення роботи із забезпечення умов для отримання співробітниками підприємств профільної освіти.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Господарський Кодекс

Закон України «Про місцеве самоврядування в Україні»

Закон України «Про місцеві державні адміністрації»

Абчук В.А. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов. - 2-е изд. - СПб: Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.

Аглицкий И. Делегирование полномочий в коммерческих организациях [Текст]/ И. Аглицкий, В. Кузьмин// Проблемы теории и практики. - 2010 - №12 - С.61-69.

Алиев А. Менеджмент развития вопросы теории и практики управления: Монография, 2003.

Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

Андрушкив Б.М.,Кузьмін О.Е. Основи менеджменту. Львів: «Світ»,2013.С.- 423.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - 10-е изд. / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.:Питер, 2013. - 848 с.

Баєва О. Психологічні та соціобіологічні аспекти фінансово-економічної кризи / О.Баєва // Персонал. - 2013. - №4. - С.57-62.

Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров,. - М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2003. - 312 с.

Балабанова Л. Управління персоналом: навчальний посібник / Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К.: Професіонал, 2010. - 511 с.

Бєсєдін М.О., Нагаєв В.М. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант): Підручник. - К.: Центр навчальної літератури, 2009. - 496 с.

Богиня Д. П. Трудовий потенцiал України: Соцiально-демографiчний аспект. -- Львiв, 2002. - 355 с.

Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2000. - 160 с.

Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2003. - 396 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для студ.вузов. - М.: Элит-2000, 2003. - 546 с.

Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом. Навч. пос. для ВНЗ.- К.:ЦУЛ.- 2010.- 500 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. - 296 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

Воронченко Тамара Васильевна Управленческий анализ в системе менеджмента организаций. Монография, 2015. - 216 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 511 с.

Гляшенко А.Х. Історичний аспект формування мотивації праці // Економіка та держава: Міжнародний науково-практичний журнал. - 2011. - №7. - С. 82-85.

Грішнова О.А., Наумова О.О. Оцінювання персоналу: сучасні підходи до забезпечення ефективності // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. - Т 2. Управління персоналом в організаціях. - К.: КНЕУ, 2009.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 250 c.

Грiфiн Р.В., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник. - Л.: БаК, 2001. - 624 с.

Давыдова Л.А., Фельцман В.К. Экономика в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 208 с.

Данко Л. Циклы розвития бизнеса [Текст]/ Л. Данко// Антикризисный менеджмент. - 2009 -- №3 - С. 12-15.

Данюк В. Модель фахівця з управління персоналом і економіки праці // Україна: аспекти праці. - 2003. - №6.

Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2011. - 864 с.

Державне регулювання економіки: Навч. посібник / С.М. Чистов, А.Є. Никифоров, Т.Ф. Куценко та ін. - Вид. 2-ге, доопр. і допов. - К.: КНЕУ, 2004. - 440 с.

Дерлоу Д. Ключові управлінські рішення: Технологія прийняття рішень: [пер. з англ.]/ Д. Дерлоу - К.: Всеувито: Наукова думка, 2001. -

242с.

Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. -- М.: Изд. дом "Вильямс", 2003. - 426с.

Економічний аналіз: Навч. пос. / За ред. Ф.Ф. Бутинця. - Житомир: ПП "Рута", 2003. - 680 с.

Завадський Й.С. Менеджмент: management. - У 3 т., Т.1. - 3 вид., доп. - К.:Вид-во Європ. ун-ту, 2001. - 542 с.

Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. - 440 с.

Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003.

Калина А.В. Економіка праці: Навч. посібник. - К.: МАУП, 2004. - 272 с.

Карамушка Л.М., Москальов М.В. Психологія підготовки майбутніх менеджерів до управління змінами в організації К.: НАПНУ, 2015. - 216 с.

Кафидов В.В. Современный менеджмент: учебник - М.:МФПУ "Синергия", 2015. - 398 с.

Колот A.M. Мотивація персоналу: Підручник. - Вид. 2-ге, без змін. - К.: КНЕУ. - 2010. - 340 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций К.: КНТ, 2013. - 688 с.

Классики менеджмента / Под ред. М.Уорнера / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Издательство “Питер”, 2001. - 1168 с.

Клименко С. М., Дуброва О. С. Обґрунтування господарських рішень та оцінка ризиків: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. К.: КНЕУ 2010.

Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов[Текст]. - Эксмо, 2014. - 160 с.

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 416 с.

Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Каравелла, 2009. - 496 с.

Мельникова О.А. Особливості праці управлінського персоналу та їх вплив на мотивацію праці / О.А. Мельникова // Формування ринкової економіки. К.: КНЕУ. - 2009. - Спец. вип., Т.3. - С. 385-394.

Менеджмент організації. За редакцією З.П. Румянцевої. - Москва, 2012. С.-352

Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М.: ИПУ РАН, 2003. - 68 с.

Олянич Д.В. Теория организации Издательство Феникс: 2012 - 416 с.

Омельяненко Т. В., Задорожна Н. В. Операційний менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. КНЕУ: 2003. - 234 с.

Основы менеджмента под ред. А.И. Афоничкина. - С.-Пб.: Питер, 2011 - 528 с.

Основы социального управления: Учебное пособие/ А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2001. - 271c.

Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту Навчальний посібник / К.: "Кондор", 2010.- 664 c.

Персональный менеджмент: Учебник / С. Д. Резник и др. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: 2002. с. 177 - 180.

Савельєва В. Управління персоналом: навчальний посібник / Валерія Савельєва, Олексій Єськов,; М-во освіти і науки України. - К.: Професіонал, 2009. - 335 с.

Самсонова М. В., Ефимов В. В. Технология и методы коллективного решения проблем: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 152 с.

Симанков В. С., Луценко Е. В., Лаптев В. Н. Системный анализ в адаптивном управлении: Монография (научное издание). /Под науч. ред. В. С. Симанкова. Ин-т совр. технол. и экон. - Краснодар, 2001. - 258 с.

Соловей Н. Доверие или шантаж [Текст]/ Н. Соловей// Стратегии управления персоналом.--2011 - №1 - С.42-45.

Стадник В.В. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. с. - 464.

Сучасні та перспективні методи і моделі управління в економіці: [Текст]: монографія: у 2 ч. / за ред. д-ра екон. наук, проф. А.О. Єпіфанова. - Суми: ДВНЗ “УАБС НБУ”, 2012. - Ч. 2. - 256 с.

Тоффлер Э. Шок будущего Пер. с англ. / Э. Тоффлер. - М.: ООО "Издательство ACT", 2002. -557 с.

Управління персоналом: навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К.: Центр навчальної літератури, 2010. - 500 с.

Шарко М. Принятие решений по делегированию полномочий при реализации инновационных процессов [Текст]/ М.Шарко, Ю.Колесник// Проблемы науки. - 2012 - №10 - С.2-7.

Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и механизмы). М.: ИПУ РАН, 2001. - 80 с.

Ядранська О. Оцінка персоналу в системі ефективного управління / О. Ядранська // Економіка та держава. - К., 2013. - №1. - С.60-63.

Степанюк Н.С. Деякі аспекти оцінки управлінської праці в сучасних організаціях [Електронний ресурс] / Н.С. Степанюк // - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/sre/2014_2/130.pdf

http://www.smart-corporation.com

http://fictionbook.ru

ДОДАТКИ

Додаток А

Основні фінансові показники діяльності Smart Corporation

Статті	2015 р.	2014 р.
доходи	108,249.0	65,225.0
загальний дохід	108,249.0	65,225.0
Вартість доходів, Total	64,431.0	39,541.0
Валовий прибуток	43,818.0	25,684.0
Адміністративні витрати, усього	7,599.0	5,517.0
Дослідження та Розвитку	2,429.0	1,782.0
Знос / амортизація	0,0	0,0
Процентні витрати (доходи),	0,0	0,0
Незвичайні витрати (доходи)	0,0	0,0
Інші операційні витрати	33,790.0	18,385.0
операційний дохід	0,0	0,0
Процентні доходи (витрати),	0,0	0,0
нетто неробочому	-104,0	-156,0
Прибуток (збиток) від продажу активів	34,205.0	18,540.0
Інші, Net	8,283.0	4,527.0
Прибуток до оподаткування	25,922.0	14,013.0
Акцій в афілійованих компаніях	0,0	0,0
Регулювання по ЗПБО США	0,0	0,0
Чистий прибуток до вирахування Extra	25,922.0	14,013.0
Усього надзвичайних статей	0,0	0,0
Чистий прибуток	25,922.0	14,013.0
Валовий Дивіденди - прості акції	0,0	0,0
Знос, Довідкова	1,600.0	815,0
Нормалізований показник EBITDA	35,582.0	19,269.0
нормалізована EBITDA	33,790.0	18,385.0
Нормалізована прибуток до оподаткування	34,205.0	18,540.0
Нормалізований дохід після сплати податків	25,922.0	14,013.0

Основні фінансові показники діяльності Smart Corporation (тис. долл.)

Статті	2013 р.	2012 р.
доходи	60,183.0	58,297.0
загальний дохід	60,183.0	58,297.0
Вартість доходів, Total	29,431.0	27,611.0
Валовий прибуток	29,431.0	27,611.0
Адміністративні витрати, усього	6,489.0	5,744.0
Дослідження та Розвитку	2,429.0	1,782.0
Знос / амортизація	0,0	0,0
Процентні витрати (доходи),	0,0	0,0
Незвичайні витрати (доходи)	0,0	0,0
Інші операційні витрати	27,360.0	22,438.0
операційний дохід	0,0	0,0
Процентні доходи (витрати),	0,0	0,0
нетто неробочому	0	0,0
Прибуток (збиток) від продажу активів	17,212.0	16,862.0
Інші, Net	4,283.0	6,527.0
Прибуток до оподаткування	25,922.0	27,611.0
Акцій в афілійованих компаніях	0,0	0,0
Регулювання по ЗПБО США	0,0	0,0
Чистий прибуток до вирахування Extra	19,766.5	21,487.25
Усього надзвичайних статей	0,0	0,0
Чистий прибуток	19,581.5	20,207.25
Валовий Дивіденди - прості акції	0,0	0,0
Знос, Довідкова	1,600.0	815,0
Нормалізований показник EBITDA	19,441,5	19,269.0
нормалізована EBITDA	19,441,5	18,385.0
Нормалізована прибуток до оподаткування	19,441,5	18,540.0
Нормалізований дохід після сплати податків	17,458.0	17,191.0

Размещено на Allbest.ru