Стратегия формирования доходов турфирмы "Эллада"

3) мотивация персонала

СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ

СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ

Очевидно, что есть факторы, являющиеся как сильными, так и слабыми сторонами и факторы, которые из угрозы можно превратить в возможности. Для составления матрицы выделим слева два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделим два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Можно сказать, что предприятие ООО "Эллада" соответствует современным параметрам. Однако сегодня для малого предприятия возрастает доля затрат, связанных с реализацией продукции. Ориентация на снижение прямых затрат труда, связанных с повышение норм выработки не способствует эффективному укреплению конкурентоспособности предприятия. Необходимы новые подходы в системе управления и организации деятельности фирмы, выработка современных стратегических направлений. На наш взгляд предприятие имеет потенциал для устоявшихся, прочных лидирующих позиций на рынке. Однако необходимо помнить о подвижности внешней среды - постоянном влиянии угрожающих факторов: рост или снижение уровня доходов покупателей, демографические изменения, влияние моды, новые научные открытия, развивающиеся технологии. Все это порождает спрос со стороны потребителя, а предприятию необходимо искать предлагают новые способы удовлетворения потребностей.

2.2 Анализ источников и структура доходов предприятия

Основными источниками анализа прибыли являются данные отчета о финансовых результатах форма №2. Отчет о финансовых результатах предоставляет информацию не на конкретную дату, а за определенный период.

Данные о динамике и структуре прибыли представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Анализ динамики и структуры источников формирования прибыли предприятия ООО "Эллада" за 2009 -2010 гг

Статья	Код строки	Абсолютные показатели	Удельный вес статей в выручке от реализации, %	Изменения
		2009 год	2010 год	2009 год	2010 год	в сумме	в структуре	темп роста
Доход (выручка) от реализации	010	432,0	510,0	100,00	100,00	78,0	0,00	118,06
Налог на добавленную стоимость (НДС)	015	72,0	85,0	16,67	16,67	13,0	0,00	118,06
Чистый доход (выручка) от реализации	035	360,0	425,0	83,33	83,33	65,0	0,00	118,06
Себестоимость реализованных услуг	040	180,0	212,5	41,67	41,67	32,5	0,00	118,06
Валовая прибыль	050	180,0	212,5	41,67	41,67	32,5	0,00	118,06
Другие операционные доходы	-	-	-	-	-	-	-	-
Административные расходы	070	21,0	25,0	4,86	4,90	4,0	0,04	119,05
Расходы на сбыт	080	24,9	20,0	5,76	3,92	-4,9	-1,84	80,32
Другие операционные расходы	090	1,8	1,5	0,42	0,29	-0,3	-0,13	83,33
Финансовые результаты от операционной деятельности: прибыль	100	132,3	166,0	30,63	32,55	33,7	1,92	125,47
Другие финансовые доходы	120	-	-	-	-	-	-	-
Другие доходы	130	5,0	0,0	1,16	0,0	-5,0	-1,16	0,0
Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения: прибыль	170	137,3	166	31,78	32,55	28,7	0,77	120,9
Налог на прибыль от обычной деятельности	180	34,3	41,5	7,94	8,14	7,2	0,2	120,99
Финансовые результаты от обычной деятельности: прибыль	190	103	124,5	23,84	24,41	21,5	0,57	120,87
Чистая: прибыль	220	103	124,5	23,84	24,41	21,5	0,57	120,87

Данные таблицы 2.11 позволяют сделать вывод о том, что одним из источников образования прибыли турфирмы "Эллада"является доход (выручка) от оказания услуг, которая в 2010 году составила 510 тыс. грн. Из нее фирма уплатила государству налог на добавленную стоимость в размере 20%, вследствие чего сформировалась чистая выручка предприятия в размере 425 тыс. грн. В результате проведения аналитических расчетов было определено, что выручка от реализации туристских услуг фирмы в период 2010 года по сравнению с 2009 годом выросла на 18,1%, что в денежном эквиваленте составило 78 тыс. грн. Соответственно сумма НДС при неизменной ставке 20% увеличилась на 18,1%, т.е. на 13 тыс. грн. После уплаты НДС получили чистую выручку фирмы, которая в отчетном году выросла на 65 тыс. грн., соответственно на 18,1%.

Операционные затраты фирмы составили 46,5 тыс. грн. Из них административные затраты, т.е. затраты, связанные с оплатой труда административного персонала, с управлением и обслуживанием предприятия составили 25 тыс. грн., что на 4 тыс.грн. больше, чем в 2009 году. Это связано с увеличением штата работников.

Затраты на сбыт, в частности на рекламную деятельность и организацию выставок уменьшились на 4,9 тыс.грн в 2010 году по сравнению с 2009 и составили 20 тыс. грн. Это обусловлено тем, что в 2009 году имели место быть затраты на смену поставщика Интернет услуг, выпуск собственного каталога, а также активную выставочную деятельность. Прочие операционные затраты также уменьшились и составили 1,5 тыс. грн.

Прибыль от обычной деятельности до налогообложения составила 166 тыс. грн.; рентабельность услуг - 39,1%.

После уплаты фирмой налога на прибыль по ставке 25% (41,5 тыс. грн.) в распоряжении предприятия остается чистая прибыль в размере 124,5 тыс. грн, которая увеличилась на 21,5 тыс.грн.

Чистую прибыль предприятие распределяет по своему усмотрению, а именно по фондам, таким как резервный фонд (на непредвиденные расходы), фонд накопления (строительство пристройки к офису и отдельного входа) и фонд потребления (рекламные туры для работников, поощрения).

Показатель экономической рентабельности (29,3%) свидетельствует об успешном функционировании фирмы "Эллада", ее конкурентоспособности и востребованности на рынке туристских услуг. Имеются также перспективные возможности роста прибыли фирмы за счет увеличения спектра услуг, заключения договоров с другими базами отдыха в Крыму и туроператорами.

2.3 Оценка эффективности используемых стратегий предприятия

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

* оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

* сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Для данного предприятия характерно стремление к максимальному проникновению на рынок, которое в этом случае видится средством привлечения и удержания потребителя. Раз в квартал сотрудниками фирмы осуществляется анализ рынка на основании собранной внутренней и внешней информации, проводится анализ числовых показателей, касающихся рынка и продаж. Благодаря этому становится ясной ситуация со сбытовой деятельностью в прошлом и выявляются сложившиеся на рынке тенденции и проблемы. В качестве цели ставится разработка сбытовой политики на предстоящий квартал. На основании полученных данных выясняются причины, проблемы и определяются пути их преодоления.

Появляется необходимость внедрения новых методов, способствующих повышению эффективности управления сбытовой политикой предприятия.

Одним из таких методов стало использование гибкой ценовой политики к покупателям, связанная со скидками:

- Предоставление дисконтных карточек постоянным клиентам со скидкой 5%.

Вторым методом является использование рекламы как средство побуждения посредника к более активному сотрудничеству. Процесс этот осуществляется с подготовки самих рекламных сообщений и материалов, через средства массовой информации: Севастопольские газеты "Курьер", "Слава Севастополя", "Проспект"; телевидения "СТВ", "НТС", "Бриз"; радиостанций "Континент", "101,5 DM", "Русское радио".

При проведении рекламных мероприятий используются различные методы рекламного воздействия на потребителя с учетом этапов жизненного цикла товаров:

- на первом этапе учитывается полная неосведомленность потребителя о новой услуге, поэтому основными целями рекламы являются: проинформировать рынок, побудить покупателей приобрести новинку;

- на втором этапе объем продаж стремительно растет. Сегменту рынка, на котором работает предприятие характерна жесткая конкуренция, поэтому основная цель рекламы уже не простая информация о новой продукции, а формирование предпочтения. Основной упор делается на качество.

Таким образом, в сбытовой политики ООО "Эллада" рекламные коммуникации и стимулирование сбыта товаров рассматриваются как два тесно взаимосвязанных и вместе с тем специальных средства управления сбытовой политикой.

На предприятии для повышения объемов продаж разработано шесть правил поведения с потребителем:

Знать покупателя лучше, чем себя. Что достигается лишь исследовательским путем;

Улучшение дизайна;

Менеджеры должны проводить время за раздумьями о покупателях. На планерках ключевым вопросом стал вопрос о потребителях;

Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной и бонусной систем оплаты труда менеджеров;

- Относиться к клиентам так, как хотелось бы, чтобы они относились к менеджерам.

Для успеха продаж работники предприятия хорошо информационно подготовлены, укомплектованы рекламными материалами, образцами, макетами, фотографиями, буклетами и каталогами. Ежегодно менеджеры проходят специальные курсы повышения квалификации, тренинги, посещают туристические выставки.

Благодаря всем этим нововведениям за период с 2009 года продажи компании выросли почти на 18%. Поэтому на предприятии большое внимание следует уделять изучению спроса потребителей на каждую новую продукцию, а также сбор информации о результатах продаж уже имеющейся продукции.

В результате исследования ООО "Эллада" можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие имеет положительные тенденции к максимизации прибыли. Хотя основные показатели хозяйственной деятельности показывают наращивание темпов продаж. Соответственно необходима разработка конкретных мероприятий по предупреждению убытков и потерь, а так же дальнейшего увеличения прибыли предприятия. В долгосрочной перспективе просматривается сильная зона - расширение ассортимента услуг.

2. Анализ маркетинговой активности предприятия показал, что руководство предприятия ориентировано на устаревшие маркетинговые концепции "интенсификации коммерческих усилий" и "совершенствования процесса реализации"; отсутствуют ясные стратегические цели и планы компании и линейных подразделений; отсутствует налаженная система "обратной" связи с покупателями и услуг компании; отсутствует единая политика в области развития и совершенствования услуг предприятия, а также представляющих их торговых марок.

3. На основании анализа финансово- хозяйственной деятельности мы видим, что размер выручки от реализации услуг составил 510,0 тыс. грн. В результате проведения аналитических расчетов было определено, что выручка от реализации туристских услуг фирмы в период 2010 года по сравнению с 2009 годом выросла на 18,1%, что в денежном эквиваленте составило 78 тыс. грн. Чистый доход от реализации составил 425,0 тыс. грн. Показатель экономической рентабельности (29,3%) свидетельствует об успешном функционировании фирмы "Эллада", ее конкурентоспособности и востребованности на рынке туристских услуг.

Разработка комплексной программы повышения доходности предприятия

Избрав соответствующую базовую стратегию, каждое предприятие должно обосновать альтернативные подходы к повышению рентабельности, обращая особенное внимание на сокращение затрат на реализацию услуг.

Исследование показало: без совершенного мониторинга с использованием прогрессивных методов анализа доходов на основе теории безубыточности не может быть достаточного обоснования стратегии выхода предприятий из экономического кризиса и эффективного их функционирования.

Для стабилизации работы, прежде всего, необходимо осуществлять текущее планирование, и при достижении плановых заданий разработать перспективную комплексную стратегию поведения предприятия на рынке.

Стратегию борьбы с конкурентами предприятия предполагается сосредоточить на предоставлении услуг более широкого плана, чем у ближайшего потенциального конкурента ООО "ТурСалон".

В связи с этим предлагается разработать программу по предоставлению качественных услуг.

Программа качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма должна следовать определенным принципам. Рассмотрим 10 основных принципов обеспечения качественного обслуживания как установок для программы качественного обслуживания.

1. Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий состав должен также донести это представление до своих служащих и убедить их поверить в него и ему следовать.

2. Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации. Маркетинг должен присутствовать на деле в работе каждого подразделения фирмы.

3. Понимание потребностей потребителей. Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть предназначены для целевого рынка. Фирмы должны понимать потребности целевых рынков.

4. Понимание бизнеса. Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части коллектива. Есть много фирм, которые обучают персонал так называемому "перекрестному обслуживанию", когда сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое обучение дает служащим возможность овладеть различными профессиями и поощряет их к пониманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они все вместе влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом, они начинают понимать суть бизнеса.

5. Применение в работе основных организационных принципов. Работа предприятия должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление. Процесс планирования должен быть разработан так, чтобы отличительные черты обслуживания на предприятии обеспечивали выгоды для потребителей в выбранном рыночном сегменте. При этом требуется специальная система, чтобы снабжать управленческой информацией сотрудников фирмы и организовать их хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и процедуры его обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы информации о собственности, системы технического обслуживания оборудования, системы контроля качества товаров.

6. Фактор свободы. Система предоставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь определенную свободу в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его потребностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким правилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее направление, а не устанавливать различные препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслужить клиента лучшим образом.

7. Использование соответствующих технологий. Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержания связей с ними.

8. Хорошее управление кадрами. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов. Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться за это.

10. Обратная связь со служащими по результатам труда. Результаты исследований должны быть сообщены всем служащим. Это должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и частично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и что они не любят. Они должны также знать, какие области обслуживания улучшаются, а какие нет.

В качестве основных программ для персонала по улучшению обслуживания можно предложить следующие:

- постоянный рост квалификации сотрудников. Повышение квалификации -- это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, в экономике, в жизненном укладе требуют постоянного изменения и нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала, обучение каждого должно быть планомерным, систематическим и всесторонним, успех обучения должен принести соответствующий практический результат;

- обучение новых сотрудников принимать правильные решения во время обслуживания клиентов;

- информирование персонала обо всех событиях, касающихся данного предприятия, которые могут повлиять на качество обслуживания;

- воспитание среди сотрудников корпоративной культуры, для того, чтобы они ценили свою принадлежность к компании, коллективу.

Можно предложить для предприятия ООО "Эллада" следующие основные методы оценки эффективности качества предоставляемых услуг на предприятии:

1. Все жалобы клиентов немедленно документируются с указанием времени поступления, ответственного работника, сущности претензии, мер, которые были приняты по решению данной жалобы.

2. Все постоянные клиенты занесены в базу данных, при этом постоянным клиентом считается тот, кто пользовался услугами предприятия не менее шести дней и не менее 2-х раз за 2 года. Постоянные клиенты заполняют специальную анкету, в числе вопросов которой есть также вопросы, связанные с качеством обслуживания и их пожеланиями по его улучшению.

3. Раз в неделю со всеми сотрудниками, занимающимися обслуживанием клиентов проводится беседа, в процессе которой разбираются недочеты в работе сотрудников за неделю, даются рекомендации по их устранению, а также рассматриваются возможности сотрудников повышения своей квалификации и качества обслуживания.

Таким образом, при разработке и осуществлении маркетинговых программ, ориентированных на расширение объёма предоставляемых услуг, менеджерам следует учитывать особенности восприятия услуг уже существующими, постоянными клиентами "Эллады", а также факторы, влияющие на выбор услуг, оценку их качества и мотивацию повторного посещения предприятия.

Рассчитаем по каждой группе экономическую эффективность:

В таблице 3.1 представлены затраты на группу мероприятий по повышению качества услуг ООО "Эллада".

Таблица 3.1 - Мероприятия по повышению качества услуг ООО "Эллада".

Виды мероприятий	Ожидаемые расходы за год, тыс. грн.
Создание компьютерной базы данных постоянных клиентов	2,0
Разработка анкет и проведение анкетирования для постоянных клиентов с учетом вопросов, связанных с качеством обслуживания и их пожеланиями по его улучшению	4,0
Проведение маркетинговых исследований по привлечению новых потенциальных клиентов	4,0
Проведение психологического тестирования работников, чтобы оценить их психологические склонности и особенности поведения	1,0
Психологическая оценка способности принимать решения, способность устанавливать цели и действовать в нестандартных ситуациях персонала предприятия	1,0
Регулярное обновление Доски почета предприятия	0,5
Курсы повышения квалификации для менеджеров ООО "Эллада"	3,5
Итого	19,0

После осуществления данных мероприятий планируемый прирост чистой прибыли составит 7%.

Что касается введения новых видов дополнительных услуг, то решение об их внедрении в работу предприятия "Эллада" будет принято на основании проведения маркетинговых исследований и разработки в целом маркетинговой стратегии предприятия.

Недопущение снижения объёма продаж возможно при разработке мероприятий: организационного, экономического и управленческого характера.

В составе организационных мероприятий можно предусмотреть: расширение сферы дополнительных услуг; повышение качества обслуживания; активизация рекламной деятельности, совершенствование работы с партнерами и др.

В состав экономических мероприятий необходимо включить: проведение эффективной ценовой политики, проведение мероприятий по снижению затрат.

В управлении финансами следует разработать ряд мер по формированию финансовых ресурсов, обеспечивающих прирост оборотных средств, обновлению основных фондов, повышение фондоотдачи, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Для стабилизации работы на предприятии для начала нужно осуществлять текущее планирование, и при достижении плановых заданий разработать перспективную стратегию поведения предприятия на рынке.

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы были изучены стратегия формирования доходов ООО турфирмы "Эллада", работающего в сфере малого бизнеса на Украине. На основании чего возможно сделать такие выводы:

1) Стратегия валового дохода выступает тем инструментом экономического механизма предприятия, который предусматривает как обоснование целевых установок по формированию и использованию доходов, так и систему путей по их достижению.

2) Стратегическому прогнозированию валового дохода должно предшествовать разработка базовой стратегии предприятия, которая в кризисной ситуации основывается на рентабельности. В зависимости от этого показателя выделяется три вида базовых стратегий: выживания, стабилизации и развития.

3) Сущность стратегии формирования доходов предприятия малого бизнеса состоит в достижении долгосрочных конкурентных преимуществ, успех предприятия определяется качеством менеджмента на различных этапах жизненного цикла предприятия (ЖЦП).

4) Исследование стратегии формирования доходов частного предприятия ООО турфирма "Эллада", показало, что вполне приемлемой является стратегия развития.

5) Оценка состояния и влияния на предприятие факторов внешней среды показывает: угрозы на уровне макросреды и положительное влияние на предприятия его внутренней среды. Предприятие ООО турфирма "Эллада", соответствует современным требованиям рынка.

6) Вместе с тем, диагностика процесса в области стратегического развития предприятия позволила сделать выводы, что основные направления выработки стратегии и тактики на предприятии отсутствуют:

- не осуществляется комплексный мониторинг внешней и внутренней среды;

- не совершенствуется система управления.

7) Оценка эффективности исследуемых стратегий предприятия выявила возможности предприятия к эффективной деятельности функционирования на рыночном сегменте; и отсутствие научно обоснованных подходов к проектированию и созданию систем управления предприятиями (СУП).

8) В процессе реализации маркетинговых стратегий предлагается проведение таких мероприятий: в сфере политики ценообразования, продвижения продукции, формирования связей с общественностью и составление бюджетного плана.

Список литературы

Хозяйственный Кодекс Украины №549-V от 19.01.2009;

Закон Украины "О туризме" №1282-IV от 18.11.2003г.;

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.-380с.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. -- М.: Финансы и статистика, 1999.-215с.

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 2003.- 430с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.- 419с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарики, 2000.- 420с.

Герчикова И. Н. Маркетинг и международное коммерческое дело: Учебник. -- М.: Внешторгиздат, 2000.- 290с.

Горбашко Е. А. Конкурентоспособность продукции. -- СПб.:СПУЗиФ, 2001.- 180с.

Цикань В. Л. Обеспечение конкурентоустойчивости предприятий. -- Харьков: Основа, 2007.- 210с.

Друкер П. Як забезпечити успіх у бізнесі: новаторство і підприємництво: Пер. з англ. -- К.: Україна, 2004.- 290с.

Економіка підприємства: Підручник: У 2 т. / За ред. С. Ф. Покропивного. -- К.: Хвиля-Прес, 2007. -- Т. 1.-480с.

Забелин П. В., Мойсеева Н. К. Основы стратегического управления. -- М.: ИВЦ "Маркетинг", 1998.- 320с.

Завьялов П. Конкуренция -- неотьемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. -- 2000. -- № 5. -- С. 3-14.

Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночной экономики. -- Харьков: Изд-во ХГЭУ, 2001.- 280с.

Іванов Ю. Б., Кравченко Ю. І., Хоменко М. М. Вступ до бізнесу. -- К.: Лібра, 2007.- 460с.

Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В. Припискова. -- М.: Экономика, 2001.- 250с.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. -- М.: Прогресс, 2002.- 329с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. -- М.: Прогресс, 2002.- 580с.

Портфель конкуренции и управления финансами / Отв. ред. Ю. Б. Рубин. -- М.: СОМИНТЗК, 1999.- 150с.

Стратегическое планирование / Под ред. Е. А. Уткина. -- М.: ТАНДЕМ, 2003.- 320с.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, искусство разработки и реализации стратегии. -- М.: Банки и биржи, 2004.- 420с.

Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность

лучшие компании: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 2000.- 250с.

Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности товара. -- М.: АО "Бизнес-школа Интел-Синтез", 2007.- 350с.

Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління. -- К.: Вид-во КНЕУ, 2000.- 329с.

Юданов А. Конкуренция: теория и практика. -- М.: АКАЛИС, 2008.- 280с.

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. Г. Градова. -- СПб.: Спец, лит., 2001.- 350с.

Стратегия предприятия. Методические рекомендации к выполнению и оформлению курсовых работ для студентов специальности 7.050.107 „Экономика предприятия" /Сост. Лисова Н.А., Полонский А.Н., Бакунов А.А., -Донецк - ДонГУЄТ, 2003.-43с.

Методичні рекомендації щодо виконання курсових робіт з дисципліни „Маркетинг підприемства" для студентів спеціальностей 7.050201 „Менеджмент підприемства, 7.050 107 „Економіка підприемства" денного та заочного відділень. Уклали: Балабанова Л.В., Балабаниць А.В., Балабанова І.В., Германчук А.М., Коломицева С.І., Костенко Л.О., Смеричевська С.В., Сардак О.В.-Донецьк: ДонДУЕТ, 2002.-70с.

Методичні рекомендації щодо виконання курсових робіт з дисципліни „Маркетинговий менеджмент" для студентів спеціальностей „Менеджмент підприемства і „Економіка підприемства" денного та заочного відділень. Уклали: Балабанова Л.В., Полонська Л.А., Коломицева С.І Смеричевська С.В Балабаниць А.В., Костенко Л.О -Донецьк:ДонДУЕТ,2001.-44 с.

Размещено на Allbest.ru