Маркетинговая деятельность в области персонала

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

- полнота и достоверность производимой оценки;

- чет результатов управленческих решений, как у количественных, так и в качественных характеристиках;

- учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

- соответствие целям оценки;

- соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

а) Собственно экономическая эффективность:

1) показатели эффективности;

2) стоимость оцениваемой программы на одного работника. б) Показатели степени соответствия.

в) Степень удовлетворенности работников:

1) компенсацией;

2) собственной работой.

г) Косвенные показатели эффективности работы служащих:

1) текучесть кадров

2) абсентизм- количество самовольных невыходов на работу;

3) брак;

4) частота заявок о переводе на другие работы;

5) количество жалоб;

6) безопасность труда и количество несчастных случаев;

7) прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. [25,с.72].

Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала:

- разность уровней производительности труда, их соотношение;

- экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 3.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, считается возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала.

В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, будет например коэффициент текучести.



Таблица 3 - Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа	Показатели
Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика, объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика.
	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика, удельный вес брака и его динамика.
	Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период, доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период, издержки на одного работника и их динамика.
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом.
Показатели социальной эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами, взаимоотношения с руководством, взаимоотношения с общественностью, коллегами.
	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей, коэффициент текучести персонала и его динамика, уровень абсентизма, уровень конфликтности в коллективе, количество жалоб от работников.

Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. [26, c 53]

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах.

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми, же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

- оценка организации управленческого труда;

- анализ технологии управления персоналом;

- анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

1.3 Определение требований к персоналу и работодателю

Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых организацией, для привлечения кандидатов, обладающими качествами, необходимыми для достижения целей поставленных организацией [28,с.54].

Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей [29,с.342].

Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов. Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности. В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации).

Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры. В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Оно может выражаться, например, в личной инициативе или готовности работника к выполнению возложенных на него задач [30,с.324].

Уровень соответствия потенциального сотрудника отдельным требованиям работодателя затруднительно оценить на этапах отбора персонала, поскольку характер выполнения этих требований может достоверно раскрыться лишь в процессе непосредственной профессиональной деятельности. Выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки [31,с.161].

Итак, следует еще раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу и т.п.

Как уже отмечалось, персонал-маркетинг работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований при проведении кадровой политики организации позволит ей сформировать и поддерживать на должном уровне собственный имидж, причем как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Как результат - позитивный имидж работодателя обеспечит эффективный процесс найма персонала, а также снижение текучести и повышение уровня удовлетворенности трудом у собственных кадров организации. Отсюда возникает необходимость разработки достаточно полного перечня потенциальных запросов к организациям-работодателям, из которых круг возможных соискателей может формировать состав и содержание своих ожиданий и предпочтений. Для решения этой задачи следует сформулировать ответ на вопрос: какие основные функции выполняет труд с точки зрения удовлетворения потребностей участников трудового процесса.

Анализируя содержание существующих теорий мотивации, а также опыт их практического применения передовыми отечественными и зарубежными фирмами, можно сказать, что в системе управления трудовой мотивацией действует два больших класса побудительных подсистем: монетарная и немонетарная. Соответственно, можно сказать, что любой сотрудник ждет от своего работодателя обеспечения выполнения как монетарной, так и немонетарной побудительной функции труда. Относительно обособленной от вышеназванных стоит функция самореализации в труде, которая включает в себя такие существенные мотиваторы, как карьерные шансы сотрудника, динамика его профессионального развития, разумная свобода реализации собственных идей и т.п. [32,с.74].

Немаловажная роль трудовых отношений для отдельного индивида заключается в том, что он получает дополнительную возможность (по сравнению с повседневной внепроизводственной жизнью) войти в определенный социум, общаться в нем, реализовать потребность в определенном социальном статусе. Другими словами, труд по отношению к его участникам выполняет социальную функцию. И наконец, при поиске работы человек предполагает, что со стороны работодателя будет обеспечена его потребность в правовой, социальной и психологической безопасности.

Организация-работодатель должна проработать вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда. Практический опыт некоторых фирм подсказывает, что существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников [33,с.391].

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров:

Способности;

Уровень полученного образования;

необходимые знания (основные и дополнительные);

практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности;

опыт работы в определенных должностях;

навыки сотрудничества и взаимопомощи.

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности;

Способность к восприятию профессиональных нагрузок; Способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.

Сфера профессиональных интересов;

Стремление к самовыражению и самореализации;

Способность к обучаемости;

Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив.

Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований) [34,с.57].

Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

карта компетенции ("профиль" идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п. [35,с.143]

Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не может достичь нужных целей и выжить. Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как произведен отбор, и какие люди отобраны для работы организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует очень серьезно отнестись к этому этапу.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, выбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы, может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом.



2. Анализ маркетинговой деятельности в области персонала на примере тоо "citycardnet"

2.1 Характеристика ТОО "CityCardNet"

Анализ технико-экономических показателей является стадией подготовки управленческих решений и тем звеном системы управления, в которой "стыкуется" отчетная и плановая (нормативная) информация, выявляются отклонения, дается им оценка, определяется потребность в регулировании управляющей системы, намечаются варианты ее регулирования и рассчитывается эффективность каждого из них.

Товарищество с ограниченной ответственностью "CityCardNet" (далее по тексту Товарищество, ТОО "CityCardNet") было образовано в 2004 году и действует в соответствии с Гражданским кодексом Республики Казахстан (далее по тексту РК). Зарегистрировано по адресу г. Алматы, ул. Ауэзова 14 а, БЦ "Берекет" 14 эт. [36, c 1]

Миссия компании.

Основной принцип в работе с клиентами: достижение партнерских взаимоотношений, направленных на долгосрочное и эффективное сотрудничество.

В своей работе компания SAPATEL руководствуется следующими правилами:

- Воспринимает задачи клиента как свои собственные

- Успех заказчика - успех компании

- Предлагает заказчику только то, что необходимо для решения его задач и ничего лишнего

- Не предлагает невозможного и выполняет обещанное

- Знает и применяет на практике все лучшее, что на сегодня существует в мире технологий

- Выполняет работы качественно и оперативно

- Несет ответственность за результаты своей работы

- Индивидуальный и профессиональный подход в решении задач.

ТОО "CityCardNet" это коммерческая организация, деятельность которой направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли. Форма собственности - частная.

ТОО "CityCardNet": наделено правами юридического лица; имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в отечественных банках; имеет печать со своим фирменным наименованием; самостоятельно отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом.

Исполнительным органом Товарищества является директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью Товарищества, несет ответственность за результаты работы Товарищества.

Предметом деятельности ТОО "CityCardNet" являются:

- техническое обслуживание и ремонт электронно-вычислительных машин (далее по тексту ЭВМ);

- установка системного и прикладного программного обеспечения, настройка на требования пользователей, техническое и консультационное обслуживание;

- установка шлюзов - это устройство, предназначенное для подключения телефонных аппаратов или офисных АТС к сети;

- телекоммуникационные услуги;

- продажа ЭВМ.



Рисунок 3 - Система установки шлюзов

Для выполнения работ и услуг предприятие располагает необходимыми собственными средствами, которые включают в себя средства вычислительной техники различной мощности, транспортные средства, вспомогательное оборудование.[37]

Хозяйственная деятельность Товарищества осуществляется в соответствии с порядком, определенным законодательством РК. Хозяйственные отношения Товарищества с юридическими лицами и гражданами строятся на основе договоров.

Товарищество реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе.

В Товариществе в соответствии с законодательством и согласно сформированной им учетной политике организуется и ведется бухгалтерский и иной учет финансовой и хозяйственной деятельности, и представляется бухгалтерская (финансовая), статистическая и иная отчетность.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность учета и отчетности в Товариществе, своевременное представление бухгалтерской (финансовой), статистической и иной отчетности в соответствующие государственные органы (организации) несут Товарищество и его директор в соответствии с законодательством.

Трудовой коллектив Товарищества составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения).

Средняя численность работающих в ТОО "CityCardNet" составляет 15 человек.

Основной формой найма на работу на предприятии является трудовой договор.

В трудовой договор между работником и ТОО "CityCardNet" включены основные положения трудового законодательства. Договор с работником первоначально заключается на 1 месяц, после прохождения испытательного срока и стажировки договор заключается на неопределенный срок.

Прием на работу обязательно сопровождается изучением предыдущей трудовой деятельности, деловых и моральных качеств. Делаются запросы в организации, где раннее работал кандидат, причем обращается внимание, как на профессиональные, так и на моральные качества.

Первоначально собеседование проводит сотрудник отдела кадров: интересуясь, чем хочет заниматься кандидат, его профессией, квалификацией. Затем кандидат направляется непосредственно к руководителю для последующего собеседования. После совещания руководителя и сотрудника отдела кадров принимается решение о найме на работу.

В ТОО "CityCardNet" прием на работу производится при наличии достаточной квалификации, поэтому при существующей наполненности рынка труда отпадает потребность в организации первичной подготовки кадров для организации.

Аттестация персонала служб предприятия осуществляется регулярно и имеет цель установить соответствие работника занимаемой должности, что определяется по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам.

Аттестация проводится генеральным директором и его заместителем. Итоги аттестации и учитываются при дальнейших перемещениях работника по службе.[38, c 2]

Практически не осуществляется направление на 1--1,5 месячные курсы с отрывом от производства. Единственно приемлемой формой обучения стало направление работников на краткосрочные курсы и семинары. Сдерживающим фактором в этой работе является отсутствие достаточных средств.

Рассмотрим принятую систему социальных благ и мотивации персонала ТОО "CityCardNet".

Перечень социальных благ минимален и выражается в:

-- оплате командировочных расходов по нормам предприятия.

-- оплате больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном ТК РК размере;

-- выплате пособия в случае смерти работника или его близких родственников (отца, матери, детей).

Мотивация персонала в ТОО "CityCardNet" осуществляется следующим образом.

На ТОО "CityCardNet" применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда, которая регламентируется Положением об оплате труда, Оно создано в целях повышения материальной заинтересованности работников в выполнении планов реализации продукции.

Оплата труда работников ТОО "CityCardNet" зависит от конечных результатов труда (реализации продукции, договорных обязательств и прочие).

В свою очередь, Товарищество гарантирует своим работникам минимальный размер заработной платы, установленный действующим законодательством.

Физические условия труда в целом можно признать удовлетворительными. Достаточно благоприятное положение складывается с содержанием труда. Большая часть работников считают свой труд интересным, содержащим элементы творчества, следовательно, при рациональной организации труда это должно привести к наиболее высокой эффективности труда.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.[39, c 1]

Маркетинговая деятельность в области персонала не производиться. Так, например, для поиска кандидатов на вакантные должности используются только пассивные пути покрытия потребности в персонале.

Организационная структура ТОО "CityCardNet".

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В ТОО "CityCardNet" применяется линейно-функциональная организационная структура, которая имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества:

-единство и четкость распорядительства;

-оперативное принятие и выполнение решений;

-личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

-профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

-разногласия между линейными и функциональными службами;

-противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

-неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Организационная структура ТОО "CityCardNet" представлена в Приложении 2 и выглядит следующим образом.

Во главе всей фирмы ТОО "CityCardNet" стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет, в пределах своих полномочий, полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении генерального директора находятся:

1. Главный бухгалтер осуществляет надзор за организацией бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

2. Служба безопасности - обеспечивает:

- контроль за состоянием противопожарной безопасности на объектах предприятия;

- контроль за работой охранной сигнализации, ее состоянием и принятие мер по ремонту в случае повреждения, отказа, пр.;

- охраны объектов и персонала предприятия, материальных ценностей и денежных средств;

- исключение возможности несанкционированного доступа физических лиц и транспортных средств на контролируемую территорию;

- установление порядка допуска сотрудников, лиц сторонних организаций, посетителей и транспортных средств на контролируемую территорию;

- контроль за передвижением посетителей на предприятии;

- установление внутриобъектового режима в помещениях предприятия.

3.Заместитель генерального директора - осуществляет общее руководство подчиненных подразделений; разрабатывает производственные планы для подчиненных подразделений в соответствии с принятой стратегией развития предприятия; обеспечивает выполнение планов деятельности подчиненных подразделений; фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Также в его компетенции находятся вопросы движения финансовых потоков. Организация работы по повышению квалификации подчиненных работников. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль над соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

В подчинении заместителя генерального директора находятся:

1) Менеджер (HR) отдела кадров - обеспечивает кадровый документооборот в полном объеме в соответствии с Трудовым кодексом РК; оформление движения кадров - приём, увольнение, перевод, отпуск, командировки, расчет листов нетрудоспособности, составление трудовых договоров, графика отпусков, ведение и хранение трудовых книжек, личных карточек, заполнение табеля учета рабочего времени, помощь в разработке штатного расписания.

2) Отдел сбыта - Производит непосредственный отпуск ЭВМ покупателям. В подчинении начальника отдела сбыта находятся менеджеры по продажам и грузчики.

3) Отдел снабжения - занят деятельностью по снабжению предприятия различными материалами и ресурсами, в том числе товарами для последующей реализации. Заведующий складом обеспечивает прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей на складе. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

4) Сервисный отдел - осуществляет ремонт и техническое обслуживание ЭВМ, как на месте, так и на выезде по месту заказчика. В отделе работают квалифицированные специалисты по обслуживанию и ремонту ЭВМ.

Анализ организационной структуры предполагает на ТОО "CityCardNet" специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях, что значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей.

Определив целевую группу для приобретения персонала и готовясь к проведению рекрутинга и отбора наиболее пригодных кандидатов, специалисты по кадровому маркетингу должны учитывать, что внутри группы задолго до возможных отборочных процедур организации (их часто называют "чужой селекцией") проходит само отбор (само селекция), или просеивание кандидатами возможных работодателей и выбор наиболее подходящего из них.

Определяющим показателем готовности ищущего работу претендента к контакту по поводу найма является степень соответствия его представления о работодателе, которая сформировались у него как идеальный вариант, имиджу конкретного, предлагающего себя на рынке труда предприятия. Исследования показали, что важным для формирования имиджа организации является анализ таких составляющих, как профиль требований кандидата к предприятию и профиль восприятия его кандидатом. Профиль восприятия, или имидж предприятия как работодателя, в персонал маркетинге микс обозначают термином "персонал имидж". Персонал имидж -- это мнение, которое складывается людьми, ищущими работу, о предприятии на рынке труда. По оценкам, такое мнение -- это субъективный, собирательный образ, базирующийся на эмоциях.

Персонал имидж предприятия управляет поведением кандидата на наем (ищущего работу) на двух уровнях. Сначала персонал имидж способствует решению, можно ли вообще рассматривать предприятие как работодателя. Если оно в итоге таковым (потенциальным для найма) определяется, то персонал имидж всегда влияет еще на то, примет ли кандидат после контактирования с представителем работодателя (например, при собеседовании) положительное или отрицательное решение.[40, c 77]

Персонал имидж предприятия определяется взаимодействием различных факторов, к которым относятся:

- отраслевая принадлежность;

- оценка деятельности работников предприятия за его пределами;

- представление предприятия в средствах массовой информации (радио, телевидение, пресса);

- само представление предприятия в собственных средствах информации (заводская газета, региональная газета, производственные документальные фильмы);

- организация предприятием рекламы своего продукта;

- продукт предприятия как таковой;

- отношение к общественным группам (профсоюзам, гражданской инициативы, церкви, меньшинствам и т.д.);

- поведение, связанное с изменением спроса на рабочую силу (увольнения, остановка приема новых работников, неполное рабочее время и др.);

- поведение организации в окружающей среде;

- общественные и культурные акции -- обязательства (например, спонсирование культурных или спортивных мероприятий);

- интенсивность научных разработок и внедрения инноваций;

- место расположения предприятия (например, его "региональная ценность" с точки зрения возможности проведения свободного времени);

- степень "общей известности предприятия" в окружающей среде.

Информационный этап, нацеленный, соответственно, на реализацию информационной функции маркетинга, предполагает обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения исследований.

Этап коммуникаций, или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на представление предпочтительности организации как работодателя.

Коммуникационное пространство включает три адресата:

- работники, которые должны будут представлять организацию (оставаться верными ей) и служить носителями ее имиджа;

- внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем;

- общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.

Сегментирование отдельных коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, которые должны быть внутри как можно более однородны и внешне по необходимости гетерогенны, следует заниматься службе персонала. Критерием однородности может быть, например, одинаковая реакция на определенные кадровые мероприятия, методами исследования -- корреляционный, факторный и кластерный анализ.[41, c 84]

Внутренние связи, или трудовые внутренние связи, касаются заботы о внутриорганизационных отношениях. При этом на передний план выдвигаются неформальные моменты организации, которые противопоставляются коммуникационным взаимодействиям, установившимся в формальных структурах. Эти неформальные отношения дополняют закрытую картину коммуникаций, которые организация предлагает работнику.

Цель мероприятий по формированию внутренних связей состоит в том, чтобы содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения, основывать внутренние отношения на приемлемости, уважении и возможности саморазвития работника.

Рекламно-презентацию мероприятия направлены на внешний рынок труда. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя в наиболее важных для предприятия рыночных сегментах.

Цель связей с общественностью -- формирование у широкой общественности позитивной организационной картины. Работа с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых предприятием.

Содержание информации включает:

- продукт;

- философию и культуру предприятия:

- осуществляемые предприятием акции, актуальные с точки зрения общественности (например, мероприятия по охране окружающей среды);

- деятельность в сфере бизнеса (бизнес деятельность), ее содержание, развитие и успехи.

- Инструментами работы с общественностью служат в первую очередь следующие мероприятия:

- спонсорство (культурных или спортивных мероприятий, в том числе их организация, или программы защиты окружающей среды);

- создание фирменного символа для достижения визуальной идентификации;

- реклама о вакансиях;

- журналы для клиентов и сотрудников;

- интервью на актуальные темы в средствах массовой информации;

- презентации в школах и вузах;

- участие в ярмарках и заседаниях;

- привлекательное оформление информации о предприятии (включая отчетную и текущую);

- привлекательная презентация в Интернете.[42, c 259]

Кроме того, открытость предприятия для общественности возможна через поддержку прямых контактов с внешней средой посредством действенных РЛ кампаний. Формами таких контактов являются экскурсии на предприятие, дни открытых дверей, интенсивное кураторство посетителей и гостей.

2.2 Экономические показатели деятельности ТОО "CityCardNet"

Экономическая выгода, которую ТОО "CityCardNet" получает в результате своей хозяйственной деятельности, выражается через систему следующих основных экономических показателей.



Таблица 4 - Основные экономические показатели деятельности ТОО "CityCardNet" в динамике за 2012-2013 гг. тыс. тг.

Показатели	Код	2013 год (тыс.тг.)	2012 год (тыс.тг.)	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	145836	148600	-2764	-1,86
2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	020	137397	145131	-7734	-5,33
3. Валовая прибыль (убыток) отчетного периода	029	8439	3469	4970	143,27
4. Коммерческие расходы	030	-	-	-	-
5. Управленческие расходы	040	389	488	-99	-20,29
6. Прибыль (убыток) от реализации	050	8050	2981	5069	170,04
7. Проценты к получению	060	-	2	-2	-100,00
8. Проценты к уплате	070	3169	1592	1577	99,06
9. Доходы от участия в других организациях	080	-	-	-	-
10. Прочие операционные доходы	090	5682	4443	1239	27,89
11. Прочие операционные расходы	100	6907	4146	2761	66,59
12. Внереализационные доходы	120	1482	4	1478	36950,00
13. Внереализационные расходы	130	2554	967	1587	164,12
14. Прибыль (убыток) до налогообложения	140	2584	725	1859	256,41
15. Налог на прибыль	150	-	-	-	-
16. Чистая прибыль отчетного периода	190	2584	725	1859	256,41

Как видно из таблицы 4 ТОО "CityCardNet" предприятие прибыльное и хотя за 2013 год им получена меньшая (по сравнению с 2012 годом) выручка от реализации продукции валовая прибыль возросла почти в 2,5 раза.

Управленческие расходы снизили валовую прибыль, операционные и внереализационные расходы снизили значительно прибыль до налогообложения. Однако темп роста чистой прибыли за год составил 256,41%.



Рисунок 4 - Структура доходов ТОО "CityCardNet" за 2012-2013 г.

Согласно результатам исследования привлекательность рабочего места для представителей внешнего (студенты) и внутреннего (молодые специалисты) рынков труда несколько различается. Работа со стороны кажется привлекательной при таких доминирующих (относительно других) признаках, как возможность реализовать себя, бросить вызов, выполняя работу индивидуально, опираясь на собственное профессиональное развитие, при отсутствии директивного управления со стороны руководителя.

Изнутри трудовая деятельность видится привлекательной, прежде всего при возможности выполнять работу индивидуально, т.е. самостоятельно.

Структура доходов и расходов за 2012 и 2013 годы ТОО "CityCardNet" наглядно представлена на рисунках 4 - 5.

Рисунок 5 - Структура расходов ТОО "CityCardNet" за 2012 год.



Рисунок 6 - Структура расходов ТОО "CityCardNet" за 2013 год.

На диаграмме 4 и рисунках 5 и 6 видно, что за 2013 год почти в два раза увеличились все статьи расходов. Более половины всех расходов ТОО "CityCardNet" составляют прочие операционные расходы, так же большую часть составляют проценты к уплате.

Таким образом, несмотря на увеличение расходов, предприятие получило большую прибыль по результатам финансово-хозяйственной деятельности в 2013 году.[43, c 1]

Процедура реализации маркетинга персонала.

Процедура реализации стратегии маркетинга персонала может быть представлена следующими этапами.

Этап 1. Определение потребности в персонале

Необходимость планирования персонала обусловливается двумя основными причинами:

Во-первых, пригодные с точки зрения квалификации -- в нужном количестве и по приемлемой для организации цене -- работники не всегда имеются в каждое время и каждом месте.

Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне нее.

Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток -- вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самой организации.

Покрытие потребности в персонале может быть внутренним -- без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним -- с более активным или пассивным его привлечением. Варианты покрытия потребности в персонале.

Этап 2, Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников.

Анализ привлекательности рабочего места Исследование поведения кандидатов на наем является центральным блоком в процессе маркетинга персонала, позволяющим получить информацию о факторах, влияющих на решение носителя способности к труду по поводу выбора места работы, участия в процессе отбора, необходимости и возможности пребывания в организации в рамках определенной перспективы, формирование рабочего поведения и достижения успехов в выполняемой работе.

Привлекательность рабочего места, как показало исследование немецких ученых, проведенное посредством опроса 1100 респондентов (студентов выпускных курсов экономических и инженерных направлений высших учебных заведений, т.е. потенциальных молодых управленцев, и уже занятых молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или иной организации), складывается из ряда факторов.[44, c 25]

Полученная и в дальнейшем обработанная с помощью аналитических и экономико-математических методов (факторного анализа, кластерного анализа, мульти-размерного шкалирования и др.) информация о привлекательности рабочих мест может стать объяснением настоящего и диагностируемого поведения работников и соискателей тех или иных должностных позиций. Кроме того, данные подобного рода исследований могут быть использованы при сегментировании рынка, или расчленении гетерогенной совокупности соискателей работы на однородные сегменты, образованные по значимому группировочному признаку, например образу поведения, личностным характеристикам, требованиям к работе и ожиданиям определенных выгод и т.д. Последующая обработка информации по каждому из сегментов является основанием для формирования специфической для каждого из них политики работы с персоналом.

Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала

Сбор информации позволяет выявить и насколько можно измерить определенные феномены в поведении людей. Использование апробированных методов измерения не всегда приводит к однозначно верным или непротиворечивым ответам на вопросы о поведении персонала.

Исходя из этого при определении пригодных методов анализа в исследовании поведения носителя способности к труду на внешнем и внутреннем рынках труда необходимо, прежде всего, определить основные факторы, влияющие на формирование его решения по поводу выбора рабочего места.

Исследование основных аналитических сфер, приведенны, позволяет посредством задействования ниже сформулированных вопросов расширить информационный базис для подготовки решения о ликвидации пробелов между необходимой и фактической структурой персонала.

Получение убедительных ответов на поставленные вопросы в значительной степени зависит от методов, выбранных для исследования персонала. По методике Е. Дитманна высокая значимость результатов по выявлению поведения индивида и группы в организации достигается посредством проведения эмпирического социального исследования, отличающегося разнообразием задействованных методов и инструментов.

Особенность предлагаемого инструментария состоит в возможности выбора вариантов получения информации (опрос, наблюдение, тестирование, различные варианты групповых дискуссий, проведение экспериментов, использование приемов вторичного обследования посредством обработки профильной статистической информации, анализ публикаций по исследованию рынка труда), комбинирования форм сбора данных о персонале, соотнесения их во времени, определения взаимозависимостей.

Дифференцирование методов и инструментария в соответствии с исследовательской целью дает возможность выбрать наиболее пригодные из них для проведения внутреннего, в рамках отдельной организации, и внешнего исследования персонала, диагностировать его поведение по отношению к предприятию работодателю, что в итоге формирует информацию для последующего сегментирования общей совокупности респондентов.

Опрос:

- опрос сотрудников (собеседования при найме, продвижении, увольнении)

- исследование мнений работников предприятия

- исследование мнений на внешнем рынке труда

- Тестирование:

- тесты способностей

- тесты производительности

- личностные тесть

- Например:

- с заработной платой

- со служебно-профессиональным продвижением

- анализ документов система персонал информации (например, кадровая статистика)

- оценка публикаций по исследованию рынка труда

Сегментирование рынка труда

Представляя, что предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, менеджеры по персоналу или маркетингу персонала разделяют рынок рабочей силы на четкие, относительно однородные согласно выбранному признаку составляющие, квалифицируемые в маркетинге как сегменты. Сегмент, как часть круга, ограниченная дугой и ее хордой, был заимствован из геометрии; в маркетинге персонала используется как один из основных исследовательских элементов рынка труда.[46, c 38]

При сегментировании рынка используют различные термины для обозначения точки отсчета формирования сегментов: в классическом продуктовом маркетинге Ф. Котлер проводит деление в соответствии с "принципом", Е. Дитманн -- в маркетинге персонала -- "критерием", встречаются в литературе с тем же смысловым значением "фактор" и "признак". В связи с отсутствием единого метода сегментирования рынка специалисты по маркетингу проводят его на основе различных переменных параметров, как одного, так и сразу нескольких, для того чтобы отыскать наиболее целесообразный подход к изучению структурных рыночных элементов.

Сформированный для потребительского рынка и основанный на его разделении по географическому, психо-графическому, поведенческому и демографическому признакам (например, у Ф. Котлера) такой подход в целом повторяется и в сегментировании рынка труда.

Сегментирование по комплексному социально-экономическому критерию предполагает разделение рынка труда на три сегмента. Первый сегмент предполагает возможность исследования поведения на рынке труда носителей способности к труду (настоящих или будущих сотрудников) с позиций принадлежности их к определенному социальному слою или общественному классу. Представители дуальной, или двойственной, теории рынка труда, занимавшиеся его сегментированием по принадлежности индивида к одному из социальных сегментов, пришли к выводу, что рынок труда делится на профессионально-профильный и внутриорганизационный, причем принадлежность к отдельным рыночным сегментам определяется условиями труда, по-разному приравнивающими различные общественные шансы, а соответственно, оказывающими влияние на поведение людей и служащими его мерилом.[47, c 191]

Практика показала, что сегментирование только по критерию образовательного уровня, дохода, профессии или социального происхождения, хотя и дает важную информацию о "процессе распределения общественных шансов", тем не менее, предполагает для более достоверного обоснования индивидуального поведения носителя способности к труду проведение дальнейшего "дробления" рынка труда по, например, психическим и другим переменным поведения.

Сегментирование по биографическим критериям заключается в разграничении рынка труда на основе таких переменных, как пол, возраст, семейное положение, размер семьи, объединенных в группу "жизненный цикл семьи", и социально-профессионального статуса -- студент, соискатель рабочего места, специалист, руководитель, собранных по признаку "профессиональный жизненный цикл".

Сегментирование по демографическим признакам, как показала практика, достаточно популярно:

Во-первых, потому, что поведение "потребителя рабочего места" на рынке труда в значительной степени зависит от его пола (например, в требованиях к работе семейной и имеющей детей женщины, помимо прочего, будет доминировать возможность "синхронизации" деятельности на работе и выполнения воспитательно-хозяйственных функций дома), возраста (смена интересов, переоценка ценностей, а соответственно, требований к месту работы и ожиданий от него) и т.д.

Во-вторых, биографические характеристики легче большинства других типов переменных поддаются наблюдению и регистрации.

В-третьих, преимуществом биографической информации является ее высокая временная стабильность.

Посредством географического критерия гетерогенный рынок труда структурируется на различные географические единицы: государства, регионы, города (большие и малые), сельские населенные пункты, районы крупных регионов и т.д. Географическое сегментирование позволяет сформировать поведение занятого населения и кандидатов на наем в зависимости от их культуры, традиций, в том числе вероисповедания, национальной принадлежности (например, дифференциация требований к месту работы в европейских и азиатских странах, различные предпочтения к построению карьеры у женщин в Африке, Иране, Ираке, чем, например, в "феминизированных" США, Германии и т.п.). В России, например, в урбанизированных регионах большее предпочтение при выборе места работы отдается сфере услуг, в сельских -- производственному сектору экономики. Прослеживается неоднородность в поведении на рынке труда представителей крупных (например, столиц), средних и малых городов (лимитчики на предприятиях Москвы и Санкт Петербурга из населенных пунктов с более низкими расценками на рабочую силу), центральных и окраинных (часто называемых рабочими, или промышленными) районов одного города и т.д.

Поведение носителя способности к труду на рынке труда может изменяться от принадлежности к одному из сегментов, образованных по психо-графическим критериям. Специфика человека может определяться его стилем жизни, основными характеристиками которого являются степень деловой активности (на рабочем месте, в свободное время, так называемая личная и общественная активность), интересы (еда, спорт, новости средств массовой информации, культура, путешествия, книги), склонности и предпочтения (настроенность на мобильность, само презентация, стремление к лидерству, славе, деньгам и др.), мнения (по поводу политики, образования, спорта, любви и дружбы и т.п.).[48, c 51]