Маркетинговая деятельность в области персонала

Значимость такого рода информации для работодателя состоит в возможности выявления привлекательности существующих и новых должностей для соискателей различных психо-типов. Если будущих маркетологов, дизайнеров, стилистов целесообразнее искать в сегменте предпочтений независимой, с "плавающим" режимом, творческой деятельности, то бухгалтера и финансиста -- в группе с доминирующими желаниями так называемых "рамочных" условий труда, подчиненности работы строгим положениям инструкций.

Поведенческие критерии используются для исследования рабочего и информационного поведения соискателей рабочего места на рынке труда.

Исследование рабочего поведения включает выявление повода для поиска той или иной работы, искомых выгод кандидата, стремление его к индивидуальной или командной работе и т.д. Например, сегментирование соискателей рабочего места по мотивационным признакам в "привязке" с классификацией по половозрастным и социально-экономическим группам дает возможность распознать их основные движущие "идеи" в поисках работы (мотив власти, достижений, принадлежности, безопасности или статуса): организация как старт для накопления первоначального опыта и стажа; организация как поле для долгосрочной полифункциональной деятельности; организация как полигон для краткосрочных экспериментов или реализации собственных разработок; организация как гарантированное место работы и т.д.

Познание информационного поведения "потребителей" настоящего или будущего места работы позволяет работодателю сформировать специфические для каждого сегмента коммуникационные стратегии, способствующие более скорому и результативному поиску пригодных к должности сотрудников. Выявить характер информационного поведения можно с помощью целевых опросов респондентов различных статусных и половозрастных групп. Например, посредством социологического исследования школьников Германии (выборка включала учащихся общеобразовательных, реальных, с профессиональным уклоном школ и гимназий) была сформирована картина информационных маршрутов, ведущих потенциальных работников к их первому рабочему месту. Оказалось, что субъектами наименьшей проф ориентационной весомости для всех респондентов являются школьные учителя и ярмарки вакансий. Гимназистами и учениками реальных школ в большей степени воспринимается информация о будущей работе, данная непосредственно предприятием работодателем и службой занятости; учениками общеобразовательных -- родителями и другими родственниками, а также во время производственной практики на предприятии. Как источник информации практика почти не оказала влияния на учеников гимназий.

При проведении сегментирования рынка труда целесообразна разработка оценочной матрицы, позволяющей при выборе группировочного критерия определить его качественные характеристики и сравнить их адекватность поставленной цели и, при необходимости, друг с другом. Критериями качества могут быть: релевантность поведения на рынке труда, экономичность, достижимость, стабильность информации во времени.

Этап 3. Анализ основных конкурентов

Сегменты рынка труда, определенные предприятием работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала.

По методике Е. Дитманна анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два следующих друг за другом этапа.

Выявление основных конкурентов на рынке труда

Результатом этой работы должны стать ответы на следующие вопросы:

- Кто из конкурентов является наиболее серьезным относительно сегментов, определенных предприятием как привлекательные?

- Имеются ли так называемые чужие относительно отраслевой принадлежности конкуренты и, если есть, то кто они?

- Могут ли появиться новые конкуренты?

Поисковое пространство может ограничиваться профилем требований к должности (деятельности), например, предприятиями, которые принадлежат к "стратегической группе" (в нее входит каждый хозяйствующий субъект, который следует той же или схожей стратегии. Например, отдельная отрасль может быть квалифицирована как самостоятельная стратегическая группа, если все входящие в нее предприятия в целом преследуют одну и ту же стратегию). На практике подобный вариант может рассматриваться, если техника электроника, например, ищет большинство (или все) предприятий автомобильной промышленности. Однако возможен и другой вариант, когда интересы предприятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда. К примеру, производственные, торговые, оказывающие различного рода услуги, хозяйствующие субъекты сосредоточивают свои интересы на молодых специалистах в области паблик рилейшн, психологах, программистах и др.

Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда Желание работодателя получать в необходимой мере информацию о наиболее важных конкурентах, у которых вызывает интерес аналогичный, определенный как привлекательный сегмент рынка труда, не всегда реализуется из-за отсутствия методов их сбора. Поэтому нередки случаи, когда анализ конкурентов и перспектив завоевания ими значительных долей рынка осуществляется на основе впечатлений, интуиции, догадок, возникающих из обрывочной информации, что не всегда приводит к объективной оценке действительного положения. Методика построения информационной системы о конкурентах, разработанная Л. Портером, позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о деятельности соперников для последующего включения результатов проведенного анализа в формируемые персонал маркетинговые стратегии предприятия.

Субординирование ответственности за сбор информации и сопровождение каждого этапа возможными альтернативами в его реализации позволяют предприятию работодателю собрать портфель данных о фактических и возможных соперниках на рынке труда. Вместе с тем проведение обозначенных мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент. Портер показывает, что система конкурентного анализа состоит из четырех диагностических элементов, изучение которых в совокупности с принятием во внимание специфики поставленной цели может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов.

Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях организации по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. С одной стороны, организация может оценить собственную рыночную позицию относительно выявленных соперников, с другой -- взвесить на основании результатов оценки свои возможности и намерения по проработке и завоеванию определенного сегмента, шансы на нем удержаться, удовлетворяя выдвигаемые кандидатами на наем требования к искомому месту работу. Серьезную помощь для сравнительного анализа притязаний соискателей могут оказать профили сильных и слабых сторон, разрабатываемые для собственного и конкурирующего предприятий. Построенные на одной шкале измерений, включающей сопровождаемый цифровыми показателями (например, 1--10) диапазон значений -- от "не столь важно" до "очень важно", профили характеризуют отдельные позиции или их совокупность, по которым работодателю необходимо принять меры для получения конкурентных преимуществ у будущих работников.

Сбор информации о динамике рынка труда и оценка относительных позиций конкурентов:

Например:

- Как конкурент оценивает свою (относительно других) позицию на рынке, если можно положить в основу информации его официальные сообщения, утверждения менеджеров, представителей "штаба" и другие источники?

- Есть ли ссылки на то, как конкурент оценивает будущую структуру рынка труда и значение отдельных влияющих на него факторов?

- Описание настоящей кадровой стратегии:

- Например:

- Имеются ли ссылки на то, насколько важны для конкурента сегменты рынка труда, оцениваемые для собственного предприятия как привлекательные ?

- Позволяет ли поведение конкурента узнать, какие сегменты наиболее важны для обработки?

- Есть ли ссылки на то, через какой набор действий конкурент пытается идти навстречу притязаниям на рабочее место на этом сегменте?

2.3 Анализ трудовых ресурсов ТОО "CityCardNet"

Для того чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ТОО "CityCardNet" необходимо:

изучить численности работников предприятия в динамике;

изучить движение трудовых ресурсов;

проанализировать состав трудовых ресурсов по различным признакам в динамике лет.

Проведем анализ численности рабочих в ТОО "CityCardNet" в 2012 - 2013 годах (таблица 5, рис. 7).

Таблица 5 - Численность и состав основных категорий работников ТОО "CityCardNet" в 2012 - 2013 г.

Показатель	Численность персонала
	Всего	В том числе по категориям
		Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
	Чел	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
2012 г.	13	100	3	23	5	38,5	2	15,4	3	23
2013 г.	15	100	3	20	6	40	4	26,7	2	13,3



Из таблицы видно, что в 2013 году, по сравнению с 2012 годом, численность работающих в организации увеличивалась на 2 человека. Это может свидетельствовать либо о том, что организация испытывает трудности в своем развитии, либо о том, что организация заняла определенную нишу на рынке и не стремиться выйти на новые рынки.

По состоянию на 1 января 2014 года численность работающих в ТОО "CityCardNet" составила 10 человек. Основную часть работающих составляют специалисты, что для организации, работающей в сфере информационных технологий, является нормой.

Рисунок 7 - Анализ численности работающих в ТОО "CityCardNet" в 2012 - 2013 г. в %.

Согласно данным диаграммы, на стабильном уровне остается численность руководителей (она колеблется в пределах 20 % - 23 %) и специалистов (38,5% - 40%). А вот численность служащих (15,4% - 26,7%) и рабочих (13,3% - 23%) значительно изменилась, и свидетельствует о текучести рабочего класса. Структурный состав практически не изменился.[51, c 1]

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работающих представлен следующими данными:

Количество работающих мужчин на 1 января 2013 года составила 69 % от общего количества работников и женщин 31 % или 4 человека. В 2013 году численность женщин не изменилась, а мужчин -- возросла на 2 человека (таблица 6).

Таблица 6 - Структура персонала ТОО "CityCardNet" по полу за 2012--2013 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	Темп роста, в %
	Чел.	%	Чел.	%
Всего	13	100	15	100	-
Мужчин	9	69	11	73	120%
Женщин	4	31	4	27	-

Возрастная характеристика персонала ТОО "CityCardNet" представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Возрастная структура ТОО "CityCardNet"

Показатели	2012 г.	2013 г.
	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%
Всего	13	100	15	100
От 18 до 25 лет	2	15	2	13
От 26 до 36 лет	5	39	8	53
От 37 до 50 лет	4	31	4	27
50 лет и старше	2	15	1	7

Возрастной состав работников ТОО "CityCardNet" изменился: на одного человека уменьшилось количество работающих старше 50 лет, а активная часть работающих увеличилась на 3 человека. Анализируя данные таблицы, можно говорить о том, что фактически трудовые ресурсы омолаживаются.

В таблице 8 представлена качественная характеристика образовательного уровня работающих на ТОО "CityCardNet" за 2012-2013 гг.

Таблица 8 - Качественная характеристика образовательного уровня работающих в ТОО "CityCardNet"

Показатели	2012 г.	2013 г.
	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%
Всего	13	100	15	100
Общее среднее	2	15	1	7
Среднее специальное	2	15	6	40
Незаконченное высшее	4	31	4	26,5
Высшее	5	39	4	26,5

Анализируя данные таблицы 8, можно сказать о снижении уровня образования работающих в ТОО "CityCardNet". Так в 2012 году количество работающих с высшим образованием составило 39%, а в 2013 году уже 26,5%. Это является следствием отсутствия маркетинговой деятельности в области персонала. [51, c 7]

Для характеристики движения рабочей силы применяется целый перечень показателей. Рассчитаем и проанализируем их по исходным данным.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Коэффициент текучести кадров (Кт):

Коэффициенты постоянства предприятия (Кп.с):



Таблица 9 - Исходные данные по анализу движения трудовых ресурсов предприятия ТОО "CityCardNet"

Показатель	2012 г.	2013 г.
Среднесписочная численность персонала, чел. (Чср)	13	15
Количество принятого на работу персонала, чел. (Чпр)	1	6
Количество уволившихся работников, чел. (Чув)	1	4
Количество работников проработавших весь период, чел. (Ч)	12	10

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушению трудовой дисциплины).

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Показатели, характеризующие движения рабочей силы приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Показатели, характеризующие движение рабочей силы ТОО "CityCardNet" за 2012--2013 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,08	0,13
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,26
Коэффициент текучести кадров	0,08	0,26
Коэффициент по постоянству состава персонала	0,92	0,67

Анализ коэффициентов движения рабочей силы показывает следующее: коэффициент оборота по приему работников выше коэффициента по выбытию и в 2012 году, и в 2013 году, что свидетельствует о дополнительном привлечении дополнительных ресурсов.

В 2012 году на работу на предприятии был принят 1 человек, и уволен 1 человек.

В течение 2013 года на работу в ТОО "CityCardNet" было принято 6 человек и уволено 4 человека.

Состав персонала предприятия непостоянен, что может негативно сказаться на работе предприятия.

Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому любое руководство должно уделять повышенное внимание изменению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности организации. Для анализа производительности труда ТОО "CityCardNet" возьмем 2 наиболее расширенных показателя:

Объем реализации на одного работника, который рассчитывается как отношение объема реализации продукции за период к численности работников. Объем прибыли на одного работника. Данный показатель характеризует эффективность деятельности компании -- сколько прибыли приносит каждый работник, и рассчитывается как величина прибыли, разделенная на число сотрудников. Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важный индикатор эффективности работы компании, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства организаций.

Отсутствует кадровая работа как таковая. Выполняется только текущая деятельность. Кадровая политика не разрабатывается на уровне службы кадров. Отсутствие координирующего и контролирующего центра по управлению персоналом приводит к увеличению текучести кадров, снижению уровня образования работающих и соответственно к экономическому ущербу, связанному с низким уровнем эффективности использования кадрового потенциала предприятия

Данные показатели, рассчитаны для предприятия ТОО "CityCardNet" и приведены в таблице 11.



Таблица 11 - Показатели производительности персонала ТОО "CityCardNet"

Показатели	2012	2013	Темп роста, %
Объем реализации на одного работника, тыс.тг.	949,8	1089,8	114,7
Объем прибыли на одного работника, тыс.тг.	24,4	49,9	204,5

Соответственно оба показателя имеют тенденцию к росту. Объем реализации на 1 сотрудника в 2013 году увеличился на 14,7 %, объем прибыли на 1 сотрудника возрос на 104,5 %.

В целом, необходимо отметить эффективность работы трудовых ресурсов: увеличение объема производства, прибыли от реализации.

Проанализировав структуру и качество обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в динамике за два года, можно сделать вывод о том, что ТОО "CityCardNet" предприятие прибыльное, но существует отрицательные стороны в управлении, которые, в конечном счете, влияют на результат деятельности организации. Основной недостаток в работе предприятия связан с отсутствием кадровой службы, следствием чего является низкая эффективность кадровой работы на предприятии.

Информация к ответу на вопрос: "Как ведет себя конкурент сейчас, как он может повести себя по отношению к интересующим сегментам рынка труда?"

Прогноз будущего поведения на рынке труда:

Например:

- Имеются ли ссылки на изменения действующей стратегии, если да, то чем они вызваны (например, усиленная поддержка замещения вакансий иностранцами согласно тенденции интернационализации предприятия)?

- Имеются ли ссылки на запланированные мероприятия по реорганизации, если да, то предусмотрены ли изменения в кадровом составе топ менеджмента?

- Поддерживает, финансирует ли конкурент исследовательские проекты?

Оценка фактических способностей:

Например:

­ Есть ли данные, которые свидетельствуют о сильных/слабых сторонах конкурента?

­ Насколько конкурент в состоянии быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия (например, приспособляемость в зависимости от технологического состояния)?

­ Есть ли ссылки на кадровую структуру конкурента (качество низового и высшего менеджмента)?

­ Как оценивается финансовое положение конкурента?

Как показала практика, для выпускников высших учебных заведений привлекательными являются предприятия, реализующие программы снижения профессионального шока реальности, позволяющие более скорую адаптацию молодого специалиста к особенностям производственной деятельности и прохождения первого -- начального этапа построения карьеры. [52, c 201]

Подобного рода программы, в том числе поддержки женщин в рамках мероприятий целевого маркетинга, реализуются, например, на "Ауди"; компания по воздушным перевозкам пассажиров и грузов "Люфт Ганза" (Германия) посредством удовлетворения потребностей служащих в оплаченном перелете "в любой конец Земли", куда проложены воздушные трассы (один раз в год для всех членов семьи), получила возможность омоложения персонала и т.д.

Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо "усилить" собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешными соперниками.

Этап 4. Анализ активных партнеров

Партнерами называют участников какой-либо совместной деятельности. Реализуя на рынке труда стратегии поиска и привлечения пригодной рабочей силы, предприятие в собственном диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием условий и факторов, исходящих от различных внутренних и внешних субъектов, которых можно квалифицировать как системных партнеров. Партнеры могут быть не постоянными, поэтому речь пойдет об относительно постоянных, активных партнерах.

Позиции партнеров могут быть опосредованы их интересами, которые они хотят удовлетворить:

- через членство в совместной организации;

- через проявление своих властных полномочий (возможность вознаграждения; возможность наказания; проявления административной власти; силу положительного примера; экспертной власти; власти посредством информационного преимущества и т.д.).

Процедуру анализа поведения системных партнеров на рынке труда осуществляют по этапам. [53, c 117]

Выявление системных партнеров.

Для выявления системных партнеров их необходимо соответствующим образом классифицировать. По признаку постоянного расположения относительно предприятия системные партнеры группируются на внутренние и внешние.

В группу внутренних партнеров могут быть включены:

- собственник (непосредственно предприятия, собственник капитала);

- руководители всех иерархических уровней;

- сотрудники:

- совет организации;

- профсоюз.

Внешними партнерами могут выступать:

­ профсоюз;

­ средства массовой информации и общественность (в границах региона, страны, а также за пределами границ);

Профсоюз одновременно может быть отнесен к группе внутренних и внешних партнеров:

- муниципальные учреждения;

- службы занятости;

- высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты;

- государство.



3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности в области персонала в ТОО "CityCardNet"

3.1 Разработка и план маркетинга персонала ТОО "CityCardNet"

Чтобы облегчить поиск претендентов на должность менеджера по направлению "Управление персоналом" можно разработать план персонал-маркетинга.

Для составления плана маркетинга следует:

Определить цели и задачи отдела. Главная цель обеспечение полного и своевременного удовлетворения текущих и перспективных потребностей предприятия в персонале посредством комплектования структурных подразделений необходимым количеством работников требуемых специальностей и квалификации. Отбор недостающих специалистов в службу управления персонала.

Финансовое состояние организации является важным фактором осуществления деятельности системы управления персоналом. Благоприятное финансовое положение, свидетельством которого является получение дохода, позволяет выделять необходимые денежные средства для осуществления целей. Для осуществления намеченных целей были выделены средства от валовой выручки организации. Бюджет отдела распределяется следующим образом:

- реклама в СМИ;

- прочие непредвиденные расходы;

Факторы появления дополнительной потребности персонала связаны с реорганизацией отдела кадров. Расширение отдела, предполагает появление новых функций.

Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

Требования составляются на основе должностных инструкций. Должностная инструкции менеджера по персоналу представлена в приложении В.

Источниками получения необходимой информации о потенциальных работниках может быть перечень организаций, оказывающих информационные и консультационные услуги, а также проводящих квалифицированную подготовку и подбор соответствующих специалистов.[54, c 61]

Из вышеуказанных целей определяется потребность в персонале. При анализе проблемы в ТОО "CityCardNet" выявлено, что отделу кадров для функционирования после реорганизации требуется специалист по маркетингу персонала. Таким образом, служба управления персоналом будет состоять из инспектора отдела кадров и специалиста по маркетингу персонала. Требования к персоналу (Таблица 12) составляются по каждой должности.

Таблица 12 - Требования к персоналу

Группа параметров	Содержание параметров
Способности	Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи
Свойства	Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.
Мотивационные установки	Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучению; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив



Пути покрытия дополнительной потребности в персонале свидетельствует о степени участия организации в подборе нужных работников. Пути покрытия делятся:

- активные: выход представителя организации в высшее образовательные учреждения для подбора менеджеров. Поиск организаций, способных оказать высококвалифицированные услуги по подбору необходимого персонала. Заключение договоров с устраивающими нас организациями по подбору требующегося персонала. Работа с биржами труда по подбору руководителя службы управления.

- пассивные: подача объявлений о вакантных должностях через рекламные объявления в газетах по трудоустройству.

Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона - агентство занятости может пропустить ряд необходимых для конкретного предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате организация может получить не совсем квалифицированного претендента. Точно так же самые подходящие для конкретного предприятия претенденты могут быть случайно пропущены.[55, c 32]

Чтобы избежать таких проблем, необходимо сделать следующее:

1.Дать агентству точное описание работы.

2.Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.

3.Если возможно, периодически просматривать данные относительно принятых и отклоненных кандидатов.

4.Если возможно, рекомендуется заключать долгосрочные контракты с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать потребности предприятия в пополнении персоналом.

Затраты на маркетинговую деятельность в области персонала включают:

-оплата услуг по поиску подходящих работников;

-оплата рекламных объявлений в газете;

-единовременные - связанные с оборудованием новых мест и профессиональной адаптации;

-текущие (внешние) - связанные с периодическим привлечением внешних консультантов, представительские расходы, сбор информации;

-текущие (внутренние) - связанные с обучением и улучшением условий труда работников; оплатой труда новых сотрудников. [56, c 362]

При приеме на работу нового сотрудника необходимо учитывать сумму затрат на его содержание. Примерные затраты на содержание сотрудника следующие:

­ плата труда (начальный оклад);

­ премиальные и денежные вознаграждения;

­ затраты на социальное обеспечение (выплаты на социальное обеспечение, программы, охватывающие старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработица и т.д.);

­ выплаты по пенсионному фонду и фонду медицинского обеспечения.

Реклама как способ поиска кандидатов. Для того чтобы объявление о работе дало результат, его необходимо правильно составить и разместить. Как правило, существуют две возможности: СМИ и доски объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую подбирается претендент. Работу для специалистов лучше рекламировать в торговых и профессиональных журналах. Многие рабочие места заполняются посредством набора работников внутри самой организации, здесь большое внимание уделяется доскам объявлений и циркулярам. [57, c 86]

Корме правильного выбора средств рекламы, очень важно правильно преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет какой-либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

Для построения объявлений рекомендуется использовать 4 руководящих принципа: внимание, интерес, желание и действие.

Сначала необходимо привлечь внимание к объявлению. Затем необходимо пробудить интерес к работе. Для пробуждения интереса можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.

Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы - "желания". Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: "звоните сегодня", "для получения подробной информации пишите сегодня" и т.д.

Разработанный план предполагает упрощение поиска специалистов на вновь образованную должность.

Экономическая и социальная эффективность совершенствования системы управления персоналом.

Введение в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные экономические результаты, которые выражаются через систему следующих показателей.

Оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.[58, c 7]

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

1. Все возможные усилия менеджера в обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2. Обеспечения условий труда для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

3. определенная степень свободы и самостоятельности для того, чтобы работник мог реализовать себя и свои трудовые навыки (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1. усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

2. усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

а)экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

б)рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

в)вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. [59, c 62]

При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 13, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ТОО "СityCardNet".

Таблица 13 - Состав затрат на содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места

№	Содержание записи	Сумма, тг.
1	Дополнительные компьютерные установки (1*12000 тг.)	12000
2	Принтер (1*2000 тг.)	2000
3	Телефонный аппарат (1*400 тг.)	400
4	Расходные материалы	500
5	Заработная плата с начислениями за год 8000*12*1= 96000 тг. 96000*26%=24960 тг.	120960
	Итого ожидаемых затрат	135860
6	Ожидаемое повышение выручки от услуг, которое обеспечит более производительный и качественный кадровый состав набранный квалифицированным менеджером по персоналу на 1%	14544392
7	Ожидаемая себестоимость выше на 1%	11635127
8	Ожидаемые налоги	2872944
9	Единовременные затраты на организацию должности менеджера по управлению персоналом	18000

Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле:



где ?Э - ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу (2014 год);

Ц_т - прогноз выручки в соответствующем году;

С_т - прогноз себестоимости в соответствующем году;

Н_т - прогноз налогов в соответствующем году;

З_пр - единовременные затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом в 2014 году.

?Э=14544392-11635127-2872944-18000=18321 тг.

К _Э = 18321/18000=1,02

Вывод: поскольку доходность больше 1 то проект можно считать экономически эффективным. Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению дополнительной должности - менеджера по персоналу, экономически обосновано.

Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа:

1. Выявление настоящей кадровой ресурсной ситуации, в которой находится предприятие.

2. Идентификация кадровых ресурсных реалий предприятия и ключевых намерений соискателей рабочих мест на рыночных сегментах, вызывающих заинтересованность. Определение возможного синергетического эффекта (при влиянии сильных сторон), а также проведение диагностики неудач (влияние слабых сторон).

3. Идентификация кадровой стратегии собственного предприятия с учетом любого результата анализа конкурентов, полученного через сравнение относительных позиций на рынке, включая рыночные сегменты. Такая информация позволяет овладеть возможными конкурентными преимуществами (например, специфическими программами поддержки женщин), обещающими успешную разработку стратегии персонала.

Результаты внутреннего анализа должны быть систематизированы таким образом, чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, а также о связи с собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими удовлетворить эти требования. [62, c 144]

Этап 6. Определение целевых позиций на рынке труда

Процесс позиционирования -- это формирование и развитие обусловленных рабочим местом преимуществ его привлекательности по сравнению с конкурентами. Этот процесс начинается с повышения требований к вакантной позиции, ожиданий "выгодности" от ее замещения. Затем через организацию сформированной, поддерживающей реализацию обозначенной "выгодности" политики управления персоналом можно оказывать влияние на те связи с заинтересованными адресатами (например, кандидатами на наем), которые характеризуются формулой "затраты -- результат". Результативным этот шаг маркетинга персонала можно считать в том случае, если получена ожидаемая реакция адресата, т.е. претендент на вакансию увидел и оценил привлекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и выбрал это место.

Для того чтобы наиболее оптимальным способом скомбинировать качества и рабочие характеристики вакантной позиции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской деятельности организации, специалисты предлагают и обосновывают применение конгруэнтного анализа. Его суть состоит в том, чтобы наиболее значимые для кандидата характеристики рабочего места (наиболее выгодные) сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения), а затем -- с собственными.

Такая последовательность действий позволяет выявить два момента распознать:

Во-первых, отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с персоналом наиболее успешных конкурентов,

Во-вторых, -- точки отрыва от соперников.

Данные таблицы позволяют получить информацию о востребованных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также прояснить собственные возможности, обосновать маршрут (или несколько маршрутов), по которому должно двигаться предприятие и который может быть наиболее эффективным. Представление "о себе", как показала практика, целесообразно расширить через описание целевых групп с учетом собственных возможностей. Например, для востребованных предприятием кандидатов на замещение руководящих вакансий, отнесенных к третьей группе "работники других предприятий, намеренные сменить место работы" (в сквозном примере Е. Дитманна), оно может быть следующим:

Наше предприятие является работодателем, открытым новым идеям. Мы предлагаем перспективные сферы деятельности и необходимую свободу для развития профессиональных и личных способностей, чтобы построить карьеру. Работникам, пришедшим на наше предприятие, может быть гарантирован привлекательный доход, реализуемый посредством гибкой системы оплаты труда, учитывающей участие в достижении организационного успеха. Как работодатель, предприятие несет ответственность за надежность рабочего места в условиях кризиса.

Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий

Любой организационный план -- это совокупность мероприятий, предполагаемых к осуществлению и упорядоченных для этого с позиций последовательности (времени) и исполнителей. С точки зрения такого общего подхода план маркетинга персонала исключением не является. Работа организации по выбору привлекательного сегмента и получению информации о действиях в его формате конкурентов, заинтересованных партнеров, выявлению собственных способностей и "проблемных точек" логически должна завершаться выбором и комбинированием имеющегося в распоряжении "кадрово-политического инструментария", установлением ограниченного рамками времени порядка действий, которые через ранжирование и детализацию должны обеспечить эффективное выполнение выбранного комплекса мероприятий. [63, 92]

Накопленный опыт показал, что при разработке плана персонал маркетинговых мероприятий наиболее важными являются такие переменные, как намерения центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, сроки определенного действия. Каждая из переменных, с одной стороны, является предметом анализа "затраты -- результат", а с другой -- решающей составляющей в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников.

Из-за действия многочисленных ситуативно значимых факторов трудно найти единственно верный комплекс мер, который обеспечивал бы результативность стратегии в области маркетинга персонала. Оптимальным выходом является комбинирование методов и мероприятий; для этого менеджер по персоналу должен владеть возможным их арсеналом, обосновывая для включения в план мероприятий каждую из его составляющих с позиций целесообразности реализации в конкретном случае. По структуре и содержанию план маркетинга персонала может разрабатываться в различных вариантах. Логика такого плана состоит в последовательной системе мероприятий, включающих первоочередное выявление потребностей (побуждений) соискателей рабочего места с их дифференциацией на материальные и нематериальные, выбор обоснованных действий по взаимодействию с соискателями и определение методов привлечения их в организацию. [64, c 25]

Работа по планированию персонал маркетинговых мероприятий заканчивается привязкой конкретного набора действий к конкретной целевой группе. Следуя сквозному примеру, где целевыми группами выбраны студентки экономических вузов и факультетов, сотрудницы предприятия, ориентированные на продвижение и работники других предприятий, намеренные сменить место работы, можно предположить, что для работы с каждой из них должен предлагаться свой набор инструментов. Если инструменты сгруппировать в три позиции: "политика стимулирования", "политика коммуникаций" и "методы поиска и привлечения", -- то для студенток по первой из них могут быть запланированы стажировки, гибкое рабочее время, работа за рубежом, надежность рабочего места и дохода и т.д. Для сотрудниц -- участие в работе над проектами, благоприятный производственный климат, прозрачность продвижения. Намеренным сменить место работы -- привлекательные доходы, возможность продолжения образования для раскрытия профильных и личных склонностей и т.д. Разработанные по всем трем позициям мероприятия должны сопровождаться списком ответственных за их выполнение с указанием должностей и фамилий.

Определение возможных намерений системных партнеров.

В зависимости от ситуации число субъектов, с которыми организация может и (или) должна вступать в отношения, а также характер этих отношений не остаются постоянными. С одними учреждениями, организациями, физическими лицами они могут иметь направление сотрудничества, с другими -- влияния на решение вопросов, связанных с поведением на рынке труда и поиском необходимой рабочей силы, с третьими -- предприятие может вступать в конфликт. Каждый из партнеров способен на инициирование и проявление соответственно и каждого направления отношений. Для определения их возможной специфики Е. Дитманн, например, предлагает использовать классификатор намерений системных партнеров, разрабатывая и дополняя который, предприятие может своевременно "разгадывать" их намерения, диагностировать вероятные проблемы и формировать тактику собственных действий. Для построения классификатора может быть использована следующая информация.

Намерения собственника концентрируются на сохранении организационной дееспособности посредством компромисса для достижения экономических и социальных целей, получения банковских процентов, увеличения инвестированного капитала.

Руководители фокусируют свои намерения в соответствии с установленной стратегией на рекрутинге из собственных рядов, сохранении имеющихся рабочих мест, на времени на развитие собственных идей, престиже, влиянии и т.д.

Ожидания сотрудников сосредоточены на социальной безопасности, возможности профессионального роста, наличии времени для развития собственных способностей, построении межличностных контактов, признании, доверии и т.д. (набор классических потребностей, обозначенных в пирамиде А. Маслоу). Совет организации ожидает одобрения его действий как представителя интересов своего коллектива и партнера по переговорам, признания интересов носителей способности к труду (как уже занятых, так и кандидатов на наем), реализации внутреннего рекрутинга, сохранения "защищенного рабочего места" и т.д. Профсоюз в своих требованиях сосредоточен на признании его представителей как партнеров в переговорах, на возможности пропагандировать в организации задачи профсоюза, вербовке членов и т.д. Средства массовой информации и общественность. Уровень таких системных партнеров может быть региональным, национальным и интернациональным. Их притязания фокусируются на получении и распространении информации о текущей легитимности действий организации, признании и принятии во внимание общественных требований, таких как экологическая безопасность, замещение вакантных должностей работниками, проживающими в "ближнем окружении", и т.д.

Муниципальные служащие в своих требованиях сосредоточены на замещении вакансий, на предприятии рабочей силой (кандидатами) так называемого "ближнего окружения", т.е. местными жителями, а также на финансовой поддержке строительства объектов и учреждений инфраструктуры, которые обеспечат занятость безработным или желающим работать матерям с маленькими детьми (служебный автобус, детские ясли).

Интересы службы занятости -- появляющиеся вакантные рабочие места на предприятии, которые трудно получить без помощи посредника (особенно соискателям работы в возрасте старше 40 лет).

Высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты. Притязания этих структур к предприятию могут быть обозначены участием в коллективных исследовательских проектах, предложениями для выполненных курсовых и дипломных проектов студентами ("наведению мостов" между теорией и практикой), обменом информацией и др.

Государство свои требования к предприятию выражает по поводу соблюдения законодательных предписаний, обеспечению сбора налогов.

Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияния на выбор деловых альтернатив. Как уже упоминалось, отношения между организацией и ее системными партнерами могут в зависимости от ситуации принимать форму влияния, сотрудничества или конфликта. Для управления этими отношениями необходимо выяснить возможности появления той или иной из них. В этих целях целесообразно построить матрицу возможных влияний, которая может облегчить принятие решения при выборе тактической альтернативы. По форме матрица представляет собой таблицу, подлежащее которой содержит перечень тех системных партнеров, которые могут "обозримо" появиться при реализации предприятием своих маркетинговых стратегий на рынке труда. В сказуемом приводятся основные сегменты рынка труда, на которых предприятие имеет намерение позиционироваться. Содержание подлежащего и сказуемого будет меняться в зависимости от конкретного анализируемого случая. Например, влияние системных партнеров на обеспечение количественной и качественной потребности предприятия в настоящее время и в перспективе может быть обозначено в матрице следующим образом.

Практика показала, что в ряде случаев степень возможного влияния системного партнера на деятельность предприятия на рынке труда выявить достаточно сложно. В случае "непознанной величины влияния", но выявленной вероятности препятствия со стороны партнера целесообразно поставить вопрос о том, ведут ли эти скрытые отношения к возможному конфликту, как его избежать или обойти. Характер таких конфликтов может быть разным. Считая привлекательным сегментом, например, уже занятых работников, но готовых сменить место работы, работодатель рискует вступить в конфликт с советом организации, выступающим за внутренний рынок труда как поле интересов предприятия для поиска и найма требуемой рабочей силы. Поэтому определение действий по предотвращению столкновений и укреплению связей с советом для сотрудничества на этой доле рынка становится для него важной задачей.

Логически обоснованная необходимость "смягчения удара" при столкновении с системным партнером или недопущение столкновения может оказаться в противоречии с возможностью этого из-за неверного выбора предприятием формы взаимодействия. Наиболее значимыми формами взаимодействия могут быть: коалиции, лоббирование, связи с общественностью, представительства и соглашения.

Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей

Познание потенциальных рисков и шансов в "пространстве возможностей" для формирования организационной персонал маркетинговой стратегии позволяет предприятию работодателю определить наиболее обоснованные действия на рынке труда, скорректированные на специфику выбранных сегментов, ожиданий сгруппированных в нем кандидатов, позиций конкурентов и намерений системных партнеров. Дальнейшее сужение информационного поля для принятия организацией решения о характере действий на рынке труда обеспечивается за счет проведения внутреннего анализа своих сильных и слабых сторон для последующего их учета в реальной кадровой ресурсной ситуации. [65, c 228]



3.2 Совершенствования маркетинговой деятельности в области персонала в современных условиях

Практика показала, что особенно действенны для имиджа предприятия в определенной целевой группе прямые контакты. Они занимают в списке желаний выпускников вузов одну из самых высоких позиций, опережая рекламные объявления о найме и представляющие предприятие брошюры. Среди студентов наиболее важными в этом плане называются: практика на предприятии; беседы с сотрудниками предприятия, позволяющие, например, студенту выбрать тему подготовки курсового или дипломного проекта.

Такой путь знакомства дает возможность потенциальному сотруднику получить непосредственное представление о предприятии. Собственный опыт естественным образом формирует имидж работодателя и является более объективным, чем информация и мнение из вторых рук. Подобный вариант формирования собственного позитивного имиджа подходит и малым предприятиям, не владеющим инструментарием воздействия на массы. Открывая свои двери для прямых контактов со школьниками и студентами, они имеют серьезные шансы наладить связи с серьезными профессионалами в маркетинговой деятельности специалист по управлению персоналом должен четко представлять сущность имиджа работодателя в организационной рекламе. После первого всплеска кадрового маркетинга в начале 1970х гг. исследования имиджа получили новое звучание. Фирмы осознали, что от их образа в глазах общественности зависит решение искомого кандидата в пользу или против предложенного контракта. Рекрутинг и рекламу персонала, как показала практика, уже нельзя отделить друг от друга, так как на предприятии должен быть создан пригодный, уникальный и типичный для него имидж работодателя. Реклама имиджа работодателя, поэтому является частью действий предприятия, влияя на его внешние и внутренние процессы. Исходя из этого важным для него становится постоянное и последовательное формирование рекламного инструментария для представления общественности целостного образа предприятия. [66, c 47]

Умение проводить анализ имиджа персонала -- не менее важное качество специалиста по управлению персоналом. Практика показала, что инструментарий маркетинга персонала не может оставаться неизменным. Для последующего применения уже известных способов в меняющейся конъюнктуре их необходимо регулярно проверять. Не исключением является и собственный кадровый имидж, состояние которого можно определить посредством нижеупомянутых методов. На каждом предприятии хранятся разнообразные и зачастую не используемые данные об имидже персонала. Задача состоит в том, чтобы систематически ее обрабатывать, оценивать и встраивать в целостную концепцию кадрового маркетинга. Охарактеризуем важнейшие направления анализа имиджа персонала.

Опрос общественного мнения. Опросы общественного мнения, базирующиеся на социально-научной основе и родившиеся в процессе исследования имиджа продукта в рамках рыночной психологии, редко используют для выявления имиджа персонала, прежде всего по причине их высокой стоимости. Практика, тем не менее, подсказывает, что, однажды начав, их следует проводить постоянно. Изменения имиджа персонала часто находятся в тесной зависимости от изменений имиджа продукции фирм. Распознав ситуацию вовремя, ею можно успешно управлять.

Приток заявлений на работу. Изучая заявительные документы, поступившие из внешних источников, необходимо отследить в их массиве долю невостребованных организацией, а также полученных при участии посредников и от родственников работников, занятых в организации.

При анализе внутренних заявлений на освободившиеся или новые вакансии можно получить интересные результаты об их увеличении, стагнации или уменьшении относительно прошлых периодов и остальных заявительных документов. Дополнительные сведения можно получить также на основе изучения поведения практикантов, предлагающих предприятию по окончании практики свои услуги в качестве штатных сотрудников. Если преобладающая часть практикантов регулярно теряется из-за трудоустройства в другие организации или предприятие вообще не использует их как источник кадрового пополнения, можно говорить о негативных для его имиджа последствиях.