3.1 Оюцюеюнюкюа пюрюоюбюлюеюм кадровой политики

В последнее время в качестве одной из ведущих ценностей коллективного и индивидуального сознания государственных служащих в ФНС №23 становится установка на систематическое пополнение профессиональных знаний. Профессионал, как правило, по своей натуре не может заниматься профанацией, оскорбительно относиться к предмету и результатам собственного труда, заинтересован в реализации своего профессионального, человеческого потенциала демократическими методами.

Принципиальное значение для современной подготовки государственных служащих имеет формирование у них (в процессе обучения и переподготовки) системы управленческих компетенций - знаний-умений теоретико-прикладного характера. Современный управленец должен знать законы, стандарты государственных услуг и механизмы их оценки, успешно работать на достижение конечного результата в режимах мониторинга, «прозрачности» и обратной связи, инициировать инновации, использовать новые информационные технологии и возможности, взаимодействовать с обществом, выполнять предъявляемые к нему этические требования.

На основании данных социологического исследования востребованность типов управленческих компетенций гражданскими служащими в ФНС №23 можно проранжировать следующим образом:

овладение умениями и навыками создания «команды» - 45,5%;

овладение умением убеждать - 32,5%;

овладение деловой коммуникацией - 22,5%;

овладение новыми технологиями мотивации персонала - 15%;

5)формирование компетенции мотивационного и косвенного воздействия - 12%;

6) формирование компетенции психологической разгрузки - 10%;

7)формирование умения оценки психологической совместимости, ее учета - 9%.

Вместе с тем и граждане должны владеть определенными ключевыми компетенциями. Эксперты Совета Европы по образованию предложили пять групп ключевых компетенций, которыми должны владеть все граждане Евросоюза. Очевидно, что компетентностные подходы могут и должны реализоваться как в системе государственной службы, так и в среде гражданского общества, но с учетом соответствующей специфики.

В качестве одной из ведущих ценностей коллективного и индивидуального сознания государственных служащих становится установка на систематическое пополнение профессиональных знаний. На вопрос: «Какие типы работников сегодня особенно нужны в органах государственной власти?» - преобладает ответ: аналитики и профессионалы современного типа, обеспечивающие информационную и научную основу управления в условиях рынка и обострения глобальной, федеральной, региональной и местной конкуренции. В соответствии с этими требованиями меняется отношение к подготовке и переподготовке управленцев. Общая направленность изменений следующая: обучение превращается в перманентный процесс и затрагивает работников всех уровней; особое внимание уделяется связи теории управления с практическими навыками; повышается значение формирования умений, связанных с проектной работой. Акцент в обучении ставится скорее на процессах, чем структурах и функциях, на изучении опыта работы во многих организационных формах и в составе коллектива. Изменяется установка обучения: внимание обращается на формирование устойчивого интереса к самообразованию, личной ответственности обучающегося за результаты обучения и получение знаний и навыков. Большое значение придается программам обучения, построенным на умении производить комплексную оценку управленческой деятельности, ее результативности и эффективности.

Современное управленческое образование должно формировать инновационное мышление, восприимчивость к постоянному выбору новых решений и действий. Возрастает значение формирования навыков работы с общественностью, обучение переговорному процессу и разрешению конфликтов; принципиальное значение приобретают процессы не только обучения, но и воспитания управленцев, формирования соответствующей этики государственной работы.

Новые подходы к реформе государственной службы показывают важность не только оценки уровня (качества) квалификации претендента на государственную должность на основе результатов квалификационных экзаменов, но и регулярных оценок потенциала государственного служащего после достижения базового уровня управленческой компетентности в результате его обучения по специальным учебным программам профессионального развития.

Рейтинговые показатели регулярной аттестации государственных служащих в ФНС №23 (по каждой из сфер (типов) компетенций) должны влиять на систему материального поощрения и ротации кадров.

В качестве критериев сформулированы требования к профессиональным и личным качествам кандидатов-резервистов. В их числе: успешность, управленческие способности, способность стратегического мышления, положительная репутация и соответствующая компетенция, умение слушать и слышать чужие мнения, работать в команде, умение брать на себя ответственность и принимать оптимальные управленческие решения, активная жизненная позиция, интеллект, патриотизм. Их возраст должен составлять от 25 до 50 лет, они должны иметь высшее образование и представлять разные категории управленческих структур и уровней (федеральные и региональные органы государственной власти, бизнес, государственные и частные корпорации, науку и образование, некоммерческие организации и политические партии).

Кадровый резерв формируется по трем уровням. Высший - «президентская тысяча»; далее - федеральный резерв (5 тыс. человек) и региональный (16 тыс. человек) резерв. Отметим, что в зарубежных странах выделяется отряд высших государственных служащих (2-4 тыс. человек), в который вовлекают управленцев высшей квалификации, с лидерскими качествами, с особыми условиями (контрактами) работы, ориентированных на достижение высокого инновационного конечного результата и реализацию соответствующей системы ценностей и политических целей.

Программой предусмотрено формирование перечня учебных заведений, где по необходимости будет проходить дополнительная профессиональная подготовка попавших в резерв кандидатов. В целях подготовки будущих управленцев создаются учебные модули и программы. Предполагается, что каждому из попавших в резерв будет предложено сообщить свое мнение о необходимости, потребности в дополнительном профессиональном обучении. Думается, что формирование высокопрофессионального кадрового резерва на основе экспертного подхода и соответствующей гласности позволит повысить уровень государственной службы и снизить уровень коррупции.

В области подготовки и переподготовки управленческих кадров, особенно по новым, «рыночно-менеджерским» специальностям существуют серьезные недостатки. Проблемным направлением функционирования современной государственной службы стал вопрос об участии государственного служащего в управлении коммерческой деятельностью от имени государства. Правовые механизмы участия государственных представителей в управлении государственно-частной собственностью (в акционерных обществах, товариществах и т.п.) разработаны пока недостаточно, что создает условия для злоупотреблений.

Принципиальным по своему значению является развитие направления широкого использования коммуникативных технологий в системе государственной службы. Значение широкого использования коммуникативных технологий в системе государственной службы неуклонно возрастает. Особенно актуальным становится освоение и расширение функций нового электронного портала «Государственные услуги» (gosuslugi.ru). Однако пока для российских органов исполнительной и представительной власти характерно в большей степени формально-информационное присутствие в Интернете. Необходим переход от «электронного правительства» к «электронному управлению» - посредством интерактивного взаимодействия органов власти, бизнеса, гражданского общества Банных Г.А. Управленческие аномалии в государственной гражданской службе: социологический анализ. Екатеринбург: УрАГС, 2011.-С.89.. Перейти к парадигме «электронного управления-взаимодействия» готова и часть общества.

Современная государственная служба в ФНС №23, в соответствии с новыми законами, очень точно и правильно определяется как «гражданская». Задача теперь состоит в том, чтобы она и по своей сущности стала подлинно «публичной», «гражданской», социально ответственной, «электронно-транспарентной» -эффективно служащей всему российскому обществу.

На основе приведенных данных можно сформулировать конкретные выводы и предложения.

Существующая индивидуальная мотивация к повышению квалификации у государственных гражданских служащих в ФНС №23 не может рассматриваться в качестве основного фактора их участия в программах повышения квалификации. Невысокая степень влияния на перспективы должностного роста и отсутствие механизма соответствия качества выполнения профессиональных функций размерам оплаты труда снижают индивидуальную инициативу госслужащих в повышении квалификации.

Выраженная потребность в апробированных технологиях управления и освоении лучших практик предполагает как широкое внедрение блока передового опыта во все программы повышения квалификации, так и разработку специальных программ, посвященных региональным практикам решения задач государственного и муниципального управления.

Важным представляется проведение обучения в форме стажировок на базе органов управления, а также организация тематических семинаров и «круглых столов». В связи с этим очевидна целесообразность формирования портфеля лучших региональных практик управления.

Дефицит финансирования повышения квалификации, отмеченный большинством опрошенных, определяет необходимость проработки вопросов по «накопительной системе повышения квалификации» на основе модульных программ обучения. Несмотря на актуальность развития дистанционных технологий обучения, традиционная форма 3-5-дневных семинаров должна быть сохранена и модернизирована в направлении практической ориентации. Банных Г.А. Управленческие аномалии в государственной гражданской службе: социологический анализ. Екатеринбург: УрАГС, 2011.-С.78.

При разработке предложений органам государственного управления в ФНС №23 по тематике программ повышения квалификации важно учитывать региональные предпочтения тех или иных тем. Кроме того, программы должны быть сориентированы на соответствующий должностной уровень слушателей, как по тематике, так и по содержанию.

3.2 Пюрюеюдюлюоюжюеюнюиюя по сюоювюеюрюшюеюнюсютювюоювюаюнюиюю кадровых мюеюрюоюпюрюиюяютюиюй

1. Совершенствование процедуры адаптации кадров. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки кадров, для этого можно предложить использовать профильный метод.

3. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг - это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

4. Организация аттестации кадров. В организации необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

5. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

6. Организовать правильное планирование потребности кадров и методику отбора претендентов на вакантные должности.

7. Повысить информированность сотрудников организации.

Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению кадрами, то в соответствии с поставленными задачами и исходя из организационной структуры ФНС №23, служба кадров предприятия выполняет следующие функции управления кадрами: разделения и кооперации труда; стимулирования трудовой деятельности; планирования кадров; учет и оформления кадров; развития кадров; высвобождения кадров.

Основные задачи и направления действий по совершенствованию системы мотивации:

1. Обеспечить потребности в высококвалифицированных специалистах, способных решать задачи по развитию в ФНС №23 в соответствии с его стратегией.

2. Способствовать созданию и поддержанию позитивного имиджа организации на рынке, привлечению и удержанию высококвалифицированных сотрудников.

3. Обеспечить выполнение комплекса мероприятий по оптимизации численности кадров.

4. Обеспечить эффективное использование профессионального потенциала сотрудников ФНС №23.

5. Поддерживать конкурентоспособность заработной платы.

6. Обеспечить построение эффективной системы вознаграждений кадров в зависимости от результатов деятельности работника ФНС №23.

7. Обеспечить социальную защищенность сотрудников ФНС №23 через реализацию социальных программ.

8. Поддержать партнерские отношения с общественными организациями, представляющими интересы кадров ФНС №23, такими как негосударственный пенсионный фонд, страховыми компаниями, осуществляющими добровольное медицинское страхование.

При анализе особенностей работы с кадровым резервом в ФНС №23 были выявлены недостатки, которые указывают на актуальность разработки проекта совершенствования работы с кадровым резервом в исследуемой организации.

Ниже представлены мероприятия, рекомендованные к внедрению в процесс организации работы с кадровым ФНС №23.

1. Развитие сотрудников с лидерским потенциалом.

Сотрудники с лидерским потенциалом это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.

Подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание рекомендуется уделять пониманию специфики деятельности ФНС №23 и его культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.

Также руководству ФНС №23 рекомендуется познакомить сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и подобных мероприятий. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Во время периодической оценки развития молодых сотрудников с потенциалом основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (оценка последнего проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Внедрение данного мероприятия рекомендуется начать с выявления сотрудников с потенциалом и составления плана развития данного сотрудника.

2. Использование метода «карусели»

Во время работы с резервом кадров сложно бывает правильно определить наиболее перспективное направление развития карьеры работника. Поэтому во многих западных фирмах применяют метод «карусели» - временной ротации работников внутри организации со сменой структурных подразделений, выполняемых функциональных обязанностей, должностных полномочий и персональной ответственности.

Подобный метод позволяет, с одной стороны, дать возможность специалисту по персоналу понаблюдать за работником в процессе решения различных профессиональных задач и выполнения разнообразных функциональных обязанностей, а с другой - сохранить возможность безболезненных обратных кадровых рокировок.

Возможность опытным путем проверить правильность исходных пунктов карьерограммы работника особенно важна на начальном этапе ее реализации. Если в планировании индивидуальной карьеры были допущены просчеты, важно выявить это как можно раньше с наименьшим ущербом не только для самого работника, но и для организации. А то, что подобные ошибки случаются, - факт неоспоримый.

Также данный метод рекомендуется использовать на этапе формирования резерва. Это даст возможность реально оценить результаты управления сотрудника, планируемого в резерв.

3. Написание после обучения отчетных работ

По окончании обучения сотрудников включенных в резерв рекомендуется практиковать написание работ по темам, увязанным с реальными проблемами предприятия.

Вид работы может зависеть от формы и длительности обучения. При длительном обучении в ВУЗе рекомендовано написание дипломной работы по теме имеющей практическую ценность для ФНС №23 и непосредственно связанной с деятельность резервиста. После прохождения курсов или семинаров рекомендовано написание отчетных работ, также содержащих разработку проекта рекомендации по совершенствования работы или управления определенного участка.

4. Мониторинг мнений резервистов

Рекомендуется в ФНС №23 проводить анкетирование сотрудников включенных в резерв кадров. Целью данного анкетирования является целью совершенствование бизнес-процесса «Управление резервом кадров».

Чтобы сотрудники отвечали более открыто и избегали формального подхода к заполнению анкет, до проведения опроса в ФНС №23 необходимо рассказать резервистам, зачем проводится данный опрос, насколько он будет полезен организации в целом и каждому сотруднику в частности.

По результатам исследования необходимо составить отчет, который, как минимум, должен включать:

- первичные данные, полученные в результате опроса и подвергнутые статистической обработке;

- заключение по результатам качественного анализа данных - экспертную оценку основных проблем и вариантов развития рассматриваемой ситуации;

- комплекс рекомендаций, направленных на исправление и совершенствование ситуации.

Результаты опроса необходимо обнародовать, а руководство ФНС №23 должно объявить о своих намерениях в свете полученной информации.

Практика показывает, что «бесполезных» опросов не бывает. Если результаты исследования оказались прогнозируемыми или не выявили никаких острых проблем, то это просто еще раз подтверждает, что руководство хорошо владеет ситуацией.

5. Помощь при адаптации

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом.

Наиболее эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течении определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.

Рекомендуется руководителю ФНС №23 проводить встречи 1 раз в 2 недели с сотрудником, работающим в новой должности и оказывать консультативную помощь в течение 6 месяцев.

Таким образом, рекомендованные мероприятия направлены на совершенствование подбора кандидатов в резерв, работы с резервом кадров и на выявление приоритетных направлений дальнейшей работы с резервом.

Внедрение мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом ФНС №23 рекомендуется проводить согласно плану представленного в таблице 3.1.

Таблица 3.1 План работы с кадровым резервом ФНС №23

План внедрения мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом позволяет осуществлять контроль за внедрением данных мероприятий.

Таким образом, предложенный план внедрения мероприятий помогает наглядно представить методы и сроки внедрения проекта, а также выделить ответственных лиц.

Рассмотрев разработанный проект совершенствования работы с кадровым резервом в ФНС №23 можно сделать следующие выводы.

С целью совершенствования работы с кадровым резервом в ФНС №23, рекомендуется внедрить следующие мероприятия: развитие сотрудников с лидерским потенциалом; использование метода «карусели»; написание после обучения отчетных работ; мониторинг мнений резервистов, помощь при адаптации.

Рекомендованные мероприятия ориентированы на подбор и подготовку специального кадрового ресурса на перспективу, на формирование кадрового потенциала будущих периодов. При этом данные мероприятия имеют положительный экономический эффект.

План реализации мероприятий направленных на совершенствование работы с кадровым резервом определяет методологию и сроки внедрения мероприятий, а также сотрудников отвечающих за внедрение.

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям служащих для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение.

Похвала, критика, а также - продвижение по службе - все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение производительности труда всей организации в целом.

Рассмотрим теперь характеристики вновь вводимых элементов трудовой мотивации в ФНС №23.

Задачи введения новых элементов системы стимулирования трудовой деятельности в ФНС №23:

- повысить производительность и эффективность труда работников с помощью новых современных методов стимулирования;

- затронуть социальные интересы работников, создать им условия для профессиональной самореализации в процессе трудовой деятельности в данной органиации;

- создать такие условия, при которых трудовая деятельность была бы для работников радостной, желанной, интересной и безопасной.

Итак, возьмем таблицу 3.2, которая будет показывать новые направления элементов мотивации. Новая система должна предусматривать формы участия персонала в управлении.

Таблица 3.2 Мотивационные компоненты форм участия персонала в ФНС №23

Итак, придерживаясь показателей этой большой таблицы, руководство ФНС №23 добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности организации: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда. Следующим, вновь вводимым элементом в проектируемой системе мотивации труда персонала ФНС №23 является оценка мотивационного потенциала организации.

Цель оценки мотивационного потенциала ФНС №23 заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала организации и определении мероприятий по их использованию.

Объектами оценки будут выступать: организационная структура организации, философия управления, система трудовой мотивации ФНС №23 и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Для работников необходимо предложить тест для определения степени мотивации к личному успеху, а также анкету для выявления степени удовлетворенности работников существующей системой трудовой мотивации. В этих анкетах работник вносит не только свои ответы на вопросы «да» или «нет», но и пишет конкретно - какие моменты в системе трудовой мотивации его устраивают или не устраивают.

Для повышения мотивационного потенциала ФНС №23, руководству следует:

- выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

- создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

Таким образом, внедрение новых элементов в мотивационную политику ФНС №23 позволят повысить производительность труда, повысить командный дух в коллективе и стремление улучшить финансовые показатели организации.

Сбалансированный подход при выборе средств материальной и нематериальной мотивации в нашем случае должен ориентироваться на усиление нематериальной сферы мотивации.

Предлагаем несколько способов совершенствования системы мотивации труда государственных служащих В ФНС №23 на основе опыта других регионов России.

В последние годы стала возрождаться идея «соревнования» между отделами и подразделениями в государственных учреждениях. Для этого необходимо разработать Положение «О ежегодном конкурсе среди подразделений В ФНС №23». В данном положении необходимо четко прописать критерии оценки работы учреждения. В него входит количество поступивших обращений граждан, процент рассмотренных и закрытых дел, количество наложенных штрафов за несоблюдение законодательства и т.д. особый акцент делается на работу с жителями города (например, отсутствие жалоб и нареканий среди граждан, обращающихся за услугами в В ФНС №23).

В общем, в Положении должны быть прописаны все пункты и количество баллов, начисляемое за каждый пункт. Ежегодно специальной комиссией проводится проверка на соответствие созданному Положению. Выставляются баллы и определяются победители. Все сотрудники подразделения В ФНС №23, занявшего 1 место, получают единовременную выплату, соответствующую 100% окладу, те, кто занял второе место - 80%, третье - 60%.

Такая существенная надбавка увеличивает мотивацию работников к труду. Служащие знают, на какие аспекты деятельности в своей работе необходимо обращать особое внимание, чтобы получить денежную премию.

Однако одной такой мотивации недостаточно для эффективной работы всего коллектива в течение всего года.

Поэтому постоянно подпитывать интерес людей к работе необходимо также и нефинансовыми способами.

В этой связи, опираясь на выявленные в ходе опроса неблагоприятные факторы профессиональной деятельности, сдерживающие развития мотивационной среды организации, а именно профессиональные перегрузки и перенапряжения, необходимо привлечение сотрудников к здоровому образу жизни. Например, можно на базе В ФНС №23 открыть спортивных зал. В дневное время в нем могут заниматься дети сотрудников В ФНС №23, а в вечерние часы можно предоставить возможность сотрудникам организации заниматься спортом бесплатно после работы. Совместные занятия физическими упражнениями не только укрепляют мышцы, но и способствуют поднятию жизненного тонуса и сплоченности коллектива.

В некоторых городах России распространены соревнования по различным видам спорта между работниками государственных учреждений. Раз в год сотрудники В ФНС №23 могут соревноваться между собой в плавании, волейболе, теннисе, баскетболе, футболе, шахматах и т.д. За участие в каждом виде соревнований начисляются баллы. За 1 место - 1 балл, за второе - 2 и так по нарастающей структуре. Побеждает подразделение, получившее наименьшее количество баллов. Коллективу учреждения вручается переходящий кубок, а победителям по различным направлениям - медали.

Данная система мотивации хороша тем, что, во-первых, руководитель В ФНС №23, при наборе сотрудников на работу, помимо профессиональных качеств будет интересоваться и спортивными достижениями своих подчиненных. Во-вторых, достижения в спорте будут напрямую связаны с работой в профессиональной сфере. Иными словами, если человек увольняется из В ФНС №23, он не имеет права принимать участия в соревнованиях, ходить бесплатно в спортзал и продолжать свои спортивные достижения. Эти минусы заставляют людей держаться за свои рабочие места. В-третьих, сотрудникам, не увлеченным никаким видом спорта, рано или поздно придется задуматься о выборе спортивного направления. Это связано с тем, что все больший процент коллектива становится спортивным, изменяется тема разговора в свободное время, изменяются увлечения и стремления. Чтобы постоянно оставаться в гуще происходящих событий, необходимо влиться в общую жизнь коллектива.

Занятия спортом также развивают командный дух, что способствует сплоченности коллектива. Также занятия спортом способствуют снятию перенапряжений и стрессов, что в конечном итоге влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Развитию благоприятной обстановки в коллективе, а также улучшению взаимоотношений между руководством и сотрудниками В ФНС №23, могут способствовать определенные мероприятия, направленные на общение с членами семей специалистов учреждения. Это позволит подчеркнуть значимость профессиональной деятельности последних, повысить уровень ответственности их за осуществляемую работу, и как следствие, повысить уровень трудовой мотивации служащих В ФНС №23.

Немаловажную роль в мотивации государственных служащих играет возможность повышения квалификации. Раз в три года каждый сотрудник В ФНС №23 должен проходить курсы по своей специальности. Необходимо проводить занятия по вопросам, связанным с конкретной деятельностью по повышению квалификации сотрудников. В рамках повышения квалификации и профессионального развития сотрудников возможно участие в различных профессиональных конкурсах как внутри В ФНС №23, так и между государственными служащими другим учреждений муниципального района. По итогам мероприятий по повышению квалификации сотрудников возникнет возможность их зачисления в кадровый резерв. Повышение квалификации также открывает сотрудникам В ФНС №23 перспективы карьерного роста.

Еженедельные совещания коллектива В ФНС №23 с награждением именинников, ежемесячное вручением благодарственных писем людям которые организовали и провели значимые для города мероприятия, оглашение благодарственных писем от жителей в адрес того или иного сотрудника учреждения - все это благотворно влияет на работу коллектива, дает лишний стимул к самосовершенствованию и достижению отличных результатов в будущем.

Также одним из эффективных стимулов в работе государственного служащего является возможность присутствия в качестве официального гостя на крупных городских мероприятиях. Если руководитель В ФНС №23 доверяет своим подчиненным и дает лучшим из них возможность быть представителем учреждения на важных совещаниях, съездах, праздниках и акциях, значит, есть стимул стремиться стать этим лучшим сотрудником в своей сфере. Присутствие на перечисленных мероприятиях дает возможность для новых, интересных знакомств, презентации себя в качестве сотрудника В ФНС №23 и т.д. Данная мера также позволит повысить мотивацию сотрудников в свете поднятия самооценки сотрудников В ФНС №23 и значимости их профессиональной деятельности.

В контексте мероприятий по повышению мотивации труда служащих В ФНС №23 считаем целесообразным также размещение информации о профессиональных достижениях сотрудников в средствах массовой информации: на телевидении и радио, в печатных органах, на страницах и в блогах сети Интернет.

Безусловно, со временем, могут появляться все новые и новые методы мотивации труда государственных служащих. В настоящее время эта отрасль только начинает развиваться и еще требует серьезных исследований и новых подходов.

Выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала.

2. Совершенствование организации расстановки персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги.

5. Организация аттестации персонала 1 раз в год.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников, ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Оптимизировать затраты на обучение путем формирования потребности в обучении и контроля за качеством обучения.

8. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

9. Повысить информированность сотрудников организации.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, снизится текучесть кадров, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ФНС №23.

Зюаюкюлююючюеюнюиюе