Материальное

Страхование жизни

За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

Материальное

Отчисления в пенсионный фонд

Такой альтернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного обеспечения, может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.

Материальное

Медицинское страхование

Как самих работников, так и членов их семей

Материальное

Ассоциации получения кредитов

Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.

Материальное

Программы выплат по временной нетрудоспособности

При несчастном случае - годовой доход работника;

При несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход.

Материальное

Консультативные службы

Организация этих служб или заключение договоров с таковыми.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника [16. С.140].

На данном предприятии существует повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда. При повременно-премиальной системе заработная плата работника может быть определена по формуле (2.1).

З_пл = , (2.1)

где З_{пл -} заработная плата

S - часовая (дневная) тарифная ставка;

Т - фактически отработанное время;

P - Размер премии в процентах к тарифной ставке за выполнение установленных показателей и условий премирования;

K - Размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования, %;

L - Процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования.

Пример - бухгалтер с должностным окладом 10000 рублей в соответствии с табелем учета использования рабочего времени из 20 рабочих дней отработал 20 дней. Положением о премировании предусмотрена выплата ежемесячной премии в размере 40 % от оклада. Расчет заработной платы:

10000 руб. 20 Ч 20 = 10000 руб. (повременная оплата труда);

10000 руб. Ч 40 100 = 4000 руб. (премия);

10000 руб. + 4000 руб. = 14000 руб. (повременно-премиальная оплата труда).

При сдельно-премиальной системе заработная плата определяется по формуле:

З_пл = , (2.2)

где З_{пл -} заработная плата

R_n - расценка на n-й вид продукции или работы;

G_{n -} количество отработанных изделий или работ n-го вида;

P - Размер премии в процентах к тарифной ставке за выполнение установленных показателей и условий премирования;

K - Размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования, %;

L - Процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования.

Пример - работник-сдельщик выполнил норму работ на 110 %. Заработная плата по сдельным расценкам составила 16000 рублей. В соответствии с Положением о премировании за перевыполнение нормы работ работнику выплачивается премия в размере 10 % от суммы заработка. Расчет заработной платы:

16000 руб. Ч 10 100 = 1600 руб. (премия);

16000 руб. + 1600 руб. = 17600 руб. (начислено с учетом премии).

Штатное расписание (см. прил.2).

С ростом прибыли создаются реальные предпосылки для повышения уровня оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы прибыли предприятия обгоняли темпы роста оплаты. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение [17, с. 201]. В процессе его следует осуществлять систематический контроль над использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств.

Фонд заработной платы включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ использования средств, направляемых на потребление

Вид оплаты	Сумма, тыс. руб.
	t0	t1	изменение
1. Фонд оплаты труда	20500	21465	+965
Тарифным ставкам и окладам	10630	11180	+550
По сдельным расценкам	6580	6349	-231
Премии за организационные результаты	1400	1545	+145
Доплаты за профессиональное мастерство	500	520	+20
Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни	-	80	+80
Оплата ежегодных и дополнительных отпусков	1390	1491	+101
Оплата простоев	-	300	+300
2. Выплаты за счет прибыли	5860	6145	+285
Вознаграждение за результаты работы по итогам года	1800	1850	+50
Материальная помощь	700	720	+20
Стипендии студентам и плата за обучение	150	150	-
Оплата путевок на отдых и лечение	220	250	+30
Выплата дивидендов по ценным бумагам	2360	2530	+170
3. Выплаты социально характера	940	1100	+160
Пособия семьям, воспитывающим детей	150	160	+10
Пособия по временной нетрудоспособности	540	740	+200
Итого средств, направленных на потребление	27300	28710	+1410
Доля в общей сумме, %:
Фонда оплаты труда	75,0	74,8	-0,2
Выплат из прибыли	21,5	21,4	-0,1
Выплат за счет фонда социальной защиты	3,5	3,8	+0,3

Абсолютное отклонение (ДФЗП_абс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда в отчетном периоде (ФЗП₁) с базовой величиной фонда заработной платы (ФЗП₀) в целом по предприятию, и категориям работников:

ДФЗП_абс = ФЗП_{1 -} ФЗП₀, где (2.3)

где ДФЗП_аб - абсолютное отклонение;

ФЗП₁ - средства на оплату труда в отчетном периоде;

ФЗП₀ - базовая величина фонда заработной платы.

Пример - ДФЗП_абс = 21465 - 20500 = +965.

И так по каждому виду оплаты. Однако следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда оплаты, так как этот показатель определяется без учета изменения объема выручки.

Относительное отклонение (ДФЗП_отн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты в отчетном периоде и базовой его величиной, корректируется только переменная часть фонда.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема выручки (зарплата по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат и т.д.). Данные для расчета представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа фонда заработной платы

Вид оплаты	Сумма, тыс. руб.
	t0	t1	изменение
1. Переменная часть оплаты труда рабочих	4175	4870	+695
По сдельным расценкам	2772	2809	+37
Премии за организационные результаты	1400	1545	+145
2. Постоянная часть оплаты труда рабочих	11630	12067	+437
Повременная оплата труда по тарифным ставкам	10630	11180	+550
Доплаты	500	900	+400
За сверхурочное время работы	-	80	+80
За стаж работы	500	520	+20
За простои по вине предприятия	-	300	+300
3. Всего оплата труда рабочих без отпускных	15302	16434	+1132
4. Оплата отпусков рабочих	1390	1491	+101
Относящаяся к переменной части	1090	1155	+65
Относящаяся к постоянной части	300	336	+36
5. Оплата труда служащих	3808	3540	-268
6. Общий фонд заработной платы	20500	21465	+965
Переменная часть (п.1 + п.4.1)	13120	13880	+760
Постоянная часть (п.2 + п.4.2 + п.5)	7380	7585	+205
7. Удельный вес в общем фонде зарплаты, %:
Переменной части	64,00	64,66	+0,66
Постоянной части	36,00	35,34	-0,66

На основании данных таблицы 2.3 определим относительное отклонение по фонду заработной платы с учетом изменения объема выручки:

ДФЗП_отн = ФЗП₁ - ФЗП_ск = ФЗП_{1 - (}ФЗП_пер.0 Ч I_вп + ФЗП_пост.0), (2.4)

где ДФЗП_отн - относительное отклонение по фонду зарплаты; ФЗП₁ - фонд зарплаты фактический в отчетном периоде; ФЗП_ск - фонд зарплаты плановый; ФЗП_пер.0 - переменная сумма базового фонда зарплаты; I_вп - индекс объема выручки; ФЗП_{пост.0 -} постоянная сумма базового фонда зарплаты.

Рассчитаем отклонение по фонду заработной платы:

ДФЗП_отн = 21465 - (13120 Ч 1,026 + 7380) = 21465 - 20841 = +624 тыс. руб.

Следовательно, на данном предприятии имеется относительный перерасход в использовании фонда зарплаты в размере 624 тыс. руб.

Теперь рассмотрим анализ уровня оплаты труда. Среднегодовая заработная плата по категориям персонала представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Среднегодовая заработная плата по категориям персонала

Наименование категории	2005 год	2006 год	2007 год
Руководители	275000	295000	300000
Специалисты	600070	605240	648000
Служащие	940000	965294	1080000
МОП	55000	60000	66000

Нужно также отметить, что заработная плата за периоды изменений не задерживалась и индексировалась в соответствии с изменением уровня потребительских цен. Подробнее рассмотрим динамику уровня среднегодовой заработной платы на рисунке 2.2.

75

Рис.2.2 Динамика уровня среднегодовой заработной платы по категориям персонала

Анализ обработанных данных показывает, что на данном предприятии имеется относительный перерасход в использовании фонда зарплаты в размере +624 тыс. руб. А это говорит о том, что необходимо данные средства направлять на разработку по повышению кадрового потенциала. Как видно из рисунка 2.2 заработная плата повышается с каждым годом, а это говорит о том, работники заинтересованы в повышении работоспособности, повышении квалификации, а также уровня знаний.

Таким образом, системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам. И стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Ведь цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

2.3 Аналитическая характеристика форм и систем стимулирования труда, используемых в ООО "Некст" ресторане "Мюнхенский дворик"

Для проведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников в количестве 11 человек из разных категорий персонала. Анкетирование проводилось анонимно, при этом работникам сообщалась цель исследования. Анкета представлена в приложении 4.

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частичную (личное отношение к деятельности предприятия) [19. С.74]. В анкете различные стороны удовлетворенности (как общая удовлетворенность, так и трудовым процессом), на данные вопросы дано 5 вариантов ответов от минус 2 до плюс 2.

Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в "0" баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

, (2.5)

где I - индекс удовлетворенности;

(+2), (+1), (0), (-1), (-2) шкала удовлетворенности;

N_i - число работников, ответивших на данный вариант;

N - Общее число опрошенных

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2).

Результаты обработки анкеты представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Результаты обработки анкет

Количество ответивших	Индекс удовлетворенности	Содержание вопроса
1	2	3	4	5
1	2	3
2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы, в общем и целом своей жизнью
4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
0	4	2	4	0	0	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне
3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность предприятия
1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение к условиям труда
0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
4	2	4	0	1	0,73	Управленческий отдел
0	8	3	0	0	0,73	Специалисты
0	6	4	1	0	0,45	Служащие
0	7	3	0	1	0,45	МОП
2	4	3	2	0	0,55	Основной массы работников
2	4	5	0	0	0,73	Неквалифицированных работников
2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
4	6	1	0	0	1,27	От их трудовых усилий
4	6	0	1	0	1,18	Образования, проф. подготовки и опыта работы
8	2	1	0	0	1,64	Экономического положения предприятия
	7	0	0	0	1,36	Того, насколько администрация заинтересована в работнике
3	3	3	2	0	0,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

На основании таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы:

- вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09;

- работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков управленческого отдела, специалистов и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то служащие и МОП - 0,45, а основной работников предприятия - 0,55.

Отмечу, что работники имеют среднее образование, высшее и неполное высшее образование. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64). Классификация работников по силе и направленности представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Классификация работников по силе и направленности

№ работника	Ориентация	Тип мотивации	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации
	Ценностная	Прагматическая
1	3,00	3,00	II	2.36	средняя	сохранения
2	2,57	1,83	I	1.71	слабая	отсутствие
3	2,00	2,00	II	1.50	средняя	сохранения
4	2,43	2,17	I	1.79	средняя	сохранения
5	2,00	2,33	III	1.71	средняя	сохранения
6	2,43	2,50	III	1.86	средняя	сохранения
7	2,43	1,83	I	1.79	слабая	сохранения
8	2,00	2,17	III	1.57	средняя	сохранения
9	2,00	2,50	III	1.71	средняя	сохранения
10	2,29	2,67	III	1.86	средняя	сохранения
11	1,71	2,50	III	1.64	средняя	сохранения

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом [20. С.318]. На основании таблицы 2.6 можно сделать вывод, что в данном подразделении у сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила мотивации в основном средняя, что говорит об относительно удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для достижения более высоких результатов труда она нуждается в усилении. Сопоставим в таблице 2.7 ранги требований и возможности их удовлетворения с баллами их оценки для определения степени удовлетворенности требований.

Анкета (см. прил.5).

Таблица 2.7

Сила требований и возможность их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости

№ Вопроса	Значимость требований	Требования	Возможность удовлетворения требований	№ Группы	№ Подгруппы
	Ср. балл	Ранг		Ранг	Ср. балл
1	2,64	1-3	Хороший заработок	2-5	2,3	3	2
2	2,64	1-2	Интересная работа, доставляющая удовольствие	1	2,4	1	1
3	2,64	1-3	Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется	6-9	2,2	1	1
4	2,46	4-6	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	10	2,1	1	1
5	2,46	4-6	Возможность заслужить уважение окружающих	2-5	2,3	4	2
6	2,46	4-6	Возможность применять свои знания и способности	6-9	2,2	1	1
7	2,36	7-8	Возможность общения с людьми	2-5	2,3	2	1
8	2,27	9	Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	13-14	1,7	3	2
9	2,18	10	Возможность приносить пользу людям	6-9	2,2	2	1
10	2,09	11	Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать	11	2	1	1
11	1,91	12-13	Возможность продвижения по службе	12	1,9	4	2
12	1,91	12-13	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку	13-14	1,7	3	2
3	1,64	14	Возможность выполнить свой долг перед обществом	6-9	2,2	2	1

Таким образом, на первых местах для работников стоит получение высоких достатков на интересной работе. Если с интересом к работе положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь выше. Необходимо предоставить работникам больше возможностей для повышения уровня знаний и квалификации, выполнение долга перед обществом. И хотя работа в данной организации дает неплохую возможность заслужить уважение окружающих (2-5), сотрудники не очень стремятся к этому (4-6), низкое стремление к общению с людьми (7-8), приносить пользу людям (10). Печально, но в коллективе наблюдается тенденция к отсутствию самостоятельности в принятии решений, да и руководство не мешает ее развитию. Необходимо проведение работы по созданию условий для проявления возможности и желания продвижения по службе, выполнение долга перед обществом.

Глава 3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала в ООО "Некст" ресторана "Мюнхенский дворик"

3.1 Формирование системы мотивационного менеджмента

Для того чтобы в организации эффективно работала система мотивации труда, необходимо разработать систему мотивационного менеджмента [21. С.54].

Так как исследование мотивационных потребностей трудовой деятельности, проведенное среди работников ООО "Мюнхенский дворик", показало, что основные потребности данной категории респондентов составляют в первую очередь материальные, выражающиеся в получении стабильной заработной платы и других вознаграждений и выплат (премий или поощрений).

Во вторую очередь, потребность самоуважения, включающая в себя полезность своей работы в коллективе, компетентность в профессии, самостоятельность в принятии решений.

На третьем месте поровну находятся потребности в безопасности и защищенности и социальные потребности. Первые выражаются в гарантиях занятости, гарантиях пенсионного обеспечения и гарантиях социального характера, подразумевающих собой оплату временной нетрудоспособности, оплачиваемы отпуск, моральные поощрения. Ко второй группе в основном относятся привычка работы в данном коллективе, дружеские отношения с сослуживцами и ощущение своей нужности людям.

Остальные группы факторов, как видно из рисунка 8, крайне не высоки. Лишь у единиц, из числа опрошенных наблюдается желание сделать более высокую карьеру, ощущение, что труд является чем - то важным в жизни, а не только средством существования, и потребность во власти.

Рис.3.1 Структура мотивации труда работников в ООО "Некст" ресторана "Мюнхенский дворик"

Для изменения существующего положения дел, необходимо изыскивать финансовые ресурсы для повышения мотивации труда методами экономического стимулирования. Это можно достичь, например, путем внесения изменений в налоговое законодательство, чтобы собираемые местные налоги и сборы оставались в распоряжении местных (муниципальных) органов власти, а не передавались в бюджеты более высокого уровня (территориальный и федеральный).

На основе вышеизложенного мною будет предложена система мотивационного менеджмента, которая позволит сделать некоторые коррективы в управленческую деятельность ООО "Некст" ресторан "Мюнхенский дворик", представленная на рисунке 3.1 Данная система состоит из двух подсистем: базы мотивации и результата мотивации.

В первую очередь рассмотрим базу мотивации, состоящую из элементов, которая представлена на рисунке 3.2.



Рис.3.2 Схема формирования мотивационного менеджмента.

Социально-психологическая атмосфера - установление эмоциально-нравственного состояния социальной группы, которое отражает настроение людей, занятых совместной деятельностью, их отношения друг к другу, общественное мнение относительно важнейших материальных и духовных ценностей. Дух коллективизма, схожесть проявляемых поступков и эмоций, чувство защищенности во многом определяет психологическую совместимость различных по своим личным качествам людей, составляет основу высокой нравственности и социального оптимизма персонала организации [22. С.12].

Оценка результатов деятельности. Существует множество методов оценки: аттестация, метод экспертных оценок, метод "360⁰", метод состояния профиля компетенции, центр оценок т.д. И из этого множества нужно выбрать ту систему, которая более всего подходит в данных условиях для каждого конкретного работника. В организации должно создаваться специальное подразделение, которое оценивает работу персонала, так как не компетентным руководителям в этой области доверять оценку персонала нельзя.

Образование и квалификация. Очень важно, чтобы на предприятиях у каждого работника была возможность повышения своей квалификации, а также дополнительных знаний и образования.

Стимулы. Стимулирование труда эффективно лишь в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Мотивы поведения. Мотив - это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом. Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его актуализацию. У каждого человека свои интересы и ценности и поэтому к каждому человеку необходим определенный подход.

Тип организации. На эффективность системы мотивации оказывает влияние форма хозяйствования (товарищество, ОАО, муниципальное предприятие и т.д.), структура управления (линейная, функциональная, матричная, сетевая, эдохратическая и т.д.), стиль управления (авторитарный, демократический) и т.д.

Все выше перечисленные элементы составляют блок "Инструментарий мотивации (механизм управления)". На основе эффективной работы механизма управления исследуются возможности мотивации. На этом этапе исследуются все желания и стремления работников, а также их реализация в данных условиях.

Поиск альтернативных подходов. Данной работой занимается управляющий-руководитель, который разрабатывает необходимое количество программ, для каждого работника, и в зависимости от ситуации может использовать один из подходов.

Второй блок состоит из следующих элементов.

Развитие коллектива - это процесс, подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новой задачи. На предприятии должны создаваться специальные отделы профессионального развития. О важности профессионального развития свидетельствует то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей [23. С.34].

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее.

Творчество и инновации - это способность к ведению исследовательской работы и критическому анализу; умение оценивать нестандартные ситуации и решать проблемы в незнакомых условиях; умение определять приоритеты в условиях ограниченных ресурсов и строить работу с соблюдением жесткого графика; способность адаптироваться к новому и т.д. Очень важно дать человеку возможность выдвигать собственные идеи и реализовывать их.

Образование - практические навыки и знания, информация, используемая при работе. Образование способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе и т.д.

Ритмичность - выполнение равного количества работ (услуг), через равные промежутки времени. Необходимо так организовать рабочее место и время, чтобы труд работника был эффективен.

Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполнения работ. Человек должен быть уверен в том, что выполнять работу следует именно так, а не иначе [24. С.67].

Производительность - количество и эффективность работы, выполненной в определенный период времени. Работник должен быть заинтересован в повышении производительности.

Экономия ресурсов. Очень важно правильно спланировать распределение ресурсов. Не нужно браться за не реальные задачи, т.к. они имеют мало шансов, быть выполненными.

Экономия времени. Эффективная работа персонала фирмы предполагает в первую очередь рациональное использование времени. Экономия времени - это самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс. Время необратимо, его нельзя накопить, оно проходит безвозвратно. Поэтому каждый работник, желающий улучшить свою работу, должен анализировать уровень использования и потерь времени. На эффективное использование рабочего времени оказывают влияние следующие факторы:

- планирование рабочего времени. Предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общих задач на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени;

- самочувствие. На основании многолетних исследований биоритмов кандидат медицинских наук Л.Я. Глыбина пришла к выводу, что в течение суток увеличение работоспособности наблюдается в 5-6; 11-12; 16-17; 20-21; 24-1 час, а спад приходится в 2-3; 9-10; 14-15; 18-19; 22-23. Вывод: часы повышения работоспособности необходимо использовать для творческой работы, а часы спада для рутинной, ежедневной. Составляющие элементы базы мотивации при правильном их скоординировании, дают эффективный результат - это и есть система мотивационного менеджмента, которая поможет выйти предприятию на новый уровень развития.

3.2 Разработка программ по созданию системы мотивации

Предприятию необходима эффективная система мотивации труда. Она представлена на рисунке 3.3.

Рис.3.3 Программы по созданию системы мотивации труда.

Сегодня на разных уровнях все чаще применяется программно-целевой подход, поэтому мною будет предложена программа по созданию системы мотивации, ориентированной на кратко - , средне - и долгосрочный периоды.

Таблица 3.1

Краткосрочная программа по созданию системы мотивации труда

Элемент	Содержание	Сроки	Ответственный	Затраты
Система стимулирования	Стимулирование несет в себе экономическую, нравственную и социальную функцию. Экономическая функция - стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которая выражается в увеличении производительности труда и качества продукции; нравственная - стимулирование формирует активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе, при этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта; социальный - обеспечивает формированием социальной структуры общества через разный уровень доходов, который в значительной мере зависит от воздействия стимулов на различных людей.	До 1 года	Сотник М. Н.	10000 руб.
Система оценки и стимулирования труда работников	Была описана в п.3.1	До 1 года	Сотник М. Н.	10000 руб.
Стиль управления	Наиболее укрупненное деление стиля руководства предусматривает два вида: авторитарный и демократический.	До 1 года	Сотник М. Н.	10000 руб.
Социальныепрограммы (льготы и услуги)	Предоставляются работникам независимо от положения в организации, например, безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом и т.д. Данные программы способствуют увеличению социальной ответственности по отношению к другим, увеличение трудовой активности.	До 1 года	Сотник М. Н.	10000руб.
Информирование работников	Доведение до работников сведений о делах фирмы. Это журналы и справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещание работников. Информирование оказывает положительное влияние на поведение и развитие личности, ответственность за свои действия, самокритичную оценку трудовых достижений.	До 1 года	Сотник М. Н.	10000руб.

Таблица 3.2

Среднесрочная программа по созданию системы мотивации труда

Элемент	Содержание	Сроки	Ответственный	Затраты
Стабилизация коллектива, гарантия занятости	Это своевременное заполнение свободных мест, преемственность и устойчивость управления предприятием, поддержание постоянства традиций, ценностей и подходов в коллективе.	До 3 лет	Близнец С. А.	20 000р.
Участие в управлении предприятием	Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале предприятия и развитие сотрудничества, готовность к риску.	До 3 лет	Близнец С. А.	20 000р.
Повышение содержательности труда	Это технические средства, физические и психологические элементы условий труда, цветовое оформление и др. Это приводит к удовлетворенности состояния рабочего места, удовлетворенность от работы и качественному выполнению заданий.	До 3 лет	Близнец С. А.	20 000р.
Развитие персонала	Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификаций и мобильности с учетом потребности, желаний и профессиональных способностей работников предприятия, инициативность и творческая и инновационная деятельность. Это подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров.	До 3 лет	Близнец С. А.	20 000р.

Таблица 3.3

Долгосрочная программа по созданию системы мотивации труда

Элемент	Содержание	Сроки	Ответственный	Затраты
1	2	3	4	5
Формирование культуры и имиджа предприятия	Система общественных ценностных ориентаций и норм, признание целей деятельности предприятия, ориентация на перспективу, согласованность взаимных интересов.	Более 5 лет	Акст Е. И.	30 000р.
Оценка эффективности мотивации труда	Была описана в п.3.1	Более 5 лет	Акст Е. И.	30 000р.
Социальные программы	Распространяется на членов семьи (помимо основных социальных программ, например, предоставление детских садов, путевок в дома отдыха, медицинские услуги и т.д.)	Более 5 лет	Акст Е. И.	30 000р.

3.3 Совершенствование системы мотивации на основе прикладных методов

Согласно процессуальной теории ожиданий В. Врума, которая подробно была рассмотрена в п.1.2 и, мотивационное поведение человека определяется оправданием его ожиданий в трех областях:

- соответствие затрат усилий и ожидаемого результата (З - Р);

- соответствие полученного результата уровню предполагаемого вознаграждения (Р - В);

- ценность вознаграждения для человека, а также важность для него удовлетворения имеющейся активной потребности, т.е. валентности вознаграждения и потребности (V_в, V_n).

Ожидания в отношении "затраты усилий (труда) - результаты" сводятся к тому, что ожидаемые результаты должны соответствовать предполагаемым усилиям, которые придется приложить для получения результатов. Человек вряд ли начнет действовать, если ожидаемый результат ничтожен, а усилия, необходимые для его достижения, велики.

Ожидания в отношении "результаты - вознаграждение" сводятся к тому, что человек за свой труд и полученные результаты желает получить справедливое вознаграждение. Если, по его мнению, вознаграждение не соответствует его ожиданиям или вероятность его получения низка, мотивация человека к действию снижается.

Ценность (валентность) вознаграждения определяется человеком возможностью удовлетворения системы его потребностей: чем выше эта возможность, тем выше валентность вознаграждения [32. С.35].

Валентность, значимость для человека его активной потребности (валентность потребности) создает в сознании человека определенную иерархию потребностей, их распределение по приоритетности: чем выше приоритет потребности, тем активнее человек будет стремиться его удовлетворить.

Таким образом, формализованная модель теории ожидания выглядит так:

М = (З - Р) (Р - В) V_в V_n, (3.1)

где М - мотивация к удовлетворению потребности;

З - Р - ожидания в отношении соответствия затрат труда и предполагаемых результатов;

Р - В - ожидания в отношении соответствия полученных результатов и предполагаемого вознаграждения;

V_в - валентность вознаграждения, ценность вознаграждения для человека;

V_n - валентность потребности, т.е. значимость потребности для человека.

Выбирая вариант пути реализации своей активной потребности, человек делает целый ряд субъективных оценок. Если эти оценки достаточно обоснованны, результат анализа приобретает относительно объективный характер. При формировании количественных оценок вероятности получения вознаграждения и удовлетворения потребности следует определять в процентах, а валентность - в долях единицы, в интервале от плюс 1 (весьма ценное для человека вознаграждение) до минус 1 (вознаграждение крайне нежелательное для данного индивида).

Итак, оценим мотивационное поведение одного из сотрудников ООО "Некст".

И.Н. Терещенко, бармен, имеет намерение приобрести автомобиль, который, по его мнению, придаст ему определенный вес в коллективе, повысит качество его жизни за счет приобретения удобств, ранее отсутствовавших, и т.д. Оценив свои возможности, он определил три пути достижения своей цели:

1. взять автомобиль в лизинг;

2. увеличить объем продаж и тем самым получить больший объем дохода и приобрести автомобиль;

3. участвовать в розыгрышах лотереи "Бинго" и выиграть автомобиль.

Используя процессуальную концепцию мотивации, предложенную В. Врумом, указать наиболее обоснованное с мотивационной точки зрения поведение бармена, реализующего свою потребность. Какой путь удовлетворения потребности мотивационно более обоснован? Рассмотрим каждый из предложенных путей достижения И.Н. Терещенко своей цели.

Он может удовлетворить свою потребность в автомобиле, воспользовавшись услугами лизинговой организации. Вероятность того, что ему удастся это сделать, высока - по его оценкам, соответствует 90 %.

Если он воспользуется услугами лизинговой фирмы, он получит вместе с автомобилем, по его мнению, систему вознаграждений:

а) определенная материальная выгода, так как разовый повременной платеж относительно невелик, а оставшаяся сумма разносится на значительный временной отрезок, в течение которого ему легче будет выкупить автомобиль в личную собственность. Вероятность получения этого вознаграждения также составляет 90 %, а его ценность для И.Н. Терещенко крайне высока - 1,0, так как его заработок не в полной мере отвечает его запросам;

б) существенное снижение уровня разовых материальных потерь в силу разнесения всего платежа на длительный срок (несколько лет). Вероятность получения этого вознаграждения оценивается Терещенко в 80 %, а его значимость для него достаточно высока - 0,8, так как его доходы не слишком велики.

в) самостоятельность и независимость в выборе времени и маршрутов передвижения. Вероятность получения этого дополнительного вознаграждения оценивается Терещенко в 90 %, хотя его ценность для него, по его мнению, составляет всего 0,5.

В результате реализации выбранного пути И.Н. Терещенко удовлетворит следующую систему потребностей:

- приобретет автомобиль в личную собственность; вероятность этого события составляет, по оценке И.Н. Терещенко, 80 %, а его значимость для него велика - 0,9;

- повысит свой статус в глазах коллег по работе; вероятность такого роста оценивается И.Н. Терещенко не слишком высоко - 60 %, а ценность этой потребности составляет всего 0,4;

- его самоуважение возрастет - с вероятностью в 95 %, да и для И.Н. Терещенко это очень важно - оценка 0,8.

Учитывая все сказанное, можно сделать количественную оценку мотивационной обоснованности удовлетворения активной потребности И.Н. Терещенко в автомобиле путем получения его в лизинг:

М₁ = 0,9Ч (0,9Ч1,0 + 0,8Ч0,8 + 0,9Ч0,5) Ч (0,8Ч0,9 + 0,6Ч0,4 + 0,95Ч0,8) = 0,9Ч1,99Ч1,72 = 3,081.

Мотивационная обоснованность других путей реализации потребности по той же схеме.

Так, мотивационная обоснованность получения необходимых средств для покупки автомобиля путем увеличения объема продаж в своей организации и получения большего объема доходов составит:

М₂ = 0,85Ч (0,6Ч0,8 + 0,4Ч0,7 - 0, Ч10,6) Ч (0,30Ч,9 + 0,8Ч0,4 + 0,50Ч,8) = 0,85Ч0,Ч70,99 = 0,589.

Оценки мотивации участия в лотерее для удовлетворения своей основной потребности окажется равной:

М₃ = 0,99Ч (1,0Ч0,8 + 0,8Ч0,4Ч) (0,02Ч0,9 + 0,7Ч0,2) = 0,99Ч1,12Ч0,158 = 0,175.

Таким образом, максимально обоснованным мотивационным поведением бармена И.Н. Терещенко следует считать его обращение в лизинговую компанию с целью заключения договора о приобретении автомобиля. Наименее обоснованной, видимо, будет его попытка выиграть автомобиль в лотерею. Хотя, имея в виду низкий уровень затрат и усилий на реализацию этого варианта событий, вероятность его высока. Процесс и результаты произведенных оценок представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Выбор мотивационно обоснованного пути реализации потребности (по В. Вруму)

Наименование	Вероятность реализации %	Наименование	Вероятность получения %	Валентность,Vв	Наименование	Вероятность удовлетворения, %	Валентность, Vп
1. Заключить договор о получении автомобиля с лизинговой фирмой с правом последующего выкупа	90	1.1 Получение материальной выгоды	90	1	1.1.1 Приобретение автомобиля в собственность	80	0,9
		1.2 Снижение уровня разовых материальных потерь	80	0,5	1.1.2 Повышение статуса в коллективе	60	0,4
		1.3 Самостоятельность и независимость в выборе времени и маршрутов передвижения	90	0,5	1.1.3 Возрастание самоуважения	0,95	0,8
2. Увеличить объем продаж в фирме и получить большее вознаграждение за свой труд	85	2.1 Улучшение отношений с начальством	60	0,8	2.1.1 Приобретение автомобиля в личную собственность	30	0,9
		2.2 Возможность продвижения по службе	40	0,7	2.1.2 Повышение своего статуса в коллективе	80	0,4
		2.3 Зависть сослуживцев	10	-0,6	2.1.3 Повышение финансовой и независимой безопасности	50	0,8
3. Участвовать в розыгрыше лотереи "Бинго"	99	3.1 Резкое снижение необходимых финансовых затрат	100	0,8	3.1.1 Приобретение автомобиля в личную собственность	2	0,9
		3.2 Получение новых ощущений от азартной игры	80	0,4	3.1.2 Интересный досуг	70	0,2

Для повышения внутренней мотивации сотрудников можно предложить использование прикладных методов [33. С.85].

В качестве прикладного метода предлагается тренинг "Самый немотивированный сотрудник в моей жизни".

Цель - осознание отрицательного мотивационного эффекта наших самоисполняющихся предсказаний.

Инструкция: руководителю предлагается вспомнить своего подчиненного (или сотрудника), который казался ему наименее мотивированным к работе; и описать его с помощью 10 шкал, обведя кружком соответствующий балл на каждой шкале. Ему выдается лист, в котором перечислены качества работника и баллы от 1 до 10.

Таблица 3.5

Лист оценки работника по шкалам

Несимпатичный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Симпатичный
Злой	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Добрый
Необязательный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Обязательный
Глупый	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Умный
Равнодушный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Увлеченный
Рассеянный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Собранный
Податливый	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Упрямый
Грубый	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Нежный
Беззаботный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Озабоченный
Неуспешный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Успешный

После этого руководителю предлагается вспомнить подчиненного (или сотрудника), который казался ему наиболее мотивированным к работе, и описать его с помощью тех же 10 шкал. Результаты проведения этого тренинга как с самым мотивированным, так и с самым немотивированным сотрудником представлены в таблице 3.5 и 3.6.

Таблица 3.6

Результат оценки самого немотивированного сотрудника

1	2	3
Несимпатичный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Симпатичный
Злой	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Добрый
Необязательный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Обязательный
Глупый	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Умный
Равнодушный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Увлеченный
Рассеянный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Собранный
Податливый	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Упрямый
Грубый	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Нежный
Беззаботный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Озабоченный
Неуспешный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Успешный
Несимпатичный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Симпатичный

Затем обрабатывают эти данные с помощью таблицы 3.7

Таблица 3.7

Обработка данных

Качество	Балл наиболее мотивированного сотрудника	Балл наименее мотивированного сотрудника	Разность	Значимые различия
1	2	3	4	5
Симпатичный	9	5	4	+
Добрый	8	4	4	+
Обязательный	10	2	8	+
Умный	9	4	5	+
Увлеченный	10	1	9	+
Собранный	9	1	8	+
Упрямый	5	9	4	+
Нежный	8	7	1	-
Озабоченный	3	7	4	+
Успешный	9	4	5	+

Примечание. Значимыми различиями считается разность в + 4 балла.

Необходимо обратить внимание участников на то, что в таблицу обработки данных они сначала вносят баллы наиболее мотивированных сотрудников, а затем - баллы наименее мотивированных, хотя заполняли шкалы они в противоположной последовательности.

Итак, установлены качества, по которым различаются наиболее мотивированные и наименее мотивированные сотрудники.

Тренеру важно четко обобщить результаты - иначе не все участники поймут, для чего, собственно, выполнялось это упражнение. Для этого тренер должен после свободных высказываний произвести четкий опрос: "Кто оценил наиболее мотивированного сотрудника как более симпатичного? и т.д. Все результаты заносятся в таблицу 3.8.

Таблица 3.8

Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных сотрудников группой мотивационного тренинга

Качество	Превосходство наиболее мотивированного сотрудника	Превосходство наименее мотивированного сотрудника	Комментарии
1	2	3	4
Симпатичный	3	0	?
Добрый	4	0	?
Обязательный	7	0	Объяснимо
Умный	6	0	?
Увлеченный	13	0	Объяснимо
Собранный	7	0	Объяснимо
Упрямый	4	4	?
Нежный	3	0	?
Озабоченный	4	0	Объяснимо
Успешный	12	0	Объяснимо

Тренер подсчитывает результат голосов каждый раз.

Упражнение завершается обсуждением феноменов эффекта ореола и самоисполняющихся предсказаний.

Эффект ореола - включение положительных черт в представление о человеке, который высоко оценивается нами по важному для нас качеству (например, по уровню мотивации), а в представление о человеке, который оценивается нами низко по важному для нас качеству - отрицательных черт, хотя в жизни эти черты не связаны с интересующим нас качеством [34. С.35].

Самоисполняющееся предсказание - предубеждение по отношению к человеку, которое выражается в не осознаваемых нами поведенческих сигналах, провоцирующих человека вести себя в соответствии с нашими предубеждениями.

Одно из наиболее часто встречающихся самоисполняющихся предсказаний - теория Х, разработанная Д. МакГрегором, подробно описана в п.1.2.

Приведем смету затрат на проведение тренинга "Самый немотивированный сотрудник в моей жизни" в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Смета затрат на проведение тренинга

Показатели:
1. Контингент обучающихся	3 чел.
2. Общее число учебных часов	4 часа
3. Стоимость обучения одного человека	500р.
Доходы	всего	1 500р.
Расходы	всего	1 500р.
В том числе:
1. Заработная плата тренеру	60%	900р.
2. Материально-техническое обеспечение учебного процесса	25%	375р.
3. Накладные расходы	10%	150р.
4. Резервный фонд	50%	75р.
Итого расходов	1 500р.

Заключение

Новыми явлениями, свойственными исключительно жизни в рыночных условиях хозяйствования, стали появившиеся у людей потребности высшего порядка - самоуважение, самовыражение, потребности власти, достижения профессионального успеха, причастности. Все это стало возможным благодаря развитию личности, возможностям свободы предпринимательства, творческой инициативе работников, самостоятельности в принятии решений на любом уровне. Немаловажную роль сыграло повышение уровня образования людей, их профессиональной квалификации, так как в стране действует большое количество учебных заведений различного уровня. Поэтому информационное обеспечение бизнеса получает широкое распространение, способствующее удовлетворению людьми потребностей в самообразовании и самоуважении.

Следовательно, для удовлетворения потребностей высшего порядка необходимо минимальное вмешательство государства и его экономических агентов в жизнь и трудовую деятельность своих граждан.

В результате проведенного в дипломной работе исследования, можно сделать следующие выводы:

была изучена сущность мотивации и ее влияние на трудовое поведение. Мотивация - это один из основных элементов деятельности менеджера, и он осложняется тем, что нужно управлять персоналом предприятия, т.е. живыми людьми, у каждого из которых свои взгляды на жизнь, свои привычки, ценности и т.д. Поэтому очень важно правильно скоординировать деятельность людей, чтобы они работали во, благо и себе и организации, в которой трудятся;

при рассмотрении основных теорий мотивации, было выявлено, что содержательные теории определяют потребности людей, побуждающие их к деятельности, а процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей;

исходя из теории Маслоу, можно сказать, что любой человек одновременно удовлетворен и неудовлетворен своими потребностями [35. С.176]. У среднестатистического человека физиологические потребности удовлетворены на 85 %, потребности в безопасности удовлетворены на 70 %, в любви на 50 %, в самоуважении на 40 %, а в самоактуализации на 10 %;

именно демократичный стиль руководства (по МакГрегору) наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в условиях рыночной экономики;

- на формирование мотивационного механизма предприятия влияют множество факторов: внутренние (производство, персонал, организация управления, финансы), и внешние (акционеры, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, НТП, социокультурные и политические изменения;

- воздействие факторов внутренней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребности в причастности. А факторы внешней среды - на первичные мотивационные потребности, такие как материальные и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству фирмы при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам;

- на предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее приемлемы административные и социально-психологические методы воздействия на мотивацию труда. А в организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы воздействия, но нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход;

- было выявлено, что работникам ООО "Некст" ресторан "Мюнхенский дворик" предоставляется большой социальный пакет;

- исследование показало, что предложенные для оценки факторы трудовой мотивации обладают разной значимостью для специалистов ООО "Некст" ресторан "Мюнхенский дворик". Такое отношение отвечает стратегическим интересам предприятия, так как позволяет объединить основные управленческие службы общей заинтересованностью в результатах труда;

- исходя из особенностей объекта исследования, была предложена система мотивационного менеджмента, которая позволит предприятию выйти на новый уровень развития, благодаря мотивации труда;

- были предложены к разработке кратко-, средне - и долгосрочные программы по созданию системы мотивации труда, которая позволит руководителям добиться успеха, как в настоящее время, так и в перспективе;

- разработаны прикладные методы для совершенствования системы мотивации, которые помогут найти общий язык руководителю и подчиненным, а также помогут разобраться в себе и осознать отрицательный мотивационный эффект самоисполняющихся предсказаний;

Список использованных источников

1. Демченко, А.А. Управление персоналом [Текст] / А.А. Демченко, В.И. Задоркин. - М.: Инфра-М, 1998. - 190 с.

2. Дятлов, В.А. Управление персоналом [Текст] / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов. - М.: Академия, 2000. - 254 с.

3. Орлов, Ю.М. Мотивация поведения [Текст] / Ю.М. Орлов. - М.: Импринт-Гольфстрим, 1997. - 223 с.

4. Горбачев, А.И. Управление персоналом [Текст] / А.И. Горбачев, Л.В. Вагина. - М.: РАГС, 2002. - 173 с.

5. Галенко, В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия [Текст] / В.П. Галенко. - СПб.: ВСГАКИ, 1996. - 304 с.