Оценка возможности использование стратегии экстенсивного роста для ГК "Золотой мир"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

На сегодняшний день бизнес-среда характеризуется непрерывными изменениями, постоянно усиливающейся конкуренцией, все большей властью покупателей и другими факторами, требующими постоянного внимания со стороны организаций. В большинстве компаний сферы услуг, при рассмотрении малого и среднего бизнеса существует постоянная необходимость оперативного реагирования на изменения конъюнктуры рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию, что часто требует реорганизации внутренней системы, лучшей постановки управленческого учета и оптимизации всех процессов управления.

Текущая социально-экономическая ситуация в нашей стране несет как большие возможности, так и серьезные риски для любой компании. Одним из примеров направлений, для которых усложнение социально-экономической ситуации имеет неоднозначные последствия, является гостиничный бизнес. С одной стороны, платежеспособный спрос внутри РФ снизился, а поток российских и иностранных бизнесменов уменьшился в связи со спадом деловой активности. С другой стороны, произошло значительное переключение отечественных отдыхающих на внутренний отдых, а вследствие снижения курса рубля Россия стала одним из самых востребованных направлений в мире. стратегия экстенсивный рост

В такой ситуации решение относительно расширения масштабов гостиничного бизнеса становится крайне неоднозначным. С одной стороны, привлекает возможность, тиражируя уже наработанные технологии, воспользоваться увеличением потока туристов и занять значительную часть сегмента рынка с относительно невысокой конкуренцией. С другой стороны, экономическая и политическая ситуация, в значительной степени определяющая поток потенциальных клиентов, является крайне нестабильной, а тиражирование неудачных или не до конца отработанных технологий может привести к серьезным потерям для компании.

Проблема: разнонаправленные последствия решения относительно экстенсивного развития сети отелей.

В рамках данной работы будет проанализирована возможность использования стратегии экстенсивного роста группы компаний сферы гостиничного бизнеса, предполагающая увеличение числа отелей, использующих стандартные технологии и бизнес-процессы. В ходе разработки стратегии были сформированы два этапа развития компании:

1. Операционная отладка текущей деятельности как на уровне бизнес-единиц (отелей), так и управляющей компании (УК) для создания бизнес-процессов, готовых к тиражированию;

2. Расширение и развитие бизнеса по следующим направлениям:

создание «модульной» управляющей компании, состоящей из типовых частей, быстро набираемых в соответствии с изменениями конфигурации сети, что гарантирует адаптивность и эффективность управления;

увеличение числа капсульных отелей в аэропортах;

создание сети бизнес-отелей формата Compact&Apart Бизнес-отели, расположенные в непосредственной близости к бизнес-центрам.

В данном исследовании будет рассматриваться только пункт b второго этапа в силу своей актуальности. Первое (а) направление зависит от использование второго (b), в то время как третье (c) направление рассматривается в качестве долгосрочной цели.

Объект исследования - группа компаний «Золотой мир», включающая два юридических лица: управляющую компанию ООО «Лаборатория успеха» и ООО «Золотой мир» - компанию, осуществляющую операционную деятельность обоих отелей.

Гостиницы «Воздушный экспресс» располагаются на территории международного аэропорта Шереметьево (далее МАШ) в двух различных зонах: в терминале «Аэроэкспресс», а также в транзитной зоне терминала «Е».

Сеть данных гостиниц позиционирует себя как одного из первых представителей «капсульных» отелей европейского типа. В отличие от японских аналогов, где отели напоминают улей с множеством капсул для сна, «Воздушный экспресс» предоставляет гостям полноценные номера. Термин «капсульный» применяется в качестве показателя отличия от других гостиниц. Оплата проживания в этом отеле - почасовая, минимальный пакет начинается от трех или четырех часов в зависимости от класса номера. Ключевое отличие данной сети отелей от стандартного формата гостиничного бизнеса заключается в обороте клиентов. Обычные отели стараются задержать клиента на максимально долгий период. Задача капсульного отеля - обслужить наибольшее количество гостей в минимальное время.

Целью данного исследования является оценка применимости стратегии экстенсивного развития компании в условиях социально-экономического и политического кризиса.

Предмет исследования - оценка готовности компании к тиражированию используемых технологий обслуживания, а также влияния изменений внешней среды, включая социально-экономические, политические и финансовые факторы, на ее деятельность.

Актуальность исследования, носящего проектный характер, для компании состоит в серьезности возможных финансовых и репутационных последствий, как решения относительно открытия новых капсульных отелей в других аэропортах Москвы и страны, так и отказа от экстенсивного развития.

Задачи исследования:

определить условия использования стратегии экстенсивного роста и ее теоретически возможные последствия;

выделить методы стратегической диагностики, подходящие к деятельности такого рода компаний в нестабильных условиях;

проанализировать текущую социально-экономическую ситуацию и выявить влияние ее изменений на сегмент рынка гостиничных услуг, включая спрос на услуги и конкуренцию на нем;

на основании исследования текущей деятельности группы компаний «Золотой мир» определить ее положение на анализируемом сегменте рынка гостиничных услуг и готовность к тиражирования используемых технологий;

оценить возможность использования стратегии экстенсивного роста группы компаний «Золотой мир» в сложившейся внутренней и внешней ситуации.

В рамках данной работы будет проанализирована достаточно сложная организация и ее стратегия. В первой главе будет рассмотрено понятие «стратегия», а так же взаимосвязь ее отдельных частей.

Будут кратко описаны этапы процесса разработки стратегии, этапы ее внедрения, а также процесс контроля за ходом выполнения задач, выборка контролируемых внутренних и внешних показателей, рассмотрено в каком случае необходимо отказаться от принятой стратегии, и к каким последствиям это может привести.

Также в данной главе будет сказано о существовании множества классификаций стратегий, использующих различные классификационные подходы, будут приведены примеры. Максимальный интерес представляет классификация стратегий в зависимости от динамики объемов деятельности, а также результаты теоретических и практических исследований относительно рекомендуемых зон их использования и последствий применения.

Далее будут рассмотрены особенности сферы услуг и, в частности, гостиничного бизнеса. Также будет уделено внимание особенностям стратегического управления для этой зоны.

Будут описаны возможные методы внутреннего, внешнего и отраслевого анализов, для анализа возможности продолжения ранее созданной стратегии в новых условиях. Будет предоставлено обоснование возможности использования описываемых методов при реализации поставленной задачи.

Во второй главе будут описаны политические, экономические и социальные изменения, связанные с кризисом 2014 г. Особое внимание будет уделено пассажиропотоку на территории московского авиа узла.Отдельно будет сказано о развитии гостиничного бизнеса на территории РФ, и в Москве, в частности.Далее будет подробно описана ГК «Золотой мир».Будет рассмотрена история организации, ее структура. В рамках описания стратегии будет сказано о сроках, целевой аудитории, ценовой политики, а о также системе продаж.

В третьей главе будет проведен внешний, отраслевой и внутренний анализы. Для изучения внешней ситуации будут использованы PEST-анализ и конкурентный анализ Портера.Для более конкретизированного понимания внешней ситуации будет проведен анализ отрасли, дана ее характеристика, описание жизненного цикла отрасли, а также построена карта стратегических групп.Для изучения внутренней обстановки будет проведен SWOT-анализ, а также SNW-анализ. Данные исследования помогут оценить возможность использования стратегии экстенсивного роста группы компаний «Золотой мир» в сложившейся внутренней и внешней ситуации.



Глава 1. Методы стратегической диагностики

1.1 Определение понятия «стратегия»

Основным инструментом высшего менеджмента в любой компании является стратегия, благодаря которой существенно облегчается задача управления любым бизнесом. Стратегия определяет миссию, цели и ценности организации, исходя из которых формируются задачи и пути их достижения. То есть создаются рамки управления, которые показывают и определят пути достижения сформированных целей. Прописанная стратегия обеспечит любую компанию механизмом, который будет действовать и работать вне зависимости от каких-либо сторонних факторов. Разумеется любой механизм нуждается в человеке, регулирующим и направляющим, иногда корректирующим для оптимальной работы системы. Человек определяет пути стратегии, исходя из видения формулирует миссию, цели и ценности, которые в сумме дают такое понятие как лидерство.

Вне зависимости от основных целей, одна из главных задач любой компании является формирование конкурентных преимуществ, благодаря которым фирма сможет действовать более эффективно, чем конкуренты.

Исходя из всего описанного, можно сделать следующий вывод:

Стратегия - это понимание места и роли компании в будущем потоке событии, позволяющее сформировать набор действий, направленный на создание устойчивых конкурентных преимуществ.

В данной работе анализируется деятельность сложной организации, состоящей из нескольких департаментов, непосредственно влияющих на операционную деятельность, а также ее стратегия. Соответственно, необходимо проанализировать, как связаны стратегии ее отдельных частей.

В теории существуют четыре иерархических уровня стратегии (рис. 1).

Рисунок 1 - Модель уровней стратегии

На первом уровне находится корпоративная стратегия. Хангер отмечаетХангер, Д. Основы стратегического менеджмента : учебник / Д. Хангер, Т. Уилен. - 4-е изд. - М. :Юнити-Дана, 2012, с.196, что она обеспечивает направленность деятельности фирмы и определяет как следует управлять организацией и бизнес-единицами, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Корпоративная стратегия описывает направление развития предприятия, определяет выбор подразделений фирмы, в которые следует направить инвестиции. Корпоративная стратегия включает:

распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

решения о диверсификации производства с целью снижения рисков и получения эффекта синергии;

изменение структуры предприятия;

решения о слиянии, приобретении;

единую стратегическую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделенийкомпании, независимо от степени их независимости и самостоятельности. Только при эффективной корпоративной стратегии организация способна успешно развиваться и сохранять свою целостность. Задача корпоративной стратегии - описать общие направления развития компании, а также общие данные (к примеру, прибыль по всем подразделениям, общий объем продаж). Однако для стратегически-важных бизнес-единиц могут разрабатываться и использоваться отдельные индивидуальные показатели, которых необходимо достичь. Также необходимо помнить, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат в идеале должен превышать сумму простых эффектов от их деятельности. То есть корпоративная стратегия должна обеспечивать эффект позитивной синергии.

Стратегия бизнес-единиц - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия, определяет каким образом вести конкурентную борьбу на рынке, кому и по каким ценам продавать товар или услуги, как рекламировать продукцию. В случае если у предприятия только один вид деятельности, корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией. Это относится и к рассматриваемой в данной работе организации.

Назначение функциональных стратегий - обеспечение выполнения стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При разработке функциональных стратегий учитываются корпоративные задачи. Чаще всего данные стратегии классифицируют по видам деятельности (маркетинговая, финансовая, и т.д.)Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб, Питер, 2005, с. 252-253. Также существует классификация по функциональным подразделениям.Стоит отметить, что практическое использование данного подходаделает понятным, кто отвечает за разработку и внедрение отдельных частей стратегии, вплоть до конкретных мероприятий. Функциональные стратегии должны быть предельно конкретными.

Стратегии рабочих групп в теории выделяют не всегда, однако это достаточно важный момент, требующий особого внимания. Опыт стратегического менеджмента показал, что эффективная реализация стратегии компании может быть только при условии, что стратегические цели работников будут основаны на стратегических целях верхнего уровня, поскольку именно от исполнителей напрямую зависит вид и качество реализации.

Часто бывает, что определяемая руководством стратегия передается на прямую нижним уровням, не учитывая при этом связи стратегий развития компании в целом, стратегии развития подразделений и рабочих групп. Это может привести к стратегическому разрыву, когда стратегия является неэффективной в силу отсутствия связи между стратегическими целями верхних и нижних уровней управления, а так же в отсутствии заинтересованности работников в их достижениях.

Значимость стратегий четвертого уровня на сегодняшний день растет, поскольку в последнее время в компаниях развивается самоорганизация и самоуправление. То есть вес управленческих действий и решений переносится на рабочие группы и на самих работников, реализующих стратегии.

Исходя из этого можно сделать вывод, что одной из задач стратегического менеджментаявляется обеспечение взаимосвязи между всеми уровнями стратегии.

Для обеспечения эффективности реализации стратегии необходимо обеспечение контроля и мониторинга. Как только при стратегической диагностике открываются новые альтернативы, обнаруживается более точная информация, ставящая под сомнениерезультативность первоначального стратегического выбора.

1.2 Анализ существующих подходов к формированию стратегии

Процесс формирования стратегии согласно Томпсону и Стрикленду включает в себя следующие этапы (рис. 2):



Рисунок 2 - Этапы формирования стратегии

Первым этапом является определение видения и миссии организации.

Стратегическое видение - перспективный? взгляд на направления развития деятельности организации. Оно несколько субъективно и может быть ошибочным, иллюзорным, и абсолютно всегда требует веры.

Миссия компании - основа и первое звено в процессе построения любой стратегии фирмы. Это основная общая цель организации, четко выраженная причина и смысл ее существования.

Цели - конкретные и конечные состояния, к которым стремится организация. Основными характеристиками цели стратегического управления являются:

четкая ориентация на определенный промежуток времени;

конкретность и измеримость;

цели не должны противоречить друг другу, быть согласованы с миссией и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Часто цели устанавливаются в рамках достижения каких-либо показателей, например стоимости компании, размера выручки, объема реализованной продукции и т.д.

Далее необходимо сформулировать альтернативные направления развития предприятия, оценку стратегии и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее последующей реализации.

Для этой цели используются количественные методы прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, а также портфельный анализ (сюда относятся матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Анализ среды организации необходим при осуществлении стратегического анализа, поскольку он позволяет получать информацию на основе которой и делается оценка состояния организации и ее положения на рынке. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Для благополучного внедрения стратегии стоит понимать, что очень многое зависит от людей, играющих роль исполнителей. Один из способов влияния на сотрудников компании - формирование корпоративной культуры, соответствующей целям и ценностям организации. Очень важно мотивирование сотрудников, создание ценности компании у наемных работников.

Необходимо прописать стратегию детально, учитывая все возможные мелочи, независимо от системы управления. Учесть все - не представляется возможным, и всегда реальность будет отличаться от первоначального плана. В связи с этим существует потребность проводить регулярный мониторинг и вносить изменения и корректировки в уже написанную стратегию для передерживания общего курса движения.

Для контроля реализации стратегии необходимо определить параметры, которые необходимо регулярно оценивать и контролировать, что по своей сути является внутренним аудитом.

Аудит - систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита.

Критерии аудита - совокупность политик, процедур или требований. Критерии аудита используются в качестве ориентира, с которым сравниваются свидетельства аудита.

Свидетельство аудита - записи, изложение фактов или другая информация, которая связана с критериями аудита и может быть проверена. Свидетельство аудита могут быть качественными или количественными.

Аудитор должен проверить способность подразделения обеспечить соответствие системы, процессов установленным для них требованиям, в том числе:

наличие персонала с необходимым уровнем квалификации и навыков;

соответствие оборудования, контрольно-измерительных приборов и систем;

наличие на рабочих местах необходимой документации и ее выполнение.

В рассматриваемой организации данный метод активно используется и приносит свои плоды. На данный момент ГК «Золотой мир» обратил внимание на процессный подход, и стал описывать все ключевые процессы деятельности организации. Внутренний аудит компании заключается в сверке соответствия действительности и прописанным бизнес-процессам. Цель аудита - выявить отклонения, даже в случае полного соответствия. По итогам аудита проводится анализ причин отклонений и выдача рекомендаций ответственным за бизнес-процесс, как правило управляющим лицам, а не исполнителям.

Также возможно составление определенных показателей, как внешних, так и внутренних для выявления несоответствий принятой стратегии. К внешним показателям можно отнести долю рынка, лояльность потребителей к бренду, рейтинг отеля на сторонних сайтах.

Внутренние показатели как правило многочисленны, к примеру у ГК «Золотой мир» их более четырех сотен. Показатели структурированы по видам деятельности и оценивают определенные бизнес-процессы. Виды деятельности разделены на операционную часть, которая ведется непосредственно в отеле и подразумевает работу с гостями и номерным фондом.



1.3 Виды стратегий

На сегодняшний день существует множество классификаций стратегии, использующих различные классификационные подходы.

Согласно классическому подходуL.W.Rue,P.G.Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2ded. N.YMacGrawHill. 1989 часто делят стратегии на три группы в зависимости от динамики объемов деятельности компании:

стратегии роста;

стратегии стабилизации;

стратегии сокращения.

На сегодняшний день данная классификация не является полной. В последние годы степень детализации упомянутых стратегий сильно выросла, в результате чего каждая из них делится на различные варианты.

Стратегии сокращения нацелены на минимизацию затрат компании на приносящие убытки виды бизнеса. Чаще всего стратегии сокращения используется в случае низкой эффективности соответствующего вида деятельности компании. Задача заключается в значительном изменении деятельности компании , вплоть до отказа от убыточного вида деятельности, чтобы потом перейти к стратегиям стабилизации или роста. При невозможности сохранения бизнеса принимается решение о выходе компании с рынка с минимальными издержками при закрытии бизнеса.

Стратегии стабилизации имеют главной целью сохранение рыночной ниши и доли рынка. Главными задачами являются поиск выгодных возможностей на рынке с минимальными уровнями рисков, а также поиск внутренних резервов. Стратегии роста направлены на увеличение рыночной власти, повышение активов организации, рост объема инвестирования, расширение рыночной деятельности.

Рисунок 3 - Классификация стратегий

Стратегии сокращения, стабилизации и роста могут осуществляться с помощью следующих стратегий:

Концентрация- увеличение объемов выпуска основного продукта или услуги. Концентрация может быть горизонтальной, путем приобретения или открытия новых компаний, производящих тот же самый продукт или услугу; концентрация с помощью развития продукта (модификация, улучшение, повышение качества товара или услуги);

Интеграция- способ осуществления контроля организации над потребителем и производителем путем приобретения или создания фирм, находящихся ниже или выше в технологической цепочке производства и сбыта;

Диверсификация -производство новых товаров и услуг, отличных от основной деятельности компании. Существуют связная и несвязная диверсификации. Связная диверсификация производит товары и услуги так или иначе связанных или очень похожих на базовый продукт. Несвязная диверсификация производит абсолютно не касающиеся основной сферы деятельности компании. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. В случае если фирма увеличивает производство в новых сферах, однако продукт остается близким к стандартным, говорят о концентрированной диверсификации;

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) -- осуществляется путем формулировки критерия оценки эффективности , а так же постановки приоритета и главной цели, заключающейся в повышении качества продукции или услуги. Стратегия повышения качества влияет на всю компанию, затрагивая как руководство, так и исполнителей. Любое действие и нововведение оценивается с точки зрения влияния на качество продукта. Главной задачей является к нулевому значению брака. Все это достигается с помощью разработки системы внутреннего планирования, контроля качества на всех ступенях создания продукта. Постоянно происходит подготовка персонала и периодически проводится аудит.

Стратегия репозиционирования - изменение репутации и позиции продукта в представлении потребителей за счет частичного изменения продукта и цены, а так же новой рекламы. В результате продукт перемещается в другой сегмент. Подобным образом происходит переход на более высокие позиции в новом сегменте. Даже если стать абсолютным лидером не получится, существует большая вероятность стать одним из лидирующих товаром или услугой.

Кастомизация -путь увеличения ценности продукта за счет его акцентирования на индивидуальных потребностях и характеристиках потребителей. Кастомизация может быть представлена в разных формах от привлечения клиентов к процессу производства продукта до создания индивидуального товара или услуги с учетом пожеланий потребителей.

Реинжиниринг - осуществляет абсолютное перепроектирование существующего бизнеса и коренным образом изменяет ее облик. Под сомнение и ревизию попадает все товары и услуги, бизнес-процессы, способы управления. Цель данной стратегии - создать новые более эффективные сбыт, производство и систему управления. Частичный реинжиниринг недостаточно эффективен, поэтому многие компании, не рискующие в полной мере осуществлять стратегию не получают сильных результатов. Однако отдельные результаты достаточно впечатляющи. К примеру, вместо 10 - 15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка;

Реструктуризация - изменение структуры организации, путем избавления от невыгодных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. Как правило в результате структуризации сокращается численность сотрудников компании на 20-40%. Новая структура должна быть более простая, прозрачная, производительная и экономичная.

Прекращение инвестиций - из организации извлекаются все необходимые ресурсы, ее готовят к продаже, ликвидации или реструктуризации.

Слияние - объединение компаний. Может быть единственным выходом, чтобы избежать банкротства. Так же может быть отличным инструментом для борьбы с конкурентами (купить контрольный пакет акций).

1.3.1 Эталонные стратегии роста

Существуют следующие основные виды стратегии роста: концентрированный, интегрированный и диверсифицированный рост.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка, не меняя при этом отрасли. Типами стратегий концентрированного роста являются:

стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).

Стратегии интегрированного роста предполагает расширение деятельности компании и/или ее границ путем добавления новых структур. В данном случае могут изменяться три составляющие: продукт, рынок, положение компании в отрасли. Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Существуют следующие виды стратегии: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции и стратегия горизонтальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции позволяет максимально снизить рыночную власть поставщиков путем приобретения или создания дочерних компаний, осуществляющих снабжение сырьем.

Вперед идущая вертикальная интеграция обеспечивает рост влияния компании над структурами между ними и конечными потребителями, при малом выборе посредников.

Горизонтальная интеграция по сути означает слияние или поглощение компании, действующей на той же самой отрасли и имеющей тот же самый продукт.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. При этом может происходить изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Стратегия диверсификации целесообразна, если:

сужаются возможности развития текущего бизнеса;

открываются новые возможности;

можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

происходит сокращение издержек производства;

присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

1.4 Особенности сферы услуг

В последнее время индустрия гостеприимства является одной из наиболее быстро растущих отраслей в мире20thInternational Scientific Conference Economics and Management - 2015 (ICEM-2015)

Factors influencing the success of business model in the hospitality service industry

NeringaLangvinien, IngridaDaunoraviit-44029 Kaunas, Lithuania . Гостиничный бизнес имеет большой потенциал для стимулирования роста экономики, увеличения числа новых рабочих мест и улучшения социальной среды.

Некоторые авторыCrick, P. A., Spencer, A. (2011). Hospitality quality: new directions and new challenges. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 23, 463-478, DOI: 10.1108/09596111111129986. утверждают, что индустрию гостиничного бизнеса невозможно представить без его существенных структурных компонентов: вежливая и доброжелательные встреча, приветствие и поиск гостя по имени, предугадывание потребности клиентов, вежливое поведение с гостями, терпимость по отношению к требованиям, вежливым прощанием.

Кроме того, индустрия гостеприимства относится к сфере услуг и представляет собой достаточно специфическую отрасль, поскольку предоставляемые услуги удовлетворяют жизненно необходимые потребности. Можно отметить, что наиболее важным аспектом в данной отрасли в рамках предоставления услуги является взаимодействие между работником и клиентом, что должно быть на основе эмоционального предложения, которое требует эмоциональную связь с клиентами, теплотой и щедростью.

Индустрия гостеприимства охватывает проживание и питание, а также услуги бюро путешествий. Тем не менее, концепция гостеприимства еще шире. Она также включает в себя частные клубы, казино, курорты, события, развлечения и т.д. Таким образом, гостеприимство в первую очередь связано с размещением услуг, а также - с питанием и другими развлечениями, такие как путешествия, достопримечательности, встречи и другое.

Основными сферами деятельности гостиничного бизнеса являются организация проживание, обеспечение продуктами питания и напитками, а также туристический сектор. Тем не менее, большинство авторов обычно разделяют индустрию гостеприимства на две большие категории, которые рассматриваются в качестве основных:

место проживания;

продукты питания и напитки.

При этом, не существует общепринятой системы классификации индустрии гостеприимства, но многие авторы в научной литературе анализируют эти два основных класса: услуги по размещению, и услуги по предоставлению продуктов питания и напитков.

Некоторые авторыHassanien, A., Dale, C., Clarke, A. (2010). Hospitality Business Development. Oxford.?утверждают, что индустрия гостеприимства отличается от других отраслей по таким аспектам, как:

Неосязаемость.

Гостиничные услуги нематериальны, их нельзя увидеть, потрогать, понюхать или пробовали до покупки. Поэтому важно, гарантировать качество услуг и снизить риск клиента. Кроме того, гостиницы могут включать в свои услуги ощутимые товары (например , продукты питания), а также нематериальные элементы (например, совет при выборе продуктов питания и напитков).

Неразрывность.

Это означает, что товары и услуги предоставляются и используются в том же месте, где происходит оплата.

Здесь и сейчас.

Время предоставления услуги ограниченно. Эта характеристика тесно связана с упомянутым выше, поскольку каждый поставщик услуг в индустрии гостеприимства должны думать, как привлечь клиентов, чтобы воспользоваться услугой не в период пикового спроса.

Отсутствие права собственности.

Гости отелей не могут приобрести отельные товары и услуги. Это очень важно для обеспечения высокого качества услуг, которые клиент испытал.

Неоднородность.

В данной отрасли, предоставление услуг и практики клиентов различны. По данной причине, компании индустрии гостеприимства должны обеспечить подобное качество обслуживания, если это возможно. В некоторых случаях - гарантировать индивидуальный подход, если индивидуализм в конкретных услугах оценен.

Наиболее важную роль в индустрии гостеприимства играют клиенты. Успех любого гостиничного бизнеса от потребностей гостей. В связи с этим причине поставщики услуг гостеприимства должны искать новые пути для удовлетворения ё потребностей клиентов. Глобализация, изменения в бизнес-среде, а также требования потребителей оказывают влияние на сферу гостиничного бизнеса. В последнее время организации все больше и больше зависят от своих клиентов, особенно в сфере услуг. Исходя из этого, важно, понять потребности текущих и будущих клиентов, удовлетворять их потребности и попытаться превзойти их ожидания.

Индустрия гостеприимства является бизнес-услугой, которая осуществляется путем получения выгоды, удовлетворяющей потребности клиентов, обеспечивающих гостеприимные услуги. В гостиничном бизнесе, как правило, преобладает неосязаемое, поэтому клиент не уверен в качестве обслуживания. Поэтому очень важно обеспечить не только высокое качество обслуживания, но и уровень сервиса. Кроме того, очевидно, что индустрия гостеприимства охватывает различные сектора, которые могли бы удовлетворить различные потребности туристов и местных жителей.

В настоящее время, успех конкурентоспособности компании на рынке зависит не столько от предлагаемой продукции или услуги, сколько от успешной и последовательно реализуемой бизнес-модели. Правильно выбранная бизнес-модель помогает организациям трансформировать свои бизнес-процессы, снизить эксплуатационные расходы, повысить качество продукции или услуги, завоевывать новые рынки и т.д. Кроме того, обеспечения конкурентных преимуществ бизнес-модель должна не только удовлетворять потребности клиентов, но также превосходя их ожидания. Это поможет поддерживать долгосрочные отношения с клиентами, поставщиками и партнерами, а также исключит возможность повторения конкурентами.

В исследовании Литос и др. Litos, C. I., Politis, Y. N., Grigoroudis, E. T., Moustakis, V. S. (2011). A Sector-Oriented Methodology for the Development of Business Excellence Model - An Application in the Greek Hotel Industry. Journal of Quality Assurance in Hospitality Tourism, 12, 83-103, DOI: 10.1080/1528008X.2011.541827.?была предпринята попытка разработать модель делового совершенства (BEM) для индустрии гостеприимства. В ходе исследования были определены наиболее важные параметры для гостиничного бизнеса. Они представляют удовлетворенность клиентов, лидерство, управление человеческими ресурсами, людей, результаты и операционные результаты . Согласно научному анализу литературы, наиболее важными факторами, влияющими на успешность бизнес-модели в индустрии гостеприимства являются следующие:

Рисунок 4 - Ключевые факторы индустрии гостеприимства

Инновации - благодаря инновационной деятельности, предприятия индустрии гостеприимства могут улучшить качество продукции, а также услуг, сократить расходы, лучше удовлетворять постоянно меняющиеся потребности клиентов, увеличить прибыль, получить новое конкурентное преимущество. Различные типы инновационного развития и реализации (например, инновационных услуг, внедрение новой продукции, административных инноваций) - может привести гостиницу к применению новых идей, услуг и продуктов.

Сотрудники - работники имеют непосредственный контакт с потребителями. Таким образом, мнение клиента о предприятии и качестве оказанныхею услуг также зависит от способности сотрудников осуществить и предоставить услуги. То есть компетентные менеджеры должны расширить возможности сотрудников, чтобы обеспечить высокое качество услуг для того, чтобы сохранить и привлечь новых клиентов.

Управление взаимоотношениями с клиентами - в индустрии гостеприимства, в отличие от других отраслей, особое внимание должно быть клиентам Успех гостиничного бизнеса во многом зависит от клиентов и их потребностей.

Технологии - помогают усилить взаимодействие и общение с клиентами с целью снижения эксплуатационных расходов, чтобы создать стратегические возможности, и помочь в максимизацию прибыли.

Внутренний маркетинг - этот фактор может помочь узнать и понять клиентов, их отношение к предоставляемым услугам, с целью выявления возможностей для развития гостиничных услуг в будущем.

Ценностное предложение - этот фактор должен ориентироваться на потребности клиентов и включать в себя элементы перечисленных факторов. Кроме того, уникальные предлагаемые услуги гостиниц выгодно отличает компанию от других аналогичных конкурентов.



1.5 Методы стратегической диагностики

В рамках данной работы будет проведен анализ возможности продолжения ранее созданной стратегии в новых условиях. Для реализации данной задачи необходимо оценить внешнюю ситуацию, проанализировать отрасль и выявить ключевых конкурентов. После необходимо исследовать внутреннюю среду компании для четкого понимания ее места на рынке. В результате получится стратегический анализ организации.

Стратегический анализ позволяет оценить эффективность стратегии, понять стратегическую позицию организации в каждом из направлений ее деятельности, выявить сильные и слабые сигналы, которые поступают из ее внутренней и внешней сред. Информация, получаемая в ходе подобной диагностики, играет важную роль в процессе формирования, а также анализа стратегии предприятия.

Внешний анализ

Внешний анализ исследует обстановку, в которой функционирует фирма. Большое влияние на компанию и ее стратегию оказывают потребители, конкуренты, рынок товаров или услуг, а также общие характеристики внешней среды (социальные, политические, экологические и др. факторы). Внешний анализ позволяет идентифицировать тенденции, угрозы, возможности, различные стратегические неопределенности и проанализировать информацию. Основываясь на полученных данных, можно вынести адекватные и рациональные стратегические решения, отвечающие на вопросы, где и как конкурировать.

Ярким представителем внешнего анализа является PEST-анализ Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий : учебник / Ф. Аналоуи, А. Карами. - М. :Юнити-Дана, 2012, который основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:

* политические факторы (Р);

* состояние экономики (Е);

* социально-культурные особенности (S);

* научно-техническая среда (Т).

К политическим факторам относят налоговое законодательство, политические изменения всех уровней, изменения трудового законодательства, экологического законодательства, политическую стабильность, критические ситуации, а также войны.

Любые перемены в экономической среде компании оказывают существенное влияние на ее деятельность. В данную категорию относят следующие экономические факторы: динамика ВНП и ВНП на душу населения, темпы инфляции, колебания валютных курсов, наличие и стоимость производственного сырья и энергоносителей, уровень безработицы, ставка рефинансирования ЦБ РФ, денежная и фискальная политика, а также инвестиционный климат.

Третьим элементом, который анализируется в ходе PEST-анализа, является социокультурная среда. Сюда относят любые фактора, связанные с культурными аспектами общественной жизни. Например, это культурные изменения, жизненные ценности потребителей, демографические изменения, а также возрастная структура населения, уровень рождаемости и смертности, модель распределения доходов, средняя продолжительность жизни, ценности населения, его уровень образования и показатели здоровья.

Последний, но также немаловажный фактор внешней среды бизнеса -- технологии. В настоящее время технологические перемены, особенно в области электронной коммерции и информационных технологий, самым существенным образом влияют на деятельность организации.

Для грамотного осуществления анализа необходимо изучать и отслеживать внешнюю обстановку в четырех вышеназванных областях, затем оценивать и подробно анализировать все наблюдаемые изменения. В конце дать оценку потенциального влияния каждого из изменений на рынок и компанию.

Важно помнить, что для проведения качественного внешнего анализа необходимо выбирать наиболее важные элементы внешней среды, чтобы определить границы исследования. Набор данных элементов зависит от размера организации, вида и целей деятельности, а также этапа жизненного цикла организации.

Стоит отметить, что при PEST-анализе могут возникнуть трудности из-за большого количества влияющих факторов. Существует большая вероятность неточности анализа и ошибочной интерпретации данных. Также стоит помнить, что PEST-анализ прежде всего рассчитан на краткосрочный период, из-за быстрой смены факторов всех четырех составляющих. Исходя из этого можно сделать вывод, что PEST-анализ является бесполезным для стратегического планирования, однако достаточно эффективным для изучения текущей обстановки макросреды.

Достаточно известный метод внешнего анализа - профиль макроокружения компании. Для его проведения определяют возможные факторы среды и расставляют оценки его важности по трем направлениям:

важность для отрасли (3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая);

влияние на организацию (3 - сильное, 2 - умеренное, 1 слабое, 0);

направленность влияния (+1 - позитивная, -1 - негативная).

После оценки всех факторов оценки каждого фактора и степени его важности перемножаются, а результат означает степень важности фактора.

Внешний анализ также включает в себя подробный анализ отрасли. Основным методом данного вида диагностики является конкурентный анализ Портера.

Теория конкуренции М. Портера утверждает то, что на рынке есть пять движущих сил, определяющих возможный уровень прибыли для компании. Каждая сила в данной модели представляет собой отдельный уровень, который необходимо рассмотреть для оценки конкурентоспособности организации. Таким образом, в ходе конкурентного анализа оценивают следующие характеристики:

рыночную власть покупателей;

рыночную власть поставщиков;

угрозу вторжения новых участников рынка;

опасность появления на рынке товаров-заменителей;

уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевой конкуренции;

Конкурентный анализ по модели Портера помогает выявить интенсивность и выраженность конкуренции в отрасли деятельности организации, найти такую позицию, в которой организация будет максимально защищена от воздействия конкурентных сил и, напротив, сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Конкурентный анализ Портера требует условий. Наличие барьеров входа на рынок, отсутствие сговора, низкий уровень нестабильности. Также стоит учесть, что данный анализ должен проводиться на микроуровне для одной конкретной отрасли.

Анализ отрасли

Для начала необходимо дать определение понятию «отрасль». Отрасль - группа компаний, которая производит одинаковый продукт (товар или услугу), имеют аналогичные процессы производства, технологии, а также каналы коммуникации.

Стратегический анализ отрасли проводят для оценки привлекательности отрасли, конкурентного анализа, определения ключевых факторов успеха (КФУ) и движущих сил развития отрасли. Все это необходимо для понимания общей ситуации внешнего окружения компании, а также влияния внутренних факторов на ее позиции.

Движущие силы отрасли - это изменение тех или иных факторов, которые приводят к изменению самой отрасли. Почти на любую отрасль влияют технологические или маркетинговые инновации, изменение состава потребителей, вход или выход крупных игроков.

КФУ - общие для всех предприятии? отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить их конкурентные позиции. Факторы успеха зависят от уровня конкуренции и способов ведения конкурентной? борьбы, а также от экономических и технологических характеристик отрасли.

Для более детального отраслевого анализа иногда применяют модель жизненного цикла отрасли. Данная модель была изложена М. Портером в 1980 г. Согласно М. Портеру зрелость рынка оказывает сильное влияние на уровень конкуренции, а также устанавливает некоторые правила конкурентной борьбы в ней. Исходя из этого, организация должна точно понимать степень развития отрасли для создания и применения эффективной стратегии.

Стадия становления характеризуется низким процентом потребления (пенетрация), высокими темпами роста, а также высоким потенциалом развития. В отрасли малое количество игроков и новые технологии, из-за чего отсутствуют товары-заменители. Присутствует высокий уровень инвестиций, а также высокий уровень цен.

На стадии роста происходит укрепление развивающейся отрасли, темпы роста продаж растут, потенциал роста - высок. Достаточно низкий уровень конкуренции, однако новые игроки появляются и начинают осваивать технологию. К концу данной стадии пенетрация достигает своего максимума.

Стадия зрелости демонстрирует замедление темпов роста. Конкуренция повышается за счет сильного увеличения новых игроков, производственные мощности растут, а предложение начинает превышать уровень спроса. В этот момент начинается дифференциация товара или услуги. Цены снижаются, а пенетрация продукта среди потребителей максимальна, растет и частота его использования.

Стадия старения рынка характерна падением спроса и снижением продаж. Игроки, как правило, уходят с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю конкурируют только сильнейшие игроки.

Внутренний анализ

Внутренний анализ (часто управленческий анализ) изучает ресурсы и возможности, которыми располагает сама компания, а также помогает определить сильные и слабые стороны организации.

Как правило, изначально анализируются располагаемые компанией ресурсы. Ресурсы бывают двух типов - осязаемые и неосязаемые. Первые подразумевают под собой физические и финансовые активы, вторые - репутацию, персонал и Ноу-Хау.

Оценка внутренних возможностей заключается в анализе отдельных подразделений организации: производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы, управление.

Один из инструментов стратегического анализа, направленных на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования, - цепочка ценностей М. Портера. Цепочка очень полезна для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации»Porter M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985).. Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Основным минусом данного анализа является отсутствие гибкости. Для организаций необычного формата или сильно дифференцированного продукта составить цепочку ценности Портера является достаточно трудоемкой задачей.

Очень многие на сегодняшний день прибегают к SWOT-анализу. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов.

Это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа; возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды, то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)Майсак О. С.SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. -- 2013. -- № 1 (21). -- С. 151--157.

Слабые и сильные стороны организации рассматриваются, исходя из анализа внутренней среды фирмы, а возможности и угрозы путем анализа внешней организационной среды.

Данная методика помогает руководству определить, насколько стратегия соответствует ресурсам организации и насколько использует возможности внешней среды.

В перечень сильных сторон организации можно включить профессионализм руководства, высокую квалификацию персонала, хорошую репутацию, финансовую устойчивость, наличие современных технологий.

Если организация выявила у себя сильные стороны, то их следует развивать и формировать стратегию таким образом, чтобы она основывалась на сильных сторонах фирмы.

В процессе стратегического анализа организации могут быть выявлены также и ее слабые стороны. Слабой стороной организации является то, что отсутствует у компании и обеспечивает ее отставание от основных конкурентов. Организация должна постоянно анализировать свою внутреннюю среду: ресурсы, умения и опыт, управленческую структуру и стиль руководства. Данный анализ может помочь руководству в определении слабых сторон организации и разработки стратегии, которая будет направлена на устранение или уменьшение слабых участков организации. К слабым сторонам организации можно отнести: высокую текучесть персонала, низкую квалификацию управленцев, устаревшие технологии, не эффективную организационную структуру.

В ходе анализа внешней организационной среды можно выявить возможности и угрозы, характерные для данной отрасли. Под возможностями понимаются ситуации, в которых организация может улучшить свое положении на рынке. Например, к возможностям можно отнести поддержку государства или популярность продукта на рынке.

Для бизнеса анализ внешней среды, посредством которого компания может эффективно выявить свои ключевые сферы компетентности, выступает решающим фактором реализации стратегического менеджмента.

Под угрозами внешней среды понимаются основные препятствия, которые возникают во внешней деловой среде организации. Любые перемены в окружающей среде фирмы, которые могут нанести потенциальный ущерб ее деятельности, стоит рассматривать как угрозы.

Например, такой угрозой может быть быстрая смена технологий, - если организация не способна приспособиться к изменениям, то она не сможет выжить в условиях конкуренции, в то же время смена технологий приводит к значительным материальным затратам.

К основным недостаткам SWOT-анализа можно отнести отсутствие конкретики. Данный анализ показывает только общие факторы. К тому же в качестве результата представляется описание ситуации, хотя часто бывают необходимыми количественные параметры.

Широко используемым инструментом стратегической диагностики является портфельный анализ.

Под портфельным анализом понимают инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проектыСтратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс / В.А. Лисичкин, Н.Д. Корягин, М.Н. Конотопов, А.А. Иванов. - М. : Евразийский открытый институт, 2009. - с. 188.

В ходе портфельного анализа оценивают относительную привлекательность рынков, а также конкурентоспособность организации на каждом из данных рынков. Предполагается, что портфель бизнеса должен быть сбалансирован, следовательно, необходимо обеспечить правильное сочетание продуктов, которые испытывают потребность в капитале для их дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, которые располагают некоторым избытком капитала.

Использование портфельного анализа позволяет:

? согласовывать бизнес-стратегии или стратегии хозяйственных подразделений организации, обеспечивая тем самым равновесие между хозяйственными подразделениями компании с быстрой отдачей и направлениями, которые определяют ее будущее;

* распределять кадровые и финансовые ресурсы между хозяйственными подразделениями компании;

анализировать портфельный баланс;

устанавливать исполнительные задачи;