Лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное отношение организации к ним и различным аспектам их работы.

Анализ актуальных потребностей персонала обеспечивает условие распределительной справедливости. Привлечение сотрудников к участию в разработке и коррекции системы стимулирования позволяет соблюдать процедурную справедливость. Уважение со стороны руководства к мнениям и предложениям сотрудников, своевременное представление достоверной информации о нововведениях и изменениях в компании способствуют поддержанию справедливости взаимодействия.

Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без поддержания условий организационной справедливости.

Несмотря на то, что организационную культуру принято считать стихийным явлением, управление отношением персонала к компании невозможно без внимательного управления самой организационной культурой.

Организационная культура - это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в кампании. Лояльность требует культуру с неизменными и четкими ценностными основами.

Возникает вопрос, какие ценности важны именно для управления лояльностью?

Ответом является пример культуры японской школы менеджмента - ее эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой ответственности.

Важным приемом развития лояльности является также вовлечение персонала в управление компанией на самых разных уровнях.

Это достигается путем делегирования полномочий, разделения властных функций и ответственности высшего управляющего звена с сотрудниками нижележащих уровней компании.

«Примеривание» роли руководителя, предполагающей необходимость быть в курсе дел и заниматься решением повседневных организационных проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к компании и ответственности за ее успехи и неудачи.

Таким образом, преодолевается барьер - отчуждение рядовых сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией. Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводят к значительному повышению уровня лояльности.

Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает важность для лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на человеческий потенциал и ценностную составляющую организации.

Понятие «нематериальная мотивация» крайне мало представлено в современной практике управления персоналом. Еще реже профессиональная лояльность рассматривается как фактор организационной лояльности. Однако этот тип лояльности имеет самый высокий показатель своего уровня среди других и оказывает наибольшее влияние на лояльность к организации.

Это говорит о необходимости профессиональной самореализации и карьерного роста персонала в компании для долгосрочных, лояльных взаимоотношений с ней.

Лояльность - один из наиболее сложных и спорных компонентов организационного поведения. Она имеет не только организационные, но и личностные причины и может быть сформирована различными механизмами управления. При этом важно, чтобы в основе подобных механизмов лежали именно те специфичные факторы, которые делают эффективными методы управления лояльностью.

В настоящее время для сотрудника любой компании нематериальная мотивация имеет практически такое же значение, как и материальная.

Чтобы получать от работы удовольствие, любому человеку нужна не только достойная заработная плата, но и комфортные условия труда, ощущение стабильности и социальной защищенности, перспективы карьерного роста, возможность самореализации.

К сожалению, многие компании уделяют нематериальной мотивации сотрудников недостаточное внимание.

Можно завлечь сотрудника на работу величиной оклада, но если его личные цели далеки от целей компании, то вряд ли сотрудник будет мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей.

На внутреннюю мотивацию подчиненного также влияют стиль управления и отношение к нему руководителя. Человеку некомфортно жить с чувством страха и недоверия, а многие руководители почему-то считают авторитарный стиль общения с работниками вполне уместным.

Сотрудники должны четко представлять, куда движется их компания, в каком направлении она развивается и к достижению каких целей они также причастны.

Исследования показали, что сотрудники, у которых сложные отношения с начальством, испытывают повышенный уровень стресса, что приводит к низкой производительности труда, а впоследствии - к высокой текучести кадров.

Прежде чем начать изменения в компании, руководители должны измениться сами, поменять стиль отношений со своими подчиненными.

К сведению, Хьюберт Рамперсад, известный международный консультант, который усовершенствовал систему сбалансированных показателей Нортона - Каплана, предлагает составить личную сбалансированную карту для руководителей, которая включает в себя:

- Личную миссию, отражающую жизненные цели руководителя;

- Личное видение, которое описывает ценности и принципы;

- Ключевые жизненные роли;

- Личные цели, которые можно измерить;

- Действия по реализации личной миссии, целей и видения.

Следует написать ответы на все вышеперечисленные пункты и сформулировать для себя цели. Даже если это уже было сделано, то взгляды с течением времени могли поменяться.

Осознание целей приводит к изменению личного поведения руководителя, что, в свою очередь, приводит к коллективным изменениям в компании.

Точно на такие же вопросы должны ответить и ваши сотрудники, чтобы была возможность сопоставить результаты и понять, в каком направлении возможно дальше совместно двигаться.

Постановка личных и общих целей должна происходить одновременно. Потребности сотрудников должны быть согласованы с интересами организации, чтобы ее деятельность стала более эффективной.

Когда сотрудники делятся между собой целями, они начинают лучше узнавать друг друга и, как следствие, понимать, доверять и уважать коллег.

Можно использовать данный метод уже при приеме на работу, отсеивая, таким образом, неподходящих кандидатов, экономя время друг друга. Личные цели сотрудника говорят о нем больше, чем резюме.

Когда будет произведена замена стиля руководства и корпоративной культуры компании в соответствии с выявленными личными целями, целями сотрудников и компании в целом, следует всячески поощрять новые виды взаимодействия и хвалить тех сотрудников, которые меняются в нужную сторону.

Одной из главных причин увольнения сотрудника по собственному желанию является личность непосредственного руководителя. Работники, особенно талантливые, уходят от начальника, а не из компании. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго и эффективно специалист будет у вас работать. Подбирайте сотрудников в отдел исходя из личности руководителя отдела.

Талантливые работники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и сильные стороны, поставить перед ними цели, которых они смогут добиться в соответствии с нужными вам результатами, и создать комфортную атмосферу для эффективной работы.

Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, но их нужно направлять.

Руководитель должен уметь зажигать сотрудников на достижение высоких целей, но невозможно это сделать, если он не знает, что именно и как их зажигает.

Однако, точно известно, что нужно задействовать эмоциональные и подсознательные желания людей, такие как признание, уважение, чувство власти, чувство собственной значимости и незаменимости.

Для этого можно, например, ставить перед сотрудниками нестандартные задачи, развивающие и раскрывающие их творческие способности. И не нужно спешить двигать людей по карьерной лестнице. На нынешней должности они однозначно более компетентны и уверены в себе, чем на более высокой. Просто обеспечьте им профессиональный рост на данной позиции, поощряйте за каждый успешно выполненный проект. Сотрудники должны знать, что они важны для компании. Мотивация требует постоянного подкрепления.

Кроме того, комфортные условия для результативной работы также крайне важны.

Следует благодарить сотрудника даже за то, что он стал меньше, чем раньше, совершать ошибок, и вскоре он перестанет их допускать вовсе.

Всегда нужно комментировать работу только положительно, говорить об успехах, но не избегать анализа ошибок, потому что люди учатся именно на них, однако не любят их разбирать.

Поэтому можно попросить, например, назвать пять важных достижений в работе отдела, которые можно повторять в последующей работе, и столько же ошибок, которые сотрудники постараются больше не совершать.

Всегда следует поощрять инициативу, давать высказываться всем сотрудникам вне зависимости от занимаемой ими должности. Когда люди чувствуют атмосферу равенства, они заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу по максимуму[6, с.36].

Хвалить сотрудников нужно:

- За интересную новую идею, относящуюся к работе;

- За постоянные усилия, например, по удовлетворению запросов клиента;

- За высокое качество работы;

- За использование метода, сберегающего время, деньги или усилия.

Для поощрения подчиненных можно использовать материальные средства (например, премии или поощрения в виде поездок за счет фирмы, билетов куда-либо или просто отгулов) либо нематериальные, а именно:

- Выражение благодарности работнику перед лицом всего коллектива;

- Объявление благодарности в письменном виде;

- Просьба к сотрудникам взять под свою опеку новичка, поскольку это является признанием их опыта и возможности передать его другим;

- Просьба к сотрудникам принять участие в новых проектах, задействовать свои опыт и навыки.

Однако, поощрение должно быть желанным для получателя, иначе оно потеряет всякий смысл.

Слова поощрения должны быть тщательно подобраны, чтобы не быть банальными или обидными. И каждый год должно быть новое поощрение, иначе работники могут испытать разочарование. Любые усилия в области поощрения стоят риска, но, не предпринимая ничего, степень риска еще больше.

Важно научить талантливых сотрудников работать в команде, потому что поодиночке их одаренность вряд ли будет чего-то стоить. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает командная работа.

Работа единой команды очень значима для творчества, которое создается благодаря взаимодействию людей с различными взглядами и опытом работы. Кроме того, для совместной работы команде нужна гораздо меньшая степень контроля.

Люди, работающие в настоящей команде, которую мечтает иметь каждый индивидуальный предприниматель, ясно понимают, чего хотят достичь, обозначают и решают возникшие задачи, поддерживают и доверяют друг другу, регулярно делают обзор своей деятельности и извлекают из этого уроки, поощряют каждого из участников к развитию и умеют взаимодействовать с другими командами. Для формирования такой команды потребуется:

1. Правильно подобрать ее кандидатов, исходя из квалификации и личностных качеств сотрудников;

2. Четко поставить цели;

3. Обеспечить прозрачность при решении всех вопросов;

4. Научить сотрудников преодолевать конфликты, для чего нужно предоставить доступ к одним и тем же источникам информации, дать возможность высказывать свою точку зрения и обеспечить открытость принятия решений;

5. Устроить регулярные «разборы полетов».

Мы сделали вывод, что в основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников.

Несомненно наиболее важным аспектом в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.

Однако, нередко в погоне за сверхприбылью руководители лишь назначают сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и высокие бонусы, при этом удовлетворяя лишь базовые потребности и не задумываясь о других, не менее важных, аспектах мотивации персонала. К которым относятся: материальные и нематериальное стимулирование, развитие лояльности сотрудников, формирование команды и др.

Безусловно, после создания условий для удовлетворения основных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности и защите) следует применять инструменты мотивации (премия, благодарность, льготы), призванные удовлетворять потребности более высокого порядка.

Вывод по второй главе

По завершению второй главы, мы пришли к выводу, что для реализации услуг оказания первичной, в том числе доврачебной, врачебной и специализированной, медико-санитарной помощи, ООО «ВИТА-ДЕНТ» использует комплексный подход, который подразумевает участие в лечении пациента специалистов разного профиля и применение новых технологий. Такая методика дает возможность всесторонней оценки проблемы и поиска наилучшего решения в кратчайшие сроки.

Что касается распределения долей, на исследуемом рынке, то важно заметить, что ООО «ВИТА-ДЕНТ» занимает одно из лидирующих мест среди конкурентов (40%), оказывающих стоматологические услуги в городе Слюдянка и полностью доказывает справедливость слов о высоком качестве лечения.

Также на основе анализа процесса мотивации работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», мы пришли к заключению, что в данной организации применяются различные методы, охватывающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Одной из важнейших проблем является слабо организованное обучение новых работников.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «ВИТА-ДЕНТ» осуществляется на основании стандарта «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении».

Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия, занятый непосредственно управлением, организацией и выполнением работ по созданию, производству и реализации предоставляемых услуг на всех этапах жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

Если говорить о мотивации персонала как важнейшем факторе формирования лояльности сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ», то необходимо отметить, что в основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников и не только.

И очевидно, что наиболее важным аспектом в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.

Однако, нередко в погоне за сверхприбылью руководители лишь назначают сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и высокие бонусы, при этом удовлетворяя лишь базовые потребности и не задумываясь о других, не менее важных, аспектах мотивации персонала. К которым относятся: материальные и нематериальное стимулирование, развитие лояльности сотрудников, формирование команды и др.

Безусловно, после создания условий для удовлетворения основных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности и защите) следует применять инструменты мотивации (премия, благодарность, льготы), призванные удовлетворять потребности более высокого порядка.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МЕР И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «ВИТА-ДЕНТ»

3.1 Разработка системы мер для повышения производительности труда сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ»

Интенсивное развитие российских предприятий, в условиях жесткой конкуренции, требует от работников повышенной производительности, освоение новых, более эффективных, технологий и качественного обслуживания клиентов.

Безусловно, самым действенным методом в системе мотивации является стимулирование персонала заработной платой, премиями и бонусами. И очевидно, что ООО «ВИТА-ДЕНТ», просто необходимо разработать и внедрить новую систему премирования работников.

В процессе трудовой деятельности, сотрудники компании ООО «ВИТА-ДЕНТ», затрагивают факторы, непосредственно влияющие на мотивацию, такие как:

1. Регулярный контроль текущего уровня знаний сотрудников;

2. Неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года), т.е. работа в режиме сверхурочного времени;

3. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения;

4. Строгая регламентация всех трудовых процессов;

5. Негативное психологическое состояние, такое как стресс, раздражительность, сильное утомление.

По результатам проведенного исследования, нами была разработана система премирования работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», главная функция которой заключается в привлечении клиентов, а также в их качественном обслуживании.

Разработка новой системы премирования персонала ООО «ВИТА-ДЕНТ», будет осуществлена по следующим направлениям:

1. Увеличение переменной части в структуре фонда оплаты труда: соотношение между фиксированным окладом сотрудника ООО «ВИТА-ДЕНТ» и его премией должно быть не менее 50:50, оптимально - 33:66;

2. Наличие в ключевых показателях деятельности:

а) Количества клиентов, привлеченных в ООО «ВИТА-ДЕНТ»;

б) Количества заключенных сделок с корпоративными клиентами;

в) Количества эффективно проведенных презентаций услуг, а также рекламных туров.

Таким образом, фонд оплаты труда при второй схеме мотивации (раз в месяц и раз в год) будет иметь соотношение 33:33:33;

3. С учетом достаточно высокого уровня зарплаты у специалистов в ООО «ВИТА-ДЕНТ», на наш взгляд, возможно реализовать предыдущий пункт, не создавая дополнительной нагрузки на существующий фонд оплаты труда. Достичь это возможно путем:

а) Плавного перехода на новую систему мотивации (можно с выгодой для себя воспользоваться проблемой текучести кадров, наблюдающейся на рынке труда после кризиса).

Молодые специалисты, скорее всего, будут согласны на новую систему мотивации, далее на нее можно будет перевести и всех остальных сотрудников компании ООО «ВИТА-ДЕНТ».

4. Нормативные значения ключевых показателей должны быть рассчитаны так, чтобы большинство специалистов, так или иначе участвующих в процессе привлечения клиентов в ООО «ВИТА-ДЕНТ», были заинтересованы и физически могли выполнить план на 100%, а некоторые - и больше.

Однако для сотрудников предприятия есть ряд преимуществ внедрения данной системы мотивации - например, возможность перевыполнять план из месяца в месяц, для того, чтобы коэффициент выполняемости, взятый в среднем за год, был значительно выше, что будет мотивировать сотрудников к труду и ежемесячному выполнению плана.

Мы пришли к выводу, что самым действенным методом в системе мотивации является стимулирование персонала заработной платой, премиями и бонусами.

По результатам проведенного исследования, нами была разработана система премирования работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», главная функция которой заключается в привлечении клиентов, а также в их качественном обслуживании.

Таким образом можно сказать, что наша система двойного премирования специалистов работающих в ночную смену повысит показатели производительности и поспособствует максимальному увлечению новых сотрудников в трудовой процесс.

Помимо этого, предложенная нами система премирования персонала ООО «ВИТА-ДЕНТ», носит прикладной характер и может быть внедрена в уже существующую систему мотивации сотрудников.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда

По результатам проведенного исследования, в ООО «ВИТА-ДЕНТ» рекомендуется внедрить следующие виды и формы материальной и нематериальной мотивации сотрудников.

1. Обучение и развитие сотрудников.

Любой сотрудник ООО «ВИТА-ДЕНТ» может пройти обучение по наиболее востребованным темам и посещать внешние обучающие мероприятия, конференции, круглые столы для совершенствования профессиональных компетенций.

2. Наказание как средство мотивации работников.

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину.

Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Таким образом, наказание эффективно только тогда, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание.

Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то, соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном, как уже упоминалось, используются два вида - материальные и нематериальные.

Следует отметить, что также бывают и смешанные виды поощрений, например, направление сотрудника на учебу за счет организации всегда выгодно позиционировать как материальное поощрение и долговременные вложения в его развитие. Любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Еще один очень важный момент в технике применения поощрений - это психологический тип человека, которого поощряют.

В практике управления человеческими ресурсами используются обобщенные соционические типы: «мотор», «контролер», «анализатор», «поддержка». У разных типов людей разные ценности, и то, что будет ценно для одного, может ничего не значить для другого [5, с.42].

3. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации.

Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами.

Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода. Например, компания «N» установила, что размер вознаграждений будет зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников, определяемой независимой аудиторской организацией.

4. Социальная политика и социальная поддержка.

Социальная политика организации - также важнейшие инструменты экономического стимулирования.

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика организации как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность сотрудников в работе организации и ее успешной экономической деятельности становится значительно выше, когда увеличивается количество предоставляемых льгот и услуг. Это приводит к повышению лояльности и к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах [5, с.42]:

5. Материальная денежная форма:

а) Предоставление льготных кредитов;

б) Оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак);

в) Оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;

г) Оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);

д) Оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством;

е) Предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков;

ж) Денежные вознаграждение и компенсация, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников и т.д.;

з) Дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска);

и) Оплата проезда к месту работы и по городу;

к) Прогрессивные выплаты за выслугу лет;

л) Корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия;

м) Единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны предприятия.

6. Материальная не денежная форма:

а) Пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

б) Повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места;

в) Улучшение социальных условий труда;

г) Повышение гибкости графика работы;

д) Введение сокращенной рабочей недели или дня;

е) Предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатный доступ в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха.

Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего, он и за работу возьмется прилежней.

Несмотря на указанные выше положительные моменты данных нововведений в области стоматологии, обеспечения полноценного отдыха работникам и комфортных условий труда, в России до настоящего момента данные идеи не реализовывались, что связано с особенностями национальной культуры нашей страны и менталитета россиян. Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, дни рождения организации, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Обобщение и анализ собранной информации российских организаций и предприятий показали, что подготовку корпоративного праздника нужно начинать примерно месяца за два до его проведения.

Как мы уже говорили, корпоративные мероприятия как одна из форм не денежной мотивации работников являются важнейшим инструментом создания чувства приверженности организации и сплочения коллектива.

Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме высоко полезного для компании и приятного для работников отдыха именно в разнообразных корпоративных праздниках, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры.

Итак, расходы на проведение подобных мероприятий необходимо рассматривать как вложения в нормализацию организационной культуры, нематериальную мотивацию персонала, повышение лояльности работников к организации.

Что касается организации собственно корпоративного праздника, то здесь можно использовать самые различные варианты:

- от выхода в ресторан или аренды подходящего помещения, до выезда за город;

- от организации праздника своими силами, до приглашения специальных «затейников» из специализированных агентств;

- от вполне традиционной художественной самодеятельности, до организации разнообразных сложных конкурсов.

Исследование показало, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его толково организовать и провести, от созданной атмосферы.

7. Система гибких льгот.

Сотрудники ООО «ВИТА-ДЕНТ» могли бы охотно пользоваться системой гибких льгот.

Наибольшей популярностью у персонала многих предприятий нашей страны, пользуется льгота добровольного медицинского страхования.

Также, кроме системы гибких льгот, работникам ООО «ВИТА-ДЕНТ», возможно предоставление других льгот, таких как, например, скидки от компаний-партнеров.

8. Внутренний портал управления идеями сотрудников «Банк@Идей».

На этом сайте любой сотрудник может предложить свою идею практически на любую тему, тем самым принять непосредственное участие в инновационном развитии ООО «ВИТА-ДЕНТ». И лучшие идеи могли бы реализовываться на практике.

За свою активность на сайте сотрудники могли бы получать специальные баллы, которые они впоследствии могут обменять на ценные призы в онлайн-магазине.

Кроме призов, лучшие авторы инновационных идей могли бы получать всеобщее признание благодаря широкому освещению инновационной тематики в корпоративных СМИ.

Также, в качестве одного из вида нематериальной мотивации сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ», возможно проведение разноплановых инновационных форумов, на которых сотрудники и руководители ООО «ВИТА-ДЕНТ» обсуждали бы дальнейшие шаги в инновационном развитии, формировали новые идеи в различных областях деятельности.

9. Награждение лучших сотрудников по итогам отчетного периода.

Любой сотрудник, поддерживающий корпоративные ценности ООО «ВИТА-ДЕНТ», мог бы претендовать на звание лучшего по итогам отчетного периода. Виды и формы наград, периодичность награждений различны в зависимости от должности сотрудника.

10. Награждение сотрудников за стаж работы.

Руководство ООО «ВИТА-ДЕНТ» должно ценить сотрудников, которые многие годы посвятили работе на данном предприятии.

11. Конкурсы среди сотрудников.

Конкурсы являются эффективным инструментом системы нематериальной мотивации.

12. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации.

Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества оказываемых услуг, оценка сотрудника другими лицами и его пациентами.

13. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников.

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

14. Специальные индивидуальные вознаграждения - это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

15. Развитие корпоративного спорта.

Сотрудники ООО «ВИТА-ДЕНТ» могли бы иметь возможность участвовать в корпоративных чемпионатах как члены команды и как болельщики, посещать занятия с профессиональным тренером по нескольким видам спорта (футбол, волейбол, баскетбол, настольный теннис, хоккей).

16. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя.

Следует отметить, что особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственных организаций. К нематериальным стимулам, на наш взгляд, можно отнести:

а) Вознаграждения-признательности.

Комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения.

Комплимент - это приятное, любезное высказывание, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнера.

Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на: внешность, способности (интеллект), эмоциональную сферу, профессиональную сферу и личность в целом.

Во-вторых - по форме: сравнение, оценка, сложный комплимент, который включает несколько видов похвал;

б) Вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника.

Анализ теоретических источников и обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Оценивать качество мероприятий системы нематериальной мотивации непросто: зачастую изначально не заданы четкие критерии; затраты могут быть децентрализованы, т.е. распределены по бюджетам разных подразделений; затрудняет оценку и отдаленность получения результата во времени.

В связи с этим, лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать итоги именно по ним, сравнивая с аналогичными за предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или падение).

На такие показатели, как текучесть персонала и восприятие компании как привлекательного работодателя потенциальными сотрудниками, вышеописанные мероприятия влияют опосредованно, поэтому изменение этих факторов стоит анализировать в совокупности с другими из сферы управления персоналом.

Из вышесказанного следует сделать вывод, что в ООО «ВИТА-ДЕНТ» просто необходимо внедрить следующие виды и формы материальной и нематериальной мотивации сотрудников. К ним относятся: обучение и развитие сотрудников, денежные выплаты за выполнение поставленных целей, оказание социальной поддержки и использование материальных денежной и не денежной форм. А для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха.

Все перечисленные элементы нематериальной и материальной мотивации, на наш взгляд, смогут увеличить показатели производительности и вовлеченности сотрудников в трудовой процесс, а также повысить лояльность к предприятию, в котором работают, тем самым снижая показатели текучести кадров.

Вывод по третьей главе:

Мы пришли к выводу, что самым действенным методом в системе мотивации является стимулирование персонала заработной платой, премиями и бонусами.

По результатам проведенного исследования, нами была разработана система премирования работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», главная функция, которой заключается в привлечении клиентов, а также в их качественном обслуживании.

Таким образом, можно сказать, что наша система двойного премирования специалистов работающих в ночную смену повысит показатели производительности и поспособствует максимальному увлечению новых сотрудников в трудовой процесс.

Помимо этого, предложенная нами система премирования персонала ООО «ВИТА-ДЕНТ», носит прикладной характер и может быть внедрена в уже существующую систему мотивации сотрудников.

Итак мы считаем, что в ООО «ВИТА-ДЕНТ» рекомендуется внедрить следующие виды и формы материальной и нематериальной мотивации сотрудников.

К таким формам относятся: обучение и развитие сотрудников, денежные выплаты за выполнение поставленных целей, оказание социальной поддержки и использование материальных денежной и не денежной форм. А для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха.

Стоит также отметить, что все перечисленные элементы материальной и нематериальной мотивации, на наш взгляд, смогут увеличить показатели производительности труда и позволят сотрудникам принимать активное участие в жизни ООО «ВИТА-ДЕНТ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы нами было рассмотрено построение процесса мотивации трудовой деятельности на предприятии. Исследование проводилось на основе анализа мотивационного процесса реально функционирующего предприятия ООО «ВИТА-ДЕНТ».

Мотивация персонала в современном менеджменте является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Мотивация трудовой деятельности - это процесс побуждения себя и окружающих к деятельности, направленной на достижение, как личных целей, так и целей организации.

Цели мотивации персонала в любой организации следующие:

- Повышение эффективности работы сотрудников и их заинтересованности в ней;

- Развитие деятельности и, как следствие, рост прибыли.

На основании проведенного исследования мы пришли к выводу, что наиболее точной классификацией мотивации трудовой деятельности на предприятии, является:

- Материальная мотивация - это оплата труда, бонусы и различные премии.

- Нематериальная мотивация - это карьерный рост, устная или письменная благодарность, возможность повышения квалификации и уютная рабочая обстановка (проведение корпоративных мероприятий).

Следовательно мы предполагаем что, используя в совокупности систему материальной и нематериальной мотивации труда, станет возможным максимальное увеличение производительности работников, что в первую очередь необходимо для реализации успешной деятельности любой компании.

Так же необходимо помнить, что основная функция службы управления персоналом - создать условия для эффективного использования человеческого фактора.

Говоря об особенности мотивации персонала в области здравоохранения стоит отметить, что существуют экономические и неэкономические рычаги (мотивы) воздействия на персонал.

К экономическим относится все, что связано с дополнительными выгодами, которые возможно приобрести вследствие выполнения необходимых требований, т.е. бонусы, надбавки и различные льготы.

Неэкономическими рычагами (мотивами), чаще всего считают социально- психологические (сосредоточены на повышении благоприятной обстановки в коллективе) и организационные методы мотивации, которые способствуют привлечению работников к решению общефирменных проблем, проявлению инициативы).

Кроме этого, существует еще несколько методов мотивации персонала. К ним относятся:

- организационно-производственные (направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников);

- социально-экономические (нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования);

- административные (базируются на отношениях подчинения);

- правовые (система правил);

- информационно-разъяснительные методы (предназначены для повышения уровня информированности работников).

Важно отметить что, методы мотивации в области стоматологии подобны методам управления персонала в целом, и говорить о чем - то отдельном не целесообразно.

Для реализации услуг оказания первичной, в том числе доврачебной, врачебной и специализированной, медико-санитарной помощи, ООО «ВИТА-ДЕНТ» использует комплексный подход, который подразумевает участие в лечении пациента специалистов разного профиля и применение новых технологий. Такая методика дает возможность всесторонней оценки проблемы и поиска наилучшего решения в кратчайшие сроки.

Что касается распределения долей, на исследуемом рынке, то важно заметить, что ООО «ВИТА-ДЕНТ» занимает одно из лидирующих мест среди конкурентов (40%), оказывающих стоматологические услуги в городе Слюдянка и полностью доказывает справедливость слов о высоком качестве лечения.

И на основе изученного процесса мотивации работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», можно сказать, что в данной организации применяются различные методы, охватывающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Одной из важнейших проблем является слабо организованное обучение новых работников.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «ВИТА-ДЕНТ» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении».

Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия, занятый непосредственно управлением, организацией и выполнением работ по созданию, производству и реализации предоставляемых услуг на всех этапах жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

Мотивация персонала как важнейший фактор формирования лояльности сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ», представляет собой процедуру создания мотивационной системы, в основе которой, лежит анализ актуальных потребностей сотрудников и не только.

Очевидно наиболее важным аспектом в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.

Однако, нередко в погоне за сверхприбылью руководители лишь назначают сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и высокие бонусы, при этом удовлетворяя лишь базовые потребности и не задумываясь о других, не менее важных, аспектах мотивации персонала. К которым относятся: материальные и нематериальное стимулирование, развитие лояльности сотрудников, формирование команды и др.

Безусловно, после создания условий для удовлетворения основных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности и защите) следует применять инструменты мотивации (премия, благодарность, льготы), призванные удовлетворять потребности более высокого порядка.

По результатам проведенного исследования, нами была разработана система премирования работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», главная функция которой заключается в привлечении клиентов, а также в их качественном обслуживании. И самым действенным методом в системе мотивации является стимулирование персонала заработной платой, премиями и бонусами.

Таким образом можно сказать, что наша система двойного премирования специалистов работающих в ночную смену повысит показатели производительности и поспособствует максимальному увлечению новых сотрудников в трудовой процесс.

Итак, проанализировав деятельность ООО «ВИТА-ДЕНТ» мы рекомендуем внедрить следующие виды и формы материальной и нематериальной мотивации сотрудников.

К таким формам относятся: обучение и развитие сотрудников, денежные выплаты за выполнение поставленных целей, оказание социальной поддержки и использование материальных денежной и не денежной форм.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный перечень выплат льгот и услуг социального характера.

1. Материальная денежная форма:

а) Предоставление льготных кредитов;

б) Оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;

в) Оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);

г) Предоставление оплачиваемых отпусков;

д) Денежные вознаграждение и компенсация;

е) Прогрессивные выплаты за выслугу лет и др.

2. Материальная не денежная форма:

а) Пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

б) Повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места;

в) Улучшение социальных условий труда;

г) Повышение гибкости графика работы;

д) Введение сокращенной рабочей недели или дня.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха.

Стоит также обозначить, что все перечисленные элементы материальной и нематериальной мотивации, на наш взгляд, смогут увеличить показатели производительности труда и позволят сотрудникам принимать активное участие в жизни ООО «ВИТА-ДЕНТ».

В заключении необходимо отметить, что результаты проведенного нами исследования, на примере ООО «ВИТА-ДЕНТ», носят прикладной характер и в дальнейшем могут быть использованы для совершенствования и повышения эффективности процесса мотивации трудовой деятельности на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Ананьев А.П. Менеджмент: учебник / А.П. Ананьев.- М.: Экономист, 2008 - 167 c.

2.Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. / И.А. Баткаева. - М.: ИНФА-М, 2011 - 523 с.

3.Беленький С.В. Мотивация/ С.В. Беленький // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008 - №5. - с.52-56.

4.Белоногова Е.В. Оценка эффективности процесса мотивации труда: учеб. пособие / Е.В. Белоногова. - М.: Дело, 2012 - 213 с.

5.Берг О.А. Мотивация на "ура". // Кадровый вопрос. - 2013 - №8. - с.36-44.

6.Булкина Н.В. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2013 - №6. - с.34-38.

7.Варданян И.В. Система мотивации персонала и ее совершенствование. // Кадровик.ру. - 2012 - №12. - с.34-42.

8.Веницианова А.Г. Нематериальная мотивация сотрудников // Арсенал предпринимателя. - 2012 - №12. - с.12-18.

9.Виссема Х. Стратегический менеджмент: учебник / Х. Виссема. - М.: Финпресс, 2009 - 437 с.

10.Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учеб. / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2012. - 256 с.

11.Гамаюнова О.И. Способы и роль нематериальной мотивации сотрудников. // Мотивация. - 2013 - №3. - с.10-18.

12.Герш М.В. Еще раз о мотивации. // Отдел кадров коммерческой организации. - 2013 - №9. - с.28-36.

13.Долгов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. / А.И. Долгов. - М.: Флинта, 2011 - 278 с.

14.Друкер П. Менеджмент: Учеб. / П. Друкер, Ж. Макьярелло. - М.: Дашков и Ко, 2010 - 704 с.

15.Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие. / А.П. Егоршин, 2013 - 377 с.

16.Емельяненко М.Т. Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне: Учеб. для вузов. / М.Т. Емельяненко. - М.: Лаборатория книги, 2010 - 117 с.

17.Жданкин Н.А. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании. // Мотивация и оплата труда. - 2010 - №4. - с.250-260.

18.Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности: Учеб. пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. / В.Г. Жигалов. - М.: 2009 - 397 с.

19.Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014 - 448 c.

20.Заславский И.Е Менеджмент / И.Е. Заславский. - М.: Наука, 2008 - 289 с.

21.Захарова Т.И. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / Т.И. Захарова. - М.: Дело, 2008 - 236 с.

22.Ильин И.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие. / И.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2012 - 512 с.

23.Кисилева Е.Н. Курс экономической теории: Учеб. / Е.Н. Киселева. - Киров: АСА, 2007 - 189 с.

24.Корзенко Н. А. Особенности управления персоналом в малом бизнесе // Вести Челябинского института. Серия 7. Государственное и муниципальное управление. 2013 № 1. - 40с.

25.Коротков Э.М. Менеджмент: Учеб. / Э.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2013 - 640с.

26.Котов С.В. Мотивация «на успех» и мотивация «на избегание неудач» в контексте позитивной психологии. // Молодой ученый. - 2012. - №4. - с.60-62.

27.Кулаковская М.В. Управление лояльностью персонала в период нестабильной финансово-экономической ситуации в компании. // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2013 - №1. - с.22-28.

28.Мамонов Е.К. Мотивируем сотрудников: с чего начать. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2013 - №6. - с.14-22.

29.Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2013 - 184 c.

30.Мильнер Б. 3. Теория организации: Учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 2010 - 480 с.

31.Мирошник С.В. Мотивация труда: Учеб. пособие. / С.В. Мирошник. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2009 - 252 с.

32.Михалкина Е.В. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения. // Мотивация и оплата труда, 2013 - №3. - с.190-199.

33.Мухаметлатыпов Р. Ф. Мотивация труда банковских работников / Р. Ф. Мухаметлатыпов, А. С. Афонина // Молодой ученый. - 2013 - №5. - с. 355-356.

34.Орлова Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) : Библиотека «Российской Газеты» - Москва, 2012 - 176 c.

35.Официальный сайт ООО «ВИТА-ДЕНТ» [Электронный ресурс]. -- Режим доступа: http://www.vitadent-baikal.nso.su/index.htm/ (Дата обращения: 15.05.2015 г.).

36.Петрова Ю. А. 10 критериев оценки персонала./ Петрова Ю. А., Спиридонова Е. Б // Феникс - Москва, 2012 - 160 c.

37.Прокопьев В.Н. О мотивациях экономической деятельности в условиях частной собственности. // Проблемы современной экономики. - 2013 - №3 (47). - с.120-124.

38.Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности : Академия - Москва, 2012 - 338 c.

39.Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2012- 112 с.

40.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: Учеб. пособие. / Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2008 - 223 с.

41.Сиван Бриджитт Аттестация персонала - путь к взаимопониманию (на спирали); Претекст - Москва, 2012 - 733 c.

42.Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала. : Учеб.-метод. пособие в таблицах, схемах, тестах, кейсах / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - М.: ООО «Журнал», 2013 - 176 с.

43.Терещенко О.Н. Основы экономики : Учеб. / О.Н. Терещенко. - М.: Академия, 2012 - 192 с.

44.Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия : Учеб - практ. Пособие - 2-е изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2011 - 270с.

45.Тысячникова Н.А. Контроль системы стратегического планирования. // Внутренний контроль в организации. - 2013 - №2. - с.25-30.

46.Тысячникова Н.А. Стратегическое планирование : Концепция, организация, методология : Науч. издание. / Н.А. Тысячникова, Ю.Н. Юденков. - М.: КНОРУС, 2013 - 358 с.

47.Уайтли Филип Мотивация : Вильямс - М. 2012. - 160 c.

48.Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учеб. пособие. / С.А. Шапиро - М.: КноРус, 2012 - 251 с.

49.Эммонс Роберт Психология высших устремлений : Мотивация и духовность личности : Смысл / Эммонс Роберт - М. 2014 - 416 c.

50.Кучеренко В.З. Система регулирования рынка медицинских услуг. / Кучеренко В.З. - М.: Вильямс, 2010 - 600 с.

51.Малахова Н. Г. Менеджмент в здравоохранении. / Н. Г.Малахова. - М.: Феникс, 2010 -224 с.

Приложение 1

Материальная мотивация трудовой деятельности на предприятии

Материальная мотивация трудовой деятельности на предприятии	Форма мотивации	Содержание
	Заработная плата	Оплата труда работника
	Бонусы по итогам работы	Разовые выплаты из прибыли организации, по итогам работы за определенный период (за год, за месяц)
	Участие в прибыли	Выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда (распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль).
	Дополнительные выплаты	Субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание)

Подобные документы

• Составляющие системы мотивации персонала

  Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014
  

• Разработка системы мотивации для персонала компании розничной торговли на примере сети магазинов "Пепела"

  Изучение роли и значения системы мотивации в деятельности предприятия. Теории оценки мотивации персонала. Понятие торгового персонала. Анализ системы мотивации персонала в сети магазинов "Пепела". Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина.
  
  дипломная работа [621,0 K], добавлен 08.02.2017
  

• Построение системы мотивации персонала предприятия (на примере Гродненского РУПЭ «"Гродноэнерго" филиал "Лидские электрические сети")

  Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 06.11.2009
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Управление мотивацией персонала

  Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011
  

• Разработка системы мотивации персонала предприятия

  Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на современных зарубежных и Российских предприятиях. Совершенствование системы мотивации труда в организации "Мечел-Энерго". Улучшение материального и нематериального стимулирования в компании.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 16.06.2014
  

• Совершенствование системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб"

  Современные концепции мотивации и стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия, структуры персонала, существующей системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб" и удовлетворенности трудом работников. Проект совершенствования системы мотивации.
  
  дипломная работа [446,7 K], добавлен 03.11.2013
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "Виват-Дизайн")

  Рассмотрение сущности и основных задач мотивации персонала. Принципы стимулирования работников в условиях кризиса. Анализ деятельности и оценка существующей системы мотивации персонала организации ООО "Виват-Дизайн"; рекомендации по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 06.03.2012
  

• Формирование системы мотивации персонала

  Теоретические аспекты, понятие и сущность основных теорий мотивации. Анализ потребностей различных категорий работников. Особенности мотивационной функции менеджмента. Совершенствование системы материального и нематериального стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [254,0 K], добавлен 02.03.2010
  

• Современные подходы к мотивации персонала

  Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
  
  дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам