Размещено на http://www.allbest.ru/

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный университет

Экономический факультет

Курсовая работа

на тему: Стратегическое управление проектами

Выполнил:

студент гр. ЭУП-МО-3:

Коробов Д.В.

Проверил: Зав. кафедрой

экономической кибернетики

Андрусив Д.Н.

Санкт-Петербург 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность и характеристика управления проектами

1.1 Характеристика деятельности по управлению проектами

1.2 Понятие бюджет и структура проекта

1.3 Роль управления проектами в современном мире

Глава 2. Анализ деятельности ОАО "Силовые машины"

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия

Глава 3. Анализ управления проектом по ремонту административного здания ОАО "Силовые машины"

3.1 Характеристика проекта

3.2 Анализ ресурсов

3.3 Анализ сроков и рисков проекта

Заключение

• Список использованной литературы
• Введение
• Закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
• Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
• Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.
• Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
• Цель настоящей работы состоит в рассмотрении особенностей управления проектами с неопределенным временем.
• Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• - рассмотреть сущность управления проектами;
• - охарактеризовать деятельность ОАО «Силовые машины»;
• - проанализировать управление проектом на примере ОАО «Силовые машины».
• Глава 1. Сущность и характеристика управления проектами
• 1.1 Характеристика деятельности по управлению проектами

Управление проектами - одна из самых быстроразвивающихся управленческих дисциплин нашего времени. В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла, кажется, до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.

Управление проектами (англ. project management) - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоторого проекта (определяющего конечный результат и ограничение по времени и/или другим ресурсам).

Управление проектом - применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. ? М.: Инфра-М, 2007. ? С. 31.

Процедуры управления проектом

1. Процедуры управления проектом по традиционной методологии:

- Определение среды проекта.

- Формулирование проекта.

- Планирование проекта.

- Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).

- Контроль над выполнением проекта.

2. Процедуры управления проектом по методологии PMI:

- Определение требований к проекту.

- Постановка чётких и достижимых целей.

- Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости.

- Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных стейкхолдеров.

Управление проектами как современная методология управления сформировалась в последние десятилетия в результате развития научного менеджмента и является методической основой разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера. Она рассматривает весь жизненный цикл проекта и обычно включает следующие стадии:

- Формулирование целей проекта

- Маркетинг

- Разработка финансового плана проекта и поиск инвесторов

- Проектные работы

- Собственно производство

- Сбыт и реализация продукции

- Послепродажное обслуживание.

Для управления проектами на каждой стадии характерен целостный подход к проекту во всех его аспектах: финансовых, административных, технических, производственных, технологических и т.д. (рис. 1).

Рис. 1. Структура управления стоимостью на протяжении Жизненного Цикла Проекта

Управление проектами в значительной степени ориентировано не только на сам проект, но и на ту среду, в которой он реализуется и подразумевает сбалансированное сочетание интересов всех участников проекта, сочетание их ответственности и прав.

Основные элементы управления проектами

В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд принципиально важных компонентов.

Основные элементы (объекты) управлению стоимостью:

1. Смета проекта. Стоимость проекта;

2. Базовый план (бюджет);

3. Изменение плана (бюджета). Процедуры и процессы управления изменениями;

4. Ежемесячная отчетность по затратам;

5. Построение трендов;

6. Управление изменениями по затратам проекта.

Участник проекта - лицо или организация, участвующая в проекте, либо зависящая от его результатов.

Эффективное управление проектами - это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.

Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.

Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.

Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:

· Систематизации проектной деятельности - внедрение Систем Управления Проектами

Обзор систем управления проектами

Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности.

Проектный подход к организации достижения целей позволяет:

· Выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;

· Определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;

· Организовывать взаимодействие исполнителей проекта;

· Осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;

· Повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.

· Использования современных инструментов и методов планирования и контроля проектов

· Применения знаний и мирового опыта управления проектами.

1.2 Понятие бюджет и структура проекта

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет.

Рассмотрим основные понятия:

· портфель проектов

· Бюджет проектов

· Бюджет портфеля проектов

Необходимо рассмотреть и такое понятие как бюджетная структура, под которой понимается перечень и взаимосвязи используемых бюджетов, статей затрат и доходов. Необходимо обозначить и организационную структуру и принципы построения основных процессов управления бюджетом.

Под сметой понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам).

Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении.

В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает.

Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно - в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров ответственности.

Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и отклонений.

Бюджетирование - это процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

· структура расходов и доходов

· распределение расходов и доходов во времени

· структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;

· процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов.

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов). Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. ? М.: Ось-89, 2008. ? С. 37.:

· проекты;

· центр ответственности (руководителя или руководящий орган)

· пул ресурсов.

В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.

В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты.

На основе приведенных определений необходимо ввести понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов (рис. 2).

Рис. 2. Бюджеты проектов и портфеля проектов

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы). Заренков В.А. Управление проектами. ? М.: АСВ, 2009. ? С. 30.

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:

- центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);

- центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, - этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

- центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);

- центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.

Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия необходимо:

· выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов

· зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности - за них по центрам ответственности.

На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах).

Проектная структура

Для определения проектной структуры предприятия:

· выделить и классифицировать проекты или типы проектов;

· определить центры ответственности за проекты и для каждого центра - портфель проектов;

· определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля - собственные или других подразделений.

Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.

Проект поручается тому центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками:

· представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;

· имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;

· имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.

Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п.

Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме «проект-подпроект».

· Стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.

· Схему взаимодействия «проект-подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.

Структура портфелей проектов может быть и иерархической - портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности.

По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля.

Пример структуры проектов со связями «проект-подпроект» и вложенными портфелями приведен на рис. 3 (стрелки означают включение проекта в другой проект в качестве подпроекта).

Рис. 3. Проекты, подпроекты и портфели в структуре

Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему.

Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по затратам, то есть представить бюджет в различных разрезах.

1.3 Роль управления проектами в современном мире

В настоящее время уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектом. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектом.

В целом, развитие методов управления проектами в нашей стране своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако до 90-х годов в период планово-распределительной экономики управления проектами не было востребовано практикой. В тоже время в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны.

Ситуация резко изменилась в период перестройки, когда поднялся «железный занавес» и Россия заняла свое место в мире профессионального управления проектами. Формальным первым шагом в этом направлении можно считать учреждение в октябре 1990 года и начало активной деятельности Российской (ранее Советской) Ассоциации Управления Проектами. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. ? М.: Инфра-М, 2007.? С. 24.

О Международной Ассоциации Управления Проектами /ИНТЕРНЕТ (сейчас IPMA, Цюрих)/ в Европе и о ее деятельности специалисты в СССР имели отрывочные сведения. На отдельных конгрессах принимали участие 1-2 специалиста из СССР. Так, например, профессор В.Н. Бурков был участником первого Конгресса в Вене в 1967 году, который был посвящен «сетевым методам».

Как рассказывал основатель и многолетний лидер ИНТЕРНЕТ'а проф. Роланд Гуч, с первых дней руководство ИНТЕРНЕТ стремилось иметь в своем составе СССР как коллективного члена Ассоциации.

Они полагали, что без этого ИНТЕРНЕТ не может быть полным и достаточно представительным. Однако, все усилия ИНТЕРНЕТ до 1991 года, пока в нашей стране не произошли большие перемены, были тщетны. Тогда не нашлось в СССР организации, которая взяла бы на себя ответственность и обязанности члена ИНТЕРНЕТ. Да и вряд ли тогда это было нужно тем, от кого зависело такое решение. Сейчас уже трудно оценить, во что обошлась нашей стране фактическая изоляция от «Мира УП» в течение целых 25 лет.

Осенью 1989 года на семинаре Чехословацкой национальной организации ИНТЕРНЕТ'а по сетевому анализу в г. Мариановы Лазни СССР впервые познакомилась с Роландом Гучем, бывшим тогда президентом ИНТЕРНЕТа и Клаусом Паненбекером. Эти встречи вселяли надежды. Представители СССР договорились о проведении в Москве международного семинара по управлению проектами, который с успехом прошел в августе 1990 года совместно с ИНТЕРНЕТ, GPM (Германия) и Институтом ЦНИИЭУС, который и стал первым корпоративным членом ИНТЕРНЕТ в СССР. В эти же дни в Москве с Р. Гучем и его коллегами были обсуждены вопросы создания будущей Российской Ассоциации.

Идея создания Ассоциации нашла сторонников среди ведущих отечественных ученых и специалистов. В результате общих усилий Российская Ассоциация Управления Проектами (СОВНЕТ) была учреждена 25 октября 1990 года.

Основные вехи и результаты развития профессионального Управления Проектами в России.

* 1990 год, октябрь - Учреждение профессиональной Ассоциации управления проектами - «СОВНЕТ»;

* 1991 год, февраль - Вступление СОВНЕТ в Международную Ассоциацию УП, Швейцария, Цюрих;

* Международные симпозиумы по управлению проектами в России (Москва - 1991, 1993, 1995, 1999; Санкт-Петербург - 1997, всего свыше 1000 участников из России и около 500 из зарубежных стран).

* Участие российских специалистов и предпринимателей:

- во Всемирных Конгрессах: Флоренция 1992 год - 25 человек, Осло 1994 год - 35 человек, Париж 1996 год - 45 человек, Любляна 1998 год - 25 человек, Лондон, 2000 год - 6 человек.

- в ежегодных международных симпозиумах, конференциях и семинарах IPMA, PMI, APMI и других Форумах по управлению проектами за рубежом приняло участие свыше 300 российских специалистов.

* 1992 - 2000 год, в ряде образовательных программ по подготовке специалистов в области Проектного Анализа и управления проектами Института Экономического Развития Мирового Банка совместно с СОВНЕТ и другими российскими организациями приняло участие около 1600 специалистов.

* 1992-2000 год, подготовлено и издано свыше 20 наименований учебной и методической литературы по управлению проектами на русском языке в числе:

* Создание и функционирование новых консалтинговых и инжиниринговых фирм в России - свыше 50 организаций.

* В течение 6 лет успешно функционирует ежемесячный открытый Семинар СОВНЕТ «Теория и практика управления проектами», который посетило около 1000 участников.

* Начата подготовка специалистов с высшим образованием более чем в 50 ВУЗах России и СНГ, в т.ч. первые выпуски менеджеров проектов: ГТУ (Екатеринбург) - 1999, ГУУ (Москва) - 2001 и др.

* Развитие цивилизованного рынка программных продуктов и услуг в России.

* Применение методов и средств управления проектами на практике: топливно-энергетический комплекс, инвестиционно-строительная сфера, информационные системы и телекоммуникации, ВПК, космос, инфраструктура и др.

* Подготовка и запуск национальной программы сертификации специалистов по управлению проектами в рамках международной системы сертификации IPMA. Первые сертифицированные российские менеджеры проектов. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. ? М.: Инфра-М, 2007. ? С. 29.

* Интеграция управления проектами с другими современными направлениями в области управления: стратегическое управление, корпоративное управление, антикризисное управление, реструктуризация предприятий и др.

За последние годы созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения управления проектами в России. Для обеспечения развития необходимо:

* Создать систему мотивации и стимулирования использования управления проектами в целях преобразования экономики и общества в России. Такая система потребует не только общественной, но и государственной поддержки.

* Интенсифицировать профессиональное образование в области управления проектами, имея в виду, что до 2005 года стране необходимо не менее 25 тысяч молодых специалистов по управлению проектами, в т.ч. развитие дистанционного образования.

* Интенсифицировать переподготовку и повышение квалификации руководителей всех уровней для освоения методологии и средств управления проектами.

* Ввести специальность управления проектами в профессионально-квалификационный перечень специальностей Минвуза и ВАКа.

* Развивать и интенсифицировать деятельность по национальной сертификационной программе для специалистов по управлению проектами с подключением к ней региональной сети СОВНЕТ.

* Подготовить и издать стандарты, нормативные документы и учебную литературу для обучения и сертификации специалистов по управлению проектами.

* Издание специализированных журналов и рубрик в журналах по управлению проектами.

* Содействовать созданию сети региональных отделений СОВНЕТ и учебных центров по управлению проектами на всей территории России.

* Содействовать участию в международном сотрудничестве и кооперации по всем аспектам управления проектами, в т.ч. с международными профессиональными организациями и институтами, национальными организациями и проектно-ориентированными транснациональными и национальными компаниями.

Глава 2. Анализ деятельности ОАО "Силовые машины"

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО "Силовые машины" - ведущий российский производитель и поставщик комплексных решений в области энергомашиностроения, включающих инжиниринг, производство, поставку, монтаж, сервис и модернизацию оборудования для тепловых, атомных, гидравлических и газотурбинных электростанций.

Оборудование, изготовленное и поставленное предприятиями компании, работает в 57 странах мира и в настоящее время насчитывает более 300 000 МВт установленной мощности. Всего изготовлено свыше 2700 паровых турбин, 2550 турбогенераторов, 700 гидравлических турбин, 600 гидрогенераторов.

ОАО "Силовые машины" является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков. Предприятие действует на основании хозяйственного расчета, отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками.

Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права, имеет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Оно отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия.

Источниками формирования имущества предприятия, в том числе финансовых ресурсов является:

· прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной и внешнеэкономической деятельности;

· амортизационные отчисления;

· кредиты банков и других кредиторов;

· капитальные вложения и дотации из бюджета;

· иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией (кроме изделий, производимых для государственных нужд, органов внутренних дел), полученной в результате хозяйственной деятельности предприятия прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Для достижения установленных целей предприятие имеет право самостоятельно:

· приобретать или арендовать основные или оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей ссуд и кредитов в банках;

· осуществлять внешнеэкономическую деятельность;

· осуществлять все виды коммерческих сделок путем заключения прямых договоров, а также через товарные биржи и другие посреднические организации;

· планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из необходимости удовлетворения спроса потребителей на продукцию;

· определять в установленном порядке размер средств, направляемых на оплату труда работников, производственное и социальное развитие.

Главой Общества является его директор. Он решает большинство вопросов, качающихся управления предприятием. Определяет его тактику и стратегию. Взаимодействует с государственными структурами, а также с контрагентами.

2.2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия

В течение 2011 года велась планомерная работа по развитию по развитию систему бизнес-планирования и проектного финансирования, в результате чего инвестиционный портфель ОАО "Силовые машины" был значительно увеличен за счет расширения количества предлагаемых к реализации проектов, оформленных бизнес-планами.

Так как ОАО "Силовые машины" является крупным предприятием, у него имеется множество источников инвестирования, как российских, так и зарубежных, основными являются:

· ОАО «ВТБ»

· ОАО «МДМ-Банк»

· ОАО «Альфа-банк»

· HVB (Германия) и др.

Улучшение структуры существующего кредитного портфеля на инвестиционную деятельность и снижение операционных расходов по кредитам позволило ОАО "Силовые машины" сэкономить 4,66 млн. руб.

В целях дальнейшего совершенствования обеспечения денежными ресурсами инвестиционной деятельности, предлагались следующие мероприятия по оптимизации кредитного портфеля и снижению стоимости его обслуживания:

- расширение сотрудничества с зарубежными финансовыми институтами;

- использование схемы финансирования закупки импортного оборудования с привлечением кредитных ресурсов западных банков, с участием национальных экспортно-кредитных агентств.

Проведение мероприятий по управлению ликвидностью долговых инструментов ОАО "Силовые машины", а именно, реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.

ОАО "Силовые машины" в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.

Так, например, к реализации идеи бесконечной прокатки привлечены многие известные научные институты.

В практике ОАО "Силовые машины" активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.

Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР, производственных, управленческих и информационных технологий.

Примером такой научно-производственной кооперации является сотрудничество ОАО "Силовые машины" со многими зарубежными фирмами. Так, по заказу и при техническом содействии с австрийской фирмой «Фест-Альпине» НКМЗ в 2007 году впервые изготовил первые секции машины непрерывного литья заготовок. Производство этих конструкций дало богатый опыт в проектировании и изготовлении данной продукции, а также заложило основу для получения подобных заказов. Другой формой научно-производственной кооперации с инофирмами стало привлечение их к проектам завода в качестве поставщиков отдельного оборудования.

Необходимо отметить успешное сотрудничество с такими развитыми фирмами, как «ФАТЕХ» - (Австрия), «Тиссен Крупп» (Франция), «СМС»- (Германия), «Сименс» - (Германия), «Экосталь» - (Германия), «Тяжпромэкспорт» (Россия) и др.

Глава 3. Анализ управления проектом по ремонту административного здания ОАО "Силовые машины"

3.1 Характеристика проекта

управление проект бюджет ремонт

Рассмотрим проект ремонта административного здания ОАО "Силовые машины", находящегося по адресу Санкт-Петербург, ул. Ватутина, д.3, Лит.А.

Исходные данные:

Ремонт некоторых помещений административного здания ОАО "Силовые машины"

1. год постройки - 1978 г.;

2. год последней реконструкции - 1995 г.:

3. последний капитальный ремонт - 2002 г.;

4. оценка износа основных несущих конструкций здания - 10%;

5. оценка износа внутренней отделки помещений - 75%;

6. Здание используется под размещение административно-хозяйственного сектора предприятия, включает специальные помещения оборудованные под гаражи, часть здания находится под усиленной охраной, имеет дополнительные средства внешней защиты, стальные двери, решетки, сейфы.

Изложение идеи проекта:

Ремонт административного здания ОАО "Силовые машины".

Срок выполнения проекта - 3 месяца.

Заказчик - ОАО "Силовые машины".

Исполнитель - ОАО «Стройтрест». Для выполнения конкретной цели планируется привлечь на рабочие места по заказу по основным строительным профессиям:

Прорабы - 2 человека (посменный график);

Каменщиков - 15 человек;

Плотников - 5человек;

Бетонщиков - 6 человек;

Моляры - 16 человек;

Столяры - 7 человек;

Электрики - 3 человека;

Сантехники - 3 человека;

Грузчики - 10 человек (2 бригады по 5 человек);

Прочий персонал (водители, подсобные рабочие) - 8 человек

Всего: 75 человек.

Данная категория работников будет использована для производства работ на объектах ОАО «Стройтрест» по ремонту Административного Здания.

Привлечение данных работников позволит увеличить темпы проведения ремонта в 1,5 раза, от установленного 3-х месячного срока. Увеличение темпов строительства позволит сократить условно-переменные издержки (накладные расходы) на обслуживание ремонтных работ, что в свою очередь позволит увеличить скорость выполнения заказа в разумное уменьшение от установленного критического срока.

В целом о завершение строительства ожидается через 2,5 месяца. Срок сдачи в эксплуатацию - по завершению 3 месяца.

Основная цель проекта состоит в полном внутреннем ремонте административного здания: разборка и демонтаж, полы, стены, потолки, окна, двери, проемы, вентиляция, отопление и сантехника, электрика и слаботочка.

Таблица 1. Требования к качеству проекта

Требования к качеству проекта	Стандарт качества проекта
· Безопасность · Экологичность · Долговечность	· ИСО 9001:1994 Системы качества - Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании · ИСО 9002:1994 Системы качества - Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании · ИСО 9003:1994 Системы качества - Модель для обеспечения качества при контроле и испытаниях готовой продукции · ИСО 9004:1993 Общее руководство качеством и элементы системы качества

План управления качеством проекта:

Внутреннюю проверку осуществляют компетентные специалисты, назначаемые руководством организации. Внутренние проверки проводятся для:

· оценки соответствия практической деятельности строительной организации имеющейся документации по системе качества

· оценки эффективности и производительности действующей системы качества строительной организации

Такие проверки проводятся планово или вследствие обнаружения дефектов, а также после организационных изменений в строительстве.

Обеспечение качества при проектировании и разработке технических условий.

Назначение этого элемента состоит в том, чтобы добиться соответствия качества товаров запросам потребителя.

· При разработке проекта изделия должны быть гарантированы его безопасность и экологическая безвредность

· Для снижения степени риска появления брака на стадии ремонта предусматривается периодическая оценка и проверка соответствия проекта требованиям, предъявляемым к качеству ремонта

Система обеспечения качества на стадии проектирования включает в себя анализ готовности производства к выполнению ремонтных работ.

Безопасность:

· разработка и внедрение стандартов безопасности (и на их основе - технических условий на проведение ремонтных работ)

· проведение испытаний с целью оценки на безопасность

· проведение плановых исследований качества проведения ремонтных работ с целью обнаружения и устранения риска нарушения требований безопасности.

3.2 Анализ ресурсов

Проведем анализ ресурсов проекта.

Таблица 2. Ведомость необходимых ресурсов

Основной вид работы	Отдельные виды работ	Ресурсы	количество
Разборка и демонтаж	1. Разборка старой стяжки	-	-
	2. Разборка перегородок из гипсолитовых плит	-	-
	3. Демонтаж входного дверного блока	-	-
	4. Демонтаж радиаторов отопления	-	-
	5. Устройство ниш в кирпичной стене под радиаторы	-	--
	6. Устройство временного электроснабжения	провода крепежные элементы	1500 м 10000 шт.
	7. Вынос строительного мусора с погрузкой в контейнер	мешки	100 шт.
	8. Снятие старых покрытий (обои, краска, шпаклевка)	-	-
Замена полов	9. Выравнивающая стяжка поля цем. р-ром по маякам, толщ.от 10	цемент	5000 кг
	10. Облицовка полов плиткой на клее согласно эскиза	плитка клей	1000 м кв. 1000 кг
	11. Изготовление и установка керамических плинтусов с раскладкой	Цемент Гипс Крепеж	100 кг 100 кг 1000 шт.
	12. Затирка швов плитки фугой	Затирка	200 кг.
	13. Настилка 12мм фанеры на мастике и на саморезах	Фанера	1000 л.
	14. Укладка штучного паркета типа "Мербау" + лак	Паркет	1200 м. кв.
	15. Шпаклевка и нанесение грунтлака	Шпаклевка Лак	30 кг. 200 л.
	16. Чистовая шлифовка паркета	Шпаклевка	10 кг.
	17. Устройство деревянных плинтусов	Плинтусы	300 м.
	18. Укладка керамической плитки	Клей Плитка	100 кг. 100 м. кв.
Реконструкция Стен	19. Кладка новых перегородок из гипсолитовых плит	Гипсовые плиты	500 шт.
	20. Установка перемычек над проемами	Перемычки	200 шт.
	21. Штукатурка стен по маякам	Штукатурка	1000 кг.
	22. Обработка поверхностей грунтовкой двойная	Грунтовка	500 л.
	23. Окраска стен ВЭ краской за 3 раза с расколеровкой	Краска	300 л.
	24. Оклейка стен флизелиновыми обоями	Обои	7000 м.п.
Смена Потолков	25. Обработка потолочных перекрытий грунтом	Грунт	5000 кг.
	26. Установка штукатурной сетки на потолок	Сетка	1200 м. кв.
	27. Наклейка "паутинки"	Паутинка Клей	1000 м. кв. 100 л.
	28. Разделка отверстий в потолках под светильники	-	-
	29. Монтаж реечных потолков в санузлах	Рейки	50 м.
Окна, двери, проемы	30. Установка встроенного сейфа	Сейфы	40 шт.
	31. Устройство короба для с/т стояков	Плиты	70 шт.
	32. Устройство сан\тех смотровых люков	Люки	40 шт.
Вентиляция	33. Разделка проемов под установку вентиляторов с прочисткой канала и установка вентилятора	-	-
	34. Пробивка отверстий в стенах	-	-
	35. Установка вент. решеток	Решетки	150 шт.
Смена отопления и сантехники	36. Установка регуляторов давления воды	Регуляторы	20 шт.
	37. Установка и подключение смесителей	Смесители	70 шт.
	38. Опрессовка всех систем	-	-
	39. Монтаж механизмов розеток с заземляющим контактом общего назначения	Механизмы	150 шт.
Электрика и слаботочка	40. Монтаж механизмов выключателей	Механизмы Выключатели	200 шт. 150 шт.
	41. Монтаж потолочных светильников верхней подсветки	Светильники	600 шт.
	42. Монтаж аудиодомофона	аудио-домофон	1 шт.
	43. Монтаж видеодомофона на 3 камеры	Видео-домофон Камеры	1 шт. 3 шт.

Таблица 3. Ресурсы

Вид ресурса	Количество
Провода	1500 м.
Крепежные элементы	11000 шт.
Мешки	100 шт.
Цемент	5100 кг.
Плитка	1100 м. кв.
Клей	1200 кг.
Гипс	100 кг.
Фанера	1000 л.
Затирка	200 кг.
Паркет	1200 м. кв.
Шпаклевка	40 кг.
Лак	200 л.
Плинтусы	300 м.
Гипсовые плиты	500 шт.
Перемычки	200 шт.
Штукатурка	1000 кг.
Грунтовка	500 л.
Краска	300 л.
Обои	7000 м.п.
Грунт	5000 кг.
Сетка	1200 м.кв.
Паутинка	100 м.кв.
Рейки	50 м.
Сейфы	40 шт.
Плиты	70 шт.
Люки	40 шт.
Решетки	150 шт.
Регуляторы	20 шт.
Смесители	70 шт.
Механизмы	350 шт.
Выключатели	150 шт.
Светильники	600 шт.
Аудиодомофон	1 шт.
Видеодомофон	1 шт.
Камеры	3 шт.

Согласно договору на ремонт административного здания, компания ОАО «Стройтрест» обязуется самостоятельно выполнять заключение договоров с поставщиками, поставку, закупку необходимых материалов.

Таблица 4. Стоимость работ

Основной вид работы	Отдельные виды работ	Ресурсы	Стоимость, руб.
Разборка и демонтаж	1. Разборка старой стяжки	-	-
	2. Разборка перегородок из гипсолитовых плит	-	-
	3. Демонтаж входного дверного блока	-	-
	4. Демонтаж радиаторов отопления	-	-
	5. Устройство ниш в кирпичной стене под радиаторы	-	--
	6. Устройство временного электроснабжения	провода, крепежные элементы	1500 10000
	7. Вынос строительного мусора с погрузкой в контейнер	мешки	500
	8. Снятие старых покрытий (обои, краска, шпаклевка)	-	-
Итого:			12000
Замена полов	9. Выравнивающая стяжка поля цем. р-ром по маякам, толщ.от 10	цемент	30000
	10. Облицовка полов плиткой на клее согласно эскиза	плитка клей	100000 20000
	11. Изготовление и установка керамических плинтусов с раскладкой	Цемент Гипс Крепеж	5000 4000 5000
	12. Затирка швов плитки фугой	Затирка	20000
	13. Настилка 12мм фанеры на мастике и на саморезах	Фанера	100000
	14. Укладка штучного паркета типа "Мербау" + лак	Паркет	300000
	15. Шпаклевка и нанесение грунтлака	Шпаклевка Лак	1000 20000
	16. Чистовая шлифовка паркета	Шпаклевка	1000
	17. Устройство деревянных плинтусов	Плинтусы	30000
	18. Укладка керамической плитки	Клей Плитка	5000 30000
Итого			671000
Реконструкция Стен	19. Кладка новых перегородок из гипсолитовых плит	Гипсовые плиты	50000
	20. Установка перемычек над проемами	Перемычки	5000
	21. Штукатурка стен по маякам	Штукатурка	30000
	22. Обработка поверхностей грунтовкой двойная	Грунтовка	10000
	23. Окраска стен ВЭ краской за 3 раза с расколеровкой	Краска	30000
	24. Оклейка стен флизелиновыми обоями	Обои	600000
Итого:			725000
Смена Потолков	25. Обработка потолочных перекрытий грунтом	Грунт	20000
	26. Установка штукатурной сетки на потолок	Сетка	50000
	27. Наклейка "паутинки"	Паутинка Клей	100000 10000
	28. Разделка отверстий в потолках под светильники	-	-
	29. Монтаж реечных потолков в санузлах	Рейки	1000
Итого			181000
Окна, двери, проемы	30. Установка встроенного сейфа	Сейфы	200000
	31. Устройство короба для с/т стояков	Плиты	30000
	32. Устройство сан\тех смотровых люков	Люки	5000
Вентиляция	33. Разделка проемов под установку вентиляторов с прочисткой канала и установка вентилятора	-	-
	34. Пробивка отверстий в стенах	-	-
	35. Установка вент. решеток	Решетки	3000
Итого:			238000
Смена отопления и сантехники	36. Установка регуляторов давления воды	Регуляторы	20000
	37. Установка и подключение смесителей	Смесители	35000
	38. Опрессовка всех систем	-	-
	39. Монтаж механизмов розеток с заземляющим контактом общего назначения	Механизмы	6000
Итого:			61000
Электрика и слаботочка	40. Монтаж механизмов выключателей	Механизмы Выключатели	6000 8000
	41. Монтаж потолочных светильников верхней подсветки	Светильники	120000
	42. Монтаж аудиодомофона	аудио-домофон	20000
	43. Монтаж видеодомофона на 3 камеры	Видео-домофон Камеры	30000 8000
Итого:			192000

Таблица 5. Смета проекта

Наименование операции	Сумма, руб.
Оплата действий организации «Стройтрест» (рабочие, технологические решения, оборудование, поставка ресурсов)	1200000
Ресурсы	2080000
Оценка качества выполненных работ	50000
Итого:	3330000

3.3 Анализ сроков и рисков проекта

Ниже приведен список работ и продолжительность их выполнения.

Таблица 6. Список работ проекта и продолжительность их выполнения

Основной вид работы	Отдельные виды работ	Продолжительность выполнения работы (дни)
		Предполагаемая	Крайняя
Разборка и демонтаж	1. Разборка старой стяжки	1	2
	2. Разборка перегородок из гипсолитовых плит	2	2
	3. Демонтаж входного дверного блока	1	1
	4. Демонтаж радиаторов отопления	1	1
	5. Устройство ниш в кирпичной стене под радиаторы	1	1
	6. Устройство временного электроснабжения	2	3
	7. Вынос строительного мусора с погрузкой в контейнер	1	1
	8. Снятие старых покрытий (обои, краска, шпаклевка)	1	2
Итого:		10 дней	13 дней
Замена полов	9. Выравнивающая стяжка поля цем. р-ром по маякам, толщ.от 10	2	3
	10. Облицовка полов плиткой на клее согласно эскиза	3	4
	11. Изготовление и установка керамических плинтусов с раскладкой	3	5
	12. Затирка швов плитки фугой	1	2
	13. Настилка 12мм фанеры на мастике и на саморезах	3	5
	14. Укладка штучного паркета типа "Мербау" + лак	3	4
	15. Шпаклевка и нанесение грунтлака	1	1
	16. Чистовая шлифовка паркета	1	1
	17. Устройство деревянных плинтусов	1	1
	18. Укладка керамической плитки	2	3
Итого:		20 дней	29 дней
Реконструкция Стен	19. Кладка новых перегородок из гипсолитовых плит	4	5
	20. Установка перемычек над проемами	1	1
	21. Штукатурка стен по маякам	1	1
	22. Обработка поверхностей грунтовкой двойная	2	3
	23. Окраска стен ВЭ краской за 3 раза с расколеровкой	4	5
	24. Оклейка стен флизелиновыми обоями	1	2
Итого:		13 дней	17 дней
Смена Потолков	25. Обработка потолочных перекрытий грунтом	2	2
	26. Установка штукатурной сетки на потолок	1	1
	27. Наклейка "паутинки"	1	1
	28. Разделка отверстий в потолках под светильники	1	1
	29. Монтаж реечных потолков в санузлах	2	3
Итого:		7 дней	8 дней
Окна, двери, проемы	30. Установка встроенного сейфа	1	1
	31. Устройство короба для с/т стояков	1	1
	32. Устройство сан\тех смотровых люков	1	2
Итого:		3 дня	4 дня
Вентиляция	33. Разделка проемов под установку вентиляторов с прочисткой канала и установка вентилятора	1	2
	34. Пробивка отверстий в стенах	1	1
	35. Установка вент. решеток	1	2
Итого:		3 дня	5 дней
Смена отопления и сантехники	36. Установка регуляторов давления воды	2	3
	37. Установка и подключение смесителей	1	2
	38. Опрессовка всех систем	1	1
	39. Монтаж механизмов розеток с заземляющим контактом общего назначения	1	1
Итого:		5 дней	7 дней
Электрика и слаботочка	40. Монтаж механизмов выключателей	1	1
	41. Монтаж потолочных светильников верхней подсветки	1	2
	42. Монтаж аудиодомофона	1	1
	43. Монтаж видеодомофона на 3 камеры	2	3
Итого:		5 дней	7 дней
Итого в общем:		66 дней	90 дней

Исходя из количества дней отведенных на выполнение указанных видов работ, рассчитывается срок сдачи объекта в дальнейшую эксплуатацию, определен срок выполнения проекта в 3 месяца, экономическая целесообразность выражается в экономии средств на отведение дополнительного времени на выполнение отдельных видов работ.

В данном проекте можно столкнуться со следующими видами рисков:

1. Задержка реализации плана

2. Удорожание стоимости ресурсов

3. Неудовлетворительное качество выполнения работ

Таблица 7. План снижения рисков проекта

Риск	Мероприятия по снижению
Задержка реализации плана	Контроль за сроками выполнения на каждой стадии реализации работ, приглашение сторонних экспертов-контроллеров
Удорожание стоимости ресурсов	Подписание с ОАО «Стройтрест» договора о СПОТ поставках сырья в самом начале ремонтных работ
Неудовлетворительное качество выполнения работ	Контроль за качеством выполнения на каждой стадии реализации работ, приглашение сторонних экспертов-контроллеров

Заключение

В данной работе был рассмотрен проект по ремонту административного здания ОАО «Силовые машины». Общая сумма затрат на реализацию проекта составила 3,3 млн. руб. Предполагаемый срок реализации 90 рабочих дней. Данный проект можно считать целесообразным, так как альтернатива - строительство нового здания - обойдется существенно дороже.

Совершенствование коммерческой деятельности организации является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием увеличения объема продаж. В современных условиях конкурентного рынка компания должна развивать свою деятельность и экономический потенциал, так это дает шанс на получение прибыли в будущем.

Компания должна вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая позволила бы ей поспевать за изменениями происходящими в его окружении. При рассмотрении вопросов совершенствования деятельности компании одним из основных инструментом является планирование у управление ресурсами компании.

Управление проектами - это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.

За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Сетевой моделью (другие названия: сетевой график, сеть) называется экономико-математическая модель, отражающая комплекс работ (операций) и событий, связанных с реализацией некоторого проекта (научно-исследовательского, производственного и др.), в их логической и технологической последовательности и связи. Анализ сетевой модели, представленной в графической или табличной (матричной) форме, позволяет, во-первых, более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта и, во-вторых, определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ.

На основе сетевых моделей разработано множество методов планирования, составления временных расписаний и управления проектами. Наиболее распространенными аналитическими методами расчета сетевых моделей являются - метод критического пути (critical path method, сокращенно СРМ), а также система планирования и руководства программами разработок (program evaluation and review technique, сокращенно PERT).