Система управления проектами волонтерской организации

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Система управления проектами волонтерской организации



ВВЕДЕНИЕ

ХХ столетие ознаменовало развитие человечества существенными изменениями, отражающимися на росте знаний. При этом возникает необходимость в повышении уровня социальной ответственности. Ведь чем сознательнее человек, тем с большей заботой и пониманием он относится к другим. В связи с этим возросло число добровольческих организаций, оказывающих бескорыстную помощь незащищенным слоям населения.

Проведение масштабных социально-экономических и общественно-политических преобразований в России обозначают необходимость возрождения ценностей и ориентиров общества, предоставляя новые возможности для самореализации личности. При этом необходимо решать актуальнейшие задачи гражданского воспитания, формирования основ гражданской культуры среди молодежи в качестве основы консолидации государства и его укрепления. Этому призваны способствовать волонтёрские организации.

Добровольческие объединения - это организации так называемого третьего сектора. Их отличие от государственных и коммерческих организаций можно через три признака - независимость от государства, добровольность и неприбыльный характер деятельности. Понятия как «общественная (добровольческая, благотворительная, некоммерческая) организация», «волонтерское объединение» используются зачастую как синонимы.

Актуальность темы исследования определяется необходимостью повышения эффективности управления деятельностью волонтерских организаций.

Система волонтерских организаций драйвером социального развития, однако в силу присущего такой деятельности некоторого консерватизма, реализация современных подходов к управлению волонтерской деятельности затруднено.

Трансформация общественного сознания, произошедшая в Российской Федерации с девяностых годов двадцатого века, обозначила проблемы развития волонтерского движения, которые длительное время практически не обращали на себя внимания со стороны системы управления проектами. В то же время ученые России предложили и обосновали направления и методы перехода к укреплению деятельности таких направлений. К ним можно отнести Львова Д.С., Макарова В.Н., Микульского К.И., Яковца Ю.В., Кузыка Б.Н., Кравцову В.И., Кокурина Д.И. и многих других исследователей. Подобные работы отражают разнообразие вариантов прогнозирования. В передовых научных разработках предлагается использование механизмов, моделей, организационных структур управления проектами, значительно облегчающих такую деятельность. Но существование необходимого методического сопровождения принятия управленческих решений не является в достаточной степени подготовленным, в связи с тем, что оно требует высокого уровня научного обоснования. Прогнозирование следует производить при использовании новейших информационных технологий, которые учитывают разносторонний уровень рисков волонтерских проектов.

В качестве цели настоящего исследования можно выделить разработку новых и совершенствование уже известных подходов к оценке эффективности проектной деятельности, учитывая различные контексты ее осуществления.

Задачи исследования. В соответствии с поставленной целью определены следующие частные задачи исследования:

1. Определить теоретические основы разработки модели управления проектами волонтёрской организации,

2. Сформулировать сущность, цели и задачи управления проектами волонтерской организации,

3. Выявить особенности системы управления проектами волонтерской организации,

4. Рассмотреть инструменты управления проектами,

5. Проанализировать систему менеджмента качества проектов волонтерской организации,

6. Разработать пути совершенствования системы управления проектами.

Объектом исследования диссертации является система процессов управления волонтёрской деятельностью.

Предмет настоящего исследования составляют методы, принципы, формы и технологии управления волонтёрским проектом.

Теоретической и методологической основой настоящей работы выступают разработки отечественных и иностранных авторов; материалы статистики и аналитики Росстата; результаты научных работ, изданные в виде монографий, сборников, содержащих статистические данные, профессиональных статей научных журналов. Также были использованы материалы научно-практических конференций и семинаров; ретроспективы отечественной и международной экономической политики; информация о деятельности волонтерских организаций РФ; действующие нормативно-правовые акты. Эмпирическую базу составили материалы опросов экспертов.

Научная новизна исследования представлена построением набора технологий и методик в области комплексной оценки эффективности, используемой в различных видах проектной деятельности. Результаты научного исследования состоят в следующем:

Осуществлена разработка классификации объектов, подлежащих оценке. В качестве оснований классификации взяты базовые структурные части системы управления проектами. Модель управления состоит при этом из объектов, процессов и субъектов управления. Также классификачия проводится в зависимости от категории оценки, под которой понимается комплекс потенциальных возможностей исполнения проектов, а также фактическая реализация проектов. Классификация включает совокупность множества элементов проектной деятельности. В отношении них разрабатываются оценки эффективности, позволяющие корректно оценить задачи разработки оценки эффективности.

Разработан подход, позволяющий комплексно оценить эффективность конкретно взятых проектов. Первый подход представляет собой оценку отклонения проекта при учете последствий отклонения реализации проекта для организации, осуществляющей реализацию проекта. Выявлены типовые метрики оценки отклонения волонтерского проекта. Второй подход дает возможность оценки успешности проекта с точки зрения его влияния на результаты стратегических целей развития организации. Данный подход основан на методах сбалансированной системы критериев. Он позволяет оценить успешность проекта в зависимости от изменений значения ключевых показателей деятельности организации. Выявлен типовой набор ключевых критериев оценки эффективности проекта в области волонтерства.

Выяснены принципиальные особенности проектной деятельности организаций, учитывать которые целесообразно с точки зрения возможности построения универсального подхода к оценке эффективности проекта. Разработан набор показателей, использующихся как универсальная библиотека построения стратегических карт проектной организации.

Разработана концепция рациональности структуры отраслевой целевой программы при помощи матрицы целей, показателей и результатов эффективности реализации проекта. Данная концепция детерминирует подход осуществления оценки эффективности целевой программы при помощи модели показателей эффективности, состоящей из трех уровней.

Апробация результатов исследования. Ключевые положения и выводы, достигнутые в результате исследования, обсуждались на кафедре Менеджмента «Владимирского Государственного Университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых».

Структура и объем исследования. Настоящая работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки модели управления

проектами волонтёрской организации

1.1 Сущность, цели и задачи управления проектами волонтерской организации

Обычно управление проектами считают крайне молодой наукой. Однако на самом деле ее ключевые понятия были известны еще в конце девятнадцатого века. Управление проектами как наука сформировалось в коне пятидесятых годов прошлого столетия. Начало 1960-х гг. заставило предприятия и учреждения осознать преимущества проектной организации деятельности [1, C. 233].

Формулировка сложных понятий осуществляется различным способом. В связи с этим целесообразно привести несколько популярных формулировок:

На основе толкового словаря Вебстера под проектом (от лат. Projectus - брошенный вперед; англ. - Project) понимается что-либо, задумывающееся или планируемое, какое-либо большое предприятие.

На основе Свода знаний об управлении проектами, Project Management Institute, США: проект представляет собой какое-либо предприятие с определенными целями, для достижения которых и задумывается проект [60].

Английской Ассоциацией проект-менеджеров дано следующее определение проекта. Он представляет собой отдельное предприятие с заданными целями, обычно включающими определенный временной промежуток, стоимость и качество достигаемых результатов" [25].

DIN 69901, Германия: проект является предприятием (намерением), характеризующимся неповторимостью совокупности условий, состоящей из: задания цели; временных, финансовых, людских и других ограничений; разграничений от других намерений; специфической для проекта организации его осуществления.

Именно в силу исторической и общественной необходимости за последние 40 лет сформировалось Управление проектами или проект-менеджмент (англ. Project Management) как самостоятельная профессиональная область, как комплексная дисциплина, позволяющая осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия.

Понятие «волонтёрский проект» рассматривается как [22, C. 454]:

Форма целевого управления волонтерской деятельностью;

Процесс осуществления волонтерства;

Комплект документов.

Как форма целевого управления волонтерской деятельностью волонтерский проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития социальных инициатив.

Как процесс осуществления волонтерских инициатив - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, социальных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к достижению социальных целей. В то же время волонтерский проект - это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Наиболее полно и комплексно сущность волонтерского проекта проявляется в его первом аспекте. Учитывая все три аспекта понятия «волонтерский проект», можно дать следующее его определение.

Волонтерский проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс социально-экономических, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом объединенных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной социальной задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к повышению качества жизни социально незащищенных слоев населения.

Формирование волонтерских проектов для решения важнейших социальных проблем (задач) обеспечивает [12, C. 422]:

комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) повышения качества жизни;

количественную конкретизацию целей социально-экономического развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении волонтерством;

непрерывное сквозное управление процессами создания, освоения, производства и потребления волонтерских инициатив;

обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

сбалансированность ресурсов для реализации волонтерского проекта;

межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.

Социальные процессы и системы развиваются под влиянием национальных особенностей экономического и социально-политического, исторического развития страны.

Таким образом, под проектом можно понимать планирование и метод реализации будущих инициатив, сложный и интегрированный комплекс мероприятий конкретной направленности. Проектное планирование - это разработка стратегий реализации будущего мероприятия. Целями управления волонтерского проекта являются разработка комплекса способов руководства, планирования и надзора в области реализации волонтерских инициатив, социально направленных на повышение качества жизни незащищенных граждан.

1.2 Особенности системы управления проектами волонтерской Организации

Первоначальная проблема создание системы управления проектами это идентификация проектов в Волонтерской организации. Существующие приказы не позволяют определить комплекс работ как проекты. В свою очередь появление такой возможности позволит применять к проектам требования, заложенные в корпоративной системе управления проектами, что позволяет намного повысить результативность выполняемых работ [14, C. 211].

Проведенный анализ позволил выявить ряд очевидных проблем:

проекты не идентифицированы;

четко не определена миссия, стратегия проекта;

проекты не объединены в программы;

не определена скоординированная группа по управлению проектами.

В теории предполагается следующая структура системы управления проектами применимая к Волонтерской организации (ВО) (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Иерархическая структура системы управления проектами

Любое дело начинается с формализации цели. В проектном менеджменте обычно выделяют генеральную цель (миссия) проекта и цели первого уровней, а также подцели/задачи.

Миссия организации - это причина её существования. Она детализирует статус организации, устанавливает ориентиры для определения целей/подцелей, стратегий на различных уровнях организации. Т.е. под миссией подразумевается главная задача организации с точки зрения её будущих услуг или продуктов, её ключевых рынков и технологий.

Стратегия организации - это центральное звено в разработке направлений действий по достижению формализованных миссией и целями результатов организации.

Портфель программ - это набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей.

Программа - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Портфель проектов - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности [56, C. 355].

Если связь между проектами заключается только в наличии общего исполнителя, «подопечного», способа реализации или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Сегодня основные положения управления проектами, как и инновационными проектами можно представить с помощью проектного треугольника. Каждый проект формируют три основных фактора, называемых "треугольником проекта"- символа, который популяризовал Гарольд Керцнер в своей основополагающей работе Управление проектами: системный подход к планированию, определению расписаний и контролю (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Проектный треугольник

Время. Время на выполнение проекта, которое отражено в календарном плане проекта.

Ресурсы. Бюджет проекта, основанный на затратах на ресурсы, т. е. персонал, оборудование и материалы, необходимые для выполнения задач.

Содержание. Цели и задачи проекта, а также трудозатраты, необходимые для их выполнения.

Качество. Управление временем и ресурсами проекта для достижения его целей и задач [36, C. 288].

Корректировка одного из этих элементов влияет на два других. Хотя важны все эти три элемента, обычно один из них оказывает на проект большее влияние, чем остальные два. Зависимость между этими тремя элементами разная для каждого проекта. Она определяет и возможные проблемы, и допустимые решения. Знание узких мест и возможностей для маневрирования облегчает планирование и управление проектами. Эти три параметра проекта приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов и находится в центре «проектного треугольника».

Рассматривая планирование и управление проектами, особенно проектами волонтерской организации, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система УП должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.

В отечественной практике концепция управления проектами (Project Management) нашла отражение в широком применении (как в современных, так и в прежних условиях) программно-целевого метода управления (особенно планирования), предусматривающего формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов (ЦКП), представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей.

Таким образом, система управления проектами должна включать разработку миссии организации, стратегии организации, портфеля программ, программы портфеля проектов. Также необходимо применять разнообразные программно-целевые методы управления (особенно планирования), предусматривающие формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов (ЦКП). Эти задачи представляют собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей.

1.3 Инструменты управления проектами

На управление проектами оказывает влияние окружение проекта, которое можно разделить на внешнее и внутреннее.

Внешнее окружение:

политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура;

руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально-техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудование), инфраструктура предприятия.

Внутреннее окружение. Наиболее существенными факторами "внутреннего" окружения являются:

стиль руководства проектом. Он определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;

организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления проектом. Они определяют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;

участники проекта. Они реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект;

команда проекта. Она является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта;

методы и средства коммуникации. Они определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта;

экономические условия проекта. Они связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики;

социальные условия проекта. Они характеризуются обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением;

организация, система документации проекта [38].

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой организации-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда организация задействована сразу в нескольких проектах).

PMI PMBOK 2015 Guide 4d Edition (оценка проектов на основании британской методики) состоит из двух частей:

Часть 1 - это структура знаний управления проектами, которая обеспечивает базовую структуру для понимания управления проектами, и его методологию, это введение, которое определяет ключевые термины и обеспечивает обзор остальной части документа;

Часть 2 - описывает основное содержание стандарта - это 39 основных процессов и их взаимодействие при управлении проектами. Это 9 областей знаний управления проектами (таблица. 1.2.). Область знаний - это специфическая сфера компетенции менеджера проекта, которую ему необходимо знать, для того, чтобы успешно осуществить проект.

Таблица 1.2.

9-областей знаний по управления проектами

Функции	Процессы
1. Управление Интеграцией	1. Процессы, обеспечивающие координацию между элементами проекта.
2. Управление Замыслом	2. Процессы, обеспечивающие замысел и выполнение всех требуемых и только тре-буемых работ.
3. Управление Временем	3.Процессы, обеспечивающие завершение работ в заданное время.
4. Управление Стоимостью	4.Процессы, обеспечивающие завершение работ в заданном бюджете.
5. Управление Качеством	5.Процессы, обеспечивающие выполнение требований и ожиданий заказчика.
6. Управление Ресурсами	6.Процессы, обеспечивающие наиболее эффективное использование ресурсов, участ-вующих в проекте.
7. Управление Коммуникацией	7.Процессы, обеспечивающие создание, хранение и своевременное распределение информации о проекте.
8. Управление Риском	8.Процессы, связанные с определением, анализом и реакцией на возможный риск, связанные с проектом.
9. Управление Поставками	9.Процессы, необходимые для заказа товаров и услуг у других организаций.

Примечание: источник [49].

Как правило, для удобства управления, проекты разбиваются на несколько фаз. Все фазы вместе называются жизненным циклом проекта (Project Life Cicle). Внутри каждой фазы и в целом по проекту процессы организованы в пять групп (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Процессы внутри фазы по проекту

Процессы	Определение процессов
1. Процессы Инициирования	1.Принятие решения о начале проекта или фазы
2. Процессы Планирования	2.Создание и поддержка рабочей схемы для достижения бизнес-целей проекта
3. Процессы Выполнения	3.Координация людских и других ресурсов в соответствии с планом
4. Процессы Управления	4.Мониторинг хода выполнения и принятие необходимых действий по корректировке
5. Процессы Окончания	5.Формальное принятие решения о завершении фазы или проекта

Примечание: источник [49].

Стандарты в области управления проектами разрабатываются, как органами стандартизации на международном и национальном уровне, так и профессиональными организациями в области управления проектами. Наиболее авторитетными организациями, разрабатывающими стандарты в области управления проектами, являются следующие:

международная организация по стандартизации ISO опубликовала стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». В настоящее время выполняется разработка стандарта ISO 21500 «Руководство по менеджменту проектов». Однако официально данный стандарт будет утвержден только в 2012 году;

международная ассоциация проектного менеджмента (International Project Management Association - IPMA) объединяет 45 национальных ассоциаций и является авторитетной профессиональной организацией в области управления проектами. Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Основным стандартом, разработанным IPMA, является ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2015 году), определяющая требования к квалификации специалистов в области управления проектами и являющаяся основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире;

институт управления проектами США (Project Management Institute - PMI) сегодня «де факто» также можно назвать международной профессиональной организацией. Членами PMI являются специалисты в области управления проектами со всего мира, в различных странах функционируют отделения института. PMI ведет активную разработку стандартов в области управления проектами. В настоящее время опубликовано 3 основных стандарта, регламентирующих процессы управления на уровне проекта, программы, портфеля проектов и более 10 дополнительных стандартов. Дополнительные стандарты определяют как требования к отдельным методикам управления проектами (разработка иерархической структуры работ, разработка календарного плана, управление рисками и другие), так и к применению проектного менеджмента для определенных типов проектов (управление строительными проектами, управление государственными проектами и другие) [17].

По областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;

применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд управления проектами) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;

применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента.

Некоторые Окончание табл. 1. наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены в следующей таблице 1.4. [45].

Таблица 1.4.

Наиболее известные стандарты международного и национального уровня

Классификация стандартов	Весь мир	Россия
Международные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом.	ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов»	ГОСТ Р ИСО 10006-2013 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании», 2015.На практике применяется достаточно редко, поскольку носит общий характер.
Национальные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом.	A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2015 PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). OGC UK, 2001 и другие национальные стандарты	Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2015 Русская версия. Не является стандартом в России. Однако PMBOK широко применяется на международном уровне и является стандартом «де факто». В России также применяется достаточно широко.
ЕСУП (Евразийский Стандарт Управления Инновационными Проектами)	Не известны иностранные версии стандарта	Евразийский Стандарт Управления Проектами разрабатывается на основе лучших мировых достижений проектного менеджмента с учётом задач и особенностей Евразийской цивилизации. Основная идея стандарта воплощена в корпоративном прототипе ЕСУП.
Стандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектов.	The Standard for Program Management, Second Edition, PMI 2015. The Standard for Portfolio Management, Second Edition, PMI 2015 Managing Successful Programmes, OGC UK, 2014 P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises, PMCC, 2002	Нет русскоязычных версий стандартов.
Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов.	Practice Standard for Work Breakdown Structure, 2nd Edition, PMI, 2015 Practice Standard for Earned Value Management, PMI, 2013 Practice Standard for Scheduling, PMI, 2014 Practice Standard for Configuration Management, PMI, 2014	ГОСТ Р 52806-2014 Менеджмент рисков проектов. Общие положения.
Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектами.	ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0, IPMA 2015 PMCDF Project Management Competence Development Framework, PMI, 2013	Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности (НТК 3.0) Специалистов по Управлению Проектами, СОВНЕТ, 2013. Не является официальным стандартом в России, но зарегистрирован в Росстандарте России. Используется для сертификации специалистов в соответствии с требованиями IPMA. ГОСТ Р 52807-2014 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов.
Стандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектами.	OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, PMI, 2015	Нет русскоязычных версий стандартов.

Примечание: составлено автором.

В современном мире накоплено огромное количество стандартов, методов и инструментов для управления проектов. Систематизировать и гармонизировать эти знания, показать области их применения и сочетаемость друг с другом в современных условиях поможет достигнуть стратегических целей и разных задач.

В рамках организационно - деятельностей (“менеджерской”) модели (ICB IPMA) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность.

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как проект, РМ, контекст проекта и т.п., играют существенную роль при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на:

те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;

те, которые не описываемы в принципе или трудно описываемы в виде процессов, объектов, методов.

Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующем:

для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;

для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Таким образом, глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

Вывод по первой главе

Подводя итог, отметим, что проект - это планирование и метод реализации будущих инициатив, сложный и интегрированный комплекс мероприятий конкретной направленности. Проектное планирование - это разработка стратегий реализации будущего мероприятия. Целями управления волонтерского проекта являются разработка комплекса способов руководства, планирования и надзора в области реализации волонтерских инициатив, социально направленных на повышение качества жизни незащищенных граждан.

В систему управления проектами можно включить: разработку миссии организации, стратегии организации, портфеля программ, программы портфеля проектов. Также необходимо применять разнообразные программно-целевые методы управления (особенно планирования), предусматривающие формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов (ЦКП). Эти задачи представляют собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.



ГЛАВА 2. Система менеджмента качества проектов волонтерской организации

2.1 Оценка эффективности системы управления проектами волонтерской организации

В идеологии гражданского общества именно некоммерческие организации являются тем социальным институтом, который призван и реально может наравне с государством способствовать решению социальных проблем. Однако в 2010 г. на 1000 россиян приходилась только 1 некоммерческая организация.

Депутаты законодательного собрания Владимирской области в феврале 2012 года приняли закон "О развитии добровольчества", в котором прописаны меры поддержки волонтеров.

Инициатором и главным разработчиком документа выступила молодежная дума при заксобрании.

Авторы уверены - закон о добровольчестве поддержит уже существующие начинания и послужит серьезным стимулом для развития и распространения волонтерства во Владимирской области.

Волонтерское движение активно развивается в регионе. Сферы деятельности - самые разнообразные. В частности, председатель облпарламента Владимир Киселёв привел пример молодых общественников, откликнувшихся на его призыв помочь восстановить пострадавшие от смерча хозяйства в селе Волковойно летом этого года. Ребята вызвались поработать бесплатно, но добраться до места для многих оказалось проблемой. Обеспечение транспортом в подобных случаях, согласно новому закону, могло бы происходить за государственный счет.

Закон регламентирует отношения государства и волонтеров, устанавливает правовые основы социально значимой деятельности, прописывает формы господдержки.

Общественное молодежное движение "Волонтер XXI века" Владимирской области (далее Движение), является добровольным, самоуправляемым, общественным формированием, состоящим из участников и объединяющим молодежь и молодежные объединения на основе общности интересов для реализации общих целей, указанных в настоящем Уставе.

Полное наименование Движения на русском языке: Общественное молодежное движение "Волонтер XXI века" Владимирской области.

Движение осуществляет свою деятельность в пределах Владимирской области.

Движение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, законами Владимирской области и настоящим Уставом на принципах добровольности, равноправия, самоуправления и законности.

Движение считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке и обладает всеми правами юридического лица.

Движение в соответствии со своими целями и задачами, в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом имеет право пользоваться кредитами и займами, брать и сдавать в наем движимое и недвижимое имущество, принадлежащее ему на праве собственности, совершать различного рода сделки и иные юридические акты, строить необходимые помещения. Участвовать в различного рода организациях и объединениях.

Движение может быть истцом и ответчиком в судах общей юрисдикции, арбитражных и третейских судах, от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права в соответствии с целями деятельности Движения, предусмотренными уставом Движения, и несет связанные с этой деятельностью обязанности.

Движение вправе иметь печать с собственным наименованием, собственные штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица.

Движение может иметь собственную символику (флаг, девиз, значок, эмблему и другую символику). Символика Движения не должна совпадать с государственной символикой Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а также с символикой иностранных государств. Символика Движения не должна нарушать права граждан на интеллектуальную собственность, оскорблять их национальные и религиозные чувства.

Движение «Волонтер XXI века» Владимирской области вправе утверждать свои награды (дипломы, грамоты и т.д.)

Движение вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Движение отвечает по своим обязательствам тем своим имуществом, на которое по законодательству Российской Федерации может быть обращено взыскание.

Движение вправе создавать филиалы, представительства, отделения и другие подразделения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Неиспользованные в текущем году собственные финансовые средства не могут быть изъяты у Движения.

Требования Устава Движения обязательны для исполнения всеми органами Движения и ее участниками.

Движение создается без ограничения срока деятельности.

Для оценки эффективности планирования деятельности Волонтерской организации необходимо оценить несоответствие критериев изначально заданных в проекте и параметров, достигших результата. Для этого составим таблицу «Основные показатели и индикаторы программы развития Волонтерской организации» (см. таблицу 2.3).



Таблица 2.3

Основные показатели деятельности Волонтерской организации

№	Название показателя	Значение показателя
		2013 год	2014 год	2015 год
		План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	Количество членов, чел.	210	220	225	185	250	350
2	Количество руководителей проектов, чел.	16	17	20	15	25	35
3	Соотношение членов по возрасту до 25 лет /старше 25 лет	76/24	80/20	75/25	76/42	60/40	50/50
4	Доля иностранных граждан в общем членов, %	5	7	6	2,72	9	12
5	Доля проектов в области улучшения качества жизни пожилых людей, %	1	3	2	1	5	10
6	Количество программ улучшения качества жизни незащищенных слоев населения по отношению к экологическим проектам, %	15	17	20	15	80	150
7	Количество направлений деятельности	4	5	2	1	13	26
8	Годовая заработная плата директора волонтерской организации, руб.	150000	160000	150000	150000	150000	180000
9	Доля членов, имеющих опыт работы в ведущих образовательных учреждениях, %	7	6	5	5	10	20
10	Доля студентов, %	35	40	25	40	40	70
11	Доля школьников, %			25	30	35	40
12	Количество вузов, охваченных агитацией, шт	12	13	7	6	50	60
13	Количество грамот, полученных за последний год (российских/международных)	25/12	30/9	35/10	57/35	70/25	100/40
14	Количество благодарностей	9	7	10	6	20	40
15	Объем доходов от средств спонсоров, млн.руб.	5	4	6	5	6	7
16	Объем доходов от целевого капитала, млн.руб.	4	3	5	4	50	100
17	Увеличение стоимости основных фондов Волонтерской организации от пожертвований, % от уровня 2015г	30	40	50	60	150	180
18	Место в рейтинге российских волонтерских организаций	Тор-40	Тор-40	Top-30	47-48	Top-25	Top-20

Анализа таблицы показывает не выполнение запланированных результатов программы в 2014 г. Одной из причин является не эффективное управление проектами и программы в волонтерской организации [21].

Цели проекта можно разделить на глобальные (повышение качества жизни) и частные (финансовая помощь и др.) [22].

Рисунок 2.3 Дерево целей проекта

Оценку эффективности волонтерских проектов нельзя рассматривать без характеристики самих проектов, созданных в рамках волонтерской организации. Волонтерская организация обладает всем необходимым пакетом волонтерских проектов. Для успешности проекта необходимо определить его цель и миссию, а также продумать практическую реализацию и привлечь заинтересованных лиц.

Классификация проектов в волонтерской организации можно провести по следующим критериям.

По аудитории проекта:

- Проекты, ориентированные на молодежь,

- Проекты, ориентированные на средний возраст,

- Проекты, ориентированные на пожилой возраст.

2. По масштабности, т.е. по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир можно выделить следующие проекты:

- Мелкие;

- Средние;

- Крупные;

- Очень крупные.

3. По длительности, т.е. продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на:

- Краткосрочные (от 1 до 3 лет);

- Среднесрочные (3-5 лет);

- Долгосрочные (более 5 лет).

4. По составу и структуре проекта и его предметной области можно выделить:

- Монопроект - отдельный проект различного типа, вида и масштаба;

- Мультипроект - комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения особого управления;

- Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов [20].

2.2 Анализ системы управления проектами волонтерской организации

Все, представленные в волонтерской организации проекты можно оценить на основании таблицы, представленной в приложении. Эффективность проектов анализируется на основе матрицы (см. рис. 2.4)

Рисунок 2.4 - Матрица оценки проектов

В силу специфики осуществляемой деятельности в волонтерской организации преобладают социальные проекты. Оценивая их, можно использовать классификацию в зависимости от «объекта» - социальной группы, на которую он направлен. Так, проекты классифицируются на проекты, ориентированные на помощь пожилым людям, детям, гражданам среднего возраста.

В проект волонтерской организации входят следующие мероприятия, рассмотренные в таблице 2.2.

Таблица 2.2

План мероприятий

№	Мероприятия	Сроки
1.	Организационное заседание волонтерской команды. Распределение поручений.	Сентябрь
2.	Издание приказа директора о создании волонтерского движения	Сентябрь
3.	Составление плана работы по реализации проекта	Сентябрь
4.	Подготовка методического, информационного, раздаточного материала для каждого члена волонтерской команды	Октябрь
5.	Поздравление с днем пожилого человека. Распространение наших визиток.	октябрь
6.	Совместная акция по озеленению поселка	октябрь
7.	Акция «День памяти жертв политических репрессий»	30 октября
8.	Поздравление с профессиональными праздниками.	В течение года
9.	Помощь одиноким людям.	В течение года
10.	Сотрудничество с советом ветеранов	В течение года
11.	Акции по профилактике употребления ПАВ	Ноябрь, апрель
12.	Акции «Очистим нашу планету»	Январь, май
13.	Динамические перемены	систематически
14.	Семь добрых дел	апрель
15.	Акция «Георгиевская лента»	май
16.	Полезная информация для горожан	систематически

Таким образом, Волонтерская организация действует как юридическое лицо. Ее создание и деятельность определяются в рамках проекта по созданию такой организации. Необходимо выделить определенные шаги и параметры, определяемые достижение заявленной цели. Проект - это ограниченный по срокам, стоимости, содержанию и человеческим ресурсам комплекс мероприятий, методов, инструментов и средств, направленных на создание новой технической, экономической или социальной системы либо на перевод существующей системы из одного состояния в другое, со специфической организацией групп процессов управления и с установленными требованиями к качеству конечных результатов.

Участие в Движения является добровольным.

Участниками Движения могут быть как физические лица (индивидуальные участники), достигшие 14-летнего возраста, так и юридические лица - общественные объединения, некоммерческие организации, (коллективные участники), разделяющие цели и задачи Движения, признающие Устав Движения и выполняющие программные документы, акты руководящих органов Движения, участвующие в деятельности Движения.

Прием новых участников производит Совет Движения на основании письменного заявления и документа, удостоверяющего личность желающего.

Вступление в Движение нового участника не может быть обусловлено его ответственностью по обязательствам Движения, возникшим до его вступления [23]. управление проект волонтерский стейкхолдер

Коллективные участники Движения имеют права и исполняют обязанности наравне с индивидуальными участниками Движения.

Коллективные участники Движения принимают участие в работе Движения через избранных ими представителей.

Учет участников Движения осуществляется Советом Движения.

Участники Движения и др. физические и юридические лица, передавшие имущество и денежные средства (в т.ч. вступительные и иные взносы) утрачивают право на переданное, если иное не оговорено договором или решением Совета Движения.

Участие в Движении может быть прекращено в добровольном порядке на основании письменного заявления участника.

Участие в Движения может быть принудительно прекращено по решению Совета Движения, если участник Движения не соблюдает положения настоящего Устава, не участвует в деятельности Движения, либо своими действиями наносит ущерб Движению.

Движение не отвечает по обязательствам своих участников. Участники Движения не несут ответственность по обязательствам Движения. Движение не отвечает по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не отвечают по обязательствам Движения.

Высшим руководящим органом Движения является Общее собрание (далее Собрание) участников Движения. Собрание созывается не реже одного раза в три года. Участниками Собрания могут быть лица, являющиеся участниками Движения.

Основная функция Собрания - обеспечение соблюдения Движением целей, в интересах которых оно была создано.

Решения Собрания принимаются простым большинством голосов участников, присутствующих на Собрании. Собрание правомочно принимать решения, если в нем участвует не менее половины его участников. Решения могут приниматься как открытым, так и тайным голосованием.

Собрание Движения созывается Советом Движения. Совет Движения первоначально формируется так же, как и ревизионный орган из числа учредителей Движения. Совет Движения разрабатывает повестку заседания Собрания. Собрание также может быть созвано по инициативе не менее 8 участников Движения [27].

Собрание Движения правомочно решать любые вопросы по реализации своей деятельности.

К компетенции Собрания Движения относится:

- внесение изменений и дополнений в Устав Движения;

- реорганизация и ликвидация Движения;

- избрание Совета Движения и ревизора Движения;

- определение приоритетных направлений деятельности Движения, принципов формирования и использования его имущества;

- принятие символики Движения;

- утверждение организационной структуры Движения.

Вопросы об изменении устава некоммерческого партнерства, определении приоритетных направлений деятельности некоммерческого партнерства, принципов формирования и использования его имущества, относятся к исключительной компетенции Собрания Движения.

Для руководства деятельностью Движения в период между Собраниями и реализации решений Собрания избирается Совет Движения сроком на 3 года.

Совет Движения состоит из участников, избираемых на Собрании Движения. Деятельностью Совета Движения руководит Председатель. Председатель Совета избирается участниками Совета из всего числа, простым большинством голосов открытым голосованием.

Председатель Совета Движения, а в его отсутствие лицо, исполняющее его обязанности:

- осуществляет общее руководство деятельностью Движения;

- представляет и осуществляет действия от имени Движения без доверенности в государственных, общественных, международных и других организациях по всем делам и вопросам, вытекающим из уставной деятельности Движения;

- открывает от имени Совета Движения счета в рублях и иностранной валюте для зачисления на эти счета средств, при необходимости закрывает эти счета;

- заключает соглашения, договоры и совершает иные гражданско-правовые сделки, а также выдает доверенности на совершение таких сделок;

- подписывает планово-финансовые документы;

- обладает правом приема и увольнения штатных сотрудников аппарата Совета Движения, устанавливает должностные оклады в пределах сметы утвержденной Советом;

- дает указания и издает распоряжения, осуществляет иные функции и полномочия на основе настоящего Устава, решений Собрания и Совета Движения.

Заседание участников Совета Движения организуются Председателем Совета Движения по мере необходимости, но не реже одного раза в квартал.

Совет Движения правомочен, принимать решения, если на его заседании присутствуют не менее половины участников Совета Движения. Решения принимаются открытым или тайным голосованием простым большинством голосов.

На заседаниях Совета Движения может присутствовать ревизор с правом совещательного голоса. Обязанность сообщения о предстоящих мероприятиях Движения участникам Совета Движения, ревизору и участникам Движения лежит на Председателе Совета Движения или на лице назначенным Председателем Совета Движения, ответственным за оповещение перечисленных лиц.

Совет Движения подотчетен Собранию Движения [31].

Совет Движения имеет следующие полномочия:

-созывает Собрание участников Движения и готовит повестку дня Собрания, принимает решение о времени и месте проведения Собрания и доводит информацию до сведения участников Движения;

- утверждает и предоставляет Собранию планы работы для осуществления уставной деятельности, осуществляет контроль за выполнением решений;

-предоставляет на обсуждение и утверждение Собранию отчеты Совета о деятельности Движения;

-утверждает штатное расписание аппарата руководящих органов Движения;

- принимает внутриорганизационные нормативные документы для реализации решений Собрания Движения и его программных документов;

-принимает решение по созданию территориальных отделений, филиалов, представительств, предприятий, учреждений, хозяйственных обществ и иных хозяйственных организаций, утверждает положения (уставы), регламентирующие их деятельность, определяет направление их работ;

- разрабатывает символику Движения;

- разрабатывает и утверждает план мероприятий Движения;

- осуществляет толкование Устава Движения;

- принимает решения, обязательные для выполнения всеми участниками Движения, его структурными подразделениями;

- осуществляет прием участников Движения в установленном порядке;

- определяет основы учета участников Движения;

- решает вопросы о добровольном выходе из Движения или исключении участников Движения в случаях несоблюдения участниками требований форм настоящего Устава;

- рассматривает предложения и заявления участников Движения;

- распределяет обязанности между участниками Совета Движения;

- составляет и утверждает сметы;

- определяет размер и порядок внесения вступительных и иных взносов.

Контроль за финансовой деятельностью Движения осуществляет ревизор.

Ревизор:

- избирается Общим собранием сроком на три года. Ревизию финансово-хозяйственной деятельности, состояния и учета материальных ценностей Движения Ревизор осуществляет не реже одного раза в год;

- о результатах своих проверок Ревизор представляет отчет Совету движения, Общему собранию;

- ревизор для проведения своих проверок вправе истребовать любые документы, необходимые для проведения проверок;

- ревизор не может быть членом Совета Движения. Ревизор вправе участвовать в заседании Совета Движения с правом совещательного голоса.

Таким образом, можно представить следующую структуру проекта.



Рис. 2.2. Структура Волонтерской организации

Структура проекта волонтерской организации обладает следующими характеристиками:

слаженностью работы команды;

наличием опыта управления проектами;

скоординированностью действий;

строгой отчетностью;

направленностью на результаты;

наличием предпосылок создания информационной системы поддержки управления проектами (рис. 2.2).

Контроль за целевым использованием Волонтерской организацией представленных денежных средств осуществляется через ревизора.