Система управления проектами волонтерской организации

Таблица 2.5

Управление интеграцией проекта

№	Процессы	Отсутствующие результаты процесса	Оценка
1	Разработка устава проекта	Идентификация рисков высокого уровня	4
2	Разработка плана управления проектом	Вспомогательные планы, детализирующие План реализации закупок и План реализации мероприятий	3
3	Руководство и управление исполнением проекта	Запросы на изменения, Реестр рисков	4
4	Мониторинг и управление работами проекта	-	5
5	Осуществление общего управления изменениями	Обновления плана управления программой, Обновления документов программы	4
6	Завершение проекта или фазы	Историческая информация	5
Средняя оценка		4,17

Процесс мониторинга и управления изменениями проектов осуществлялся с помощью проведения еженедельных совещаний Совета Движения. По результатам еженедельных совещаний составлялся отчет, на основании которого вносились изменения в базовый план проекта [38].

Отчет содержал следующие пункты:

организационные мероприятия;

мероприятия по приобретению необходимых ресурсов;

разработка и приобретение программного и методического обеспечения;

мероприятия по повышению квалификации и профессиональной переподготовке участников;

информационное сопровождение реализации проекта;

дополнительная информация, не вошедшая в предыдущие пункты, но которую важно сообщить;

вопросы и проблемы, возникающие в ходе реализации проекта;

информация по финансам и закупкам (нарастающим итогом).

Сводные результаты анализа приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

№	Процессы	Отсутствующие результаты процесса	Оценка
1	Сбор требований	Требования к качеству, Критерии приемки, Детализация требований от высокого уровня до более детальных требований	4
2	Определение содержания	Допущения проекта, Матрица отслеживания требований	5
3	Создание иерархической структуры работ	-	5
4	Подтверждение содержания	-	5
5	Управление содержанием	-	5
Средняя оценка		4,8

Управление сроками проекта. Разработка периодов реализации запланированных мероприятий осуществлялась на основании ограничений по времени и ресурсам прописанных в Плане проекта. Среди главных затратных мероприятий проекта можно выделить закупку сырья, необходимого нуждающимся слоям населения. К нему можно отнести: приобретение инвалидных колясок, расходных материалов для воспитанников детских домов. Для каждой такой операции необходимо выделить определенный срок и ресурс денежных средств. К рискам в данном случае будут относиться изменение цен на рынке, рост курса валюты и прочие моменты.

Сводные результаты анализа приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Управление сроками проекта

№	Процессы	Отсутствующие результаты процесса	Оценка
1	Определение операций	Список контрольных событий	5
2	Определение последовательности операций	Сетевые диаграммы проекта	4
3	Оценка ресурсов операций	Иерархическая структура ресурсов, Ресурсные календари	4
4	Оценка длительности операций	Допущения, принятые при оценке длительности операций, Вероятностная оценка длительности	4
5	Разработка расписания	Альтернативные расписания (пессимистические, оптимистические), Резервы на возможные потери, Реестр рисков	4
6	Управление расписанием	Запросы на изменения	5
Средняя оценка		4,33

Управление стоимостью проекта. Объем финансирования проекта определяется долей пожертвований и внесением средств спонсоров. Он формирует Фонд волонтерской организации.

Объем фонда:

всего в 20014-2015 годах - 2,5 млн.руб.

в том числе по годам:

в 2014 году - 1 млн.руб.

в 2015 году - 1,5 млн.руб.

Процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для реализации проекта происходил на основании экспертных оценок на основании рыночной стоимости. Сводные результаты анализа приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Управление стоимостью проекта

№	Процессы	Отсутствующие результаты процесса	Оценка
1	Оценка стоимости	Диапазон возможных оценок, документация по основе для оценки	4
2	Определение бюджета	Реестр рисков	5
3	Управление стоимостью	-	5
Средняя оценка		4,67

Внимание по достижению основных контрольных точек сосредотачивается на демонстрируемых результатах. Итерационный процесс позволяет избежать поздних крупных неудач в проекте за счет постоянной интеграции, разрешать риски на ранних стадиях, избегать повторов в работе (рис. 1.2) [54].

Приведем таблицу оценки проекта на риски.



Таблица 2.9

Оценка проекта на риски

Риск	Путь преодоления
Недостаток финансирования	Привлечение инвесторов путем рекламы и описания путей монетизирования инвестиций
Недостаток человеческих ресурсов	Агитация среди активных слоев населения
Неорганизованность	Методические рекомендации по поводу способов управления проектами
Недостаток техническо-материальной базы	Привлечение инвесторов путем рекламы и описания путей монетизирования инвестиций

Таким образом, состав штата волонтерской организации делится на обычных членов, органы управления и органы контроля. Последние необходимы для того, чтобы осуществлять надзор за использованием целевых средств. Так как основная функция волонтерской организации - некоммерческая, не допускается вести деятельность, направленную только на извлечение прибыли.

Таким образом, при управлении проекта выявились следующие проблемы: невыполнение плана по выполнению проекта в срок, превышение бюджета проекта, несогласованность действий участников проекта.

2.3 Анализ соответствия критериев проекта заданным в проекте параметрам

В случае если оценка проекта говорит об его неэффективности, в волонтерской организации принимаются решения, которые предполагают иной алгоритм действий. При этом увеличиваются объемы работ и ресурсов.

Степень ответственности каждого участника определяется на основании матрицы ответственности (см. рис. 2.5).



Рисунок 2.5 - Матрица ответственности

При этом «О» - ответственный, «И» - исполнитель, «К» - консультант, «Н» - наблюдатель. Таким образом, в каждой задаче имеется один ответственный, что способствует эффективности, так как есть с кого спрашивать.

Алгоритм принятия решений в организации: руководитель проекта принимает решение, созывает комиссию проекта, проводится обсуждение, анализируются возможные проблемы, делаются записи в журнал рисков, принимается окончательное решение.

Оценка зрелости организации, на каком этапе своего развития она находится, определяется тем, что вводятся критерии оценки (количественные и качественные) ее деятельности. Исходя из них проводится реинжиниринг бизнес-процессов.

Методом освоения проекта выступили:

- PV -- плановый объём, ПО (англ. Planned Value),

- SV -- отклонение по срокам, ОСР (англ. Schedule Variance). Равно разнице между освоенным и плановым объёмами: SV = EV - PV,

- SPI -- индекс выполнения сроков, ИВСР (англ. Schedule Performance Index). SPI = EV/PV.

Таким образом, на сегодняшний день в Волонтерской организации фактически созданы современные проекты реализации программ помощи и взаимодействия. Но для эффективного использования имеющихся ресурсов организации необходим инструмент управления, позволяющий интегрировать все проекты и программы в единую систему. Таким инструментом может послужить создание корпоративного стандарта управления проектами в Волонтерской организации.

Вывод по второй главе

Классификацию проектов волонтерской организации можно провести по аудитории проекта, по масштабности, по длительности, по составу и структуре проекта и его предметной области. Так как основная функция волонтерской организации - некоммерческая, не допускается вести деятельность, направленную только на извлечение прибыли. На сегодняшний день в Волонтерской организации фактически созданы современные проекты реализации программ помощи и взаимодействия. Но для эффективного использования имеющихся ресурсов организации необходим инструмент управления, позволяющий интегрировать все проекты и программы в единую систему. Таким инструментом может послужить создание корпоративного стандарта управления проектами в Волонтерской организации.



ГЛАВА 3. Совершенствование системы управления проектами

волонтерской организации

3.1 Управление портфелем проектов волонтерской организации

Организационная структура офиса управления проектами носит характер слабой структуры, при корой в матричной структуре проекты контролируются каждым из департаментов, нет проектного менеджера, под проекты не выделяются отдельные бюджеты.

Новый алгоритм принятия решений с исключением недостатков: принятие решения, риск-менеджмент-исполнение.

Необходимо отличать управление проектом Волонтерской организации от управления портфелем ее проектов. Проиллюстрируем это на рисунке:

Рисунок - Ценность проектов

Таким образом, в волонтерской организации управление портфелем проектов ориентировано на отбор стратегий действия, а управление проектом направлено на их реализацию. Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос: какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для Волонтерской организации, а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами, т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность [17].

В Волонтерской организации все портфели проекта проходят следующий жизненный цикл:

Рисунок - Жизненный цикл портфеля проектов Волонтерской организации

Таким образом, на первом этапе коллективом волонтерской организации создается портфель проектов, затем отбираются конкретные проекты, далее планируется их реализация. И на заключительном этапе осуществляется управление их реализацией. В свете вышеизложенного, управление портфелем проектов является предшествующим действием для управления проектом.

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Волонтерской организации. В рамках данной фазы в Волонтерской организации выполняются следующие шаги:

сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (подается проектная заявка, составляемая инициатором). Цель этой проработки " получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Волонтерской организации и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.

после согласования и утверждения проектной идеи (проектной заявки) проводятся различные изыскания/расчеты (в форме плана реализации). Целью данных расчетов является определение эффективности проекта и возможности его реализации.

После согласования и утверждения плана реализации, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для осуществления в составе портфеля проектов.

Затем наступает фаза отбора проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации [19].

Данная фаза в волонтерской организации разбивается на два этапа:

- Ранжирование (приоритизация) проектов, в условиях ограниченности финансовых ресурсов Волонтерской организации крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

- Отбор проектов. После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора: какие принять к реализации, а какие нет.

Затем идет фаза планирования проектов, в рамках которой осуществляются:

- запуск проектов (назначаются менеджеры проектов, формируются организационные структуры, выпускается Уставов проекта)

- допланирование (в Волонтерской организации в рамках этого действия производится детализация всех видов планов относительно приведенных в плане реализации до степени, необходимой для успешной реализации проекта)

- выделение ресурсов (выделение конкретных людей и ресурсов).

Далее следует фаза управления реализацией, в рамках которой выполняются следующие задачи:

- мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;

- координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) " и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

Для оценки реализации проекта необходимо принять во внимание структуру управленческого звена в Волонтерской организации.

Высшим руководящим органом Движения является Общее собрание (далее Собрание) участников Движения. Собрание созывается не реже одного раза в три года. Участниками Собрания могут быть лица, являющиеся участниками Движения.

Основная функция Собрания - обеспечение соблюдения Движением целей, в интересах которых оно была создано.

Решения Собрания принимаются простым большинством голосов участников, присутствующих на Собрании. Собрание правомочно принимать решения, если в нем участвует не менее половины его участников. Решения могут приниматься как открытым, так и тайным голосованием.

Собрание Движения созывается Советом Движения. Совет Движения первоначально формируется так же, как и ревизионный орган из числа учредителей Движения. Совет Движения разрабатывает повестку заседания Собрания. Собрание также может быть созвано по инициативе не менее 8 участников Движения.

Собрание Движения правомочно решать любые вопросы по реализации своей деятельности.

К компетенции Собрания Движения относится:

- внесение изменений и дополнений в Устав Движения;

- реорганизация и ликвидация Движения;

- избрание Совета Движения и ревизора Движения;

- определение приоритетных направлений деятельности Движения, принципов формирования и использования его имущества;

- принятие символики Движения;

- утверждение организационной структуры Движения.

Вопросы об изменении устава некоммерческого партнерства, определении приоритетных направлений деятельности некоммерческого партнерства, принципов формирования и использования его имущества, относятся к исключительной компетенции Собрания Движения.

Для руководства деятельностью Движения в период между Собраниями и реализации решений Собрания избирается Совет Движения сроком на 3 года.

Совет Движения состоит из участников, избираемых на Собрании Движения. Деятельностью Совета Движения руководит Председатель. Председатель Совета избирается участниками Совета из всего числа, простым большинством голосов открытым голосованием.

Председатель Совета Движения, а в его отсутствие лицо, исполняющее его обязанности:

- осуществляет общее руководство деятельностью Движения;

- представляет и осуществляет действия от имени Движения без доверенности в государственных, общественных, международных и других организациях по всем делам и вопросам, вытекающим из уставной деятельности Движения;

- открывает от имени Совета Движения счета в рублях и иностранной валюте для зачисления на эти счета средств, при необходимости закрывает эти счета;

- заключает соглашения, договоры и совершает иные гражданско-правовые сделки, а также выдает доверенности на совершение таких сделок;

- подписывает планово-финансовые документы;

- обладает правом приема и увольнения штатных сотрудников аппарата Совета Движения, устанавливает должностные оклады в пределах сметы утвержденной Советом;

- дает указания и издает распоряжения, осуществляет иные функции и полномочия на основе настоящего Устава, решений Собрания и Совета Движения [22].

Заседание участников Совета Движения организуются Председателем Совета Движения по мере необходимости, но не реже одного раза в квартал.

Совет Движения правомочен, принимать решения, если на его заседании присутствуют не менее половины участников Совета Движения. Решения принимаются открытым или тайным голосованием простым большинством голосов.

На заседаниях Совета Движения может присутствовать ревизор с правом совещательного голоса. Обязанность сообщения о предстоящих мероприятиях Движения участникам Совета Движения, ревизору и участникам Движения лежит на Председателе Совета Движения или на лице назначенным Председателем Совета Движения, ответственным за оповещение перечисленных лиц.

Совет Движения подотчетен Собранию Движения.

Более детальное рассмотрение фрагмента ИСР, которое связано с продвижением волонтерства во Владимирской области, отражено на рисунке 2.



Рисунок 2. Иерархическая структура проекта волонтерства

Далее представим в графической форме матрицу управления проектом (см. рисунок 3.6)

Рисунок 3.6 Матрица управления проектом

Таким образом, команда управления проектом разделяется на сектор, ответственный за согласование и оргподдержку и на руководителей проекта и функциональных групп. На первом этапе составляется журнал рисков, проблем и открытых вопросов, затем обсуждается выполнение плана работ и фиксируются результаты. На следующем этапе идет обсуждение текущих вопросов и новых рисков, фиксируются принятые решения в журнале. В случае, если все вопросы обсуждены и по ним достигнуты решения, проект считается успешно организованным.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что управление портфелем проектов волонтерской организации состоит из создания портфеля проектов, отбора проектов, планирования их реализации и непосредственно реализации. Каждый этап очень важен для соотношения затрат на проект и потенциальной пользы, которую он может принести.

3.2. Управление стейкхолдерами проекта

Успешная реализация проекта «Развитие волонтерства во Владимирской области» требует наличия двух типов компетенций: технических/функциональных и управленческих. Определим примерный состав команды проекта:

Член команды проекта	Должностные обязанности
руководитель проекта - руководитель департамента образования и молодежной политики	анализ и составление плана по подготовке и внедрению проекта, определение контрольных точек; анализ и прогноз стоимости и возможный бюджет проекта; координация деятельности членов команды проекта; проведение совещаний с командой проекта
секретарь	делопроизводство; составление графиков работ
социолог	составление программы социологических исследований и контроль их проведения; разработка и проведение социологических исследований; участие в составлении перспективных и годовых планов развития проекта; разработка рекомендаций по улучшению условий трудовой деятельности членов команды проекта
бухгалтер	ведение бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций
журналист	написание статей о регионе для печатных СМИ; подготовка телевизионных сюжетов о волонтерстве в регионе; анализ публикаций о волонтерстве Владимирской области

Состав команды проекта подвержена некоторым изменениям, которые связаны со спецификой реализации тех или иных проектов [44].

Помимо команды огромную роль в реализации проекта играют его стейкхолдеры. Всех стейкхолдеров проекта можно разделить на три следующие группы:

СТЕЙКХОЛДЕРЫ прямые участники	СТЕЙКВОЧЕРЫ группы давления	СТЕЙККИПЕРЫ регуляторы
Администрация Владимирской области	Депутаты ЗС	Волонтерское движение России
Команда проекта		Департамент образования и молодежной политики Владимирской области
Министерство образования и молодежной политики
Администрации районных центров Владимирской области
Образовательные учреждения

Категоризация стейкхолдеров и выделение стейквочеров и стейккиперов позволяет более детально определить интересы каждого участника проекта. Рассмотрим наиболее очевидные интересы основных стейкхолдеров, определим форму их власти в проекте, а так же направления влияния:



Стейкхолдер	Интерес	Форма власти	Направ-е влияния
Администрация Владимирской области	Основной интерес (является заказчиком): улучшение общей социальной ситуации в регионе; привлечение молодежи на выполнение различных общественных заданий	Выступает в качестве основного заинтересованного органа	СН
Администрации районных центров Владимирской области	привлечение молодежи на выполнение различных общественных заданий	Содействие/не содействие проектной группе при реализации проекта.	СН
Депутаты ЗС	депутаты утверждают бюджет проекта	Депутаты ЗС утверждают региональный бюджет; являются "подушкой" между населением и администрацией региона - имеют возможность манипулировать общественным мнением; являются "медийными лицами".	ИВ
Депутаты ГД от Владимирской области	Представители успешного региона могут приобрести больший политический вес; возможность представлять регион в федеральных СМИ.		СН
Социально активная часть жителей Владимирской области	формируют положительное мнение относительно реализации проекта	Ценят провинциальный покой - могут оказать поддержку в реализации проекта	ИВ
СМИ	Наличие информационного повода.	Формирование позитивного отношения к проекту во Владимирской области.	ИВ

Для определения главного в управлении признака - приоритета внимания к данному стейкхолдеру, полученную выше информацию используем для ранжирования стейкхолдеров. Ранжирование осуществляется по следующим признакам: власть, степень участия, безотлагательность взаимодействия. Для оценки используем шкаловые методы, эффективность которых в значительной степени определяется уровнем информированности и компетенциями проводящей ее команды. Ранжирование власти и степени участия проводится по 4-бальной шкале в соответствии со значениями признаков [43]:

Признак	Ранг	Стейкхолдер
Власть	4	Администрация Владимирской области
	3	Депутаты ЗС Министерство образования и молодежной политики Владимирской области
	2	Администрации районных центров Владимирской области СМИ
	1	Депутаты ГД от Владимирской области
	3	Депутаты ГД от Владимирской области Депутаты ЗС
	2	Администрация Владимирской области Министерство образования и молодежной политики Администрации районных центров Владимирской области
	1	Социально активная часть жителей Владимирской области

Безотлагательность взаимодействия со стейкхолдерами определяется через ценность доли стейка в деятельности в результатах работы, а так же через готовность стейкхолдера предпринимать конкретные позитивные или негативные действия для оказания влияния на результаты работы. Составляющие безотлагательности взаимодействия оцениваются с более высокой максимальной оценкой 5 баллов:

Признак	Ранг	Стейкхолдер
Ценность	4	Администрация Владимирской области Депутаты ЗС Администрации районных центров Владимирской области
	3	Министерство образования и молодежной политики Владимирской области Социально активная часть жителей Владимирской области
Готовность	5	Брендинговое агентство
	4	Администрация Владимирской области Владимиро-Суздальский музей-заповедник
	3	Администрации районных центров Владимирской области СМИ
	2	Депутаты ЗС Депутаты ГД от Владимирской области Министерство образования и молодежной политики
	1	Социально активная часть жителей Владимирской области

Для оценки рейтинга стейкхолдера результаты ранжирования внесем в следующую таблицу, где безотлагательность рассчитывается как среднее арифметическое ценности и готовности:

Наименование стейкхолдера	Сила	Степень участия	Ценность	Готовность	Безотлага- тельность	Индекс
Администрация Владимирской области	4	2	4	4	4	10
Депутаты ЗС	3	3	4	2	3	9
Министерство образования и молодежной политики Владимирской области	3	2	3	2	2,5	7,5
Администрации районных центров Владимирской области	2	2	4	3	3,5	7,5
Депутаты ГД от Владимирской области	1	3	3	2	2,5	6,5
Социально активная часть жителей Владимирской области	1	1	3	1	2	4

Наибольшие значения индекса приоритета получили: администрация Владимирской области (10); депутаты ЗС (9); Министерство образования и молодежной политики Владимирской области (7,5); администрации районных центров Владимирской области (7,5); депутаты ГД от Владимирской области (6,5). Полученные результаты соответствуют ожиданиям. Рейтинги позволяют «отсечь» часть стейкхолдеров, несущественных в данный момент для проекта [46].

Прежде чем определить стратегии взаимодействия со стейкхолдерами, оценим реальные отношения каждого стейкхолдера, выражающиеся в уровне поддержки и лояльности. Оценку отношения определим по 5-бальной шкале:

Признак	Ранг	Стейкхолдер
Поддержка	5	Администрация Владимирской области
	4	Депутаты ЗС Администрации районных центров Владимирской области Депутаты ГД от Владимирской области
	3	Министерство образования и молодежной политики Владимирской области
	1	Социально активная часть жителей Владимирской области
Информационная лояльность	5	Администрация Владимирской области Социально активная часть жителей Владимирской области
	4	Депутаты ГД от Владимирской области Депутаты ЗС Администрации районных центров Владимирской области
	3	Министерство образования и молодежной политики Владимирской области

Используя полученные выше значения уровня поддержки и информационной лояльности, разобьем стейкхолдеров на три подгруппы:

Поддержка соответствует желаемому уровню:

Администрация Владимирской области;

Поддержка ниже целевого уровня:

Депутаты ЗС;

администрации районных центров Владимирской области;

депутаты ГД от Владимирской области;

Министерство образования и молодежной политики Владимирской области

социально активная часть жителей Владимирской области;

Таким образом, мы разделили стейкхолдеров на группы для дальнейшего выбора единых подходов к управлению отношениями с их участниками.

Выбор стратегии взаимодействия основывается на классификации ключевых стейкхолдеров по уровням потенциала сотрудничества и потенциала угроз:

	Уровень потенциала угроз (в т.ч. информированность)
Уровень потенциала сотрудничества (поддержка)		Высокий	Низкий
	Высокий	Тип 4 - стратегия сотрудничество: депутаты ЗС; Министерство образования и молодежной политики Владимирской области	Тип 1 - стратегия вовлечение: волонтерская организация Владимирской области ;администрация Владимирской области;
	Низкий	Тип 3 - стратегия защита	Тип 2 - стратегия мониторинг: администрации районных центров Владимирской области; депутаты ГД от Владимирской области

Стратегия сотрудничества с депутатами ЗС, Министерством образования и молодежной политики Владимирской области при грамотной ее реализации должна привести к предпочтительному типу 1, если это невозможно, то к типу 3. Управление взаимодействием с администрациями районных центров Владимирской области и депутатами ГД может эффективно осуществляться при использовании стратегии мониторинга. Для стейкхолдеров типа 1 (волонтерская организация, администрация Владимирской области) предлагается стратегия вовлечения в реализацию проекта.

Визуализируем первоначальную и желаемую ситуации во взаимоотношениях для каждого ключевого стейкхолдера («Ф» - фактическое положение, «Ж» - желаемое):



Стейкхолдер	Активное противодействие	Пассивное противодействие	Нейтральное отношение	Пассивная поддержка	Активная поддержка
Администрация Владимирской области					ФЖ
Депутаты ЗС	Ф				Ж
Администрации районных центров Владимирской области			Ф	Ж
Депутаты ГД от Владимирской области			Ф		Ж
Министерство экономического образования и молодежной политики Владимирской области	Ф				Ж

Определим стратегии коммуникации с ключевыми стейкхолдерами проекта. Правильно выбранная стратегия коммуникации позволит наиболее эффективно управлять взаимоотношениями со стейкхолдерами.

Для выбора типа коммуникации используем классификацию стейкхолдеров по признакам уровень влияния и уровень интересов:

	Интерес
Уровень влияния		Низкий	Высокий
	Высокий	Тип - важный Стратегия - полностью удовлетворять требования: депутаты ЗС; Министерство образования и молодежной политики Владимирской области	Тип - ключевые Стратегия - управление: Волонтерская организация; администрация Владимирской области;
	Низкий	Тип - прочие Стратегия - мониторинг: администрации районных центров Владимирской области); депутаты ГД от Владимирской области	Тип - вовлеченные Стратегия - информировать:

Ключевые стейкхолдеры - волонтерская организация, администрация Владимирской области - должны быть вовлечены в деятельность проекта и получать наиболее полную информацию в соответствии с их требованиями, пожеланиями, ожиданиями [53].

Важные стейкхолдеры - депутаты ЗС, Министерство образования и молодежное политики - должны информироваться без лишней детализации, но так, что бы они были удовлетворены своей осведомленностью.

Прочие стейкхолдеры - администрации районных центров Владимирской области, депутаты ГД от Владимирской области - нуждаются в мониторинге их потребностей, и коммуникации с ними должны осуществляться по принципу достаточности.

Зависимые стейкхолдеры среди ключевых стейкхолдеров проекта обнаружены не были.

Все полученные выше результаты используем для разработки плана реализации стратегии управления отношениями с ключевыми стейкхолдерами проекта.

После постановки цели проекта и определения стратегии коммуникации со стейкхолдерами, разработаем план коммуникации с этими стейкхолдерами. Наиболее важные элементы плана отражены в следующей серии таблиц.

Стейкхолдер	Администрация Владимирской области
Приоритет	10 - стейкхолдер с наивысшим приоритетом
Цель	Выделение бюджетных средств для реализации проекта «Развитие волонтерства во Владимирской области». Получение полной и достоверной информации о ситуации в регионе. Оказание помощи в преодолении административных и социальных барьеров.
Ответственный	Руководитель проекта
Информация	Владимирская область обладает всеми необходимыми данными для развития волонтерского движения
Тактика коммуникации	Презентации, совместные мероприятия, информация в СМИ, реклама, веб-сайт
Допустимое время	В течении всего времени реализации проекта
Формат сообщения	Формальный, письменный или устный
Частота подачи информации	По мере появления новой информации
Требуемые ресурсы	компьютер; доступ в Интернет; телефон; возможность организовать совместное мероприятие для стейкхолдеров
Бюджет	Стейкхолдер является основным инвестором
Стейкхолдер	Депутаты ЗС
Приоритет	9 - стейкхолдер с высоким приоритетом
Цель	Выделение бюджетных средств для реализации проекта «Развитие волонтерства во Владимирской области». Продвижение волонтерства депутатами и общественными деятелями - «медийными лицами».
Ответственный	Руководитель проекта
Информация	Владимирская область обладает всеми необходимыми данными для развития волонтерства, что позволит улучшить социальную ситуацию в регионе.
Тактика коммуникации	Презентации, совместные мероприятия, веб-сайт, электронная рассылка, печатные рассылки и журналы
Допустимое время	В течении всего времени реализации проекта
Формат сообщения	Формальный, письменный или устный
Частота подачи информации	ежеквартально
Требуемые ресурсы	компьютер; доступ в Интернет; телефон; возможность организовать совместное мероприятие для стейкхолдеров;
Бюджет	Печать промо-материалов
Стейкхолдер	Министерство образования и молодежной политики
Приоритет	7,5 - стейкхолдер со средним приоритетом
Цель	Выделение средств из федерального бюджета.
Ответственный	Руководитель проекта
Информация	Широкая реклама волонтерского движения позволит привлечь дополнительное внимание к деятельности региона
Тактика коммуникации	Электронная рассылка, печатные рассылки и журналы, совместные мероприятия, информация в СМИ, реклама
Допустимое время	В течении всего времени реализации проекта
Формат сообщения	Официальный, письменный
Частота подачи информации	Ежеквартально
Требуемые ресурсы	возможность организовать совместное мероприятие для стейкхолдеров
Бюджет	Организация мероприятий; печать промо-материалов
Приоритет	7,5 - стейкхолдер со средним приоритетом
Цель	содействие в организации деятельности волонтерской организации
Ответственный	журналист
Информация	Владимирская область обладает всеми необходимыми данными для продвижения волонтерства в регионе. Продвижение волонтерства позволит улучшить социальное положение региона, будет способствовать проведению массовых мероприятий, вовлечет молодежь в общественную жизнь региона
Тактика коммуникации	Информация в СМИ, реклама, презентации
Допустимое время	В течении всего времени реализации проекта
Формат сообщения	Формальный, устный или письменный
Частота подачи информации	ежемесячно
Требуемые ресурсы	компьютер; доступ в Интернет; телефон
Бюджет	Организация презентации с участием глав всех районных центров
Стейкхолдер	депутаты ГД от Владимирской области
Приоритет	6,5 - стейкхолдер со средним приоритетом
Цель	Продвижение волонтерства во Владимирской области в федеральных СМИ;
Ответственный	Руководитель проекта
Информация	Владимирская область обладает всеми необходимыми данными для организации волонтерского движения.
Тактика коммуникации	Электронная рассылка, печатные рассылки и журналы, совместные мероприятия, информация в СМИ, реклама
Допустимое время	В течении всего времени реализации проекта
Формат сообщения	Неофициальный, устный
Частота подачи информации	По мере появления информационного повода
Требуемые ресурсы	компьютер; доступ в Интернет; телефон; создание журнала с подробной информацией о ребрендинге региона
Бюджет	печать промо-материалов

Для текущего контроля планируется проведение личных интервью с ключевыми стейкхолдерами проекта, а так же отслеживание новых публикаций, касающихся проекта.



3.3 Управление рисками, матрица рисков

Риски являются неотъемлемым элементом в любой деятельности. Поэтому менеджменту предстоит избегать возможных рисков, исключать их в своей работе и улучшать эффективность проекта. Управление рисками сегодня является довольно динамичным направлением в сфере менеджмента. Многие иностранные проекта привлекают риск-менеджеров, которым предстоит минимизировать любые риски в проекта. Риск-менеджер вместе с высшим звеном принимает участие в рискованных решениях, разделяя ответственность за последствия. Управление рисками - процессы, которые связаны с идентификацией рисков, их анализом, принятием решений, с максимизацией положительных последствий и минимизацией негативных.

Необходимо регламентирование управления рисками посредством специального внутреннего документа - для этого в Волонтерской организации предназначена программа управления рисками. В неё входят следующие разделы:

- определение понятия «риск;

- цели управления рисками;

- их классификация, детальное описание рисков основных видов, которые могут возникнуть в деятельности проекта;

- организация управления рисками;

- принципы управления рисками разных видов [51].

Политика в сфере управления рисками одобряется Общим собранием движения, и утверждается им. Остановим внимание на разделах данного документа подробнее.

Главной целью при организации системы управления рисками обычно становится улучшение эффективности работы, с повышением дохода и сокращением потерь. Основной целью в управлении рисками становится достижение максимально эффективного использования своего капитала, выходя на максимальный доход.

В числе основных задач в управлении рисками Волонтерской организации отмечается рост устойчивости в развитии проекта, с минимизацией риска потери проекта полностью либо частично.

В числе основных принципов в управлении рисками проекта Волонтерской организации следует отметить:

- Система управления рисками - часть процедур общего менеджмента проекта. Поэтому должна соответствовать стратегии развития и институциональным особенностям функционирования проекта. Отражаются особенности системы управления рисками на её задачах и целях. Это предполагает высокоспециализированный характер в принятии решений в системе управления риском. Управление рисками должно организовываться с учетом внутренних и внешних ограничений. Это предполагает - соответствующие специальные мероприятия, которые должны согласовываться с условиями и возможностями функционирования организации [44].

- Единая политика управления риском для всей совокупности рисков. Следовательно, необходимо одновременно и комплексно управлять всеми рисками;

- Динамический характер управления риском, непрерывно принимая решения об управлении рисками.

При деятельности Волонтерской организации самыми распространенными рисками проекта являются:

1. Кредитный риск - возможные потери из-за неспособности либо отказа контрагента выполнять кредитные обязательно частично либо полностью. Управление кредитными рисками проекта при управлении такими рисками изначально определяет приемлемый для себя уровень потерь, который допускаются в работе. Если для определенной сделки характерен риск потерь больше установленного лимита, будет отклонена. Благодаря такому способу регулируется уровень риска по работе проекта. Каждый проект содержит приемлемый риск.

2. Рыночные риски обозначают возможные потери из-за изменения конъюнктурного риска. Связаны они с колебаниями цен на рынках, курсов валют, курсов на фондовых рынках и пр. В большей степени рыночные риски свойственны для волатильных активов проекта (денежных средств, товаров, ценных бумаг и пр.), поскольку сложившиеся розничные цены на них значительно влияют.

Подобно кредитным рискам, рыночные управляются системой лимитов. Фактически, при формировании инвестиционного либо валютного портфеля, реализации продукции, размер вероятных максимальных потерь не должен быть более заданных лимитов.

3. Риски ликвидности-- вероятность убытков в результате нехватки финансовых средств в необходимые сроки, с невозможностью выполнения обязательств проекта. Следствием подобной ситуации могут быть различные пени, штрафы, нарушение деловой репутации, вплоть до банкротства. Обычно причиной риска ликвидности становится непрофессиональное управление финансовыми средствами, кредиторской и дебиторской задолженностями проекта.

Основа в управлении такими рисками для волонтерской организации - анализ планируемых финансовых потоков проекта. Корректируются сведения по размерам и срокам выплат и поступлений при формировании бюджета движения с учетом выявления рисков.

4. Операционные риски - потенциальные потери проекта, которые спровоцированы противоправными (непрофессиональными) действиями или ошибками членов волонтерской организации, сбоями в функционировании оборудования [30].

Следует учесть неразрывную связь операционных рисков и деятельности проекта. В волонтерской организации ими управляют руководители проектов. В частности, изношенность оборудования и необходимые сервисные работы для поддержания работоспособности определяются руководителем производственного подразделения. Специалисты службы по управлению рисками не должны и не могут заменять выполнение работ, проводимых другим подразделениями организациями в рамках своей повседневной деятельности. Риск-менеджеру предстоит заниматься не только управлением рисками, но также помогать другим менеджерам для решения этой задачи.

5. Юридические риски являются возможными потерями проекта из-за изменений налоговой системы, действующего законодательства и пр. Причиной юридического риска может быть ситуация, когда внутренние документы проекта не соответствуют законодательным требованиям и другим правовым нормам.

Основой управления юридическими рисками является формализация процесса юридического оформления и дальнейшего сопровождения в деятельности проекта. Для минимизации соответствующих рисков необходима обязательная юридическая проверка для всех процессов проекта. При множестве одинаковых операций проекта с целью минимизации юридических рисков следует разработать типовые формы документов, которые должны быть подготовлены специалистами юридического отдела.

Все риски Волонтерской организации разделяются по типам. Основное внимание следует уделить таким рискам: Риски, которые связаны с уровнем цен и спроса на товары и услуги, стоимости материалов, сырья и услуг. Имущественные - риск повреждения либо утраты основных фондов. Риски мошенничества и хищений. Рыночные - риски колебаний курсов валют, стоимости активов, процентных ставок и пр.

Для эффективного управления рисками составляется типовой базовый список существующих групп рисков, их факторов. Формулируются конкретные риски предельно однозначно и четко - для лучшего понимания их причин. Для удобства будет полезно представить конкретные риски графически, оптимальный вариант - на координатной плоскости.



Таблица 3.1 - Виды рисков Волонтерской организации и пути их преодоления

Риск	Ситуация возникновения	Пути преодоления	% Вероятности
Кредитные риски			15
Отказ кредитора от предоставления денежных средств	Инвестор перестал оказывать денежную поддержку	Поиск альтернативного кредитора
Отказ должника от исполнения обязательств	Поставщик товаров отказался от поставки	Санкции, прописанные в договоре, судебный путь защиты
Рыночные риски			25
Изменение рыночной цены на товары	Изменилась цена на бытовые принадлежности, закупаемые для детского дома	Формирование резервного фонда
Снятие товара с производства	В раммках проекта закупаются подгузники для детского дома, а в последствии данный товар снимается с производства	Поиск альтернативных поставщиков и других товаров
Изменение курса валют	Возрастает цена импортируемых товаров	Формирование резервного фонда, сокращение издержек, формирование лимитов
Риски ликвидности			10
Нехватка денежных средств	Не хватает денег на оплату партии товаров для дома престарелых	Анализ планируемых финансовых потоков
Уплата пеней по договору из-за несвоевременной оплаты	Задержка оплаты по договору купли-продажи	Включение пункта в договор, минимизирующего штрафные санкции
Операционные риски			20
Сбой в функционировании оборудования	Невозможность координации проекта из-за отсутствия сети интернет	Привлечь специалиста по ИТ
Штрафы госорганов	Штраф пожарной инспекции из-за нарушения правил пожарной безопасности	Обучение членов проекта технике пожарной безопасности
Юридические риски
Признание сделки недействительной	Договор признан недействительным из=за его несоответствия нормам закона	Привлечение юриста для решения проблем	30
Необходимость внесения изменений в учредительные документы	Изменение исполнительного органа	Привлечение юриста для решения проблем

Решением проблемы рисков становится использование резервного уникального преимущества либо разработка нового.

6. Сложное географическое расположение. Предусмотреть в бюджете издержки для решения экологических, транспортных и климатических сложностей, с организацией перевозки сотрудников, организацией подъездных путей, улучшением логистики.

7. Источники поставки сырья. Решением становится всегда наличие альтернативных источников сырья, которые могут быть использованы в случае нарушения поставок.

8. Проблемы с коммуникациями и инженерными сетями проекта. Решением становится обеспечение для проекта резервных и альтернативных коммуникаций.

9. Собственная платежеспособность. Для решения проблемы необходимо резервировать чистую прибыль, контролировать заемные средства.

10. Повышение налогов. Решением проблемы становится изменение структуры расходов в проекта, ходатайство о получении налоговых льгот, оптимизация своих налоговых затрат, лоббирование проекта.

11. Подорожание сырья, транспортировки, материалов. Решением проблемы становится готовность проекта к уменьшению чистой прибыли, рост цен на свою продукцию, поиск более дешевых либо альтернативных путей.

12. Отсутствие либо дефицит квалифицированных специалистов проекта. Решением становятся инвестиции в обучение, формирование квалифицированных кадров, покупка технологий, для работы с которыми квалифицированные специалисты не требуются [58].

Методы уклонения от риска подразделяются на:

- Отказ от ненадежных партнеров, отказ от проектов, которые предполагают расширение списка своих партнеров, отказ от участия в волонтерских и инвестиционных проектах, которые вызывают сомнения по своей эффективности или возможности выполнения;

- Отказ от участия в рискованных проектах, которые вызывают сомнения;

- Страхование рисков.

- Поиск гарантов. Риск переносится на определенное третье лицо. Гарантом могут быть разные объекты в виде государственных органов, разных фондов, предприятий.

Методы локализации рисков применяются достаточно редко, когда удается четко идентифицировать риски, их источники. При выделении экономически самых опасных участков либо этапов деятельности, можно добиться их контроля, с уменьшением риска.

Распределение риска во времени - по стадиям работы. То есть, требуется распределение и фиксация при реализации проекта на этапах работы. Улучшается контролируемость этапов, чтобы оперативно вносить коррективы при необходимости. Методы компенсации рисков предполагают создание механизмов предотвращения возможной опасности. Для методов компенсации рисков требуется обширная аналитическая деятельность, являются более трудоемкими:

- Стратегическое планирование деятельности - метод компенсации риска, который будет эффективным при условии разработки стратегии, охватывающей все сферы деятельности проекта.

- Прогнозирование внешней обстановки - периодически разрабатываются сценарии оценки и развития будущего состояния среды хозяйствования.

- Мониторинг нормативно-правовой и социально-экономической среды - с отслеживанием текущей информации о необходимых процессах.

- Обучение и инструктирование персонала.

- Создание системы резервов. Такой метод подобен страхованию, но концентрируется непосредственно внутри проекта. Создаются на предприятии страховые запасы необходимых материалов, сырья, комплектующие, резервные финансовые фонды и пр. Обучение персонала и его инструктирование.

Следует учесть наличие определенных правил риск-менеджмента, которые эффективны для грамотного управления рисками: Недопустим риск более, чем позволяет собственный капитал. Недопустим риск многим ради малого. Следует продумывать последствия своих рисков. При появлении сомнений следует отказаться от риска. Принимаются положительные решения о риске, если нет сомнений. Не нужно быть уверенным только в одном решении, всегда могут быть альтернативы.

Всю деятельность по управлению рисками в Волонтерской организации можно уместить в 13 шагов по управлению рисками [60]:

Шаг 1. Определение целей Волонтерской организации. Управление рисками является составной частью в общем планировании проекта. Поэтому перед созданием системы управления рисками руководство должно четко определить цели и задачи в деятельности проекта.

Шаг 2. Осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента. Система управления рисками в волонтерской организации не будет создана до осознания лицами, принимающими решения, следующих обстоятельств: Возможно не достижение целей организации из-за существующих рисков. Можно и нужно управлять рисками.

Шаг 3. Определение целей и требований к системе управления рисками. Система управления рисками должна обеспечивать достижение целей и задач проекта. Но в зависимости от конкретных целей проекта, могут ставиться и разные задачи перед риск-менеджером, которые могут быть представлены в 2 категориях: Требования в отношении системы управления риском, пока он не реализовался; Цели риск-менеджмента, которые должны обеспечиваться специалистом на стадии после реализации риска.

Шаг 4. Определение ограничений для системы управления риском. Для деятельности проекта характерны определенные ограничения. Могут быть вызваны характеристиками своей организации либо внешней среды. При составлении целей риск-менеджеру предстоит учитывать подобные ограничения. Поэтому нужно представлять характер и источники возможных изменений.

Шаг 5. Идентификация рисков. Когда поставлена задача, предстоит собирать необходимую информацию. Прежде всего, предстоит собрать информацию о возможных рисках для объекта. Выполнять эта задачу достаточно сложно, учитывая многообразие природы рисков, их характера влияния на разные ценности. Результат этого этапа - максимальный список рисков для объекта.

Шаг 6. Измерение (количественная оценка) рисков. Необходимо количественно измерить риски, выявленные на предыдущем этапе - для возможности сравнения их между собой, с оценкой приемлемости либо опасности для проекта. По результатам этого этапа определяются для идентифицированного риска численные значения вероятности, последствий и прочих показателей, которые характеризуют уровень опасности.

Шаг 7. Определение критериев значимости рисков. Для всех выявленных рисков характерна разная степень угрозы для проекта. При ограниченных ресурсах их необходимо грамотно распределять. Поэтому нужно выполнить ранжирование рисков по их опасности, уделив основное внимание на наиболее критичные. Устанавливаются с этой целью определенные критерии для ранжирования всех рисков по группам, в зависимости от значимости для проекта.

Шаг 8. Ранжирование рисков по значимости. После идентификации рисков, используя к ним установленные критерии, будет получен сгруппированный по значимости список рисков. Обычно в нем представлены категории неприемлемых (критических), допустимых и пренебрежимо малых рисков. Будут сразу понятны риски, которые заслуживают особенного внимания и проверки.

Шаг 9. Анализ возможных мер управления рисками. При множестве видов рисков предполагается и многообразие мер для управления ими. Для идентификации рисков важное значение отводится структурированию всего богатства предприятий. Для проекта, подверженного определенному риску, доступны 4 принципиальных пути: полностью избежать риска; изменение риска, выводя его на приемлемый уровень; принятие риска на себя; передача риска другому. Возможно использование данных подходов комбинированно либо обособленно.

Шаг 10. Выбор мер обработки рисков. Выбор методов управления рисков в теоретическом плане является задачей оптимизации в условиях ограничений. Помимо ограниченности ресурсов, у проекта сложность выбора обусловлена необходимостью сопоставлять свои реальные затраты и возможные последствия. Результат таких усилий не всегда может быть объективно измерен.

Шаг 11. Реализация выбранных мер обработки рисков. План, утвержденный руководством проекта, представляет собой основной документ, который определяет участие каждого работника в управлении рисками. Для выполнения всех мер привлекаются все проекта организации, действия которых контролируются лицами, ответственными за управление.

Шаг 12. Мониторинг результатов управления рисками. После реализации установленных мер всегда нужно проверить результаты. Не всегда сделать это легко. Ведь отсутствие несчастных случаев и аварий не обязательно обусловлено качественным риск-менеджментом. Быть может, причина лишь в удачном стечении обстоятельств. Судить можно по сопоставлению неблагоприятных последствий при условии отсутствия риск-менеджмента с фактическими убытками. Отметим, что нужно регулярно проводить проверки - поэтому такой процесс известен как «мониторинг».

Шаг 13. Корректировка системы управления риском. При выявлении несоответствия системы поставленным требованиям (по данным мониторинга), нужно вносить корректировки на отдельных либо всех этапах управления рисками.

Для визуализации рисков нами была выбрана круговая диаграмма.

Рисунок 3.5 Соотношение возможности рисков по видам

Как следует из рисунка, наиболее вероятным риском для волонтерской организации выступает юридический риск. Это связано со спецификой волонтерской организации, так как она призвана осуществлять некоммерческую деятельность.