До начала работ заказчик готовит проектно-сметную документацию (ПСД), проводит его экспертизу в уполномоченных государственных органах и получает разрешение от департамента Государственного Архитектурно-Строительного Контроля (департамент ГАСК по г.Алматы).

В ПСД на основании рабочих чертежей разрабатывается сметная документация с указанием потребности в строительных материалах и конструкциях, подсчитывается сметный расчет стоимости строительства.

По выполненным работам подписываются акты выполненных работ (форма №2 - приложена) и на основании актов справки о стоимости выполненных работ (форма №3- приложена). Акты выполненных работ подписывают производитель работ - о сдаче работ, а заказчик - о приемке работ.

Акты выполненных работ составляются на основе сметной документации на строительство, утвержденной заказчиком.

Заказчик - ТОО СП Центрально-Азиатская туристическая корпорация САТ заключило с подрядчиком - ТОО «Интерстройсервис и К» договор на выполнение благоустройства возле офисных зданий. ТОО «Интерстройсервис и К» выполнило в марте строительно-монтажные работы и сдало их представителю заказчика, о чем подписан акт выполненных работ. ТОО СП Центрально-Азиатская туристическая корпорация САТ приняло выполненные работы и подписало справку о стоимости выполненных работ и затрат. ТОО СП Центрально-Азиатская туристическая корпорация САТ оплачивает ТОО «Интерстройсервис и К» сумму, указанную в справке формы №3.

ТОО «Интерстройсервис и К» в городе Алматы выполнено новое строительство офиса ТОО СП Центрально-Азиатская Туристическая Корпорация САТ; отделочные, вентиляционные работы, благоустройство офисного здания корпорации «БАТТ».

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, т.е. информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обратная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах (рисунок 5).

Система обратной связи в управлении - любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.

Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам, т. е. такие системы не могут работать непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и в функционирование. В управлении, на мой взгляд, необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.



Рисунок 5- Основополагающие принципы систем обратной связи

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами - структурой организации, целями, задачами, технологией и людьми. Внешние факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Заключительный контроль - осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

- заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

- заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство

организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Производственный отдел ТОО «Интерстройсервис и К» до подписания актов выполненных работ контролирует фактический объем выполненных работ. Согласно выполненному объему работ осуществляет контроль над списанием с материально-ответственных лиц строительных материалов и конструкций, затраченных на выполнение работ.

Производственный отдел ТОО «Интерстройсервис и К» проводит управленческий контроль за организацией технической подготовки производства и мероприятий, способствующих улучшению качества строительно-монтажных работ сокращению материальных и трудовых затрат на изготовление продукции и производство работ; координацией работы технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, созданию и освоению новых видов продукции, комплексной автоматизации и механизации производства, планированию внедрения научно-технических достижений, новой техники и прогрессивной технологии.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий: решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений, все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений. На данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

- линейная;

- функциональная;

- смешанная.

Линейная представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы без цеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

В ТОО «Интерстройсервис и К» горизонтальные связи проходят между производственным отделом и бухгалтерией по контролю за материальными и финансовыми ресурсами, между производством и бухгалтерией по контролю за людскими и материальными ресурсами, между производственным отделом и производством по контролю за людскими и материальными ресурсами.

Общая схема связей представлена в таблице 3 организационной структуры ТОО «Интерстройсервис и К».

Выводы по главе. Таким образом, результаты финансово-хозяйственной деятельности свидетельствуют о ежегодном росте рентабельности предприятия и процента себестоимости к доходу, а также о снижении доли административных расходов к выручке.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.



3. Рекомендации по совершенствовоанию управленческого контроля в ТОО «Интерстройсервис и К»

3.1 Перспективные направления организации управленческого контроля на предприятии

Контроль и реагирование. Эти две функции менеджера рассматриваются как единое целое в деятельности управленца: раз осуществляешь контроль, то вынужден реагировать на результаты контроля, а эффективно можно реагировать на происходящий или осуществляемый производственный процесс только через контроль. Сразу же возникает вопрос: что же представляет собой контроль? В чем содержательное значение этого управленческого процесса?

Под контролем в управлении понимается сравнительный анализ получаемых в практике производственной деятельности конкретных и реально осязаемых результатов с запланированными ожидаемыми - на этапе планирования (прогнозирования) - результатами и принятие дополнительных мер по приближению (сближению) полученного результата к результату ожидаемому (если ситуация действительно такова) или по превышению - как можно большему - полученного результата над уровнем запланированного результата (если такая задача действительно стоит перед организацией).

Вот это последнее действие менеджера и представляет собой реагирование на результаты контроля.

Качественное (эффективное) исполнение менеджером своих контрольных функций предполагает наличие определенных условий. Прежде всего имеется в виду форма оценки результатов - в чем, в каких показателях, по каким признакам можно определить результат (имеется в виду результат, как ожидаемый, так и реально получаемый). Проблема эта не так проста, как она может показаться на первый взгляд: только количественная оценка страдает известной оторванностью от качественной стороны, а определение качества результата затруднено наличием множественности форм оценки, в чем таится опасность выбора из такой множественности не самой эффективной формы.

Более того, в оценке результата должно содержаться стимулирующее начало: сама по себе оценка в совокупности с другими факторами (например, с оплатой труда) должна побуждать работника к достижению более высоких результатов, к превышению получаемого результата над результатом ожидаемым - пока эта проблема разрешается каждым менеджером по-своему.

Итак теперь мы можем попытаться изобразить графически схему действий менеджера по контролю (рисунок 6).

Рисунок 6- Схема действий менеджера по контролю [29]

Контроль и корректирование. При осуществлении контроля как одной из основных его функциональных обязанностей менеджер нередко сталкивается с необходимостью неприятного (нежелательного) вывода о том, что запрограммированный им (или для его организации) ожидаемый результат в ходе осуществления реального производственного процесса не получен и не может быть получен, поскольку процесс программирования осуществлялся без учета (или без должного учета) реальностей.

Если только менеджер действительно на основе достаточно серьезного анализа приходит к такому выводу, то это свидетельствует о его стремлении осуществить корректировку планов.

В таком случае менеджер действует несколько иначе, чем это описано в предыдущем разделе: при выявлении расхождения между ожидаемым результатом и реально полученным результатом в пользу первого менеджер анализирует эту ситуацию применительно к целостной деятельности организации, пытаясь выявить, какие же факторы, обстоятельства или причины воздействуют на этот процесс и не дают возможности достичь нужного (искомого) результата.

Что же было не учтено, что было не принято во внимание при прогнозировании результата и что необходимо предпринять для устранения всего того, что не позволяет приблизиться к получению на практике результата, равного ожидаемому (или запрограммированному) - вот те вопросы, на котбрые менеджер пытается найти ответы и реорганизовать деятельность организации, если только он сумеет найти ответы на эти вопросы, а содержание ответов будет отвечать его возможностям.

Если же менеджер убежденно придет к заключению о том, что реорганизация невозможна, что предпринять для улучшения ситуации в организации ничего нельзя (а то что можно было бы - невозможно из-за отсутствия требуемых условий), он вынужден приступить к корректировке плана, прогнозируемого результата.

Корректировка в данном случае означает приведение в соответствие уровня (или объема) ожидаемого результата и тех реалий, что свойственны возможностям организации - прежде всего производственному процессу.

Графически схему действий менеджера в этом направлении можно изобразить следующим образом (рисунок 7).

*Имеется в виду отклонение следующего порядка: реальный результат ниже (по количеству или качеству) запрограммированного (ожидаемого) результата.

Рисунок 7? Схема действий менеджера по корректировке плана[31]



Три принципа стратегии производства

Эти три принципа именуются еще и как «азиатская производственная машина», поскольку эти принципы зародились в Японии и других азиатских странах («новых азиатских тиграх»), где и продолжают использоваться в их наиболее полной форме.

Эти три принципа базируются на соблюдении так называемой концепции выраженной компетенции, т.е. неукоснительно соблюдаемого правила, в соответствии с которым фирма специализируется на производстве того, что она делает лучше, чем ее конкурент. Эта концепция используется как способ сохранения конкурентоспособности.

Сами же принципы стратегии производства сводятся к следующему:

1) делать все точно в срок;

2) осуществлять комплексный контроль качества;

3) соблюдать правило комплексного профилактического обслуживания.

Принцип «точно в срок» означает, что в рамках любой фирмы первостепенное внимание уделяется планированию. Реализация этого принципа на практике привела к тому, что скажем, в Японии производственные поставки осуществляются на основе договорных отношений с фиксацией в договоре не только конкретной календарной даты поставки (скажем, 30 марта), но и конкретного часа поставки - сырье должно быть поставлено не просто 30 марта, а 30 марта в 11 часов дня. При этом поставщик имеет право воспользоваться льготным временем, которое обычно фиксируется на возможном отклонении от указанного в договоре времени поставки в пределах +30 минут, т.е. поставка должна быть осуществлена с 10.30 до 11.30, в противном случае поставщик подвергается штрафным санкциям.

То же самое относится и к поставкам готовой продукции. Вообще подобная культура договорных отношений ведет не только к экономии средств и ресурсов (не нужно, например, в условиях такой ситуации иметь складские помещения и тратить средства и ресурсы на создание производственных запасов). Принцип комплексного контроля качества означает распространение идеологии и практического правила - требования, суть которого сводится к тому, что у производителя вырабатывается привычка «все делать правильно с первого раза». Весьма важное значение в рамках такого подхода играет обучение принципам управления качеством всего персонала фирмы, а не только ее управленческих кадров.

Принцип комплексного профилактического обслуживания означает, что профилактика и обслуживание оборудования носит упреждающий характер, осуществляется по графику, а не авралом, как это нередко делается у нас, когда оборудование уже просто останавливается и когда иного выхода уже нет, как только приступать к его немедленному ремонту. При этом ярко выраженной тенденцией выступает и соблюдение графика выбытия оборудования из производственного процесса при его физическом (и даже морально) устаревании.

Как видно, в рамках такого подхода к проблеме контроля качества и управления качеством продукции уделяется весьма важное (если не первостепенное) внимание.

Менеджер: фиксация различий между действием и функцией

Любой практикующий менеджер, таким образом, должен различать-коктроль как управленческое действие и контроль как управленческую функцию, если он стремится к оптимизации своей управленческой деятельности, к повышению эффективности исполнения им его должностных обязанностей. Различия между этими двумя понятиями играют важную роль в деятельности менеджера: если первое относится к его повседневной деятельности, то второе (контроль как функция) скорее относится к профессиональной идеологии практикующего менеджера.

Обычно выделяют три этапа в осуществлении контроля как управленческого действия (рисунок 10).



Рисунок 8- Процесс контроля [37]

На первом этапе вырабатываются, как видно из рисунок 8, стандарты или критерии оценки фактически получаемого результата и показатели, через которые будет определяться результативность.

Стандарт - это заранее обозначаемые характеристики (качественные и количественные параметры) результата труда, формирующие представление о продукте труда, который еще должен быть произведен, на уровне сознания. Чаще всего стандарты увязываются с какими-то временными рамками.

Весьма важно определить показатель результативности при наличии выработанных стандартов.

Второй этап - сопоставление фактически полученного результата со стандартами (критериями) и установление отклонений. Третий этап - это выбор конкретной линии поведения менеджера, связанной с выявленными результатами контроля.

Профессионально действующий менеджер фактически придерживается поведения, ориентированного на контроль, содержание которого сводится к таким действиям, как:

­ установление осмысленных и понятных стандартов;

­ стандарты при этом фиксируются на достижимой, хотя и весьма жесткой базе;

­ менеджер стремится при этом избегать чрезмерного контроля за действиями подчиненных, хотя и не допускает ослабления контрольных функций;

­ контрольные функции осуществляются менеджером на основе двустороннего общения с подчиненными, действия которых им контролируются.

Начало осуществления функций контроля: окончание формулирования целей при наличии созданной организации.

Предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществляются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся:

а) реализация правил, процедур, норм поведения;

б) уровень квалификации, знаний, навыков (предварительный контроль за персоналом);

в) определение стандартов шп' качественных характеристик на сырье, материалы и пр. (предварительный контроль за материальными ресурсами);

г) бюджет или смета (предварительный контроль за финансовыми ресурсами). Текущий контроль - осуществление контрольных функций в ходе выполнения работ.

Текущий контроль возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи (каналы обратной связи).

Обратная связь в этом случае - информация (данные) о полученных в ходе работ результатов. При этом процесс контроля носит запаздывающий характер по отношению к моменту осуществления текущей работы:

момент осуществления контроля

моменты текущей работы

Организационные системы с обратной связью - это системы, стремящиеся обеспечить выходные характеристики на заданном уровне, но эффективной такая система будет тогда, когда она адекватно реагирует на изменения (внешние, внутренние).

Заключительный контроль: сравнение полученных результатов с ожидаемым. Цели:

а) получить данные для планирования;

б) скорректировать мотивационные устремления работников;

в) соотнести результаты с внешними условиями (новые требования?);

г) предотвратить поступление брака потребителю. Таким образом, различают такие типы контроля, как: предварительный контроль;

текущий контроль и системы обратной связи; заключительный контроль.

При этом различают и возможные формы контроля:

­ финансовый контроль (в том числе оперативный в отличие от стратегического): баланс; отчет о доходах, прибылях, убытках;

­ отчет об изменениях в финансовом положение организации;

­ контроль качества продукции,

Цели контроля:

­ повышение качества;

­ бездефектная работа;

­ партнерство с поставщиками (скрытые дефекты);

­ повышение квалификации работников;

­ внутрифирменный учет и отчетность как форма контроляза состоянием дел в организации.

Контроль при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к созданию в организации информационно-управленческих систем, которые позволяют автоматизировать (в какой-то степени) процесс контроля, а также получить возможность сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений.

«На рынке, - отмечает наш известный российский исследователь Б.Л. Соловьев, - находится в обращении более 2 млн наименований товаров, что осложняет задачу потребителю сделать оптимальный выбор. Для удовлетворения его запросов отечественная продукция должна превосходить зарубежную по потребительскому эффекту, оцениваемому соотношением «цена-качество», или, проще говоря, потребитель должен знать, сколько качества он получит за единицу цены. Чтобы убедить его в обоснованности своего выбора в пользу отечественных товаров, требуются соответствующие действия. Их основой должна стать объективная и достоверная информация о потребительских свойствах товаров и услуг. Согласно международным нормам информация о товаре является ключевой позицией консьюмеризма, призванной обеспечить объективность формирования потребительских предпочтений. Добиться успеха в этом направлении можно лишь при правильной ориентации действующей системы испытаний (тестирования) товаров и услуг, разумного сочетания ограничительных и конструктивных результатов тестирования».

Проблема качества всегда считалась одной из основных проблем, рассматриваемых в менеджменте с самого зарождения этой науки. Уже в работах Ф.У. Тейлора эта проблема рассматривается как центральная. Основатель менеджмента как системы научных воззрений обращал внимание на понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводя такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывая необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для «бракоделов» и т.д., форм и методов воздействия на качество продукции.

Правда, позднее проблема управления качеством стала рассматриваться параллельно как инженерно-техническая и как организационно и даже социально-психологическая проблема.

К началу 90-х годов XX столетия системы управления качеством, которые широко использовались во всем промышленно развитом мире (система всеобщего контроля качества, различные статистические теории контроля качества, включая теорию Э.У. Деминга, американского ученого, оказавшего сильное влияние на становление системы контроля качества в Японии, где до сих пор лучшим фирмам по качеству выпускаемой продукции ежегодно вручаются медали Э.У. Деминга), трансформируются в теории инжиниринга качества.

В то же самое время сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмента на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:

­ 24 международных стандарта ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 14 000 по экологическому менеджменту);

­ международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;

­ международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10 000 специалистов из многих стран мира;

­ практически сложившаяся система аудита менеджмента;

­ то же самое на многих региональных и национальных уровнях;

­ 70 000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.

При этом происходит сращивание таких теорий, как Управление по целям и Менеджмент на основе качества.

Теории контроля качества базировались на развитии таких направлений, как:

­ стандартизация;

­ метрология (отрасль физики, занимающаяся установлением единиц измерения, создания эталонов единиц и разработкой методик точных измерений);

­ квалиметрия (область науки, объединяющая методы количественной оценки качества продукции);

­ сертификация (тестирование качества производимой продукции и методы осуществления такого тестирования).

Среди множества теорий управления и контроля качества выделяются такие, как Management by Quality (MBQ) - Менеджмент на основе качества; Management by Objectives (MBO) - Управление по целям; Total Quality Management (TQM) - Всеобщий менеджмент качества; Universal Quality Management (UQM) - Универсальный менеджмент качества; Quality Management (QM) - Менеджмент качества; Total Quality Control (TQC) - Всеобщий контроль качества; Company Wide Quality Control (CWQC) - Контроль качества в масштабе всей компании; Quality Circlis (QC) - Кружки контроля качества; Zero Defect (ZD) - Система «Ноль дефектов»; Quality Function Deployment (QFD) - Развертывание функции качества; Statistical Quality Control (SQC) - Статистический контроль качества.

К этому следует добавить, что важную роль в деятельности многих фирм (особенно японских) играют кружки качества, добровольные объединения работников, которые в свободное от основной работы время занимаются поисками конкретных путей улучшения качества производимой продукции.

По заключению японцев того периода времени, когда в Японию был приглашен Э.У. Деминг (а это был 1950 г.) и провел ряд семинаров, посвященных статистическим методам контроля качества, проверка качества сама по себе не делает продукцию качественной. Продукция становится таковой только в процессе ее производства.

Следовательно, необходимо организовать производство (именно производство) таким образом, чтобы все сотрудники фирмы были ответственнькза качество своего труда и результат этого труда, а для достижения такой ситуации необходимо, чтобы все работники обладали соответствующей квалификацией и навыками. Именно с этим было связано появление кружков качества*.

Со временем, как известно, эти кружки качества, внесшие весьма весомый вклад в становление Японии как промышленного гиганта, переросли в так называемые малые самоуправляемые группы, своего рода элементарные, неделимые клеточки японской фирмы, включающие в себя как молодых, так и опытных работников. Такие группы сами ставят перед собой задачи по достижению обшей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение. Конечно же все эти группы пользуются эффективной системой поддержки и стимулирования со стороны руководства фирм.

3.2 Совершенствование системы упраленческого контроля в организации

Для того чтобы система контроля стала эффективной, нужно её постоянно совершенствовать. Пути совершенствования можно выделить следующие: периодически пересматривать документы, устанавливающие стратегию и политику финансовой организации в области контроля, утвержденную стратегию и политику внедрять менеджментом в практику на базе оценки рисков, создавать необходимую инфраструктура, позволяющую обеспечить эффективность контроля, создавать эффективные и безопасные каналы доведения информации, проводить независимый мониторинг эффективности системы контроля [41].

I Утверждать и периодически пересматривать владельцами (Советом директоров) в ТОО «Интерстройсервис и К» документы, устанавливающие стратегию и политику финансовой организации в области контроля:

­ устанавливать основные виды деятельности организации;

­ идентифицировать основные неотъемлемые риски, связанные с основными видами деятельности;

­ устанавливать приемлемые уровни риска, который может (должен) принимать на себя организация и её подразделения для достижения поставленных целей;

­ определять основные методы контроля и структуру контроля, не позволяющие превысить установленные уровни риска.

II Утвержденную стратегию и политику внедрять менеджментом в практику на базе оценки рисков:

­ проводить идентификацию, оценку и контроль внутренних и внешних факторов, которые могут неблагоприятно повлиять на достижение организацией поставленных целей (идентификация, мониторинг и контроль за рисками);

­ утверждать организационную структуру и распределение полномочий; разрабатывать необходимые процедуры и процессы, направленные на выявление, отслеживание изменений и контроля за рисками;

­ планировать и контролировать деятельность по мониторингу эффективности системы контроля; создавать контрольную среду, которая выражает и демонстрирует персоналу всех уровней важность контроля и соблюдения этических норм.

III Создавать необходимую инфраструктуру, позволяющую обеспечить эффективность контролей:

­ процедуры контроля реализовать на всех уровнях управления;

­ осуществлять периодические проверки обеспечения соответствия всех областей деятельности установленным политикам и процедурам;

­ обеспечивать встроенность мероприятий контроля в ежедневные операции;

­ обеспечивать разделение обязанностей и отсутствие конфликтов интересов при выполнении персоналом своих обязанностей;

­ обеспечивать адекватность, полноту и достоверность внешних рыночных данных о событиях, которые могут повлиять на принятие решений;

­ обеспечивать адекватность, полноту и достоверность финансовой и управленческой отчетности;

­ обеспечивать соответствие операций действующему законодательству.

IV Создавать эффективные и безопасные каналы доведения информации:

­ весь персонал предупреждать о существующих политиках и процедурах, касающихся их обязанностей и ответственности;

­ обеспечивать адресацию и быстроту доведения необходимой информацией до соответствующего персонала; обеспечивать соответствие уровня информационных систем и всех видов деятельности организации;

­ обеспечивать безопасность информационных систем, осуществлять их периодическую проверку.

V Проводить независимый мониторинг эффективности системы контроля:

­ проводить оценку влияния на операции организации каждого вида риска по отдельности, и всеобъемлющую оценку риска с учетом существующих методов и мер контроля; обеспечить проведение эффективного и всеобъемлющего аудита системы контроля независимыми в функциональном отношении, адекватно подготовленными и компетентными сотрудниками;

­ обеспечить своевременное доведение информации о недостатках контроля до управляющих соответствующего уровня и ее правильная адресация;

­ обеспечить доведение до менеджмента и Совета директоров информации о существенных недостатках контроля и оценка ее эффективности.

Таким образом, при определении эффективности и адекватности системы контроля в ТОО «ИНТЕРСТРОЙСЕРВИС И К» должны в первую очередь учитываться не конкретные формы, методы и технологии контроля, не количество людей, занятых контролем, количество проведенных ими проверок или выявленных ошибок, а действия (или бездействие) менеджмента и владельцев предприятия, направленные на встраивание контроля во все бизнес-процессы, своевременную оценку рисков и эффективности мер контроля, применяемых для смягчения их воздействия [42].

Заключение

На деятельность организации существенное влияние оказывают многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

Подводя итоги дипломной работы необходимо сделать следующие выводы.

На современном этапе, искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех. Возникает острая потребность в подготовке квалифицированных специалистов, способных грамотно руководить и создавать благоприятные условия труда, поэтому изучение такой науки, как управление, является ключом к успеху деятельности руководителей любого типа предприятия.

Умение правильно организовать рабочие процессы в организации, создать благоприятный климат в коллективе, заинтересовать работников в выполнении их обязанностей наиболее эффективно и другие - все эти понятия составляют и характеризуют сущность культуры управленческого контроля.

Ситемы контроля в управления позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятия в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции на рынке.

В современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.

Рассматривая особенности управленческого контроля, следует подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленческим контролем непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного контроля - это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Главное не забывать, что контроль всего лишь инструментальный элемент системы управления, являющийся непрерывным процессом, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Список использованной литературы

1 Послание Президента Республики Казахстан - Лидера нации Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050» - новый политический курс состоявшегося государства» от 14 декабря 2012 года

2 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.:ИНФРА, 2007. - 304 с.

3 Менежмент.Учебное пособие. /Под.ред.профессора Бердалиева К.Б.-Алматы,2008.-345с.

4 Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/А.М.Карминский, Н.И.Оленев, А.Г.Примак, С.Г.Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 256 с.

5 Пашкус В.Ю., Пашкус Н.А., Савельева З.А. Современные теории

управления: теории менеджмента на пороге XXI века. - М ., 2002.

6 Алильханова С.А., Тулегенов Б.Т., Планирование деятельности хозяйствующих субъектов / Алматы, 2001.

7 Каренов Р.С. Экономическое прогнозирование: Учеб.- Караганда: Изд-во КарГУ, 2003-376с.

8 Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб.пособие / Карпова Т.П., 1997-392с.

9 Кондратов И.Г. Основы управленческого учета / Кондратов И.Г. - М.: Финансы и статистика, 1998-143с.

10 Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Анькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина, О.В. Дарипаска; под ред. Н.Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004-297с.

11 Манн Р. Контроллинг для начинающих: Пер. с немецкого / Манн Р., Манер Э. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1995 -302с.

12 Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учеб. пособие / Фомичев А.Н., 2003-227с.

13 Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контроллинга; Пер. с немецкого / Хан Д.; ред. Тургак А.А., 1997-799с.

14 Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник / Цветаев В.М. - М.: Проспект, 2004-158с.

15 Экономика предприятия: Учеб. пособие для студ. Экон. специальностей / ред. Пелих А.С. - Ростов:Феникс, 2002-415с.

16 Каренова Г.С. Контролирование как целостная концепция экономического управления предприятием / Вестник Нац. АН РК. - 2004. - №1. - с. 24-29.

17 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / под ред. Н. И. Кабушкин. Изд. 4-е. Москва, 2004. С. 336.

18 Бровкина Н.Д. Контроль и ревизия: учеб.пособие. -Москва: ИНФРА-М, 2007. -- С. 5 - 10. -- 346 с

19 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.:ИНФРА, 2007. - 304 с.

20 Жигун Л.А. Современные основы организации контроля на предприятии. - М.: Феникс, 2007.

21 Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. -- Петрозаводск: Издательство Петрозаводского государственного университета, 1997. -- 136 с.

22 Тейлора А.Х., Поукока М.А. Финансовое планирование и контроль. - М.: ИНФРА-М, 2006.

23 Хасыкова, Д.О. Формы корпоративного финансового контроля в торговых компаниях [Текст] / Д.О. Хасыкова // Эффективное управление региональной экономикой. Тезисы докладов международной научно-практической конференции - Киров: Издательство Принт-К, 2006 г. - 0,4 п.л.

24 Фальмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я. - М.: Финансы и статистика, 2006.

25 Бурцев В.В. Система финансового контроля// Библиотека финансового менеджера/http://finmanagement.ru.

26 Менеджмент организации - Ланкина В. Е.

27 Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2002.Шадрин А. Качество, конкурентоспособность, менталитет, сертификация// Стандарты и качество. 2002. № 6. С. 68-73.

28 Контроллинг как инструмент управления предприятием/ под ред. Н.Г. Данилочкиной - М. ЮНИТИ

29 Дайле А. практика контроллинга - М., 255 c : Финансы и статистика

30 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004.

31 Давыдовский Л.Н. Организация управленческого контроля М., 2003.-255с.

32 Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. - М., 2004.- c 135

33 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М., 2003.

34 Саткалиева Т.С. Управление персоналом. Учебное пособие - М., 2007.-295с

35 Пшенников В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. - М., 2006

36 Руководство сотрудниками фирмы / Под ред. А.А. Крылова, Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-235с.

37 Родионова В.П., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: РИОР, 2004.

38 Соловьев Б.Л. Потребительский эффект - основа оценки качества товара // Стандарты и качество - 2007, № 6. - С. 3.

39 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. - Изд. 4-е - М.: Дело, 2002.

40 Егалиев К.Р. Стратегический контроллинг как элемент антикризисного управления в условиях неустойчивости. Вестника КазЭУ № 1.- 2009 с.18-23.

41 Слезингер Г.Э. Управленческий контроль в условиях рыночной экономики, учебное пособие. - М., 2005.-300с.

42 Шейхов М.О. Контроллинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве // www.informcontact.ru

43 Отчетные данные ТОО «Интерстройсервис и К» за 2011-2012 гг.

Размещено на Allbest.ru