В одном из последних номеров журнала всем работникам была предоставлена возможность написать пожелания читателям и опубликовать их в журнале. Рядом с пожеланиями сотрудников для читателей были размещены их фотографии.

Также стоит отметить то, что когда устраиваются какие-то проекты для читателей, то сотрудники тоже участвуют в них. Так, например, в проекте "До и после", куда приглашали специалиста по макияжу и прическам и приглашали желающих изменить свой внешний образ, участвовала бухгалтер редакции. Этот проект был бесплатный для нее, и она смогла удовлетворить свои психологические потребности и повысить чувство собственной значимости, участвуя в проекте. После каждого выпуска журнала, после напряженной работы все сотрудники получают две недели отпуска.

Для сплочения коллектива устраиваются корпоративные праздники, посещение кино и кафе. В таких мероприятиях участвует весь персонал редакции. Праздники проводятся в красивых ресторанах или в квартире главного редактора, где каждый может вкусно поужинать, отдохнуть, пообщаться друг с другом. Корпоративные праздники дают возможность сотрудникам поближе узнать друг друга, что способствует более слаженной работе в коллективе.

Необходимо отметить и то, что для коллектива, который работал до начала 2011 года, использовалось большее количество нематериальных стимулов, чем для настоящего персонала. Специально для работников приглашался массажист, который делал массаж всем сотрудникам в течение пяти дней и проводил им лекции по здоровому образу жизни. Еще одним из стимулов являлось совместное посещение бассейна. В настоящее время такие стимулы не применяются.

Для определения источников мотивации сотрудникам был предложен опросник (Приложение 1). Знание источников мотивации позволяет составить, образно говоря, "мотивационную карту" сотрудника. У каждого человека можно выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Авторы опросника Джон Барбуто и Ричард Сколл выделили пять источников мотивации:

1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.

2. Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.

3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.

4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.

5. Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям. [12]

По данным тестирования администратора, отображенных графически на рис. 11, можно сделать вывод, что наиболее значимым является самосовершенствование и достижение более высокого уровня компетентности. На втором уровне мотивации стоят внешние осязаемые результаты, награды, премии, продвижение по службе.



Рис. 11 Мотивационная карта администратора редакции "Свадебная легенда"

Источником мотивации для бухгалтера (рис. 12) является "внутренняя концепция Я" и "внешняя концепция Я". Для него важно достижение высокого уровня компетентности и иметь ценность в глазах своих сотрудников и руководителя.

Рис. 12 Мотивационная карта бухгалтера редакции "Свадебная легенда"

Из рис. 13 можно сделать вывод, что для продюсера не имеет значения "инструментальная мотивация", т.е. не важны материальные стимулы. Для продюсера на первом место стоит самосовершенствование, а на втором месте - получение удовольствия от процесса работы.



Рис. 13 Мотивационная карта продюсера редакции "Свадебная легенда"

Для дизайнера (рис. 14), как и для других сотрудников важной является "внутренняя концепция Я": желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей. Так же присутствует стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к реализации своих личных целей и целей коллектива, преодолению вызовов и самоактуализация.

Рис. 14 Мотивационная карта дизайнера редакции "Свадебная легенда"

Исходя из мотивационной карты журналиста (рис. 15), мы можем видеть, что для него важна как "инструментальная мотивация", так и "внутренняя концепция Я". Но, также немаловажным является и сам процесс работы.

Рис. 15 Мотивационная карта журналиста редакции "Свадебная легенда"



Мотивационная карта верстальщика (рис.16) очень схожа с мотивационной картой администратора. Для верстальщика источником мотивации является внешние осязаемые результаты, награды, премии, продвижение по службе.

Рис. 16 Мотивационная карта верстальщика редакции "Свадебная легенда"

Для рекламного агента и для уборщицы важнее всего является "инструментальная мотивация". Для рекламного агента (рис. 17) имеет определенное место и мотивация через самосовершенствование и стремление к высоким результатам. А для уборщицы (рис. 18) мотивацией является признание результатов ее работы коллективом и руководителем.

Рис. 17 Мотивационная карта рекламного агента редакции "Свадебная легенда"

Рис. 18 Мотивационная карта уборщицы редакции "Свадебная легенда"



Анализируя данные опросника можно сделать следующий вывод: мотивационные карты сотрудников отличаются друг от друга. Инструментальная мотивация не у всех сотрудников стоит на первом месте. Основная часть персонала работает, чтобы самосоверштвоваться, достичь определенного уровня компетенции и реализовать свои способности. Чтобы создать высокую мотивацию, необходимо создать условия для удовлетворения потребностей каждого работника.

В табл. 10 отражены основные экономические показатели деятельности редакции журнала "Свадебная легенда".

Таблица 10 Основные экономические показатели деятельности редакции "Свадебная легенда" 2010-2012 гг.

Показатели	Номера журналов "Свадебная легенда"
	№ 15	№ 16	№ 17	№ 18	№ 19
Тираж, шт.	6000	4000	6000	6000	6000
Объем продаж, шт.	4600	4000	4545	4014	1093
Выручка от всех видов деятельности, руб.	2301470	2043370	2285400	1919000	1635740
Расходы, руб.	1761383	1772007	1986442	1613416	1734888
Прибыль, руб.	540087	271363	298958	305584	-99148
Общая рентабельность, %	31	15	15	19	0
Общая убыточность, %	0	0	0	0	6
Рентабельность продаж, %	23	13	13	16	0
Убыточность продаж, %	0	0	0	0	6

Тираж журнала четыре периода был по 6000 экземпляров и один период - 4000. Объем продаж журналов № 15 был самым большим, а № 19 снизился в два раза, что может говорить о том, что падает интерес у покупателей к изданию. Доходы редакции тоже постепенно снижаются. Расходы имеют почти одинаковую динамику. Прибыль редакции журнала была наибольшей в № 15, а в № 19 редакции оказалась в убытке.

Показатели общей рентабельности показывают долю прибыли в каждом заработанном рубле. Показатели рентабельности от продаж показывают, какую сумму прибыли получает редакция с каждого рубля проданного журнала. В последнем номере журнала рентабельность от продаж равна нулю. Это показывает, что себестоимость произведенной продукции выше, чем заработок от ее реализации и редакция журнала работает в убыток.

Рис. 19. Динамика показателей рентабельности редакции "Свадебная легенда" 2010-2012 гг.

Динамика и структура экономических показателей редакции журнала "Свадебная легенда" в изучаемом нами периоде отражена в табл. 11. В ней, при сравнении значения показателей № 19 и значения показателей № 15, мы видим, что показатели дохода от реализации журналов снизились на 74 %. Показатели дохода от рекламы клиентов тоже уменьшились на 18 %, а показатели дохода от реализации дисков увеличились на 30%.



Таблица 11 Динамика статей доходов редакции "Свадебная легенда" за последние изданные номера журналов

Показатели	Номера журналов "Свадебная легенда"
	15	16	17	18	19	Отношение значений показателей № 19 к №15
	Сумма, руб.	Доля в % от дохода	Сумма, руб.	Доля в % от дохода	Сумма, руб.	Доля в % от дохода	Сумма, руб.	Доля в % от дохода	Сумма, руб.	Доля в % от дохода
Доход от реализации журналов	460000	20	400000	19,3	500000	21	400000	21	120230	7	0,26
Доход от рекламы клиентов	1805870	78,6	1616370	79,4	1776400	78	1496000	78	1481010	91	0,82
Доход от реализации дисков	26500	1	27000	1,3	9000	1	23000	1	34500	2	1,3
Доход от проектов	9100	0,4	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Итого выручки:	2301470	100	2043370	100	2285400	100	1919000	100	1635740	100

Анализируя динамику статей дохода редакции "Свадебная легенда", изображенных на рис. 20, мы видим изменение статей дохода полученных за пять последних номеров журнала (2010 - 2012 гг.). Из нее мы видим, что самые высокие показатели доходов от реализации журналов, были в № 17, а в № 19 снизились почти в три раза. Показатели дохода от рекламы почти в каждом периоде снижаются. Показатели дохода от реализации дисков в № 15,16 и 18 стабильны. В №17 они самые низкие, а в № 19 достигают наивысшего его значения. Также следует отметить, что доходы от проектов были только в одном номере журнала, а после этого такие проекты как "Школа невест" больше не проводились.



Рис. 20 Динамика статей дохода (в руб.) редакции "Свадебная легенда" от его создания, издания и реализации 2010-2012 гг.

На основе проведенного анализа показателей мы видим, что идет постепенный спад в доходах редакции в анализируемом нами периоде.

Анализируя структуру показателей доходов редакции "Свадебная легенда" № 15 и № 19, на рисунках 21 и 22 мы видим, что структура меняется. Выручка рекламы от клиентов в № 15 составляет 79 %, доход от реализации журнала - 20 % и только 1 % составляет выручка от реализации дисков. Совсем незначительная часть (0,4 %) приходиться на доходы от проектов.

Рис. 21 Структура доходов редакции "Свадебная легенда" от создания, издания и реализации №15



На рис. 21 мы видим, что структура показателей № 19 меняется из-за того, что суммы доходов рекламы от клиентов увеличиваются, а суммы доходы от реализации журналов снижаются с 20 % до 7 % и в тот же момент увеличивается на 1 % выручка от реализации дисков.

Рис. 22 Структура доходов редакции "Свадебная легенда" от создания, издания и реализации № 19

На основе показателей динамики статей расходов изображенных в таблице 12, можно утверждать, что расходы на проекты и рекламу № 19 увеличились на 6 % по сравнению с № 15. Расходы на аренду помещения выросли в 2 раза. Это можно объяснить повышением цен за аренду помещения.

Хозяйственные расходы увеличились на 25 %, расходы на печать журналов и дисков тоже увеличились на 60 % и показатель возврат клиентам вырос на 35 %. Это объясняется тем, что клиенты не были удовлетворены качеством выполненных работ и потребовали вернуть сумму заключенного договора.

Показатели расходов на телефон и интернет, и транспортные расходы сократились на 24 %. Расходы на заработную плату уменьшились на 32 % и соответственно уменьшились расходы на налоги и взносы на 31 %.

Таблица 12 Динамика статей расходов редакции "Свадебная легенда" за последние изданные номера журналов 2010-2012 гг.

Показатели статей расходов	Номера журналов "Свадебная легенда"
	№ 15	№ 16	№ 17	№ 18	№ 19
	Сумма, руб.	Доля в % от дохода	Сумма, руб.	Доля в % от дохода	Сумма, руб.	Доля в % от дохода	Сумма, руб.	Доля в % от дохода	Сумма, руб.	Доля в % от дохода	Отношение значений показателей № 19 к №15
ОС	0	0	0	0	0	0	0	0	33428	2	0,00
Проекты и реклама	29050	2	30930	2	76550	4	4070	0,2	30845	2	1,06
Аренда помещения	30000	2	30000	2	40000	2	60000	4	60000	3	2,00
Телефон, интернет	19430	1	23620	1	24660	1	16150	1	14750	1	0,76
Заработная плата	789526	45	743914	42	692912	35	484900	30	539267	31	0,68
Транспортные расходы	61415	3	60593	3	50228	3	46980	3	46522	3	0,76
Хозяйственные расходы	26780	1	71945	4	77140	4	25200	2	33453	2	1,25
Печать журналов и дисков	455000	26	496500	28	697000	35	712000	44	727000	42	1,60
Возврат клиентам	12700	1	0	0	23800	1	40800	2	17200	1	1,35
Налоги и взносы	337482	19	314505	18	304152	15	223316	13,8	232423	13	0,69
ИТОГО:	1761383	100	1772007	100	1986442	100	1613416	100	1734888	100

Рис. 23 Динамика статей расхода (в руб.) редакции "Свадебная легенда" от создания, издания и реализации 2010-2012 гг.

На рис. 23 мы видим, что наибольшие расходы по всем статьям были в № 17, а самые низкие в № 18. Показатели расходов заработной платы снижаются до № 18, а в № 19 немного увеличиваются. Следовательно, налоги и взносы имеют такую же кривую, как и заработная плата. Показатели расходов на печать журналов и дисков наоборот имеют тенденцию к увеличению с каждым выпуском журнала "Свадебная легенда".

В структуре расходов редакции журнала № 15 и № 19 (рис. 24 и рис. 25) существенно меняются три основных сектора - это показатели расходов заработной платы, печати журналов и дисков и налоги и взносы.



Рис. 24 Структура расходов редакции "Свадебная легенда" от создания, издания и реализации № 15

Показатели расходов печати журналов и дисков увеличиваются на 14 % в № 19, показатели заработной платы сотрудников уменьшаются на 16 % и сокращаются налоги и взносы на 6 %. Заработная плата сократилась за счет того, что сократился штат сотрудников, а печать журналов и дисков увеличилась за счет подорожания полиграфических услуг. Расходы на налоги и сборы сократились в следствии сокращения персонала и уменьшения выручки.

Рис. 25 Структура расходов редакции журнала "Свадебная легенда" от создания, издания и реализации № 19

Таким образом, в ходе анализа экономического состояния редакции журнала "Свадебная легенда" мы можем заметить, что тенденция показателей негативная. Доходы редакции сокращаются, расходы увеличиваются, рентабельность снижается и достигает отрицательных показателей, количество продаж журнала снижается. Причинами этого могут быть увеличивающееся количество конкурентов, не удовлетворение покупателей качеством продукции, не полная отдача сотрудников и их неудовлетворенность работой или недопонимания и конфликты с руководителем.

В следующей главе мы рассмотрим, каким образом можно повысить прибыль редакции, если каждый сотрудник будет мотивирован, соответственно своей мотивационной карты.



3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала редакции "свадебная легенда"

Эффективная система стимулирования персонала должна включать в себя весь комплекс стимулов материального и нематериального стимулирования. Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации и стимулирования персонала в редакции журнала "Свадебная легенда", которая позволит направить деятельность работников на достижение главных ее целей мы рекомендуем:

1. принять во внимание потребности персонала, согласно, мотивационной карты каждого работающего в редакции журнала, и разработать для них свою систему стимулирования;

2. разработать систему грейдов, чтобы работники могли видеть свои перспективы и стремиться к их достижению;

3. каждому сотруднику редакции предоставить такой социальный пакет, который удовлетворял бы его потребности;

4. пересмотреть политику, которая проводится главным редактором по отношению к своим подчиненным, применять стили управления, наиболее приемлемые для работников редакции;

5. для достижения целей редакции, принять на работу компетентного маркетолога.

Таким образом, по мере устранения изложенных выше проблем, будет создана система мотивации и стимулирования персонала, которая сможет направить деятельность работников на достижение целей редакции журнала.

Для каждого сотрудника редакции "Свадебная легенда" должна быть разработана своя система стимулирования, так как у всех работников различные мотивационные карты.

Исходя из мотивационной карты администратора, у него на первом уровне стоит "внешняя концепция Я", а на втором - "инструментальная мотивация". Для того, чтобы удовлетворить потребность администратора в самосовершенствовании и повышении компетентности, ему необходимо предоставить самостоятельность в решении поставленных задач и позволять ему проявлять свои творческие способности. Вмешиваться только в том случае, когда требуется помощь. Главному редактору необходимо предоставить администратору возможность для дальнейшего обучения и развития с целью максимального использования своего внутреннего потенциала. Поручать сложные и значимые задания, требующие максимального напряжения усилий, а так же оценивать и признавать заслуги подчиненных. [21]

Администратора мотивируют так же и денежные вознаграждения. Он будет работать более эффективно, если будет уверен, что ему предложат большую зарплату. Поэтому необходимо поощрять за достигнутые цели бонусами или премиями.

Бухгалтер редакции журнала "Свадебная легенда" имеет подобную мотивационную карту. Источником мотивации для бухгалтера (рис. 12) является "внутренняя концепция Я" и "внешняя концепция Я". Для него важно, как и для администратора, иметь достаточную свободу в принятии решений, обучение и развитие своих профессиональных навыков и поддержка со стороны руководителя.

Не маловажным для бухгалтера является одобрение коллег и признание его достижений. Главному редактору необходимо периодически проводить общие собрания всех подчиненных и отмечать достигнутые успехи персонала. Если успех будет замечен, то бухгалтер будет прилагать больше усилий при выполнении своей работы. Достижения и успехи таких сотрудников можно отмечать специальными грамотами, футболками с надписью "Лучший работник журнала "Свадебная легенда" и обязательно комплиментами за выполненную работу.

Европейские компании не ограничиваются только устной похвалой. Фирмы используют средства массовой информации, помещают фотографии и описывают достижения сотрудника. Так, например, в компании Walt Disney применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний. [3]

Главный редактор, в журнале "Свадебная легенда", может отмечать отличившихся сотрудников и опубликовывать признание для них с размещением их фотографий. При входе в офис редакции журнала "Свадебная легенда" можно организовать красиво украшенную доску почета с отличившимися сотрудниками.

Мотивационная карта продюсера (рис.13) показывает, что материальные стимулы для него не самые важные. На первом месте стоят "внутренняя концепция Я", а на втором - "внутренние процессы". Таким образом, он хочет реализовать свои потенциал и при этом получать удовольствие от самого процесса работы. Продюсер - творческая личность, для которой нужно создавать условия свободы деятельности и постоянного самосовершенствования. Всегда необходимо отмечать успехи продюсера, так же как бухгалтера и администратора. Для продюсера важен сам процесс работы, в котором он будет получать удовольствие. Он не будет выбирать работу, где много платят, но выберет ту, которая будет интересной. Поэтому достижение, продвижение, работа сама по себе, возможность роста, предоставленные главным редактором своим сотрудникам, будут способствовать росту удовлетворенности работников, а это приведет в свою очередь к настойчивости, добросовестности при выполнении задания, к затрате больших усилий сотрудников.

Мотивационная карта дизайнера (рис. 14) показывает, что на первой ступени стоит "внутренняя концепция Я", а на второй - "интернализация цели". Для него, как и для администратора и бухгалтера необходимо создать условия, где он мог иметь определенную свободу действий. У дизайнера присутствует стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к реализации своих личных целей и целей коллектива, преодолению вызовов и самоактуализации. Главный редактор должен оценить его способности и идеи. Для того, чтобы заинтересовать его в выполнении какого-то задания, он должен поверить в идею, ценности и убеждения должны совпадать с личными, не имеет значения успех, лишь бы была цель и соответствовала собственной. Поэтому руководителю необходимо считаться с ценностями дизайнера, видеть его цели и уже соответственно этому давать ему поручения.

Мотивационная карта журналиста и верстальщика очень близки. И для журналиста и для верстальщика "инструментальная мотивация" стоит на первом месте. Журналист и верстальщик будут работать на том предприятии, где больше будут платить. Человека мотивируют только деньги. Очень важно сформировать дополнительные мотиваторы, иначе работник быстро уйдет на новое место, где ему предложат большую зарплату. Журналист и верстальщик должны видеть, что их работа будет вознаграждена. Также они должны иметь определенную свободу для творчества. Редактор должен вовремя высказать одобрение в адрес сотрудников и заботиться об их развитии и повышении квалификации, так как это является главными мотиваторами.

Мотивационные карты рекламного агента и уборщицы показывают, что для них "инструментальная мотивация" является самой действенной. Оценка их труда должна быть выражена в денежной форме. Рекламного агента будет больше стимулировать сдельно-прогрессивная система оплаты труда, когда с каждым заключенным договором процент будет увеличиваться.

Для разработки системы грейдов сначала были рассмотрены все должностные инструкции работников. После этого были определены общие критерии оценки должностей (Приложение 2). Мы выделили следующие факторы:

· управление сотрудниками;

· ответственность;

· самостоятельность в работе;

· опыт работы;

· уровень специальных знаний (квалификация);

· уровень контактов;

· сложность работы;

· цена ошибки. [16]

Факторы были распределены по уровням сложности и каждому уровню присвоили баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. После, как мы видим из табл. 13. каждая должность была оценена по факторам оценки, была произведена оценка веса фактора и выведен суммарный балл.

Таблица 13 Оценка факторов должности администратора

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в балах	Значимость фактора по 5-больной шкале	Итоговый бал по фактору
	А 1	В 2	С 3	D 4	E 5
Управление сотрудниками					5	5	25
Ответственность				4		5	20
Самостоятельность в работе					5	5	25
Опыт работы	1					5	5
Уровень специальных знаний					5	5	25
Уровень контактов					5	5	25
Сложность работы			3			5	15
Цена ошибки				4		5	20
Суммарный балл:							160

Все должности были оценены (Приложение 3-7). По результатам подсчетов все должности были выстроены в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла и разбиты на грейды (табл. 14). Границы грейдов определили опираясь на значимость данной должности для предприятия. Далее были установлены должностные оклады по результатам расчетов баллов. Оклады были взяты согласно рыночной стоимости различного вида работ в Дагестане. Размеры окладов для всех грейдов были взяты по такому принципу: Минимальный = минимальный рыночный; Средний = минимальный + 15%; Максимальный = средний + 15%.

Таблица 14 Система грейдов для редакции "Свадебная легенда"

Грейд	Количество балов	Должность	Минимальный оклад	Средний оклад	Максимальный оклад
6	200-160	Администратор	11000	12700	14600
5	159-148	Продюсер	10000	11500	13300
4	147-134	Маркетолог	9000	10400	12000
3	133-100	Бухгалтер	8000	9200	10600
2	99-71	Журналист	7000	8000	9200
1	70-8	Уборщица	6000	6900	7900

В графическом виде тарифная сетка будет выглядеть следующим образом, изображенным на рис. 26. На нем мы видим минимальный и максимальный уровень заработной платы, которой может достичь работник, находящийся в определенном грэйде.

Рис. 26 Тарифная сетка (грэйдинг)



Успешность редакции зависит от внутренней дисциплины, прозрачности и последовательности в действиях. Открытость должна быть для всех сотрудников. Каждый работник знает свой грейд и знает, что ему необходимо сделать, чтобы подняться на следующую ступеньку. Таким образом, человек может сам планировать свое профессиональное и карьерное развитие. Система грейдов делает понятным для работника, за что и при каких условиях он будет получать соответствующую оплату труда.

Олег Волков менеджер по маркетингу компании АББ в России, в статье "Грейды, или сколько стоит труд сотрудников?" замечает, что преимущества для персонала в системе грейдов состоят в предсказуемости и стабильности. При переходе на новую ступень работник получает причитающиеся льготы автоматически. При этом сотрудники с хорошими грейдами начинают дорожить ими, а остальные стремятся повысить свой статус. [14]

Для дизайнера и верстальщика мы предлагаем сдельную форму оплаты труда. От дизайнера редакции зависит успешность продаж, так как он составляет макеты, которые будут привлекать внимание клиентов. Поэтому для него мы рекомендуем применить премию в виде доли от прибыли редакции. Участие в прибыли будет повышать заинтересованности сотрудника в успехе редакции. Заработная плата рекламного агента будут составлять комиссионные выплаты. За каждый заключенный договор, он будет получать 15 % от суммы договора от клиента который ранее уже размещался в журнале и 20% от суммы договора клиента ранее не размещавшегося в журнале. Комиссионный процент будет возрастать со стажем работы в редакции. Каждый работник может быть рекламным агентом, но это не должно быть помехой в выполнении его основных обязанностей. Социальный пакет в редакции журнала "Свадебная легенда" практически не развит. Поэтому мы рекомендуем разработать соответственно грейдам, систему социальных пакетов. Если работник получает оклад минимальной заработной платы, тогда у него соответствующий социальный пакет. Если у него оклад повышается, тогдаи увеличивается количество составляющих социального пакета. Статистические данные показывают, что самые популярные составляющие мотивационного и компенсационного социального пакета, а также данные относительно количества работодателей, которые готовы его обеспечивать следующие:

1. Оплата мобильной связи (44 % работодателей).

2. Обучение персонала (35 % работодателей).

3. Обеспечение жильем иногороднего работника (10 % работ).

4. Компенсация за амортизацию личного автомобиля сотрудника, который используется в служебных целях, а также затрат на бензин (86 % работодателей).

5. Спортзал на работе, абонемент в бассейн (6 % работодателей).

6. Обеды в офис (15 % работодателей).

7. Служебный транспорт или компенсация проезда (17 % работодателей).

8. Организация отдыха и досуга (5 % работодателей). [19]

Анализируя статистические данные мы видим, большинство работодателей используют такие услуги как: компенсация за амортизацию личного автомобиля сотрудника, который используется в служебных целях, а также затрат на бензин; оплата мобильной связи и обучение персонала.

Мы предлагаем социальный пакет распределить таким образом:

1. На всех работников делаются обязательные социальные выплаты по закону Российской Федерации: включаются нормы Трудового и Налогового Кодекса, такие как ежегодный оплачиваемый отпуск; оплата листков временной нетрудоспособности (больничных); отчисления в пенсионный и другие фонды; обязательное медицинское страхование. [18]

2. Сотрудникам 2-6 разряда в системе грейдов, проработавшие в редакции более 2-х лет и имеющий средний оклад, предлагаются услуги по принципу "кафетерия". Сотрудник может выбрать себе две услуги из меню.



Таблица 15 Распределение социального пакета по принципу "кафетерия"

3. Сотрудникам 2-6 разряда в системе грейдов, проработавшие в редакции более 5-и лет и имеющий максимальный оклад, тоже предлагаются услуги по принципу "кафетерия", но работник имеет право выбрать еще одну дополнительную услугу.

Социальный пакет воспринимается работниками как проявление уважения и заботы о них, что повышает доверие к работодателю, привязанность к рабочему месту и уменьшает нежелательную текучесть персонала. Компенсационный план для сотрудников находящихся в системе грэйдов 2-6 разрядов выглядит следующим образом (рис. 27).

Рис. 27. Компенсационный план сотрудников 2-6 разряда в системе грэйдов редакции "Свадебная легенда"



Компенсационный план для рекламного агента отображен на рис. 28.

Рис. 28. Компенсационный план для рекламного агента редакции "Свадебная легенда"

Компенсационный план для дизайнера отображен на рис. 29.

Рис. 29. Компенсационный план для дизайнера редакции "Свадебная легенда"

Мы рекомендуем пересмотреть политику, которая проводится главным редактором по отношению к своим подчиненным. Так как коллектив редакции составляют творческие люди, то к ним должен быть специальный подход. Творческие люди - это люди независимого характера, поэтому они не могут выдерживать давления на себе. Главному редактору стоит считаться с мнением его работников и быть более лояльным к ним.

Коэффициент текучести кадров показывает, что текучесть высокая. И если весь коллектив был уволен в начале 2011 года, то стоит пересмотреть методы руководства. Руководителю не стоит увольнять работников из-за первого нарушения или из-за несогласия подчиненных с его мнением. Если руководитель будет заинтересован в своих работниках, будет считаться с их мнением, то они будут работать с большей отдачей и будут лояльнее относиться к своему месту работы.

В редакции "Свадебная легенда" отсутствует маркетолог, в обязанности которого входит:

· Изучение рынка выпускаемой продукции.

· Проведение исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

· Проведение маркетинговых исследований, связанных с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов.

· Анализ потребности клиентов и границы ценообразования.

· Формирование потребительского спроса на выпускаемую продукцию, выявление наиболее эффективных рынков сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара (способу его производства, сроку службы, правилам пользования, упаковке).

· Исследование факторов, влияющих на сбыт товара, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения.

· Разработка программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.

· Организация разработки печатных рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций: проводит тестирование этих материалов, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями рекламных материалов.

· Анализ эффективности рекламных мероприятий.

· Подготовка предложения по формированию фирменного стиля компании и фирменного оформления рекламной продукции. [15]

Выполняя свои обязанности, маркетолог мог бы помогать редакции всегда быть в курсе всего происходящего на рынке и вовремя реагировать на любые изменения и всегда быть конкурентоспособным.

Итак, сделаем вывод: приведя в исполнение предложенные выше рекомендации, редакция журнала "Свадебная легенда" сможет создать эффективную систему мотивации и стимулирования персонала, которая будет направлять их деятельность на достижение основных целей редакции. Эта система мотивации и стимулирования строится на учете нематериальных и материальных потребностей персонала и удовлетворении их за счет средств, имеющихся у редакции, что должно способствовать заинтересованности персонала в выполнении своей работы, сокращению текучести кадров и обеспечению стабильного существования редакции.



Заключение

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Создание предприятия всегда связано с людьми, которые работают на нем. Правильные принципы организации труда, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но успех предприятия зависит от конкретных людей, из знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать производственные и организационные проблемы.

В первой главе дипломной работы, нами были рассмотрены теоретические аспекты процесса стимулирования труда. Мы изучили основные понятия, виды и функции стимулирования. Рассмотрели, каким образом строиться система материального стимулирования, и какие инструменты включает в себя нематериальное стимулирование персонала.

Во второй главе мы рассмотрели структуру редакции журнала "Свадебная легенда", проанализировали основные экономические показатели. Проанализировали трудовые ресурсы редакции "Свадебная легенда" и систему стимулирования труда. Разработали и провели анкетирование сотрудников и выявили источники мотивации. На каждого работника была составлена своя "мотивационная карта".

В третьей главе мы предложили ряд рекомендаций, которые включили в себя:

1. принять во внимание потребности персонала, согласно, мотивационной карты каждого работающего в редакции журнала, и разработать для них свою систему стимулирования;

2. разработать систему грейдов, чтобы работники могли видеть свои перспективы и стремиться к их достижению;

3. каждому сотруднику редакции предоставить такой социальный пакет, который удовлетворял бы его потребности;

4. пересмотреть политику, которая проводится главным редактором по отношению к своим подчиненным, применять стили управления, наиболее приемлемые для работников редакции;

5. для достижения целей редакции, принять на работу компетентного маркетолога.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления компании и повысит их лояльность.



Библиографический список

1. Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №4. -С. 76 - 81.

2. Бубнов, В.В., Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело, 2007. - 354 с.

3. Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: учебное пособие. -- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. -- 68 с.

4. Веселов, А.Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Слим, 2005. - 290 с.

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

6. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - Спб.: Питер, 2011. - 800 с.: ил. - / Серия "Классика МВА"/

7. Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики / В.А. Иглин // Трудовое право. - 2007. - №1. - С. 54-61.

8. Иванова-Швец, Л.Н., Карсакова А.А., Тарасова С.В. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.

9. http://www.annix.com.ua/stati-i-analitika/postroenie-sistemy-kompensacij/

2012-01-25 20.20

10. http://www.hcsrussia.ru/service/grading/ 2012-02-14 12.20

11. www.dagsvadba.ru 2012-02-18 09.15

12. http://www.hr-portal.ru/tool/oprosnik-dlya-opredeleniya-istochnikov-motivacii 2012-02-20 18.35

13. http://www.audit-it.ru/finanaliz/terms/performance/return_on_sales.html

2012-06-15 18.15

14. http://www.personalmoney.ru/txt.asp?sec=1528&id=2889189 2012-06-15 11.25

15. http://planetahr.ru/publication/2360 2012-06-15 13.15

16. http://hrm.ru/db/hrm/F225C7823BBCA1F5C325772C00534B8F/print.html

2012-06-15 18.30

17. http://magazine.mospsy.ru/nomer8/s13.shtml 2012-06-20 20.22

18. www.job112.ru/employer/articles1/226/ 2012-06-26 21.30

19. http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Социальный пакет 2012-06-26 20.12

20. Магура, М.И., Курбатова М.Я. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: Управление персоналом. 2007. - 653,[3] с.

21. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2008. - 672 с.: ил. - Парал. тит. англ.

22. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. проф. В. П. Пугачева - М.: ИНФРА-М, 2011. - 394 с. - (Высшее образование).

23. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 382 с.

24. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 416 с.

25. Сардарян, А., Комарова Т., Хожемпо В. Управление персоналом. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? Москва, 2008. - №8. С. 41-54.

26. Сафронов, Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. для ср. спец. учеб. заведений. - М.: Экономист, 2004. - 251 с.

27. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. - М.: Педагогика, 2004. - 112 с.

28. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2005. - 432 с.

29. Стражева, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В. И. Стражева. -М.: Высшая школа, 2006. - 544 с.

30. Филина, Ф.Н. Сущность стимулирования и основные принципы. Экспресс журнал "Российский бухгалтер". 2007. URL: http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=1198 (дата обращения: 26.01.2012).

31. Чхартишвили, А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. - М.: Дело, 2002. - 643 с.

32. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование. / Шапиро C.А. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.

33. Щегорцов, В.А., Таран В.А., Особенков О.М., Щегорцов М.В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. - М.: Типография "Новости", 2010. - 1304 с.

Размещено на Allbest.ru