Качество этической стороны деятельности туристической компании формируется за счет соблюдения руководителем этических норм. Они представляют систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых является обязательным для всех работников туристической организации.

Качество психологической стороны деятельности туристической компании определяется уровнем учета и использования личностных качеств работника в социально-трудовых отношениях. Критерием качества является соотношение между отношениями взаимодействия и противодействия по вертикали и горизонтали коммуникаций. Чем больше позитивного взаимодействия, тем выше качество психологической стороны деятельности.

Качество политической стороны деятельности - это лояльность и поддержка руководителем государственного курса развития страны и стратегии развития туристической компании.

Организаторская деятельность (ОД) является связующей для всех видов управленческой деятельности. Она формирует функционирование этих видов деятельности и развивает связи между ними. Низкое качество ОД может свести на нет высокое качество какой-либо управленческой деятельности.

Стимулирующие условия для эффективной работы коллектива:

- обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией; - использование современных информационных технологий;

- профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксация полученных результатов;

- использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов;

- разностороннее рассмотрение всех этапов процесса РПУР, особенно ситуации;

- преодоление местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта);

- отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии реализации турпродукта), признанных авторитетными специалистами;

- осуществление мониторинга решений.

Успешная деятельность туристической организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления.

Стандарты качества туробслуживания определяются системой стандартизации и сертификации. Стандартизация является важнейшим инструментом государственного регулирования туристской деятельности и защиты прав потребителей туруслуг. Стандартизация - деятельность, направленная на разработку и установление требований, норм, правил, характеристик как обязательных для выполнения, так и рекомендуемых, обеспечивающая право потребителя на приобретение услуг надлежащего качества за приемлемую цену, а также право на безопасность и комфортность труда.

Объект стандартизации - услуга, процесс обслуживания, для которых разрабатывают те или иные требования, характеристики, параметры, правила и т.п. Стандартизация может касаться либо объектов в целом, либо его отдельных составляющих (характеристик).

Область стандартизации - совокупность взаимосвязанных объектов стандартизации. Например, туриндустрия - область стандартизации, а конкретные туруслуги - объекты стандартизации.

Важным элементом системы государственного регулирования туризма, обеспечения безопасности услуг и наиболее признанным в мире способом независимого подтверждения (оценки) их соответствия установленным требованиям является сертификация. Использование ее создает предпосылки и условия для успешного решения ряда важнейших социально-экономических проблем и задач, соответствует интеграции отдельных государств в мировую экономику.

Сертификация - совокупность действий и процедур с целью подтверждения (посредством сертификата соответствия или знака соответствия) того, что продукт или услуга соответствует определенным стандартам или техническим условиям.

Обязательная сертификация тур продукта проводится на определенной государством законодательной и нормативной базе - законы РФ «О сертификации продукции и услуг», «О защите прав потребителей», «Об основах тур деятельности». Объектами обязательной сертификации являются туристские услуги и услуги средств размещения, оказываемые организациями независимо от их организационно-правовой формы.

Добровольная сертификация проводится по инициативе юридических или физических лиц на договорных условиях между заявителем и органом по сертификации. Добровольная сертификация услуг не может заменить их обязательную сертификацию.

Для сертификации туристских услуг применяют схемы, рекомендованные для сертификации различных услуг и видов туристских организаций. Так, первая схема предусматривает проверку мастерства исполнителя услуг, рекомендуется для экскурсий, походов выходного дня, турбюро. Вторая схема предусматривает оценку процесса оказания услуги, рекомендуется для туристских путешествий по маршрутам и турагентствам. Третья схема предусматривает аттестацию туристских организаций, рекомендуется для гостиниц, мотелей, кемпингов. Последняя схема предусматривает сертификацию системы качества, рекомендуется для всех видов туристских организаций.

Еще одной из форм государственного регулирования туризма предусматривающее выдачу специального разрешения (лицензии) на осуществление туристской деятельности является лицензирование.

«Туроператор и турагент должны иметь лицензию на осуществление туристской деятельности и сертификат соответствия оказываемых туристских услуг требованиям безопасности для жизни, здоровья туристов, сохранности их имущества и охраны окружающей среды в соответствии с действующим законодательством». «Отказ туроператора или турагента от обязательной сертификации туристского продукта, отрицательный результат сертификации туристского продукта, а также аннулирование действия сертификата соответствия влекут за собой приостановление или прекращение действия лицензии на осуществление туристской деятельности». Цель лицензирования состоит в обеспечении защиты прав и законных интересов государства и потребителей туристских услуг, повышении уровня туристского обслуживания, приведении его в соответствие с международными требованиями.

Лицензирование - проведение мероприятий, связанных с предоставлением соискателям лицензий, переоформлением документов, подтверждающих наличие лицензий, приостановлением и возобновлением действия лицензий, аннулированием лицензий и контролем лицензирующих органов за соблюдением соответствия лицензионным требованиям и условиям.

Лицензия - специальное разрешение на осуществление конкретного вида деятельности при обязательном соблюдении лицензионных требований и условий, выданное лицензирующим органом юридическому лицу или индивидуальному предпринимателю.

Лицензиат - юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, имеющие лицензию на осуществление конкретного вида деятельности.

Лицензирующие органы - федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, осуществляющие лицензирование в соответствии с настоящим Федеральным законом.

Лицензионные требования и условия - совокупность установ¬ленных нормативными актами требований и условий, выполнение которых лицензиатом обязательно при осуществлении лицензируемого вида деятельности.

Соискатель лицензии - юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, обратившийся в лицензирующий орган с заявлением о предоставлении лицензии на осуществление конкретного вида деятельности.

В сфере туризма качество предлагаемого турпродукта в значительной мере зависит от эффективности работы персонала. Из ГОСТ Р 50690-2007 (раздел «Основные требования»): «Туристские организации должны быть укомплектованы профессионально подготовленным персоналом, способным осуществлять деятельность в соответствии с требованиями настоящего стандарта». В указанной сфере основным инструментом стимулирования работы персонала должна стать взаимосвязанная система экономических и социальных методов, что позволит: повысить эффективность использования кадрового потенциала, осуществлять профессиональное и социальное развитие персонала, избежать значительной текучести кадров в рамках предприятия в силу их экономической заинтересованности, изменить мотивационные характеристики персонала.

Каждый из работников турфирмы выполняет определенные функции, руководствуясь должностными инструкциями. Внутрифирменная атмосфера должна способствовать мотивации персонала к работе, повышению качества обслуживания клиентуры, росту профессионального мастерства, а также поощрению к внесению предложений по различным направлениям деятельности туристского предприятия, например, по разработке и совершенствованию отдельных услуг.

Только с учетом всего вышеперечисленного возможно добиться не только необходимого качества управленческих решений, но и повышения качества обслуживания в целом, а значит повышению конкурентоспособности организации.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл.

Полное название - общество с ограниченной ответственностью «ИНТУР» г.Одинцово Московской обл.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. для достижения целей своей деятельности может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителями при создании ООО «ИНТУР» г.Одинцово Московской обл..

ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. не отвечает по обязательствам своих участников.

ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. ведет бухгалтерский, статистический учет и отчетность, учет по личному составу в порядке, установленном законодательством РФ.

Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизации оборудования, на ремонт помещений, на освоении новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т.д. Однако, в анализируемом наблюдался убыток, следовательно, прибыль на данные цели не направлялась.

Фондов на предприятии не создается, кроме уже существующего фонда накопления.

Общая численность работников составляет 17 человек, с совместителями.

Основным видом деятельности ООО «Турфирма «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. является деятельность по оказанию туристских и экскурсионных услуг - туроператорская и турагентская деятельность:

1. Предоставление услуг по размещению в гостиницах, туркомплексах, турбазах, домах отдыха, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «Турфирма «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. гостиничных и жилых помещениях.

2. Аренда номеров в гостиницах, туркомплексах, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «Турфирма «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. гостиничных и жилых помещениях.

3. Предоставление услуг по питанию в ресторанах, кафе, столовых, барах и других пунктах общественного питания.

4. Аренда помещений для организации питания туристов.

5. Предоставление бронирование железнодорожных, авиационных билетов, проездных документов на морских и речных судах.

6. Аренда транспортных средств (ж/д поездов, вагонов, воздушных судов, автотранспорта и др.).

7. Предоставление собственного и арендованного автотранспорта для перевозки туристов к месту предоставления туристских, экскурсионных услуг и услуг по оздоровления.

8. Предоставление собственных услуг: по проведению экскурсий, гидов-переводчиков и руководителей туристских групп.

9. Предоставление услуг по туристско-оздоровительному и культурно-массовому обслуживанию.

10. Предоставление услуг по оформлению виз, загранпаспортов, страховых полисов, ваучеров для поездок граждан, делегаций, индивидуальных туристов и туристских групп.

11. Предоставление услуг по оформлению приглашений и ваучеров для пребывания на территории РФ граждан, делегаций, индивидуальных туристов и туристских групп.

12. Обслуживание делегаций в Москве и других местностях и городах России.

13. Предоставление услуг по обслуживанию семинаров в Москве и других городах России.

14. Разработка туристских и экскурсионных маршрутов, формирование собственных путевок с последующей их реализацией.

15. Занятие социальным туризмом - оказание услуг по оздоровительному отдыху, субсидируемых из средств, выделяемых государством на социальные нужды.

16. Реализация организациям и региональным (центральным отраслевым) отделениям Фонда социального страхования РФ и их филиалам путевок санаторно-курортных учреждений, домов отдыха, пансионатов и баз отдыха на санаторно-курортное лечение, амбулаторно-курортное лечение и отдых за счет средств социального страхования по ценам, не превышающим стоимость путевок, выпущенных санаторно-курортными учреждениями, домами отдыха, пансионатами, и базами отдыха.

17. Иными видами деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные российским законодательством.

Приоритетным направлением деятельности является разработка и организация туров выходного дня, речных круизов, широкой экскурсионной программы на территории РФ и стран СНГ.

Показатели масштабов деятельности предприятия в таблице 2.1.

Таблица 2.1-Показатели масштабов деятельности предприятия

Наименование показателей	Единицы измерения	Величина показателя	Проектные данные в % к базовому варианту
		Базовый вариант 2010 г.	Базовый вариант 2010 г.	Абсолютные изменения
Выручка реализации услуг	тыс.руб	14873,2	15656	1282,8	105,3
Численность персонала	чел	17	17	-	-
Прибыль	тыс.руб	1520,95	1601	80,05	105,3
Объём услуг на одного работающего	тыс.руб	874	920	46	105,3
Фонд заработной платы персонала	тыс.руб	4713,9	4962	248,1	105,3
Среднегодовая заработная плата 1 работающего	тыс.руб	281,21	291,8	10,59	105,3
Себестоимость услуг	тыс.руб	13352,25	14055	702,75	105,1
Затраты на 1 рубль реализации	тыс.руб	0,89	0,89	-	-
Налог на прибыль	тыс.руб	304,19	320,2
Рентабельность продаж	%	10,1	10,2
Рентабельность деятельности	%	11,1	11,3

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о расширении объемов деятельности предприятия. Так, например, выручка от продаж возросла на 5,3 %. Но при этом возросли и затраты, хотя немного меньше.

Рис.2.1 Показатели выручки и прибыли организации в 2010-2011 гг.



Рис.2.2.Показатели рентабельности 2010-2011 гг., %

2.2 Анализ организации управления ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской области

Структуру предприятия можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно (см. рис.2.3).

Рис. 2.3. Структура управления турфирмы «ИНТУР» г.Одинцово Московской обл.

Организационная структура, сложившаяся в турфирме «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. может называться линейной, точнее, линейно-организационной, так как все звенья системы подчиняются генеральному директору.

Преимущества линейной структуры управления:

· Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.

· Простота управления (один канал связи).

· Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

· Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.

· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

· Перегрузка информацией.

· Затруднительные связи между инстанциями.

· Концентрация власти в управляющей верхушке.

Особенности линейной структуры управления:

· Эту структуру используют в малом бизнесе.

· Является обязательным элементом всех видов структур.

Центральным звеном в организационной системе турфирмы «ИНТУР» г.Одинцово Московской обл. является ее генеральный директор. Одним из важнейших аспектов деятельности генерального директора является функция контроля, то есть сопоставление фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути, это количественная и качественная оценка и учет результатов работы турфирмы. Контроль в «ИНТУР» г.Одинцово Московской обл. осуществляется по нескольким направлениям: анализ деловых и профессиональных знаний и навыков сотрудников; контроль за качеством работы сотрудников; контроль за отклонениями от намеченных планов, коррекция целей и задач; сопоставление достигнутых результатов с намеченными планами. Результаты работы каждого сотрудника оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.

Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность. Генеральному директору подчиняется Гл. бухгалтер и Управляющий директор, Гл. бухгалтеру подчиняется бухгалтер, управляющему - юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь - менеджеры, секретарь, курьер

Так как турфирма «ИНТУР» небольшая по-своему составу, то данная структура управления является наиболее оптимальной: вся власть и контроль сосредоточена в руках одного начальника, ясно выраженная ответственность подчиненных. Хотя каждое звено организационной структуры турфирмы занимается непосредственно выполняемыми задачами, решая оперативные проблемы, а задачи стратегического планирования уходят на второй план, но в то же время позволяет использовать на каждой должности квалифицированных специалистов. Руководство турфирмы использует типовую инструкцию, включающую следующие разделы: характеристику организационного статуса должности (место в организационной структуре, система оплаты труда); содержание выполняемых задач и функций, в том числе основные предписания по выполнению задач и функций; описание рабочих требований к исполнителю; права, обязанности и ответственность работника.

Должностные обязанности представлены в виде перечня конкретных должностных задач, выполнение которых позволяет работнику реализовать трудовые функции в границах его компетенции (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2.

Перечень должностных обязанностей

№	Должность	Должностные обязанности
1	Генеральный директор	Управление деятельностью турфирмы, ведение деловой корреспонденции, работа с жалобами клиентов, поиск финансовых потоков, перераспределение доходов.
2	Зам. ген. директора	Работа по подбору персонала, управление деятельностью турфирмы, ведение деловой корреспонденции, работа с жалобами клиентов, работа с партнерами.
3	Главный бухгалтер	Ведение отчетности, сбор и обработка статистики, расчет прихода и расхода, оплата налогов, начисление заработной платы, учет и контроль материального хозяйства.
4	Промоутер	Маркетинг и реклама, исследование туристского рынка и конкурентов, определение целевой аудитории, методическая работа по подготовке новых туров.
5	Менеджер по направлению	Оформление турпакета, предоставление информации клиентам, заключение договоров с поставщиками туруслуг, разработка направления.
6	Менеджер по направлению	Оформление турпакета, предоставление информации клиентам, заключение договоров с поставщиками туруслуг, разработка направления.
7	Менеджер по продажам	Предоставление информации клиентам, заключение договоров с клиентами, продажа туруслуг, контроль за направлением.
8	Менеджер по продажам	Предоставление информации клиентам, заключение договоров с клиентами, продажа туруслуг, контроль за направлением.
9	Администратор сети	Работа с офисной оргтехникой (телефон, факс, модем, ксерокс, принтер, персональный компьютер).
10	Офис-менеджер	Секретарская работа, организационные вопросы.

Основная нагрузка ложится на генерального директора турфирмы «ИНТУР», так как ему приходится выполнять следующие функции:

- разработка хозяйственной политики деятельности турфирмы, принятие соответствующих решений, контроль за их реализацией;

- рассмотрение отчетов персонала турфирмы, по конкретным направлениям деятельности,

- анализ и обобщение результатов работы персонала турфирмы,

- оперативное руководство работой турфирмы в соответствии с ее программами и планами;

- распоряжение имуществом турфирмы,

- совершение сделок и иных юридических действий,

- утверждение положений должностных инструкциях работников турфирмы;

- утверждение бизнес-планов и программы финансово-хозяйственной деятельности турфирмы.

К компетенции Заместителя генерального директора относятся следующие вопросы:

- координация работы персонала турфирмы,

- прием на работу и увольнение работников турфирмы,

- утверждение штатного расписания;

- утверждение планов и мероприятий по обучению персонала эмитента;

- утверждение Правил внутреннего трудового распорядка и обеспечение их соблюдения.

Продвижение продукта турфирмы «ИНТУР» осуществляется по следующим направлениям: рекламная кампания, стимулирование продаж, связи с общественностью. Рекламную компанию турфирмы «ИНТУР» составляют: печатная, наружная рекламы, реклама в сети Интернет, буклеты, директ-мэил, сувениры. Стимулирование продаж проводится по следующим направлениям: стимулирование сотрудников (бонусы, процент от сделки), стимулирование посредников (процент от сделки, бонусная программа, почетные грамоты), стимулирование клиентов (презентационный материал, система скидок, купоны, дополнительные услуги). Турфирма «ИНТУР» использует дополнительные методы привлечения клиентов: существует гибкая система скидок (при втором обращении 3% с путевки, при третьем 5% при последующих 7%); выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, пакетов, постеров, ручек и т.п.); еженедельно проводится компьютерная лотерея среди базы данных клиентов с вручением победителю дополнительных призов. Связи с общественностью постоянно функционируют для создания благоприятного имиджа турфирмы «ИНТУР» - статьи в газетах и журналах, презентации и другие мероприятия.

Основные параметры сегментов рынка. Основными потребителями услуг турфирмы является население Москвы, а также туристы из-за рубежа и России. Турфирма «ИНТУР» позиционируется на рынке по нескольким направлениям:

- Организация туров выходного дня,

- Организация экскурсий по «Золотому кольцу», «Серебряному кольцу»,

- Организация круизов.

К факторам, которые могут негативно повлиять на сбыт турфимой ее продукции относятся:

- негативное изменение политической обстановки в принимающих странах, возникновение других обстоятельств непреодолимой силы, начало вооруженных конфликтов, массовых беспорядков и т. д. Работа по преодолению - развитие новых направлений, других маршрутов в иные страны.

- уменьшение доходов на душу населения России. Работа по преодолению - изменение ценовой политики, разработка туристических маршрутов по территории России.

Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «ИНТУР» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Существующая оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе оргструктуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

При анализе оргструктуры ООО «ИНТУР» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;

Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;

Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);

Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:

Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;

Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;

Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.

В результате анализа было выявлено:

На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.

Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов,

Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;

Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений;

Отсутствие системы контроля.

В результате предприятие имеет недостаточную управляемость:

Указания руководства не исполняются;

Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;

Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;

Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять предприятием.

Вследствие некорректной мотивации сотрудников, были введены собственные или позаимствованные у кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев не только мотивируют менеджеров на различные злоупотребления, но и, используемые как ориентиры в управлении, могут нанести серьезный вред деятельности самой фирмы.

Например:

«У каждого менеджера должна постоянно расти запись клиентов». Измерять эффективность работы фирмы длиной очереди не совсем корректно. Запись на месяц вперед отнюдь не гарантирует 100%-ю загрузку в течение всего месяца. При большой записи вперед фирма рискует потерять немало потенциальных клиентов. Нередко большая очередь свидетельствует о неэффективной организации назначения времени клиентам или искусственном растягивании во времени консультирования. При этом скорость поступления денежных средств в компанию значительно снижается.

Учитывая превалирующие типы мотивации - «потребительские» (по результатам основным типом мотивации является инструментальный, большой процент люмпенизированного типа: у работников нет желания прилагать усилия к изменению существующей ситуации на предприятии) и анализ полной структуры мотивации, можно сделать некоторые выводы:

У большинства работников нет желания самосовершенствоваться, повышать уровень совей квалификации (практически во всех случая профессиональный тип мотивации низок, за исключением работников мужского пола).

При этом все работники оценивают себя как высоких профессионалов, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

Также можно отметить, что в организации, возможно, существует сильное влияние негласного лидера, который поднимает у сотрудников лояльность к компании (вероятно, лояльность к компании высока из-за того, что персона, к которой лояльны сотрудники работает именно в этой компании). Вероятно, именно негласный лидер «поднимает» бунт в компании, смысл бунта можно выразить в двух словах: « я хороший и ценный сотрудник, и хочу получать честно и заработанные деньги, но никто меня оценить не может. Я не ищу другую работу потому, что боюсь, я нигде не нужен, кроме как в этой компании». Очевидно, что влияние негласного лидера следует исключить.

Работа компании «держится» на специалистах, у них наиболее высокий уровень профессионального типа мотивации и инструментального типа. Очевидно, что это «ядро» компании. Их уровень заработной платы должен быть четко прописан, должны быть четкие критерии и шкалы. Они стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших. Им также нужно давать свободу в оперативной деятельности.

Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют свою ненужность компании, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Руководству стоит проявить заботу о работниках, возможно, применить некие материальные методы стимулирования и при этом, более жестко контролировать процесс выполнения задач ассистентами.

Для руководителей, принявших участие в исследовании, доминирующим является патриотический тип мотивации, т.е. они исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Т.к. потребителем данной работы предполагается руководитель, рекомендации по мотивированию руководителя оставим вне рамок этой работы.

В компании очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть кадров. Проблема, которую в данном случае видит руководство: плохая мотивация персонала. Существует еще одна проблема: слабая регламентация работы персонала, отсюда - незнание некоторыми сотрудниками своих должностных инструкций, дублирование функций различными, различная загрузка персонала.

В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные инструкции сотрудников (формально). Следует разработать «Положение о структурном подразделении» - основной нормативный документ, регламентирующий назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о структурном подразделении позволяет официально закрепить рациональное распределение функций между подразделениями. В противном случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают», так как никто не отвечает за их выполнение.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции должны разрабатываться по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные инструкции позволяют распределить должностные обязанности между работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами.

Опираясь на результаты интервью и анкетирования, можно сделать вывод, что Компания уже столкнулась с перечисленными выше сложностями. 26% опрошенных считают необходимым документально закрепить свои обязанности, права и ответственность, 15% сотрудников считают, что им приходится слишком часто выполнять поручения, не входящие в круг их непосредственных обязанностей.

К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

Решения о выходе на новые сегменты рынка.

Решения об открытии нескольких офисов.

Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга.

В настоящее время все эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.

В ходе интервью и анкетирования руководители «ИНТУР» единогласно высказали следующие пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:

Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому и детскому населению. Приоритетом деятельности является предоставление качественных услуг. Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ

Механизмы достижения целей

В ходе интервью и анкетирования руководители ООО «ИНТУР» единогласно высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:

обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);

технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;

полноценное информационное обеспечение деятельности.

Ключевые факторы успеха

При опросе руководителей Компании были выделены следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы по убыванию значимости):

1. Высокая мотивация персонала на достижение результата, поставленных задач

2. Использование современных технологий.

Хорошая репутация фирмы среди клиентов

Качество предлагаемых услуг.

Высокая квалификация персонала.

Развитые технологии сбора и анализа информации о рынке.

Отлаженная работа системы управления.

Наличие полной информации по рынку.

Наличие финансовых ресурсов для решения новых задач.

Четкий финансовый учет доходов и расходов.

Высокая квалификация управленческого персонала.

Современные технологии и производственные мощности.

Следует отметить, что руководители подразделений считают ключевыми факторы, связанные с мотивацией персонала и репутации, однако именно в этих областях собственник компании видит основную проблему. Это может говорить о том, что мнение владельца (генерального директора) тиражируется сотрудниками - руководителями подразделений. Вероятно, это связано с недоверием к личности, проводившей опроса и боязнью озвучить собственное мнение. Можно сделать предположение, что стиль руководства авторитарный.

Для ознакомления с организационной структурой службы маркетинга данная фирма не является наилучшей для рассмотрения, так как руководство фирмы не может позволить создать целый маркетинговый отдел, поэтому маркетингом в фирме занимается один сотрудник. Он отвечает за размещение рекламных обращений на телевидение, в газетах, а так же в Internet.

Как следствие от отсутствия эффективности маркетинговой деятельности: предприятие работает по наработанной за несколько лет схеме, не изучая рынок, не приспосабливаясь к изменению рыночной среды, не отслеживая меняющиеся потребности потребителей. И хотя, на сегодняшний момент это считается на руководящем уровне ненужным, скорее всего в ближайшее время фирма не сможет конкурировать с более осведомленными в маркетинговом плане агентствами и рекламными организациями.

Данная стратегия поведения руководства наверняка является не оправданной, либо влияет недооценка самого понятия маркетинга, так как, на мой взгляд, служба маркетинга должна состоять как минимум из нескольких представителей для более детальной проработки, анализа и иных маркетинговых исследований.

Однако хочется заметить, что, компания могла продвинуться вперед намного дальше. На данный момент преимущество легко потерять, поскольку, по моему мнению, очевидна проблема внутреннего менеджмента на ООО «ИНТУР». Работающие в группе «ИНТУР» менеджеры имеют с руководителями разные цели и зачастую плохо понимают друг друга и в профессиональном и в принципиальном плане. Я думаю, это связано с тем, что и у тех и у других разные задачи. Менеджеры рекламной группы заинтересованы только в получении процентов от продажи тура, и зачастую не заботятся об организации работы, связи с клиентом; а специалисты «вышестоящие» требуют предоставления грамотно обозначенной заявки и четко определенных запросов клиента, что менеджеры часто упускают из виду.

Очевидными недостатками являются

- отсутствие анализа клиентской базы

- отсутствие информации о положении фирмы на рынке.

Но возможен и другой вариант, построения простейшей структуры службы маркетинга на данной фирме, а именно большой опыт данного человека занимающегося вопросами маркетинга, неразвитость других тур фирм и подобные факторы, которые не принуждают руководство фирмы создавать мощную структуру данного направления.

Ключевые факторы успеха (неудачи) продуктов предприятия на рынке.

Сильные стороны:

- высококлассные специалисты

- качественное оборудование

- возможность прямого выхода на западный рынок

- в отличие от других агентств - частично выступает в роли оператора

- профессиональное качество предлагаемых услуг.

Слабые стороны:

- маленькая зарплата

- проблема внутреннего менеджмента

- отсутствие планирования

- отсутствие маркетинга

- текучесть кадров.

Угрозы:

- при дальнейшей пассивности руководства и отсутствия планирования и маркетинговой ориентации возможна потеря преимущества.

- потеря высококлассных специалистов из-за внутренних проблем фирмы.

Возможности:

- профессиональное преимущество перед конкурентами

- разработка новых маршрутов.

Для анализа управленческой структуры ООО ИНТУР необходимо изучение квалификационных требований к кадровому составу, оказывающий непосредственное влияние на эффективность работы. Это также тесно связано с проблематикой изначальной профессиональной подготовки кадров и повышением квалификации уже работающих сотрудников. В таблице 2.3 представлена динамика и структура персонала ООО ИНТУР за 2009-2011 гг.

Таблица 2.3

Динамика и структура персонала в ООО ИНТУР за 2009 -2011 гг.

Возраст	Возрастная структура
	2009	2010	2011
18-30	20,7	26,1	27,8
30-40	29	24,9	24,8
40-50	32,5	30,9	31,2
Старше 50 лет	17,7	18,2	16,2
Численность	100	100	100
Средний возраст персонала	39,6	38,9	38,3

На рисунке представлена возрастная структура персонала ООО ИНТУР, откуда можно отметить тенденцию к омоложению персонала ООО ИНТУР.



Рис. 2.4 Возрастная структура персонала ООО ИНТУР за 2009-2011 гг.

В ООО ИНТУР происходит устойчивое увеличение доли персонала в возрасте от 18 до 30 лет и сокращение персонала в возрасте старше 50 лет. Так за период 2009-2011 гг. средний возраст персонала снизился с 42,6 - до 38,3 лет, то есть персонал омолодился на 4,4 года. Это, несомненно, положительная тенденция, которая отмечает благоприятные изменения возрастной структуры персонала ООО ИНТУР.

В таблице 2.4 представлена структура персонала ООО ИНТУР, откуда можно выделить положительную тенденцию -- сохранение устойчивой доли сотрудников с большим стажем работы, но при этом самой высокой доли работников от 1 до 2 лет.

Таблица 2.4

Динамика и структура персонала по стажу работы ООО ИНТУР

Стаж работы	Структура по стажу
	2009	2010	2011
от 1 до 2	39,2	41,6	42,7
от 2 до 4	13,3	11,2	9,4
от 4 до 5	16,3	16,5	18,4
от 5 до 6	16,1	15,3	16,2
больше 6 лет	15,1	15,4	13,3
Численность	100	100	100

В связи с омоложением коллектива увеличивается доля персонала со стажем работы от 1 до 2 лет, и от 4 до 5 лет, но, несмотря на это, доля сотрудников со стажем работы более 6 лет находится практическим на неизменном уровне -- около 14%.

В таблице 2.7 представлена динамика и структура персонала по уровню образованию в ООО ИНТУР за 2009-2011 гг.

Таблица 2.5

Динамика и структура персонала ООО ИНТУР по уровню образования за 2009-2011 гг.

Образование	Динамика персонала по уровню образования	Структура персонала по уровню образования
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Высшее и второе высшее	100	96	96	62,7	62,3	60
Среднее специальное	28	28	32	16,3	17,7	20
Среднее	32	32	32	21	20	20
Численность	40	39	40	100	100	100

На рисунке 2.5 представлена структура персонала по образованию.

Рис.2.5 Уровень образования персонала ООО ИНТУР за 2009-2011 гг.

Здесь, как и ранее, можно выделить положительную тенденцию -- это тенденция к увеличению доли персонала с высшим, профессиональным средним образованием, что положительно сказывается на общем квалификационном уровне персонала. В ООО ИНТУР растет уровень образования: имеет место устойчивая тенденция к увеличению доли персонала с высшим, профессиональным средним образованием: в 2009 г. - 28%, в 2011 г. - 30%. Таким образом, удельный вес персонала с высшим и профессиональным среднем образованием за анализируемый период вырос на 2%.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников. Рассчитывается по формуле:

,

где Ч_пр -- число принятых работников; Ч_ув -- число уволенных работников; Ч_ср.сп -- среднесписочная численность.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему - отношение числа принятых к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле:

.

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению - отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле:

.

Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и не зависящим от организации причинам к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле:

,

где Ч_ув.н.пр -- число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент текучести - отношение численности уволившихся к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле:

.

Данный анализ выполним в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ движения кадрового состава ООО ИНТУР за 2009-2011 гг.

Наименование показателя	Значение показателей
	2009	2010	2011
Среднесписочная численность, чел.	17	17	17
Принято, чел.	2	2	2
Уволено, чел.	2	2	2
Коэффициенты:
- общего оборота	0,235	0,235	0,235
- оборота по приему	0,117	0,117	0,117
- оборота по увольнению	0,117	0,117	0,117

Анализ показывает, что для ООО ИНТУР очевиден факт нехватки специалистов высокой квалификации (с большим опытом работы и высшим профильным образованием).

Для оценки квалификации работников ООО ИНТУР должна применяться следующая система показателей:

1 группа профессионально-квалификационные качества

1) Достижение высоких показателей при особой напряженности труда, определенной большим объемом работ в сжатые сроки;

2) Личное участие сотрудника в выполнении оформленных в установленном порядке срочных и ответственных работ и заданий;

2 группа организационно-деловые качества

1) Способность принимать решения

2) Способность к обучению

3) Самостоятельность и инициативность

4) Готовность к изменениям и гибкость

5) Деловая ориентация

6) Умение работать с информацией

7) Коммуникативные способности

8) Способности к межличностным контактам

9) Конструктивность

10) Ответственность

11) Владение информационными технологиями

12) Умение вести делопроизводство в рамках служебных обязанностей

3 группа - личностные качества

1) Системное мышление

2) Проблемность мышления

3) Упорство и целеустремлённость

4) Этичность

5) Умение поддерживать спокойное психоэмоциональное состояние на рабочем месте

6) Умение поддерживать свой внешний вид

7) Соблюдение должностного регламента (должностной инструкции) Умение соблюдать режим рабочего времени и правила внутреннего трудового распорядка

2.3 Анализ качества управленческих решений в ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской области

Управленческие решения на ООО «ИНТУР» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения в ООО «ИНТУР» принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что не допустимо для данного предприятие, т.к. оно в транспортной отрасли. Принимаемые решения как правило основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей генерального директора предприятия.

Для успешной реализации решения, руководитель ООО «ИНТУР» прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.

Для совершенствования принятия управленческих решений на ООО «ИНТУР» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.

2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель ООО «ИНТУР» может столкнуться с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости.

3. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.