4. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение будет формироваться и вырабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.

Анализ использования рабочего времени руководителя помогает выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля, позволяет определить на что расходуется время, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, факторы стимулирующие или ограничивающие работоспособность. Для подобного анализа будем использовать таблицу анализов видов деятельности и расхода времени - хронометраж.

Таблица 2.8. Хронометраж рабочего времени руководителя среднего звена

Вид деятельности	Интервал времени	Длительность
Планерка с сотрудниками	900 - 930	30 минут
Разбор почты (срочно/не срочно)	930 - 940	10 минут
Подготовка документов для работы	940 - 1000	20 минут
Делегирование обязанностей сотрудникам	1000 - 1030	30 минут
Получение заданий и их выполнение (ICQ)	1030 - 1200	1 час 30 минут
Дорога	1200 - 1210	10 минут
Переговоры по делам организации	1210 - 1540	3 час 30 минут
Обеденный перерыв	1540 - 1600	20 минут
Сбор и проверка делегированных заданий	1600 - 1800	2 часа
Отчет (ICQ) руководителям управлений по результатам выполненной работы	1800 - 1900	1 час
Просмотр и разбор документов	1900 - 1930	30 минут

В таблице даны наиболее часто осуществляемые виды деятельности и средний интервал времени, требуемый для выполнения операции, но не является «ежедневным фиксированным расписанием»: деятельность и время на её осуществление может изменяться. Помимо анализа использования рабочего времени руководитель должен учитывать факторы, которые помешали выполнить работу быстрее. Для этого составляется листок возможных «дневных помех».

Таблица 2.9 Листок возможных «дневных помех»

Помехи, интервал	Время	Пометки (причины)
Беседы с подчиненным по работе, не относящейся к работе	30 минут	Проблемы по выполнению работы
Решение вопросов с руководством по ICQ	2 часа	Долгий набор текста

На основе хронометража и наблюдений, можно сделать следующие выводы, сильные стороны:

сортировка почты (рационально разделить письма на более и менее важные);

планирование рабочего времени и распределение его по срочности;

делегирование обязанностей позволяет освободиться от мелких задач, которые могут решить другие сотрудники.

Слабые стороны:

В работе присутствует ICQ, который отнимает много времени на набор текста, когда быстрее было бы позвонить;

причины, непосредственно связанные с личностью руководителя - это постоянная спешка, постоянные задерживания, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. Это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя - это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

Рекомендации для улучшения продуктивности рабочего дня:

Четко планировать цели и задачи на месяц, а не только на текущий день;

Планировать задачи не только по срочности, но и по сложности;

Делить сложные и объемные задачи на мелкие;

Стараться не решать личные вопросы в течение рабочего дня;

Сосредотачиваться на текущем деле, не торопиться, переключаясь с одного дела на другое.

Руководитель ООО «ИНТУР» должен создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя будет состоять в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель ООО «ИНТУР», стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.

6. Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

7. Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, должно определяться, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, должна изучаться реакция последних на это предложение.

8. Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

9. Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

10. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, руководитель должен будет убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники могут заметить и раскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

не давать своим авторитетом, и не делать оргвыводов относительно противоречивых мнений;

предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

11. Согласование решения. Руководитель предприятия должен добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, нужно доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

13. Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

14. Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель ООО «ИНТУР» должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем руководителю ООО «ИНТУР» целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем ООО «ИНТУР» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

2.4 Выводы по аналитической части

В данной дипломной работе были рассмотрены основные формы организационных структур и на основе туристической фирмы ООО «ИНТУР» был проведен анализ существующей организационной структуры.

Анализ проводился по всем основным подсистемам управления: стратегического развития, маркетинга (маркетинговые коммуникации являются одним из четырех элементов маркетинга - микс и представляет собой процесс передачи информации целевой аудитории. Она использует различные способы убеждения потенциальных потребителей в достоинствах товара везде, где возможен информационный контакт целевой аудитории с компанией или ее торговой маркой. План маркетинговых коммуникаций устанавливает цели, анализирует возможности возникновения незапланированных контактов и использует инструменты маркетинговых коммуникаций для распространения маркетинговых обращения) закупок, управления персоналом (руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании) и мотивации персонала, информационного обеспечения фирмы. Проведенный анализ позволил выявить недостатки существующей системы организационного развития фирмы и определить возможные направления изменений.

Безусловно, решение о воплощении в жизнь рекомендаций, данных в данной работе, будет принимать владелец фирмы. Однако в любом случае можно утверждать, что у компании «ИНТУР» существуют резервы повышения эффективности деятельности и один из этих резервов - дальнейшая разработка и внедрение полученных в результате анализа рекомендаций.

управленческий решение персонал качество

3. Проектная часть

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию качества управленческих решений ООО «ИНТУР»

В качестве мероприятий, предложенных по данному проекту, выделяются следующие:

Рис.3.1 Проект мероприятий по повышению качества принятия решений

Исследуемое предприятие ООО ИНТУР находится во второй фазе развития - роста. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Организации, находящейся в стадии роста свойственны следующие стратегические ориентиры:

1. Нормативная дисциплина - характеризуется наличием четких норм и контролем за их исполнением. Главный признак этого этапа - определенность норм и адекватность действий работников этим нормам. В нормально функционирующей системе существуют также механизмы поддержания нормативной дисциплины;

2. Готовность персонала к дообучению и получению навыков - так как стадия роста характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации.

Одной из важнейших проблем в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала.

Нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании удовлетворяют требованиям, предъявляемым к работникам компании данной сферы деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, негативные отзывы покупателей).

Вместе с тем, положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих на достижение целей компании. Вместе с тем, часть персонала не владеет свободно навыками работы с покупателями, что затрудняет общение с ними.

Можно порекомендовать руководству ООО «ИНТУР» в этой связи форму повышения квалификации сотрудников, которая является весьма популярной в современной России, - корпоративное обучение.

Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (лучше в начале рабочего дня - для повышения усвояемости материала) для обучения непосредственно в компании.

Совершенствование работы с персоналом можно проводить по следующим направлениям:

o Совершенствование кадровой политики (включая обоснованные методы набора персонала и повышения его квалификации, применение различных форм морального и материального стимулирования работников, использование на практике принципов делового этикета),

o Совершенствование методов набора и условий найма рабочей силы,

o Разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новому сотруднику был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. Работу по адаптации сотрудников существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала.

o Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. Нужно отметить, что обмен опытом и обучение сотрудников внутри отдела мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании.

o Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в разных формах - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации труда может включать:

o Совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, уменьшение затрат времени на обслуживание (оперативность)),

o Применение новых форм организации труда (использование командной работы и т.д.),

o Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, включая:

o Прописание и использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании.

o Проведение корпоративных праздников (в т.ч. День рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

o Разработку стандартов качества;

o Обучение персонала;

o Контроль за выполнением стандартов;

o Корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятельности.

Для того, чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, какого качества выполнения работ от него ожидают и менеджеры, и клиенты.

Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять свои обязанности.

Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются корректирующие действия.

Этапы внедрения проекта и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в следующую таблицу.

Таблица 3.1

Распределение ответственности по внедрению мероприятий в рамках реализации проекта кадровой политики

№ п/п	Мероприятия	Ответственный
1	Введение должности начальника по работе с персоналом	Начальник по персоналу, директор по маркетингу
2	Составление начальником по работе с персоналом спецификации рабочих мест, связанных с расширением компании и транспортных услуг.	директор по маркетингу, генеральный директор
3	Введение инструментов набора и оценки персонала для вводимого в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом, а также отделов, связанных с расширением транспортной сети - вопросов и бланка собеседования при приеме на работу, бланка оценки персоналом кадровой политики предприятия, опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия.	Менеджер по персоналу, генеральный директор
4	Разработка Положения по персоналу, основной целью которого было бы осуществление процесса управления карьерой сотрудников.	Менеджер по персоналу, директор по маркетингу

Опишем обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.

1. Научно-методическое обеспечение - основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.

2. Организационно-административное обеспечение - Устав предприятия, Положение о персонале, Штатное расписание, Должностные инструкции.

3. Финансирование проекта - собственные средства предприятия.

4. Материально-техническое обеспечение - компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).

5. Кадровое обеспечение - введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.

6. Правовое обеспечение - Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

7. Информационное обеспечение - Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.

Оценка работников - это оценка итогов его работы. Но в силу особенности деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

На практике существует подход, смысл которого состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрения, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае, работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненными найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Затем, как правило, начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант часто оказывается более предпочтительным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций.

Главные показатели того, что система повышения квалификации персонала на предприятии оптимальна, - сочетание трех элементов: достигнуты цели компании, персонал сохранен и готов к новым задачам, сама система повышения квалификации персонала не требует постоянного изменения. Таким образом, можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия ООО ИНТУР система повышения квалификации персонала себя оправдывает не полностью.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления квалификацией персонала менеджеры ООО ИНТУР постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий, навыков и умений.

Оценка персонала - необходимое условие принятия эффективных кадровых решений:

- Подбор и отбор персонала для заполнения вакантных должностей.

- Расстановка кадров, например, при комплектации проектной группы или при возникновении новой струткурной единицы в организации (отдела, департамента), открытии нового офиса.

- Формирование управленческого резерва - подбор перспективных кандидатов на руководящие должности.

- Развитие персонала - чтобы определить уровень развития профессиональных навыков и личностных качеств для построения адекватных программ обучения и развития.

- Аттестация персонала, когда оцениваются личные и профессиональные характеристики персонала, степень соответствия должности и функциональным обязанностям, личный вклад сотрудника в результаты деятельности компании.

Кадровый аудит предполагает комплексную оценку организации:

- эффективность организационной структуры;

- кадровые процессы (активность компании по отношению к персоналу);

- количественные и качественные характеристики персонала (соответствие кадрового потенциала задачам, стоящим перед организацией);

- Сокращение персонала.

Независимо от целей оценки работа начинается с выработки критериев, на основе которых будет производиться оценка персонала. Следующий этап выбор адекватных инструментов диагностики.

Методический инструментарий ООО ИНТУР составляют:

- анкетирование;

- интервью;

- тесты;

- вопросники;

- метод экспертных оценок;

- ситуативная групповая диагностика;

- управленческие поединки.

Применение указанных инструментов оценки позволяет за короткое время получить значительный объём необходимой информации об уровне развития профессиональных навыков и личностных характеристиках персонала:

- ответственность, навыки принятия решений;

- лидерские качества, стиль руководства;

- навыки командной работы;

- коммуникативная компетентность;

- стрессоустойчивость;

- креативность;

- навыки самоорганизации;

- мотивационная сфера;

- управляемость;

- лояльность к организации, честность и др.

На основе полученных данных разрабатываются рекомендации по оптимальному использованию профессиональных и личностных ресурсов персонала, составляется прогноз успешности персонала в тех или иных видах профессиональной деятельности.

Определение потребностей в повышении квалификации персонала может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость в повышении квалификации конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами.

Выявленные при помощи SWOT-анализа потребности в повышении квалификации персонала ООО ИНТУР были распределены по категориям, в соответствии с теми услугами, что предлагаются различными подразделениями ООО ИНТУР.

1. Прием клиентов и управление продаж.

2. Ведение переговоров и эффективные коммуникации.

3. Базовые навыки менеджеров.

4. Эффективная управленческая команда.

В соответствии с данной оценкой ООО ИНТУР и всего работающего в нем персонала были выявлены следующие потребности в повышении квалификации персонала: тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами, тренинг внимательного отношения к клиентам и тренинг продаж.

Тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Был сделан вывод, что всему персоналу ООО ИНТУР и всем менеджерам необходимо пройти тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Это необходимо для того, чтобы каждый служащий знал, какими предлагаемыми в ООО ИНТУР услугами могут воспользоваться клиенты.

Тренинг внимательного отношения к клиентам. Большей части персонала и менеджеров ООО ИНТУР необходимо пройти также и тренинг внимательного отношения к клиентам. Это необходимо для того, чтобы обеспечить постоянство имиджа ответственности. Тренинг внимательного отношения к клиентам рассматривается также в качестве способа, позволяющего обучать персонал конструктивному общению с трудными клиентами.

Тренинг продаж. Было принято решение провести тренинг продаж для службы маркетинга.

Кроме этого был проведен анализ потребностей в тренингах конкретных служащих предприятия. Так, служащий гостиницы ООО ИНТУР, работавший в качестве специалиста по рекламе, в 2011 г. получил повышение и стал руководителем отдела продаж и маркетинга. Для обеспечения быстрой и эффективной адаптации этого человека к новой должности, был проведен анализ потребностей в тренинге.

Несмотря на то, что этот служащий проработал в ООО ИНТУР четыре года, у него были выявлены разрывы между знаниями и навыками, требовавшимися для выполнении профессиональных обязанностей на старой должности, и знаниями и навыками, необходимыми для выполнении профессиональных обязанностей на новом месте работы.

Таким образом, были выявлены следующие потребности в повышении квалификации:

1. Знания:

- введение в основы теории маркетинга.

2. Навыки:

- основные менеджерские навыки управления небольшой командой;

- техники продаж, что позволяет реагировать на возражения клиентов относительно цен на рекламные услуги;

- навыки распределения времени.

С учетом выявленных потребностей в повышении квалификации персонала, сформулируем основные направления кадровой политики ООО ИНТУР:

1. Основная цель программ повышения квалификации персонала заключается в содействии достижению целей предприятия ООО ИНТУР, соответствующих составленному бизнес-плану.

2. Отдел, обеспечивающий проведение тренингов, предлагает широкий спектр услуг, отвечающих потребностям всех менеджеров и всего персонала, работающего в организации.

3. Цели проведения тренингов согласовываются со всеми, кто контролирует эту деятельность, и менеджерами имеющими отношение к проведению тренингов для персонала.

4. Перед тем как приступать к отбору тренинговых методов, сначала выявляются потребности в тренингах.

5. После выявления потребности в тренингах, связанных с качеством работы или умениями служащих, все служащие и непосредственно отвечающие за них менеджеры перед их участием в каких-либо тренинговых программах получают необходимые консультации.

6. Разработка плана проведения тренингов, в котором предусматриваются соответствующие методы работы, отвечающие потребностям служащих и соотносящиеся с определенными требованиями, изложенными в бизнес-плане организации.

7. На регулярной основе публикуется список служащих, ответственных за разработку, реализацию и оценку тренинговых программ.

8. В случае необходимости могут приглашаться внештатные консультанты, если свои тренеры не в состоянии реализовать требуемую программу тренинговой деятельности.

9. Вводный тренинг и тренинг профессиональных обязанностей должны быть доступны всем новым служащим, вне зависимости от того, являются ли эти служащие менеджерами или относятся к персоналу компании, работают ли они на полную или неполную ставку.

10. Принятие участия в соответствующих тренингах служащими (если им это необходимо), готовящиеся перейти на новые должности.

11. Эффективность всех реализуемых тренинговых программ и программ развития, независимо от того, проводятся ли они внутренними или внешними тренерами, подлежит регулярной оценке.

10. Пересмотр организационной политики тренинговой деятельности раз в год, с учетом составленного бизнес-плана ООО ИНТУР.

Учитывая результаты анализа потребностей в проведении тренингов и основные направления кадровой политики ООО ИНТУР в области повышения квалификации персонала, перейдем к разработке программы повышения квалификации персонала на предприятии ООО ИНТУР.

Специально выделенным последним мероприятием будет внедрение программного продукта Project Expert для создания системы поддержки принятия управленческих решений (СППР). Он же будет информационным обеспечением реализации проекта, поэтому о нём речь идёт ниже.

3.2 Информационное обеспечение дипломного проекта

В ходе разработки системы оценки кадровой политики необходимо использовать Project Expert, которая предназначена для руководителей проектов, которым необходима настольная система для независимого управления проектами. Project Expert повышает эффективность организации работы благодаря наличию удобных инструментальных средств календарного планирования и управления трудовыми ресурсами, удобен для анализа данных и подготовки отчетов, делает простым взаимодействие между сотрудниками.

Таблица 3.2

Рекомендуемая система основных показателей деятельности регионального комплекса по управлению человеческими ресурсами.

	Показатели	Единица измерения
1.	Целевые показатели:
	перспективный уровень потребности населения в образовании в разрезе половозрастных групп	чел.-лет
	перспективный норматив численности квалифицированных рабочих и специалистов (в целом по региону и отдельным отраслям)	отн. ед.
2.	Показатели, характеризующие деятельность комплекса:
	обобщающий показатель результата деятельности (количество выпускаемых ежегодно учеников, квалифицированных рабочих, специалистов умножается на стоимость их подготовки от начала до завершения обучения)	ден. ед.
	производственная мощность комплекса (отдельно -- количество мест в дошкольных учреждениях, школах, ПТУ, вузах)	мест
	производственные ресурсы (основные фонды, оборотные средства,
	трудовые ресурсы в стоимостном выражении)	ден. ед.
	эффективность подготовки кадров	отн. ед.
	эффективность использования кадров	отн. ед.
3.	Показатели, характеризующие структуру комплекса:
	капитальные вложения, направленные на развитие предприятий, непосредственно участвующих в подготовке и выпуске учеников, рабочих и специалистов, т. е. на развитие: дошкольных учреждений общеобразовательных школ ПТУ вузов	ден. ед.
	капитальные вложения, направляемые на развитие предприятий, обеспечивающих комплекс (НИИ, проектные, строительные организации и т. д.)	ден. ед.
	результат деятельности предприятий, непосредственно участвующих в комплексе	ден. ед.
	результат деятельности предприятий, обеспечивающих комплекс	ден. ед.
4.	Показатели, характеризующие внешние связи комплекса:
	количество рабочих и специалистов, подготавливаемых в других региональных комплексах	чел.
	количество рабочих и специалистов, подготавливаемых для других региональных комплексов	чел.
	номенклатура и объем поставок из «ресурсных» комплексов	ден. ед.

1. Развитие СППР в последнее время направлено на поиск различных форм представления знаний и данных о структурно-сложных производственных системах с целью их использования при принятии управленческих решений.

Существует ряд различных СППР, решающих обозначенные виды информационно-аналитических задач, но практика их использования на предприятиях и в организациях в последнее время выявляет проблемы, связанные с возрастающим количеством сфер деятельности, требующих формализации и информатизации, и как следствие - использование большого числа разнообразных, подчас разрозненных программных средств. Пользователи (управленцы, аналитики) в таких организациях остро нуждаются в систематизации и интеграции на концептуальном уровне лавинообразно растущего множества баз данных, знаний и управляющих ими систем.

2. Можно выделить следующие основные требования к СППР:

· обеспечение целостного описания различных аспектов производственной деятельности;

· представление данных и знаний в виде сетей логически взаимосвязанных объектов;

· интеграция формализованных знаний и средств работы с ними в единой СППР;

· обеспечение удобной навигации по информационному пространству, возможности инициативных содержательных запросов на близком к естественному языке и одновременной манипуляции нескольким аспектами описания производственной системы.

3. Составляя с помощью программы описание деятельности своего предприятия, пользователь создает модель, позволяющую провести всесторонний анализ различных управленческих решений.

4. Задачи, которые можно решать с помощью инструментария Project Expert, можно выделить в следующие группы: проектирование развития компании; анализ выбранной стратегии; анализ альтернативных решений. В частности:

· Project Expert - это система стратегического уровня управления предприятием. Она не может заменить корпоративные информационные системы, используемые для решения задач учета и оперативного управления ресурсами предприятия.

· Разрабатывая финансовый план с помощью СППР Project Expert, менеджер проходит необходимые этапы.

· Результатом модели является набор таблиц и графиков, отражающих движение материальных ресурсов и денежных потоков, расчет множества показателей финансово-хозяйственной деятельности. Эти выходные данные и являются материалом для анализа сценариев развития предприятия и принятия стратегических решений.

· Пользовательский интерфейс Project Expert нагляден, эргономичен, имеет хороший дизайн;

· Развитая система справочной помощи дает необходимую технологическую поддержку и обстоятельно разъясняет экономическую сущность расчетов и операций

· Специальные целевые приложения расширяют возможности программного продукта Project Expert.

Таким образом, использование Project Expert рассматриваем как самостоятельное, 11-е мероприятие, не включаемое ни в какую из групп, а общее и координирующее для всех мероприятий.

3.3 Правовое обеспечение дипломного проекта

Управление любого предприятия должно придерживаться принципа законности. Рассматривая управление персоналом через призму правового регулирования, следует опираться на законодательство, которое регламентирует составляющие его элементы. В частности, необходимо знание вопросов правового регулирования граждан, трудовой деятельности, знание правового аспекта организации.

Нормативно-правовое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-правового, организационно - распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно-правовое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Правовое обеспечение системы управления персоналом в ООО «ИНТУР» состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с целью достижения эффективной деятельности организации. В ООО «ИНТУР» осуществляется правовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, на данном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организация создает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Данная организация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства, разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одно из условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельность связана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Важным организационно-распорядительными документом на ООО «ИНТУР» являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

общие положения;

порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

основные обязанности рабочих и служащих;

основные обязанности администрации;

рабочее время и его использование;

поощрение за успехи в работе;

ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении отдела кадров находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования: коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; положения о подразделениях (отделах, службах, группах).

Важнейшим организационным документом является Коллективный до- говор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом.

Сюда входят следующие документы:

Положение по формирования кадрового резерва в организации;

Положение по организации адаптации работников;

Рекомендации по организации подбора и отбор персонала;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности.

Основополагающим документом в отделе кадров являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

разработка проектов нормативных актов организации;

правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирование;

организация систематического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

Основными пунктами правового обеспечения мероприятий дипломного проекта являются локальные акты предприятия, в которых закреплен порядок проведения изменений направлений совершенствования системы управления предприятием.

Для внедрения проектных мероприятий необходимо разработать и утвердить следующие документы:

должностные инструкции для психолога, специалиста по подбору, отбору и найма персонала, специалиста по подготовке и обучению кадров, специалиста по делопроизводству;

положение об аттестации работников ООО «ИНТУР»;

положение о реорганизации отдела кадров;

новое штатное расписание;

положение о режиме труда и отдыха работников.

Для разработки проекта совершенствования системы управления организацией необходимо оформить документы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированию системы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализа хозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это те документы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.

В ООО «ИНТУР» решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками и работодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлению персоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности и проводятся консультации по юридическим вопросам.

4. Экономическая часть

4.1 Определение эффективности от реализации предложенных в проектной части мероприятий

Экономическая обоснованность определяется, как правило сопоставлением результата (Р) и затрат (З).

Э = Р-З

Результатом внедрения какого-либо мероприятия в конечном итоге может быть либо прирост прибыли, либо снижение издержек.

Увеличение доходности составит 68000 руб. ежемесячно. Таким образом, сумма дополнительной прибыли (ежемесячно) составит:

385000 - 68000 = 317000 руб.

Ежегодно = 317000 * 12 мес. = 3804000 руб.

Можно увеличить доходы в среднем на 12%.

Можно рассчитать рентабельность мероприятий по персоналу:

Таблица 4.1- Исходные данные

Показатели	Единица измерения	Величина показателя
Среднедневной объем выручки до проведения повышения квалификации персонала и тренингов	руб.	42839
Относительный процент прироста среднедневной выручки	%	1,03%
Количество дней учета объема выручки	дни	365
Прибыль на один рубль реализации продукции	руб.	0,19
Затраты на повышение квалификации персонала	руб.	18660

Дополнительный объем доходов от повышения квалификации персонала составит:

Д = 42839 *360 * 0,07 = 1068202 руб.

Прирост прибыли составит: 1068202 * 0,19 = 202958 руб.

Текущий годовой эффект равен: 202958- 18660 = 184298 руб.

Расчет эффективности повышения качества управленческих решений

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в получении дополнительной прибыли.

Можно рассчитать мероприятий по разработке программного продукта по формуле:

Таблица 4.2- Исходные данные

Показатели	Единица измерения	Величина показателя
Среднедневной объем выручки мероприятия	руб.	42839
Относительный процент прироста среднедневной выручки	%	1,03%
Количество дней учета объема выручки	дни	365
Прибыль на один рубль реализации продукции	руб.	0,19
Затраты на мероприятия	Тыс.руб.	75,4

Дополнительный объем доходов от мероприятия составит:

Д = 42839 *0,03 * 360 = 462661 руб.

Прирост прибыли составит: 462661 * 0,19 = 87905 руб.

Текущий годовой эффект равен: 87905 - 75400 = 12505 руб.