Исследование организационной культуры ОАО "Страховая группа МСК" и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию

Ответственное высшее управление понимает, что высокая эффективность организации не тождественна её культуре, так как для этого нужен еще и соответствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая дозволяет сотрудникам (либо просто поощряет их) действовать с нарушением этических норм и правил при выполнении собственных служебных обязанностей.

Понятно, что существенное влияние на формирование и поддержание организационной культуры, наряду с её регламентацией, оказывает стиль управления, под которым принято понимать совокупность обычных, более устойчивых приемов практической деятельности управляющих. Стиль управления во многом описывает общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. П.), Визуальном восприятии кабинета, зданий, сооружений, производственной местности, рабочих мест, поведения персонала.

Наделение управляющих властнораспорядительными возможностями дозволяет им оказывать определяющее действие на деятельность и поведение подчиненных им служащих. Основными средствами действия при этом выступают их право на принуждение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Однако в современных условиях влияние управляющих, как указывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на скоро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим критически принципиальным для управляющих, по мнению С. Чоудхари становится умение оказывать влияние, «не владея правом владения на предмет влияния». Интеллектуальное фаворитство сейчас не менее принципиально, чем административное либо харизматическое. И совсем многое при этом зависит от уровня личной культуры управляющих.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и остальных конфигураций, с чертами рынка, потребителей и т.д. Понятно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Но эта черта может различно проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от государственной культуры, в рамках которой организация работает.

Осознание необходимости развития организационной культуры может быть результатом как прогнозирования конфигураций во внутренней и наружной среде, так и анализом уже произошедших конфигураций в жизнедеятельности организации. Решение о необходимости работ по развитию принимается высшим управлением организации.

Формирование аналитической группы нужно для исследования фактического состояния корпоративной культуры, выявления и решения ключевых проблем. В аналитическую группу обязаны быть включены разные мастера, перед которыми управление организации ставит четкие цели и сроки выполнения работ. Возглавлять аналитическую группу целесообразно руководителю службы персонала.

Анализ состояния организационной культуры может проводиться по результатам организованных для данной цели опросов управляющих, профессионалов и рядовых служащих по факторам. При разработке опросных листов особенное внимание целесообразно сосредоточить на таковых качествах корпоративной культуры, как базисные ценности, этика поведения, социально-психологический климат в коллективе, стиль управления, ментальность служащих. При необходимости к разработке опросных листов и проведению бесед с персоналом могут быть привлечены внешние консультанты. Анализ организационной культуры обязан проводиться с точки зрения способности её фактического состояния достигать стратегические цели организации.

Определение проблем развития организационной культуры. На базе анализа выявляются трудности, которых может оказаться довольно много.

Выбор ключевых проблем для решения. Ключевые, т.е. более важные, трудности могут быть установлены ранжированием всех выявленных при анализе проблем, исходя из принятых в данном случае критериев. Отметим, выбор критериев (как и характеристик уровня организационной культуры) представляется довольно сложной задачей. Разумеется, что в качестве критериев ранжирования проблем следует воспринимать такие меры оценки, которые, по мнению управления организации, являются желательными (эталонными). Из общего числа проблем для приоритетного решения могут быть выбраны, к примеру, три первых трудности.

Составление и выполнение программы развития организационной культуры. По каждой принятой для решения проблеме определяются конкретные мишени, мероприятия, руководитель и ответственный исполнитель работ, сроки выполнения мероприятия.

Оценка результатов выполнения программы осуществляется по каждой ключевой проблеме и по программе в целом. В случае отрицательного результата решения трудности проводятся дополнительные мероприятия, в том числе может быть принято решение о нецелесообразности продолжения работ на данном этапе.

Закрепление положительных результатов может быть достигнуто:

Внесением нужных конфигураций в действующую документацию (к примеру, в кодекс организации, коллективный контракт и др.) Либо разработкой и введением в действие новейших документов (например, памятки работникам при приеме на работу);

Выходом на «рабочий режим», перевоплощением мероприятий, связанных с нововведениями, в повседневность;

Организацией неизменного мониторинга нововведений в корпоративной культуре и диагностикой их состояния.

В заключение можно отметить, что сейчас уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от её культуры. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования собственной культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура - компанию.

Таким образом, проанализировав сущность организационной культуры, ее основные характеристики, принципы, типы и модели можно сделать следующие выводы:

- под организационной культурой мы понимаем набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий;

- основными элементами организационной культуры являются нормы, обычаи, ритуалы, манера одеваться;

Таким образом, проанализировав сущность организационной культуры, ее основные характеристики, принципы, типы и модели можно сделать следующие выводы:

- организационная культура представляет собой набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах;

- в теории управления выделяют три базовых подхода к пониманию сущности организационной культуры: систематический, когнитивный и символический;

- основными элементами культуры организации являются миссия, ценности, цели, нормы, обычаи и ритуалы;

- существуют различные типологии понимания сущности организационной культуры;

- формирование культуры организации может идти осознанно и спонтанно;

- формирование культуры начинается с момента зарождения и становления организации;

- культура организации формируется под влиянием как внутренних, так и внешних факторов.

2. Практические исследования организационной культуры в ОАО «Страховая группа МСК» (ОАО «СГ МСК»)

2.1 Характеристика ОАО «СГ МСК»

ОАО «СГ МСК» было образовано в 1993 году и в настоящее время включает в себя управляющую компанию и пять страховых компаний, которые расположены в Москве, Калининграде, Краснодаре, Иваново и Йошкар-Оле. Входит в состав крупнейшего страхового холдинга (ОАО «Столичная страховая группа»), созданного при непосредственном участии Правительства Москвы и Банка Москвы в 2007 году.

Управляющая компания консолидирует финансовые потоки компаний Группы для их максимально эффективного использования, осуществляет централизованное стратегическое планирование, занимается разработкой новых страховых продуктов и организацией продвижения их на рынок, контролирует проведение согласованной тарифной политики. Все это позволяет реализовывать единую маркетинговую политику, смысл которой - в предоставлении клиентам ОАО «СГ МСК» вне зависимости от региона их деятельности или места проживания равных возможностей по приобретению всех услуг, которые могут предоставить компании Группы.

В феврале 2010 года в состав ОАО «СГ МСК» вошли ОАО «Московская страховая компания» и Страховое ЗАО «СК - Стандарт». В апреле 2011 года произошло слияние со страховой группой «Спасские ворота».

В связи с крупными слияниями компаний, объединенная группа «МСК» взяла на себя все обязательства, входящих теперь в нее страховых компаний (продление договоров, выплату страховых возмещений клиентам).

Слияние копаний позволило объединить на одной базе более чем 20 - летний опыт четырех страховых компаний - лидеров отечественного рынка страхования. В настоящее время ОАО «СГ МСК» занимает 8-е место в рейтинге страховых компаний России по объему собранной премии, численность штатных сотрудников превышает 6000 человек. Также положительным моментом слияния стало укрепление финансовой устойчивости и надежности компании как страхового партнера. Сейчас уставной капитал составляет 9,5 млрд. рублей. Финансовая устойчивость ОАО «СГ МСК» подтверждена международным рейтинговым агентством Fitch, присвоившим объединенной компании рейтинг финансовой устойчивости по международной шкале «BB» (RWN) и по национальной шкале «AA - (rus)» (RWN). Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило ОАО «СГ МСК» рейтинг надежности на уровне А+ («Очень высокий уровень надежности»).

ОАО «СГ МСК» входит в профессиональные объединения страховщиков, среди которых Всероссийский cоюз страховщиков, Российский Союз Автостраховщиков, Российская ассоциация авиационных и космических страховщиков, Российский Антитеррористический Страховой Пул.

В настоящее время ОАО «СГ МСК» является одной из наиболее динамично развивающихся структур на страховом рынке России. За последние 3 года обороты компании увеличились почти в 20 раз.

Если оценивать мощность сети продаж, рыночную долю в основных ритейловых сегментах, известность бренда, то ОАО «СГ СМК» уверенно занимает лидирующее положение на страховом рынке России.

Являясь универсальной страховой группой и обладая лицензиями более чем на 60 видов страхования, «СГ МСК» по рейтингу журнала «Эксперт» входит в десятку лидеров по страхованию автотранспорта и по страхованию выезжающих за рубеж, а по страхованию имущества юридических лиц и страхованию грузов - в двадцатку. Компания является также лидером в страховании финансовых рисков.

Основными видами деятельности ОАО «СГ МСК» являются:

§ Страхование имущества и ответственности юридических лиц

§ Страхование автотранспорта

§ Страхование грузов

§ Страхование строительно-монтажных рисков

§ Страхование автогражданской ответственности

§ Страхование жизни

§ Страхование путешествий

§ Страхование от несчастных случаев

§ Добровольное медицинское страхование

В настоящее время ОАО «СГ МСК» активно расширяет свою региональную сеть. В настоящее время филиалы Группы работают в 50 субъектах России, и в ближайших планах - довести их число до 60. Дочерние компании «СГ МСК» в Иваново, Калининграде и Йошкар-Оле стали лидерами в своих регионах. Эффективно работают филиалы в Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Кирове, Самаре, Мурманске. Приступили к активной работе филиалы в Иркутске, Ярославле, Владивостоке, Омске, Пензе. Более 40% доли бизнеса «СГ МСК» приходится на регионы.

В настоящее время активно привлекаются новые клиенты, среди них такие предприятия как Магнитогорский металлургический комбинат, Концерн «Росэнергоатом», Сибирско-Уральская алюминиевая компания, «Большая Ивановская мануфактура», Авиационный комплекс им. С.В. Ильюшина, Российская самолетостроительная корпорация МиГ, ГТК Россия, УДП РФ, ИД «Известия», Московская Топливная Компания, ДСК-1, оператор средств связи «Комбеллга», УАЗ, УралАЗ, ПО «Маяк» и другие.

Важно отметить, что финансовая деятельность ОАО «СГ МСК» в рамках слияния нескольких компаний также претерпела значительные изменения. Основные показатели экономической активности возросли в несколько раз, возросла доля привлеченных страховых премий, а также страховых выплат (Таблица 1). Сбор страховой премии в 2011 году составил 19220292 тыс. руб., что превышает аналогичный показатель в 2009 году в 60 раз. Выплаты по страховым случаям в 2011 году составили 68548197 тыс. рублей (против 145041 тыс. рублей в 2009 году). Достижение таких показателей обусловлено взятыми ОАО «СГ МСК» обязательствами по выплатам по страховым случаям компаний, вошедших в состав организации, а также грамотным действиям руководства компании. Однако в 2011 году ОАО «СГ МСК» чистый убыток установился на уровне 2215785 тыс. рублей, в результате присоединения в 2011 году страховой группы «Спасские ворота» (убыток в ликвидационном балансе составил 4,9 млрд. рублей). Преодоление данной негативной тенденции планируется к 2015 году.

Для анализа финансовой деятельности ОАО «СГ МСК» рассчитаем коэффициент текущей ликвидности компании за 2009, 2010, 2011 год. Основной задачей данного коэффициента является отражение рационального использования капитала компаний. Для расчета данного коэффициента используются данные бухгалтерской отчетности организации.

Формула для расчета коэффициента текущей ликвидности:

К= (ОА-ДЗ-Зук)/ТП,

где ОА - оборотные активы, ДЗ - дебиторская задолженность, Зук - задолженность учредителей по взносам в капитал компании, ТП - текущие пассивы.

Таким образом, текущая ликвидность в 2009 году составила:

К = (319090-119)/(26020-980-6360) = 17,0.

Рассчитаем ликвидность за 2010 год: К = (29949650-235404-20763)/(11155604-478101-223063)=2,84.

К= (25398477-99952-28476)/(4810660-2495586-126150) =11,5. То есть в 2011 году коэффициент текущей ликвидности ОАО «СГ МСК» составил 11,5.

Рассчитаем коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Данный коэффициент характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, которые необходимы для его финансовой устойчивости. Постановлением Правительства Российской Федерации №498 установлено нормативное значение = 0,1. Основной задачей расчета данного коэффициента является отражение платежеспособности компании.

Расчет произведем по следующей формуле:

К оос = СОС/ОС,

где СОС - собственные оборотные средства, ОС - оборотные средства.

К оос = 4347330/25398477 = 0,17. Таким образом, коэффициент собственных оборотных средств ОАО «СГ МСК» показывает, что компания по итогам 2011 года является платежеспособной.

Нормой считается достижение коэффициента в пределах 1,5 - 2,5. Полученный показатель характеризует нерациональное использование оборотного капитала компании. Руководству ОАО «СГ МСК» следует пересмотреть статьи расходов и финансовые потоки компании.

Таблица 1. Финансовые показатели деятельности ОАО «СГ МСК» за 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009	2010	Темп роста в% к 2009	2011	Темп роста в% к 2010
Размер уставного капитала (млрд. руб.)	5,4	6,4	118,0	9,5	148,5
Прибыль (тыс. руб.)	3124,0	630441	В 20 раз	-2215785	-
Величина чистых активов (тыс. руб.)	108710	9433537	В 8 раз	4347330	46,0
Дебиторская задолженность (тыс. руб.)	51056	5289891	В 10 раз	6257809	118,0
Кредиторская задолженность (тыс. руб.)	8712	1544741	В 7 раз	4148884	В 2,5 раза
Фактический размер маржи платежеспособности	45773	9557248	В 20 раз	4347330	45,5
Доходы компании: Всего (тыс. руб.): - поступление страховых премий (тыс. руб.), из них: 1. Имущественное страхование 2. ОСАГО 3. Страхование ответственности (без ОСАГО) 4. Личное страхование	297617 191817 90892 5545 8967	9709984 6103158 2386982 218151 1001693	В 3 раза В 3 раза В 2,5 раза в 40 раз в 100 раз	19220292 10340679 6846904 460034 1572675	В 2 раза 169,0 В 3 раза В 2 раза В 1,6 раза
Расходы компании: Всего (тыс. руб.): - объем страховых выплат (тыс. руб.) из них: 1. Имущественное страхование 2. ОСАГО 3. Страхование ответственности (без ОСАГО) 4. Личное страхование	145041 104401 61607 597 4848	7527619 5448321 1762432 12718 304148	В 50 раз В 5 раз В 2,8 раза В 20 раз В 60 раз	68548197 6503917 4598073 60274 830741	В 9 раз 119,0 В 2,5 раза В 5 раз В 2,5 раза
Заемные средства (тыс. руб.)	16000	9497786	-	174272	-

2.2 Анализ кадрового потенциала ОАО «СГ МСК»

Основным элементом организационной культуры является совокупность норм, ценностей, принципов, которые разделяются и поддерживаются всеми членами одной организации. От восприятия сотрудниками принятых правил и норм зависит успех функционирования организации. Важно отметить, что на формирование организационной культуры большое влияние оказывает персонал фирмы. Пол, возраст, уровень профессионального образования сотрудников - все эти факторы способствуют становлению и функционированию организационной культуры. Поэтому проанализируем кадровый потенциал ОАО «СГ МСК».

По состоянию на 31 декабря 2011 года численность сотрудников Компании ОАО «СГ МСК» составила 5393 человека. Увеличение численности Компании произошло в результате реорганизации в форме присоединения к нему ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота» в первой половине 2011 года. К концу 2011 года была успешно завершена интеграция сотрудников в бизнес процессы объединенной Компании, произведена оптимизация организационной структуры и численности филиальной сети.

Таблица 2. Динамика изменения среднесписочной численности сотрудников Головного офиса ОАО «СГ МСК» за 2009-2011 годы

	2009	2010	Динамика к 2009, %	2011	Динамика к 2010, %
Всего сотрудников, из них:	684	741	108,0	936	126,0
Руководители	227	249	109,0	267	107,0
Специалисты	329	362	110,0	495	136,0
Другие служащие	13	13	-	15	101,5
Рабочие	115	117	101,0	159	135,0

На основании данных о численности персонала можно сделать следующие выводы. За период с 2009 по 2011 год численность персонала головного офиса возросла 36,8%. Данный показатель говорит о корректно выбранной схеме привлечения специалистов. Причем необходимо заметить, что значительно увеличилась доля именно специалистов (более 50%), при этом число руководителей возросло на 17,6%.

Рассмотрим кадровый состав головного офиса ОАО «СГ МСК».

1. По категориям:

руководители - 267 человек, из них женщин - 102;

специалисты - 495, из них женщин - 330;

другие служащие - 15, из них женщин - 15;

рабочие - 159, из них женщин - 90 (рисунок 1).



Рисунок 3. Состав персонала ОАО «СГ МСК» по категориям

2. По возрасту:

до 30 лет - 147 человек;

от 30 до 40 лет - 138;

от 40 до 50 лет - 159;

от 50 лет и старше - 492, работающих пенсионеров - 339, из них женщин - 237 (рисунок 2).

Рисунок 4. Возрастная структура персонала

1. По уровню образования:

высшее профессиональное - 741 человек;

из них докторов наук - 3, кандидатов наук - 36;

среднее профессиональное - 84 (рисунок 3).

Рисунок 5. Структура персонала по уровню образования

Проведенный качественный анализ персонала ОАО «СГ МСК» по выделенным критериям отражает общие тенденции развития кадрового потенциала данной организации. По гендерному составу доля мужчин и женщин примерно одинаково, однако среди высшего руководящего состава преобладают мужчины. Средний возрастной уровень в компании - 50 лет, что позволяет сделать вывод, что в компании идет ориентирование в первую очередь на опытных сотрудников. По уровню образования, 90% сотрудников имеют высшее образование. Данный показатель характеризует персонал ОАО «СГ МСК» как коллектив, имеющий культурные ориентиры, символы, необходимые для формирования организационной культуры.

2.3 Анализ организационной культуры ОАО «СГ МСК»

Рассмотрев кадровый потенциал компании ОАО «СГ МСК», выявив основные тенденции, рассмотрим основные составляющие, характеризующие организационную культуру ОАО «СГ МСК». Основным элементом организационной культуры является корпоративная миссия (система ценностей, которая отражает смысл существования компании и определяет сферу ее деятельности). Корпоративная миссия ОАО «СГ МСК» отражает основные целевые ориентиры компании, сферу деятельности, философию компании. Корпоративная миссия играет как внешнюю, так и внутреннюю функции. В рамках внешнего взаимодействия миссия ОАО «СГ МСК» позволяет клиентам, потенциальным клиентам ознакомиться с информацией о деятельности ОАО «СГ МСК», основными результатами финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период. Для сотрудников миссия ОАО «СГ МСК» дает представление о целях деятельности, а также осознание своего места в организации. Вся информация о деятельности ОАО «СГ МСК», результатах деятельности и перспективах развития размещена на интернет - сайте в свободном доступе.

Так, целевыми ориентирами ОАО «СГ МСК» являются:

1. Удовлетворение потребностей потребителей в рамках страхования;

В рамках достижения данной цели руководством ОАО «СГ МСК» в соответствии с утвержденной стратегией разрабатываются различные виды страховых услуг, которые нацелены на индивидуальность потребителей. Важно отметить, что в рамках данного направления сотрудникам ОАО «СГ МСК» предоставляются страховые пакеты со скидкой 40%. Данный момент позволяет не только удовлетворять потребность в защищенности сотрудников компании в рамках страховых случаев, но и повышать рентабельность деятельности организации в целом.

2. Создание и поддержание положительного имиджа компании;

Формирование положительного имиджа ОАО «СГ МСК» позволяет каждому сотруднику компании осознавать, что он работает в успешной, стабильно развивающейся компании. Также формирование имиджа позволяет привлекать новых клиентов. Имидж компании формируется путем распространения в средствах массовой информации о деятельности ОАО «СГ МСК», публикаций на официальным сайте организации отзывов из газет, журналов.

3. Повышение благосостояния сотрудников.

В рамках повышения благосостояния сотрудников в ОАО «СГ МСК» разработано и действует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников ОАО «СГ МСК». Данное положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Налоговым кодексом Российской Федерации, и иными законодательными актами Российской Федерации, а также коллективным договором между администрацией и коллективом ОАО «СГ МСК».

У 30% сотрудников компании оплата труда производится на сдельно-премиальной системе. Данный вид оплаты труда является достаточным самостоятельным стимулом для повышения качества работы сотрудников. Поскольку любой сотрудник подразделений, работающий на сдельно-премиальной основе (продающие, экспертные, проектные отделы организации) может напрямую влиять на свою заработную плату. Также такой вид начисления заработной платы позволяет организации фиксировать

количество показателей результата труда и нормировать его путем установления плана для этой группы людей.

Остальная группа сотрудников, самая многочисленная - это сотрудники с повременно-премиальной оплатой труда, работающие в бухгалтерии, экономических, финансовых отделах, отделах урегулирования убытков и других отделах, которые занимаются сопровождением договоров различных видов страхования. Зарплата данных работников фиксированная, состоит из двух частей - окладная часть, которая устанавливается согласно занимаемой должности и премиальная, составляющая сорок процентов от оклада.

Динамика изменения оплаты труда работников ОАО «СГ МСК» отражена в таблице 3.

Таблица 3. Динамика изменения заработной платы сотрудникам ОАО «СГ МСК»

Наименование показателя	2009	2010	Тем роста в % к 2009 г.	2011	Темп роста в % к 2010 г.
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	32152	33198	103,2	44847	135,0

Таким образом, заработная плата в ОАО «СГ МСК» имеет положительную динамику. За три рассматриваемых года заработная плата выросла на 35,0%.

Помимо заработной платы сотрудники ОАО «СГ МСК» имеют ряд социальных льгот, выплат социального характера, что является одним из элементов организационной культуры ОАО «СГ МСК». Основные направления социальной поддержки сотрудников ОАО «СГ МСК» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Социальные льготы, гарантии, компенсации работникам ОАО «СГ МСК»

№ п/п	Социальные льготы, гарантии и компенсации	Выплаченная сумма, тыс. руб.
1.	Всего	35904
	в том числе:
1.1.	Материальная помощь к отпуску и оплата дополнительных дней к отпуску	7113
1.2.	Премии разовые и к праздникам	22821
1.3.	Единовременное пособие при увольнении на пенсию	804
1.4.	Оплата детских садов и медицинских услуг	76
1.5.	Оплата стоимости путевок	372
1.6.	Спортивно-оздоровительные мероприятия	378
1.7.	Компенсация матерям на детей до 3-х лет	18
1.8.	Оплата проезда до работы и обратно	42
1.9.	Материальная помощь по заявлениям	1275
1.10	Благотворительные услуги	300
1.11	Выплаты неработающим пенсионерам	2000
1.12.	Прочие выплаты	705

Таким образом, из представленной таблицы видно, что руководством ОАО «СГ МСК» оказывается социальная поддержка сотрудников компании.

Еще одним элементом организационной культуры ОАО «СГ МСК» является философия компании. Целью деятельности компании является получение прибыли. Однако помимо этой цели основными задачами ОАО «СГ МСК» является удовлетворение потребностей клиентов, а также сотрудников.

В рамках повышения организационной культуры сотрудников ОАО «СГ МСК» руководством компании проводятся ежегодные корпоративные мероприятия с участием звезд эстрады, а также к Новому году сотрудников, имеющих детей одаривают подарками.

Таки образом, рассмотрев кадровый потенциал ОАО «СГ МСК», проанализировав организационную культуру компании можно сделать следующие выводы:

- кадровый потенциал ОАО «СГ МСК» достаточно высокий, поскольку основной доминирующей возрастной группой является от 50 и выше. Однако, руководству необходимо обратить внимание структурных подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, на привлечение молодых специалистов в организацию, чтобы в дальнейшем не иметь проблемы старения кадровых сотрудников.

- обширная региональная сеть ОАО «СГ МСК» создает ряд проблем при формировании общей культуры данной организации. Руководством и собственниками не изучался аспект региональных особенностей формирования организационной культуры.

- положительным моментом в организационной культуре ОАО «СГ МСК», на наш взгляд, является система денежной мотивации сотрудников, но в то же время необходимо пересмотрение системы оплаты труда. Уменьшение окладной части денежного содержания работника, и соответствующее повышение сдельно-премиальной позволит повысить уровень продаж страховых продуктов, а также стимулирует разработку рядовыми сотрудниками новых видов страховых услуг, что в свою очередь позволит повысить уровень конкурентоспособности ОАО «СГ МСК».

3. Пути совершенствования организационной культуры ОАО «СГ МСК»

Проанализировав в данной работе основные элементы организационной культуры на примере ОАО «СГ МСК» и выявив ряд проблемных моментов, целесообразно разработать план повышения уровня организационной культуры данной организации.

Организационная культура начинает работать на благо организации лишь в том случае, когда её реализация осуществляется на основании четко поставленных целей, тщательно разработанных процедур, когда руководители и специалисты имеют достаточный уровень квалификации и когда разработаны документы, регламентирующие все основные направления работ в этой сфере.

Зарубежный и отечественный опыт изменений в организационной культуре фирмы показывает, что привлечение внешних консультантов способствует более эффективному процессу. Поскольку внешний консультант учитывает также и опыт других организаций.

Но попытка кардинального изменения организационной культуры немыслима без перемен в персональном поведении отдельных членов организации. Именно от поступков людей, от восприятия ими норм поведения зависит формирование эффективной системы культуры организации. Можно разработать теоретически грамотный план преображения культуры организации, выработать стратегию ее достижения, составить план действий, но без желания людей принять новые поведенческие формы и модели фундаментальная культура организации не изменится.

Основные направления работы организационной культуры ОАО «СГ МСК» можно разбить на несколько этапов. Первый этап - анализ существующей организационной культуры (приложение 1. Примерная анкета для анализа существующей организационной культуры ОАО «СГ МСК». Приложение 2. Изучение социально-психологического климата в подразделениях компании ОАО «СГ МСК»).

Для того чтобы проанализировать состояние организационной культуры необходимо предоставить сотрудникам право оценить по заранее разработанным параметрам организационную культуру. При этом необходимо учитывать мнение всех лиц, поскольку разные люди имеют различные представления о культуре и ее роли в жизни компании. Так как управляющая компания «СГ МСК» расположена в г. Москва, а дочерние структуры в регионах, необходимо проводить исследование в каждом подразделении отдельно. Поскольку территориальное расположение офисов компаний значительно влияет на культурные предпочтения работников.

Компания имеет широкую региональную сеть, поэтому для сплочения всех филиалов необходимо разработать кодекс поведения сотрудника компании ОАО «СГ МСК». В данном документе должны быть отражены основные принципы служебного поведения сотрудников (например, стиль одежды - каждый сотрудник должен носить белую рубашку и зеленый галстук, как должен поступать сотрудник в той или иной ситуации как по отношению к клиентам, так и своим коллегам, проведение корпоративных мероприятий, требования к ведению офисной переписки и общения внутри компании и др.). После составления Кодекса необходимо ознакомить сотрудников с ним и рекомендовать следовать данным внутренним правилам. Наличие такого документа позволит каждому сотруднику следовать организационной культуре компании, а также поможет осознавать себя частью успешно работающей команды.

Второй этап - совместная выработка внесения изменений в организационную культуру (приложение 3. анкета «Выявление предпочтительных элементов организационной культуры ОАО «СГ МСК»»).

После того как сформировано мнение о существующей культуре, необходимо составить перечень компонентов культуры организации, которые были определены сотрудниками как желательные. То есть, представить, как должна выглядеть организационная культура в будущем.

Третий этап - сравнительная характеристика.

Важно отметить, что не все изменения могут принести положительный вклад в культуру организации, поэтому нужно сравнить элементы уже с существующей культурой в компании. Здесь возникает сложность в том, что все изменения как глобальные, так и незначительные без тщательной проработки могут отрицательно сказаться на деятельности организации. Поэтому важно на данном этапе привлечь специалистов, которые смогут обеспечить успешность проводимых преобразований.

Четвертый этап - подкрепление принципов организационной культуры примерами из жизнедеятельности организации.

Иллюстрирование ценностей компании наглядно обрисует как сотрудникам компании, так и новичкам как следует себя вести, какие нормы и ценности приемлемы именно для данной компании. Здесь огромное значение имеет неформальное лидерство, потому что именно лидер, признанный в структурном подразделении негласно коллективом, имеет влияние на обстановку в коллективе. Мы рекомендуем руководству компании именно через данный социальный слой доносить сотрудникам непреложные правила поведения.

Пятый этап - разработка плана реализации внесения изменений в организационную культуру.

По мере достижения совместной позиции о видении культуры, необходимо разработать план мероприятий по изменению элементов корпоративной культуры. Важно наметить сроки выполнения конкретных пунктов плана и ответственных лиц.

Трансформационные изменения в культуре не произойдут, если не вовлечь в данный процесс всех сотрудников организации.

Таким образом, основные изменения организационной культуры ОАО «СГ МСК» должны затронуть философию компании, корпоративную миссию организации, социальное обеспечение сотрудников.

В рамках поддержания философии компании целесообразно определить «День рождения компании». В этот день сотрудников предлагается поощрять материально в виде премии, а также это будет еще одним поводом рассказать об истории создания компании и ее основных успехах, основных целях деятельности.

Для более четкого понимания сотрудниками компании миссии организации предлагается организовать выпуск корпоративной газеты (журнала) с периодичностью выхода не реже одного раза в месяц. В данном информационным издании следует описывать достижения компании, статистику заключения сделок по регионам (это позволит стимулировать продажи в других менее успешных филиалах), то есть все то, что позволит каждому сотруднику понимать, что он работает в успешной команде, есть уверенность в дальнейшем карьерном росте именно в этой организации и др. Также эффективно создать сайт для внутреннего пользования сотрудниками компании. Целесообразно на этом интернет - ресурсе размещать актуальную информацию о рынке страховых услуг России, нормативно-правовую информацию, необходимую для работы сотрудников, а также внутренние распоряжения руководства.

Предложенные мероприятия не повлекут больших материальных затрат компании. Выпуск корпоративной газеты и создание сайта можно организовать на базе существующего в Головном офисе компании отдела рекламы.

В рамках поддержания существующих культурных ценностей ОАО «СГ МСК» целесообразно проведение конкурсов по профессиональному мастерству «Лучший страховщик - 2012, 2013… и т.д.) среди специалистов отделов продаж. Критериями оценки профессионализма в данном случае будут выступать количество проданных страховых продуктов, новаторские предложения по улучшению качества предоставляемых услуг. Важно, чтобы поощрение лучшего по итогам конкурса сотрудника происходило публично и в торжественной обстановке.

На наш взгляд, также руководству компании целесообразно пересмотреть повысить мотивацию персонала, путем внесения изменений в

существующую систему оплаты труда. На данный момент в ОАО «СГ МСК» существуют сдельная (менеджеры (не продажи), специалисты) и сдельно - премиальная системы (менеджеры по продажам и руководство). На данный момент у менеджеров по продажам окладная часть больше, чем процентная, что само по себе, в какой-то мере демотивирует. Как показывает мировая практика, у менеджеров по продажам процентная часть должна быть минимум в два раза выше окладной. Но, надо отдавать отчёт, что резкий переход к новой системе стимулирования в ОАО «СГ МСК», может натолкнуться на активное сопротивление со стороны менеджеров по продажам и даже расколоть коллектив на две части. Поэтому, руководству следует продумать, если они решаться вводить новую систему, наиболее «безболезненный» путь. Иначе, неосторожные шаги могут парализовать всю работу организации.

Так же следует ввести корпоративное обучение английскому языку. Обучение стоит проводить для руководства, менеджеров, специалистов. Прежде чем начать обучение, нужно провести тест на выявление уровня знаний языка, с учетом этого организовать группы обучения. В среднем корпоративная стоимость обучения 4 500 рублей в месяц, число сотрудников 762 человека, в год компания будет выплачивать 342 900 рублей. Корпоративное обучение даст компании новый этап профессионального развития. Возможность без привлечения третьих лиц, вести переговоры с иностранными компаниями в России.

Подводя итог можно сделать следующие выводы:

- внесение изменений в организационную культуру подразумевает составление перечня задач по проектированию изменений и подготовку соответствующих процедур и документов;

- процесс изменений организационной культуры имеет несколько этапов: анализ существующей организационной культуры, выявление необходимых изменений; составление плана мероприятий; непосредственно внедрение разработанного плана.

- изменение основных элементов организационной культуры (философии компании, миссии, социальной поддержки) позволят повысить ценностные ориентиры сотрудников ОАО «СГ МСК»;

- привлечение внешнего консультанта позволит способствовать более эффективному управлению процессом внесения изменений в организационную культуру ОАО «СГ МСК».

Заключение

В данной работе рассмотрен процесс становления термина организационная культура, выявлена специфика развития организационной культуры в российских компаниях и их основные отличия от зарубежного опыта. Проанализировали особенности формирования, действия и внесения изменений на примере ОАО «СГ МСК».

Важно отметить, что именно культура лежит в основе долгосрочного успешного функционирования любой организации. Поэтому особенно важно, чтобы управленцы в организациях, на которых возложена функция поддержания культуры, умели определять ключевые параметры культуры организации, были способны вносить в нее изменения и разработать стратегию этих изменений. Необходимо помнить, что внесение изменений в организационную культуру предприятия, фирмы затрагивают все сферы ее жизнедеятельности, поэтому руководителю надо быть готовым к возможному изменению и структуры организации, и штата, стратегии и миссии компании.

Организационная культура должна соответствовать уровню развития компании. Изменение структуры организации, либо внешних условий (государственного регулирования, конкуренции, внедрения новых технологий) должно отражаться в изменении и основ организационной культуры предприятия. Именно такая мобильность в изменении организационно культуры позволит предприятию своевременно отвечать на меняющуюся рыночную ситуацию в стране.

Показателями необходимости внесения изменений организационной культуры являются смена руководства компании, рыночные изменения конкурентоспособности, кризис компании. Именно смена руководства может повлечь за собой кардинальные изменения в организационной культуре. Мы отмечали, что именно от уровня образования, возраста, принятия ценностных норм и морали каждого отдельно человека зависит общая структура организационной культуры фирмы, предприятия. Именно топ-менеджеры являются главным фактором формирования культуры в организации. Но не всегда предложенные «сверху» ценности и морали могут быть адекватно восприняты подчиненными, поэтому необходимо проводить анализ культуры и внесения изменений, учитывая мнение всех сотрудников организации.

Организационный кризис ставит под сомнение сложившуюся практику работы и позволяет руководству компании выработать новые ориентиры для развития и ценности. Основными характеристиками упадка компании являются сокращение численности персонала, урезание фонда оплаты труда, лишение премий.

Важно помнить, что процесс привития сотрудникам новых ценностей и норм морали - достаточно длительный процесс и попытка его ускорения не всегда приводит к положительным результатам.

В третьей главе предложены практические рекомендации совершенствования организационной культуры ОАО «СГ МСК», которые позволят сделать процесс управления изменением культурных ценностей наиболее эффективным. Основными этапами изменения организационной культуры ОАО «СГ МСК», на наш взгляд являются анализ существующей организационной культуры, выявление необходимых изменений; составление плана мероприятий; непосредственно внедрение разработанного плана. Проведение данных этапов с разработанным планом мероприятий позволит руководству ОАО «СГ МСК» с наименьшими временными и финансовыми затратами актуализировать основные элементы организационной культуры. Внедрение мероприятий, направленных на изменение философии компании и корпоративной миссии позволят качественно изменить ценностный набор сотрудников.

Список литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации. Изд. Российского Университета дружбы народов, 2010. 440 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. Изд. «Академия», 2010. 457 с.

2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. М.: Гелан, 2011. 239 с.

3. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом/ Изд. «Дашков и Ко», 2009. 478 с.

4. Веснин В.Р. - Основы менеджмента / Изд.: «Проспект» 2010. 412 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник / Изд. «Экономистъ», 2010. 386 с.

6. Громов И.А. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. - СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2011. 354 с.

7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие / Изд. «Инфра-М», 2011. 257 с.

8. Захарова Л.Н. Психология управления. \Учебное пособие / Изд.: «Логос», 2010. 258 с.

9. Ионин Л.Г. История слова «культура». Социология культуры. - М.: Логос, 2005. 478 с.

10. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение/ Изд. «Инфра-М», 2011. 147 с.

11. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2010. 247 с.

Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 578 с.

12. Мартынова Р.В. Основы организационного поведения/ Изд. «МОДЭК», 2010. 462 с.

13. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра - М, 2010. 471 с.

Резник С.Д. - Организационное поведение. Учебник для вузов \ Изд.: «Инфра-М» 2011. 178 с.

14. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Изд. «Инфра-М», 2010. 742 с.

15. Сергеев А.М. - Организационное поведение. Изд.: «Академия», 2010. 249 с.

16. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. Изд. КДУ, 2010. 194 с.

17. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. Изд. Альфа-пресс, 2011. 448 с.

18. Спивак В.А. Корпоративная культура. - Питер, 2008. 169 с.

19. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2011. 127 с.

20. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2009.

478 с.

21. Шишлова Е.Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект. Изд. Проспект, 2010. 224 с.

22. Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать/А. Гулимова // Управление персоналом, 2010. №9. 112 с.

23. Ильиных С.А. Теория и практика организационной культуры // Проблемы современной экономики. Евразийский международный научно-аналитический журнал. - СПб., 2007. - №2 (22), 36-40 с.

24. Куликов Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества/Ю.А. Куликов // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. №3, 10-18 с.

25. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов // Международная экономика и международные отношения. - 2010, №5. 25-29 с.

26. Семёнов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семёнов // Менеджмент в России и за рубежом, 2010. №2. 60-64 с.

27. Спиваковский, В.Е. О взаимосвязи уровня рефлексии групповой (командной) роли с типом организационной культуры / В.Е. Спиваковский // ВМУ. Сер.14. Психология, 2010. №1. 35-37 с.

Размещено на Allbest.ru