Особенности организационной культуры предприятия гостиничного бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

организационный культура гостиничный

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура - сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

?эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

?повысить уровень управляемости компанией;

?усилить сплоченность команды;

?использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Западные предприниматели уже поняли, что организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня организационной культуры.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.

Вопросам управления персоналом в любой организации, и, в том числе в гостинице, посвящено немало исследований. Вместе с тем переход к рыночным отношениям потребовал решения новой еще не разработанной проблемы, связанной с расширением содержания понятия гостиничный продукт, развитием новых, гибких форм управления мотивацией людей, а именно «потребностями более высокого порядка» (общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т.д.).

Следует отметить, что гостиница - это предприятие, предоставляющее потребителям комплекс услуг, обязательными среди которых являются услуги размещения и питания. Оказание прочих или дополнительных услуг (услуги химчистки, бассейна, прачечной, парикмахерской и т. п.) выполняет поддерживающую функцию для основной деятельности отеля. В зависимости от сочетания и оформления всех этих услуг и происходит формирование гостиничного комплекса, складывается определенный тип гостиничного предприятия. Тем не менее наиболее важным аспектом в качественном удовлетворении потребностей клиента гостиничного комплекса является все же не состав предоставляемых услуг, а способ их предоставления или так называемая «культурная среда обслуживания».

Объектом курсовой работы является организационная культура предприятия.

Предметом исследования является организационная культура предприятия (на примере гостиницы «Севастополь»).

Цель данной работы исследовать организационную культуру предприятия гостиничного бизнеса.

Задачи исследования:

?Проанализировать содержание понятия «организационная культура»

?Рассмотреть типы организационных культур, существующих в гостиницах Запада

?Проанализировать состояние организационной культуры в гостинице «Севастополь»

?На основе анализа подготовить рекомендации по усовершенствованию организационной культуры предприятия.

Курсовой проект выполнен на странице, состоит из трех глав, содержит иллюстрационный материал (таблицы, рисунка), а также включает список использованных источников из наименований и приложения.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и структура организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других -- может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Исходя из вышеперечисленного, можно дать следующее определение организационной культуре. Организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства Духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Рис.1.1 наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.

Рис. 1.1 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (прилож. 1).

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями [2].

1.2 Модели организационной культуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Можно выделить четыре возможных моделей организационной культуры - культуру власти, роли, задачи и личности.

Культура Власти. Такую модель лучше всего представить в виде паутины. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Они могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Культура Роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости.

Культура Задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Культура Личности. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику".

Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Нужно подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает [12].

1.3 Процедура формирования организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая -- это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (рис. 1.2).



Рис. 1.2 Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну)

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других -- работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих -- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (прилож. 2).

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

* выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

* разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

* находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (рис. 1.3). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

* деловая среда в целом и в отрасли в частности;

* образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации [2].



Рис. 1.3 Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

2.1 Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее организационной культурой.

Организационная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу.

Ключевая фигура в отеле, создающем свою организационную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач - чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия.

Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы организационной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице - вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках - о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott [6].

Еще одна немаловажная особенность формирования организационной культуры в гостеприимстве - стандарты. Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества.

Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Постоянное внимание уделяется внешнему виду сотрудников - внутренний распорядок каждой гостиницы регламентирует внешний вид своих портье, горничных и прочих сотрудников. Общее в них: опрятность, чистота одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала и способу поведения в той или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так далее.

Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15-20 минут [3]. Это является еще одной особенностью организационной культуры предприятий индустрии гостеприимства.

Организационная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление».

Одно из главных направлений формирования организационной культуры отелей - предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.

Например, организационная культура гостиницы «Державная», отраженна в «Кодексе правил», гласит [4, 16]:

· «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, - наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».

· «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».

· «Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».

Для сравнения организационная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» выражена следующим образом: «Наше кредо - все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство - наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей - для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».

Организационная культура гостиничного предприятия обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о своих сотрудниках - проводниках услуг. Мнение гостя об отеле зависит в первую очередь от эффективности их работы, которая непосредственно связана с их настроением. Для поддержания необходимого организации рабочего настроения необходимо постоянно проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно обучать персонал, разрабатывать новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - об этом надо помнить всегда.

2.2 Специфика организационной культуры предприятий гостиничного бизнеса за рубежом

Современные гостиничные цепи имеют свои представительства во многих странах мира. Следовательно, их организационная культура должна быть универсальна: она должна быть приемлема для любого из отелей, располагающегося в какой бы то ни было стране. Культура организации самых известных гостиничных брендов формировалась на протяжении долгого периода времени и к настоящему моменту представляет собой идеальный образец для компаний, которые только начинают свой путь в индустрии гостеприимства.

В этом разделе рассмотрим организационную культуру, существующую на современных зарубежных предприятиях гостиничного бизнеса [12].

1. Отель «Bosh»

Гостиница является частью гостиничной цепи «Группа отелей и ресторанов «Bosh», находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (около 40 лет) и достатка. До 60-ых г.г. ХХв., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:

· отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников-контролеров, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы;

· обслуживающий персонал не вовлекается в производственный процесс (работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг);

· неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного в XIII веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах;

· игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (в отеле не существует специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных национальностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу);

· непрофессиональный процесс подбора кадров (на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов);

· обособленность службы управления персоналом (существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга).

2. Отель «Cliff Day»

Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи «Intercontinental Global Resort» на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка. Будучи относительно недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы - её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Организационная культура предприятия представляет собой:

· профессиональный отбор кадров (персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы);

· используется эффективная программы подготовки персонала (программа подготовки, действующая в течение четырех месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями);

· благоприятная рабочая атмосфера (в отеле, менеджерами большое внимание уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стимулированию работников);

· персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (персоналу рекомендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить).

Фактором успеха работы данного отеля является персонал, как передней линии, так и остальной.

3. Отель «Pitt»

Гостиница была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную цепь, а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации «Ведущие отели мира». Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высоких доходов.

Организационная структура гостиницы - чисто иерархическая: руководство менеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным побудительным мотивом при заказе номеров. Организационная культура предприятия представляет собой:

· индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует);

· ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги);

· игнорирование конфликтов управленческим персоналом (менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы);

· отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при найме людей на работу;

· нежелание перемен в управленческой модели (в прошлом отель ориентировался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предлагаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время).

4. Отель «Zenit»

Гостиница находится в центре Брайтона (США), принадлежит гостиничной цепи «Zenit». Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Организационная культура предприятия базируется на:

· эффективных и продуманных программах по подбору персонала;

· благоприятном климате в коллективе (принципы гостиницы:

Ш Ценить персонал всех до одного;

Ш Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности;

Ш Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг).

5. Отель «Rainbow»

Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи «Rainbow Corporation». Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии, Великобритании, США и Японии.

Организационная культура предприятия основывается на:

· аналитической системе управления, основанной на количественной модели (отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу);

· работе «Команды качества», состоящей из руководителей подразделений отеля (деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в столовой для обслуживающего персонала гостиницы);

· стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вовлечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;

· активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;

· использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала гостиницы каждые полгода.

Таким образом, с целью анализа организационной культуры предприятия в сфере гостиничного бизнеса, мы выбрали несколько зарубежных отелей.

Проанализировав собранную информацию, можно сделать выводы по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой организационной культурой.

Прежде всего, на наш взгляд, эффективной формой организации является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее формальную обстановку на предприятии. Форма собственности предпочтительнее частная, так как, на наш взгляд, лишь владелец может быть заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин - менеджер (а не хозяин-эксплуататор), использующий современные открытия в области управления, понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно проводиться обучающие программы для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избегании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля в то же время должно обращать должное внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда работников.

2.3 Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса в Украине

Сегодня с ростом глобализации мировой экономики, слияния капиталов и интернационализации многих компаний мира экономические различия постепенно стираются. Поэтому в центре внимания современной управленческой науки оказывается не только наращивание экономических показателей, разработка и внедрение стратегии реализации и продвижения продукта на рынке, но и максимизация эффективности менеджмента за счет совершенствования управления персоналом путем формирования организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в деятельность организации, поощрение инициативы и самодисциплины.

При этом следует учитывать, что, если для промышленных компаний персонал -- это лишь один из элементов, которым надо управлять, то для предприятий туристской индустрии, в особенности гостиничных комплексов, человеческие ресурсы являются основой всей деятельности. Поэтому главной задачей в процессе формирования организационной культуры гостиницы является создание единой сплоченной команды, которая будет способна эффективно, быстро и доброжелательно обслуживать как своих клиентов, так и своих сотрудников. При этом, на наш взгляд, при формировании высокозрелого и сплоченного трудового коллектива в гостиничных комплексах необходимо более, чем в других отраслях, учитывать специфику функционирования предприятия в целом и каждого отдельного сотрудника, в частности.

Следует отметить, что гостиница - это предприятие, предоставляющее потребителям комплекс услуг, обязательными среди которых являются услуги размещения и питания. Оказание прочих или дополнительных услуг (услуги химчистки, бассейна, прачечной, парикмахерской и т. п.) выполняет поддерживающую функцию для основной деятельности отеля. В зависимости от сочетания и оформления всех этих услуг и происходит формирование гостиничного комплекса, складывается определенный тип гостиничного предприятия. Тем не менее наиболее важным аспектом в качественном удовлетворении потребностей клиента гостиничного комплекса является все же не состав предоставляемых услуг, а способ их предоставления или так называемая «культурная среда обслуживания». Являясь неотъемлемой частью гостиничного продукта, персонал, на наш взгляд, должен очень четко представлять себе, с какими аспектами гостиничного бизнеса ему предстоит столкнуться в работе и какие из его коллег могут помочь ему разрешить те или иные проблемы, возникающие при общении с клиентом. Для этого кадровая служба должна разработать такую организационную культуру, которая будет максимально способствовать улучшению коммуникаций между теми или иными службами гостиницы и информированности персонала об особенностях работы гостиничных служб и происходящих в них изменениях.

Далее мы остановимся на некоторых особенностях гостиничных услуг, которые необходимо учитывать и отрицательное воздействие которых можно нейтрализовать при работе с персоналом и, соответственно, при формировании и развитии организационной культуры.

Одной из характерных особенностей гостиничной услуги является ее неосязаемость. Ее нельзя попробовать на ощупь, увидеть или услышать до момента непосредственного оказания. Гостиничные работники отдела сбыта не могут взять с собой на рынок гостиничный номер. Для того чтобы дать потенциальному клиенту некоторую гарантию качества услуги, необходимо показать ему нечто осязаемое, материальное. Соответственно, следует уделять повышенное внимание таким методам формирования организационной культуры, как применение корпоративной символики, лозунгов и деклараций руководства, создание имиджа персонала и всего гостиничного комплекса.

Так, например, висящий в отделе регистраций сети гостиниц Рэдиссон плакат: «Мы даем 100% гарантию качества наших услуг. Если вы чем-то недовольны, пожалуйста, скажите нам об этом и мы постараемся исправить ошибку или вы не будете платить», является, на наш взгляд, действенной мерой при стимулировании сбыта услуг гостиницы, так как она апеллирует к одному из самых частых страхов клиентов - заплатить деньги и остаться недовольным качеством предоставленных услуг. Концепция данной компании устраняет этот страх, и таким образом, видимо, привлекаются дополнительные клиенты.

Кроме того, по нашему мнению, это также удачный ход в формировании организационной культуры, так как эту надпись постоянно читают не только клиенты, но и персонал гостиницы. Следовательно, даже на подсознательном уровне он настраивается на более качественное обслуживание клиента и пытается максимально удовлетворить его потребности, дабы подтвердить истинность лозунга своей компании. Для этого необходимо также создавать условия для поощрения хорошей работы с клиентом, уделять внимание так называемому «внутрикорпоративному маркетингу». Соответственно, при разработке концепции организационной культуры гостиницы следует отдавать предпочтение формированию у персонала таких ценностей, как приоритет интересов клиента, сплоченность, взаимовыручка и чувство принадлежности к одной компании. Кроме того, с целью поддержания командного духа и сплоченности коллектива при отборе персонала следует отдавать предпочтение внутренним источникам. При этом для обеспечения отбора персонала, который с наибольшей долей вероятности будет разделять вышеобозначенные ценности, необходимо особое внимание уделять таким элементам и этапам отбора, как предварительная отборочная беседа, стрессовое интервью и тестирование.

Еще одной специфической характеристикой гостиничной услуги является неотделимость от источника и объекта услуги. В большинстве ситуаций оказание гостиничных услуг требует присутствия и того, кто их оказывает, и того, кому они оказываются. Поэтому служащие - это часть продаваемого товара. Номер в отеле может быть оформлен и оснащен прекрасно, но непрофессиональное или даже грубое поведение горничной снизит общее впечатление клиента от гостиницы, и скорее всего его оценка будет негативной. Следовательно, по нашему мнению, руководство гостиницы должно следить не только за состоянием своих материальных ресурсов, но и за состоянием ресурсов человеческих. Для этого необходимо проведение периодических инспекций и аттестации.

Для того чтобы организационная культура гостиничного комплекса оставалась эффективной и благодаря ей в гостинице поддерживалась доброжелательная атмосфера, отсутствовали конфликты между персоналом и был низок уровень стрессовых ситуаций, следует, на наш взгляд, применять такой метод аттестации, как привлечение «платных гостей», т. е. людей, которые за определенную плату приезжали бы в гостиницу в качестве гостя и проводили оценку персонала в скрытой форме. Необходимо и проведение периодических инспекций, в ходе которых руководство гостиницы наблюдало бы за внешним видом, поведением, настроением контактного персонала и, в зависимости от увиденного, поощряло или наказывало его.

Использование такого метода формирования организационной культуры, как реакция руководства на поведение работников в критической ситуации, может быть эффективным средством устранения негативного влияния на удовлетворение потребностей клиента такой характеристики гостиничной услуги, как непостоянство качества. Кроме того, следует уделять внимание программам обучения и развития персонала, воспитывающим у работников чувство гордости за свою гостиницу и удовлетворенности работой.

На наш взгляд, наиболее эффективными в гостиничном комплексе будут следующие методы обучения: инструктаж; ротация (для работников кадровой службы гостиничного комплекса); лекции (эффективный способ донесения информации о гостинице до персонала), кейс-стади (для формирования ориентации на клиента). При выборе той или иной программы обучения следует ориентироваться на специфику функционирования конкретной службы гостиницы и работать в тесном контакте с ее руководителем, который знает особенности каждого своего сотрудника.

Учитывая то, что еще одной характерной чертой гостиничного бизнеса является низкий уровень оплаты труда, следует особенно подчеркнуть важность морального стимулирования персонала при использовании такого метода формирования организационной культуры, как применение программ мотивации, тем более что гостиничный бизнес предоставляет широкий круг возможностей для такого стимулирования. Он позволяет работнику реализовать такие свои потребности, как возможность проявить инициативу, вовлеченность в трудовой процесс, социальную значимость, общение, признание и т. д. При этом мы бы порекомендовали использовать для удовлетворения этих потребностей не только программы типа «Лучший сотрудник года», но и подходы, основанные на реструктуризации труда, такие как ротация и обогащение труда. Они позволят дать работникам неконтактных служб ощущения разнообразия в труде, нацелить их на развитие и самостоятельность принятия решений. Применяя и разрабатывая для гостиничного комплекса традиции, ритуалы и легенды, необходимо уделять внимание тому, чтобы они подчеркивали динамичность среды, в которой функционирует гостиничный комплекс, и предлагали такие способы адаптации к изменениям, которые будут вести к росту качества обслуживания постояльцев гостиницы. Н.Г. Кулакова полагает, что для этого необходимо, чтобы они содержали следующие идеи: «Вместе мы - сила»; ищи нестандартные решения в работе с клиентом и помогай коллегам; каждый в компании может подняться по служебной лестнице, если будет наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов.

Еще одной характеристикой гостиничного бизнеса являются повышенные требования к профессионализму менеджеров. В Украине многие гостиницы вынуждены приглашать на руководящие должности иностранных специалистов с большим опытом работы в этой области, что не всегда вызывает понимание и положительные эмоции среди персонала. Кроме того, могут возникать трудности из-за различий в менталитете. Соответственно, возникают трудности в поддержании доброжелательного климата в организации, что, естественно, негативно отражается на организационной культуре гостиничного комплекса в целом.

Кроме того, наличие таких особенностей функционирования гостиничного комплекса, как большое количество низкоквалифицированных работ, а также их сезонность, хотя и дают возможность дополнительного дохода людям со средним образованием, женщинам, студентам, пенсионерам, но, к сожалению, отнюдь не способствуют установлению постоянства в организационной культуре. Соответственно, следует уделять повышенное внимание отбору и адаптации новых, пусть и временных сотрудников, с тем чтобы организационная культура оставалась стабильной. Для этого необходимо вести базу данных потенциальных кандидатов извне, способных вписаться в существующую организационную культуру.

Каждое отдельное предприятие требует индивидуального подхода при разработке организационной культуры. При этом всегда следует помнить, что главным отличием гостиничного комплекса от конкурентов могут стать именно сотрудники, которые предоставляют клиентам гостеприимство, а не посетителям сервис, т. е. не те сотрудники, которые выполняют то, что требует гость, а те, которые спрашивают у гостя, что они могут сделать, и делают это. Как говорит К. Карлсон, один из руководителей корпорации «Шератон»: «Индивидуальный подход - это норма, стандарт клиенториентированного сервиса. А каким он будет, надо вычислять в каждом случае»[5]. Соответственно, в гостиничном комплексе необходимо создавать культуру индивидуального сервиса, тогда обслуживание каждого гостя всегда будет вестись на высоком уровне.

Таким образом, как мы видим, предоставление гостиничных услуг -- это особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и причиной его провала. Одним из факторов успешного использования вышеупомянутых характеристик может стать формирование и развитие в гостиничном комплексе такой организационной культуры, которая будет способствовать как улучшению качества предоставляемых услуг, так и росту удовлетворенности персонала своей работой.

Руководство гостиницы должно изучать особенности отрасли и специфику своих человеческих ресурсов с целью реализации стратегических задач и краткосрочных планов. Многообразие должностей и функций, которые выполняет персонал, является отличительной чертой гостиничного комплекса. Задача каждого руководителя состоит в том, чтобы, зная особенности своих сотрудников и отрасли, добиться эффективности использования каждого отдельного сотрудника. Только таким способом можно достигнуть роста эффективности функционирования гостиничного комплекса, формирования положительного его имиджа в глазах клиентов, а соответственно, и усиления его конкурентоспособности. Для этого, как мы уже не раз говорили, необходимо формирование и поддержание такой организационной культуры, которая будет интегрирующим элементом этого комплекса, позволит избежать внутренних конфликтов, укрепит стремление сотрудников работать с полной отдачей.

Глава 3. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «СЕВАСТОПОЛЬ»)

3.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Отель «BEST WESTERN Севастополь» -- старейший отель в Севастополе, расположенный в центральной исторической части города в окружении скверов и целого комплекса различных мест отдыха. Здание отеля является памятником архитектуры и занимает целый квартал между ул. Айвазовского и набережной Корнилова.

В соответствии с Постановлением Совета Министров СССР от 25.02.1948 г. об ускорении восстановления Севастополя после войны, исполнительный комитет Севастопольского городского Совета депутатов трудящихся 11 января 1949 года принял решение о строительстве новой гостиницы. 3 октября 1959 года был утвержден акт приемки в эксплуатацию 2-й и 3-й очереди гостиницы «Севастополь» и ресторана «Севастополь» на проспекте Нахимова, 8. Авторы проекта гостиницы, разработанного в 1953 году, архитекторы Ю.А. Траутман и Е.Г. Ставинский учли ответственность ее расположения, сделав привлекательными все четыре фасада. Для архитектурной трактовки фасадов и интерьеров были использованы характерные для периода послевоенного восстановления приемы и формы классической архитектуры. Гостиница была построена в стиле Сталинского неоклассицизма.