Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО "Мехколонна № 106"

Из данной организационной структуры управления несколько оторван бухгалтер, который во-первых не имеет в своем подчинении функциональных единиц, а во-вторых, согласно данной организационной структуре - должен принимать на себя часть полномочий и функций генерального директора. Данный момент следует указать в качестве недостатка данной организационной структуры управления.

Для углубления данного анализа рассмотрим функции управленческого персонала.

2.3 Анализ функций управленческого персонала

Высшим органом управления обществом является общее собрание участников и Уставом.

К компетенции Общего собрания участников относятся следующие вопросы:

- внесение изменений и дополнений в Устав;

- определение количественного состава Учредителей Общества;

- увеличение уставного капитала и др.

В промежутке между общими собраниями участников руководство деятельностью осуществляет Совет учредителей. К компетенции Совета учредителей относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности;

- созыв изменений и дополнений в Устав, связанных с созданием филиалов, открытием представительств и их ликвидацией;

- использование резервного и иных фондов общества и др.

Совет учредителей избирается годовым общим собранием.

Управление текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Он является единоличным исполнительным органом Общества и избирается Общим собранием сроком на 5 лет.

Функции генерального директора:

- осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью;

- является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями;

- обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников Совета учредителей Общества;

- издает приказы, дает указания;

- утверждает штатное расписание и др.

В организационную структуру предприятия входят руководящий состав организации, начальники участков, старшие менеджеры, инженерно-технические работники, рабочие, специалисты.

Руководство отделами осуществляют руководители подразделений.

За производственную и техническую работу на предприятии отвечает главный инженер, который:

- определяет техническую политику и направления технического развития предприятия;

- обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда;

- в соответствии с утвержденными планами предприятия среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия;

- организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно - технических мероприятий, опытно-конструкторских работ;

- обеспечивает техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования;

- осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины;

- обеспечивает своевременную подготовку технической документации.

Начальник управления кадрами и трудовыми отношениями выполняет следующие функции:

- возглавляет работу по формированию кадровой политики;

- проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров и выдвижения на руководящие должности;

- организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий;

- определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию развитию форм участия работников в управление производством;

- контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

- осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;

- организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

За качество производимой продукции отвечает начальник технического отдела. Он:

- организует проведение работ по контролю качества выполняемой работы;

- организует разработку мероприятий по повышению качества продукции;

- обеспечивает проверку поступающих на предприятие материалов и ресурсов;

- руководит проведением мероприятий по повышению качества продукции, подготовкой ее к государственной аттестации и сертификации;

- обеспечивает контроль за оформлением документов, удостоверяющих качество продукции.

Работу в области управления финансами осуществляет главный бухгалтер, на него возложены следующие обязанности:

- определяет финансовую политику предприятий;

- осуществляет взаимодействие с кредитными организациями;

- руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств;

- осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств;

- принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли;

- обеспечивает представление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям;

- проводит анализ и оценку финансовых результатов деятельности.

Деятельность всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками кадрового отдела.

Руководителями предприятия предпринимаются мероприятия к постоянному повышению эффективности организационной структуры.

2.4 Анализ кадрового потенциала

Кадры - совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими.

К кадрам относят тех работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Персонал шире кадров на ту часть, которая состоит из неквалифицированных и низкоквалифицированных специалистов.

В данном разделе под анализом кадрового потенциала будем понимать под последним не только характеристики собственно кадров организации, но характеристики всего персонала.

Структура кадров на предприятии характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. Структура кадров может быть проанализирована по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д.

Весь персонал в ООО «Мехколонна № 106» может быть структурирован следующим образом (рис. 2.3):



Рис. 2.3 - Классификация персонала

Производственный персонал - это рабочие, непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставлением услуг. Рабочие осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Основной персонал - рабочие, преимущественно занятые выпуском продукции.

Вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Руководители - работники, осуществляющие функции общего управления, которое можно разделить на три уровня:

- высший уровень управления - управление организацией в целом;

- средний - управление основными структурными подразделениями;

- низовой - уровень управления, ориентированный на конкретных исполнителей.

Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, бухгалтеры, диспетчеры и др.

Списочный состав ООО «Мехколонна» представлен в таблице 2.1:

Таблица 2.1 - Динамика списочного состава ООО «Мехколонна»

Параметры	2008 г. (чел)	2009г. (чел)	2010г. (чел)
Списочная численность работников	64	108	151
Списочная численность женщин	4	8	11
Списочная численность внешних совместителей	2	3	4

Данные расчеты определялись как среднесписочное значение за год и более подробно представлены в приложении 2.

Как видно из рисунка, списочный состав работников на данном предприятии постоянно увеличивается, причем большинство из вновь пришедших работников принимаются в штат.

Таблица 2.2 - Штатное расписание ООО «Мехколонна»

Должность	Количество
Генеральный директор	1
Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам	1
Директор по общим вопросам	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер мат.стола	1
Бухгалтер	1
Главный инженер	1
Нач. управления кадрами	1
Менеджер по персоналу	1
Начальник базы	1
Зам. генерального директора по меж.ре.связям	1
Менеджер по маркетингу	1
Главный механик	1
Менеджер коммерческого отдела	2
Начальник технического отдела	1
Секретарь-референт	1
Старший прораб	1
Начальник строительного участка	1
Прораб	3
Инженер-механик	1
Мастер	4
Механик	4
Снабженец	1
Кладовщик	1
Диспетчер	1
Заведующая лабораторией	1
Лаборант	2
Монтажник по монтажу стальных и ж/б конструкций	5
Токарь	4
Автоэлектрик	1
Электрик	1
Должность	Количество
Газоэлектросварщик	9
Техничка	4
Слесарь	3
Рабочий	2
Сторож базы	4
Водитель автомобиля	54
Водитель самосвала	22
Водитель КАМАЗа	2
Водитель бензовоза	4
Водитель КРАЗа	2
Водитель автокрана	3
Водитель Маза	1
Водитель УРАЛа	2
Водитель УАЗа	2
Водитель автобуса	2
Водитель ЗИЛа	6
Водитель	8
Машинист скрепера	26
Машинист К-701	14
Машинист	31
Моторист	2
Агрегатчик	1
Каменщик	2
ИТОГО	254

Более подробно штатное расписание представлено в приложении 3.

На основе данной таблицы мы можем сделать следующие выводы:

По сравнению с организационной структурой предприятия, которая была представлена на рис. 2.1 за 2009 год произошли изменения. В частности, был расширен отдел бухгалтерии - введены должности специалистов - бухгалтер материального стола и бухгалтер. Также в штатное расписание была введена должность начальника базы. Все должности в настоящее время обеспечены работниками.

По сравнению с 2010 годом произошло увеличение персонала на 254-151 = 103 человека. Это говорит о том, что, несмотря на кризисную ситуацию в России, Общество находится в стадии интенсивного роста.

На основании штатного расписания для дальнейших расчетов мы можем структурировать персонал следующим образом:

- Руководители - 9 человек;

- Специалисты - 11 человек;

- Основные рабочие - 225 человек;

- Обслуживающий персонал - 9 человек.

Далее проведем анализ персонала по уровню образования, по возрасту и по стажу работы в организации.

Таблица 2.3 - Характеристика персонала по уровню образования

Категории работников	Среднее	Средне-специальное	Высшее	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	0	0	0	0	9	100	9	100
Специалисты	0	0	3	27,3	8	72,7	11	100
Рабочие	150	66,7	45	20	30	13,3	225	100
Обслуживающий персонал	4	44,5	5	55,5	0		9	100

По данным таблицы построим диаграмму в процентном соотношении.



Рис. 2.4 - Характеристика персонала по уровню образования (в %)

Все руководители в данной организации имеют высшее образование, среди специалистов также велика доля людей с данной характеристикой - 8 человек из 11. А вот среди рабочих и обслуживающего персонала, наоборот - большинство работников имеют в лучшем случае средне-специальное образование.

Таблица 2.4 - Характеристика персонала по возрасту

Категории работников	До30 лет	31 - 45 лет	46 - … лет	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	0	0	2	22,2	7	77,8	9	100
Специалисты	0	0	4	36,4	7	63,6	11	100
Рабочие	115	51,1	56	24,8	54	24,1	225	100
Обслуживающий персонал	0		2	22,2	7	77,8	9	100

По данным таблицы построим диаграмму в процентном соотношении:

Рис. 2.5 - Характеристика персонала по возрасту (в %)

На основании данных можно сделать следующие выводы:

Руководители - это работники, чей возраст больше 31 года (22,2% - от 31 до 45 лет, 77,8% - люди старше 46 лет). Это говорит о том, что при назначении на руководящие должности организация отдает приоритет собственным сотрудникам, или работникам, имеющим большой опыт работы.

Данную тенденцию можно наблюдать и в отношении специалистов - 36,4% - работники в возрастном диапазоне от 31 до 45 лет, 63,6% - старше 46 лет.

Что касается основных рабочих, то здесь зависимость от возраста обратная: большинство основного персонала представлено работниками, находящимися в возрасте до 30 лет (51,1%). Сравнив эти данные с характеристиками основного персонала по уровню образования, можно сделать вывод о том, что основные рабочие приходят в данную организацию после получения среднего образования.

Обслуживающий персонал - это люди предпенсионного или пенсионного возраста - 77,8% из них старше 46 лет.

Таблица 2.5 - Характеристика персонала по стажу работы

Категории работников	0-5 лет	6-10 лет	11 - … лет	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	0	0	4	44,5	5	55,5	9	100
Специалисты	5	45,5	4	36,4	2	18,1	11	100
Рабочие	178	79,1	17	7,6	30	13,3	225	100
Обслуживающий персонал	3	33,3	0	0	6	66,7	9	100

По данным таблицы построим диаграмму:

Рис. 2.6 - Характеристика персонала по стажу работы

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Все руководители имеют стаж работы в данной организации больше 5 лет, следовательно, организация использует закрытую кадровую стратегию, т.е. еще раз подтверждается тот вывод, что на руководящие должности преимущественно назначаются «свои» сотрудники. В отношении специалистов используется как открытая, так и закрытая кадровая стратегия - примерно половина человек из числа специалистов (45,5%) имеют стаж работы в данной организации меньше 5 лет. 79,1% рабочих также работает меньше 5 лет в данной организации, следовательно, именно здесь наиболее высок процент увольняющихся сотрудников.

66,7% обслуживающего персонала работают в данной организации свыше 11 лет. Как уже было сказано выше, это люди предпенсионного и пенсионного возраста, практически всю трудовую жизнь проработавшие на одном месте и имеющие значительный трудовой стаж.

Расчеты, произведенные в табл. 2.3, 2.4 и 2.5 являются аналогичными. Приведем пример расчета для руководителей при характеристике их по возрасту.

Общее число руководителей принимаем за 100%. Из их числа 2 человека находятся в возрастной группе от 31до 45 лет. Для расчетов составим пропорцию:

9 чел. - 100%;

2 чел. - х%.

Соответственно: х=2*100/9=22,2%.

9 чел. - 100%;

7 чел. - х%.

Соответственно: х=7*100/9=78,8%.

Таким образом, мы получили, что из 100% руководителей 22,2% находятся в возрастной группе от 31 до 45 лет и 78,8% - в возрастной группе свыше 46 лет.

Все остальные расчеты в данном разделе производились аналогичным образом.

Далее проанализируем динамику рабочей силы в ООО «Мехколонна».

Так как показатели численности персонала на конец 2011 года отсутствуют, для выявления динамики будем использовать показатели за 2008, 2009 и 2010 года.

Численность персонала на начало и конец года взята из таблицы, представленной в приложении 2. Данные о количестве принятых и уволенных работников собраны на основе анализа книг учета в отделе кадров ООО «Мехколонна».

1. Среднесписочная численность персонала

Определяется как среднеарифметическое из численности персонала на начало отчетного периода и численности персонала на конец отчетного периода:

(2.1)

Где:

Чс - среднесписочная численность персонала,

Чнп - численность персонала на начало отчетного периода,

Чкп - численность персонала на конец отчетного периода.

Среднесписочная численность персонала в 2008г.составила: (44+95)/2=70 чел.

Среднесписочная численность персонала в 2009г.составила: (95+138)/2=117 чел.

Среднесписочная численность персонала в 2010г.составила: (138+175)/2=157 чел.

2. Общий коэффициент оборота

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.

(2.2)

Где:

Чп - число принятых работающих;

Чу - число уволенных работников;

Чс - среднесписочная численность персонала.

Общий коэффициент оборота в 2008 г. составил: (68+17)/70*100=121%.

Общий коэффициент оборота в 2009 г. составил: (82+39)/117*100=103%.

Общий коэффициент оборота в 2010 г. составил: (84+47)/157*100=83%.

3. Коэффициент стабильности кадров

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

(2.3)

Где:

Р`ув - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины (за отчетный период), человек;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, человек;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников, человек.

Коэффициент стабильности кадров в 2009 г. составил: 1-(37/(70+82))=0,8.

Коэффициент стабильности кадров в 2010 г. составил: 1-(46/(117+84))=0,8.

4. Коэффициент оборота по приему рабочих

Коэффициент оборота по приему рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

 (2.4)

Где:

Чп - число принятых работающих;

Чс - среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по приему рабочих в 2008г.: 68/70*100=97%.

Коэффициент оборота по приему рабочих в 2009г.: 82/117*100=70%.

Коэффициент оборота по приему рабочих в 2010г.: 84/157*100=53,5%.

5. Коэффициент оборота по выбытию

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

(2.5)

Где:

Чу - число уволенных работников;

Чс - среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию в 2008г: 17/70*100=24,3%.

Коэффициент оборота по выбытию в 2009г: 39/117*100=33,3%.

Коэффициент оборота по выбытию в 2010г: 47/157*100=30%.

6. Коэффициент замещения

Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднсписочному их числу.

 (2.6)

Где:

Чп - число принятых работников;

Чу - число выбывших работников;

Чс - среднесписочная численность персонала.

Коэффициент замещения в 2008 г.: (68-17)/70=0,7.

Коэффициент замещения в 2009 г.: (82-39)/117=0,37.

Коэффициент замещения в 2010 г.: (84-47)/157=0,23.

7. Коэффициент текучести кадров

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

(2.7)

Коэффициент текучести кадров в 2008 г.: 17/70*100=24%.

Коэффициент текучести кадров в 2009 г.: 37/117*100=32%.

Коэффициент текучести кадров в 2010 г.: 46/157*100=29%.

По полученным данным составим таблицу.

Таблица 2.6 - Данные о движении рабочей силы

Показатели движения	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Численность персонала на начало года, чел.	44	95	138
Численность персонала на конец года, чел.	95	138	175
Среднесписочная численность персонала, чел.	70	117	157
Принято на работу, чел.	68	82	84
Выбыло, чел.	17	39	47
В том числе:	-	-	-
- по собственному желанию	17	32	39
- уволено за нарушения	0	5	7
- по объективным причинам	0	2	1
Общий коэффициент оборота, %	121	103	83
Коэффициент стабильности кадров	-	0,8	0,8
Коэффициент оборота по приему работников, %	97	70	53,5
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	24,3	33,3	30
Коэффициент замещения	0,7	0,37	0,23
Коэффициент текучести кадров, %	24	32	29

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Численность персонала в организации ООО «Мехколонна» постоянно увеличивается.

Одновременно с повышением численности вновь принимаемых работников, увеличивается и численность увольняющихся, т.е. растет текучесть кадров.

Общий коэффициент оборота в 2008 и 2009 году составил больше 100% - происходит практически полная замена персонала, или принимается в течение года работников больше, чем численность на начало отчетного периода. Это может свидетельствовать не только о расширении организации, но и об отсутствии укомплектованности штатов на начало года.

Большинство работников увольняются по собственному желанию - это говорит о том, что имеются факторы неудовлетворенности со стороны персонала.

Положительно, что в данной организации малое количество работнико

2.5 Анализ системы стимулирования

Проанализируем динамику заработной платы сотрудников на основе фонда оплаты труда.

Таблица 2.7 - Показатели фонда оплаты труда в ООО «Мехколонна»

Показатели	2009 г.	2010 г.
Фонд заработной платы, тыс. руб.	9741	14851
Премиальный фонд, тыс. руб.	1948	2970
Итого фонд оплаты труда, тыс. руб.	11689	17821

Проведем анализ средней з/п 1 работника (руб./чел.), который определяется как отношение общего фонда оплаты труда за плановый период к среднесписочной численности сотрудников организации:

Зср = Фот / Чср, (2.8)

Где:

Фот - общий фонд оплаты труда работников организации (руб.);

Чср - среднесписочная численность работников организации (чел.).

В 2009 году:

Зср=11689/117=99,9 тыс. руб./год.

Зср=99,9/12=8,3 тыс. руб./мес.

В 2010 году:

Зср=17821/157=113,5 тыс. руб./год.

Зср=113,5/12=9,5 тыс. руб./мес.

Таким образом, в 2010 году произошло увеличение средней заработной платы на 9,5-8,3=1, тыс. руб./мес.

Однако данный показатель не является достаточно эффективным, так как не отражает текущей уровень инфляции. Для более точного анализа рассчитаем темпы роста средней заработной платы с учетом инфляции.

Анализ темпов роста з/п рассчитываются как отношение средней з/п за плановый и базисный периоды времени:

Тз.п. = (З2/З1) * 100, (2.9)

Где:

З2, З1 - средняя з/п одного работника в отчетном и плановом периодах (руб.);

И2 - уровень инфляции в плановом году (%). В случае отсутствия можно принять инфляцию отчетного года.

За отчетный период примем 2010 год, а за базовый - 2009 год. Получим:

Тз.п.=113,5 тыс. руб./99,9 тыс. руб.*100=114%.

Сравним данный показатель с уровнем инфляции в 2009 году. В различных источниках показатель уровня инфляции колеблется от 13% до 18%. Это достаточно нестабильный показатели, диапазон варьирования которых широк. Поэтому для определения уровня инфляции возьмем усредненное значение:

И=13+18/2=15,5%.

Темпы роста заработной платы сравниваются с уровнем инфляции следующим образом:

Тз.п.? (100 + И2) (2.10)

Темпы роста з/п должны быть равны или больше уровня инфляции. В противном случае увеличение з/п будет «съедаться» инфляцией.

В организации ООО «Мехколонна» мы собственно и наблюдаем данную ситуацию:

Тз.п.=114%<100+15,5 - в плане необходимо будет предусмотреть увеличение средней з/п за счет внедрения внутренних резервов эффективности (роста производительности труда, сокращения материальных затрат, увеличения объемов производства).

Далее проведем анализ удельного веса фонда оплаты труда в выручке организации. Данный показатель имеет большое значение, так как позволяет судить об уровне интенсификации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат.

Рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период времени:

ДФ = Фот / В * 100, (2.11)

Где:

ДФ - удельный вес фонда оплаты труда;

Фот - фонд оплаты труда;

В - общий объем выручки (объем продаж, объем реализованной продукции), принятый в системе бухгалтерского учета организации (руб.).

Выручка организации составила:

В 2009 году: 48704 тыс. руб.

В 2010 году: 63646 тыс. руб.

Рассчитаем удельный вес фонда оплаты труда:

В 2009 году:

ДФ= 11689 тыс./48704 тыс.*100=24% (или 0,24).

В 2010 году:

ДФ=17821 тыс./63646 тыс.*100=28%.

В 2010 году удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации вырос на 28%-24%=4%.

ООО «Мехколонна» является строительной и транспортной организацией, для которых численные значения удельного веса фонда оплаты труда должны находиться в диапазоне от 20% до 35%. То, что удельный вес фонда оплаты труда в 2010 году повысился, позволяет судить о приближению к верхней границы данного диапазона и может рассматриваться как положительная динамика.

Заработная плата - это оплата за результат труда, а также стимул к труду. Руководители стремятся к созданию наиболее эффективной организации оплаты труда. В ООО «Мехколонна № 106» действует две системы:

- тарифная для рабочих;

- бестарифная для руководителей, специалистов, служащих.

Заработная плата является основным стимулом в работе. Однако существуют другие виды мотивации на ООО «Мехколонна № 106»:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве.

2. Материальная помощь выдается один раз в год, в экстремальных случаях в размере двух минимальных зарплат, установленных по РФ.

3. Оплата больничных листов в зависимости от стажа работы.

4. Оплата услуг мобильной связи.

5. Оплата питания (обед).

6. Предоставление кредитов, ссуд сотрудникам.

7. Доставка сотрудников в офис и домой транспортом предприятия.

2.6 Анализ информационной системы

Задачи управления трудовым коллективом, формирования и качественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершенной системы информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает многочисленные показатели и постоянно совершенствуется и обновляется на основе применения современных информационных технологий. Информационная система представляет собой комплекс, который включает в себя индивидуальные процедуры и ресурсы, в задачу которого входит сбор первичных данных, преобразование их в информацию и её распространение. Не маловажным фактором является управление информационной системой. Управление информационной системы - это планирование, приобретение, модернизация и использование индивидуальных систем.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой комплекс технических средств, необходимых для классификации и кодировки определенных массивов информации, имеющихся в организации.

Для руководителя организации очень важно своевременно, точно и эффективно владеть информацией, это служит повышению качества работы.

В данной организации, для работы используется программа Excel.

Информационные показатели, характеризующие работу с кадрами, отражаются в комплексах документов, создаваемых и обрабатываемых в кадровой службе. Под обобщающими понятиями «кадровая документация» или «документация по личному составу» подразумевают широкий круг документов, содержащих сведения о работниках предприятия и деятельности самой кадровый службы: персональные и учетные документы, плановые и отчетно-статистические, организационно - распорядительные.

Разновидности документов по функциям и задачам управления кадрами включены в Общероссийский классификатор управленческой документации (документы по приему, переводу увольнению работников, по оформлению отпусков, поощрений, дисциплинарных взысканий и др.). В состав кадровой документации входят следующие документы:

Таблица 2.8 - Состав кадровой документации ООО «Мехколонна»

Кадровая документация	- трудовой договор (контракт); -приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма №Т- 1); -личная карточка (форма №Т- 2); -учетная карточка научного работника (форма №Т- 4); -приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма №Т-5); -приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма №Т-6); -приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма №Т-8); -табель учета рабочего времени (форма №Т-13); - личные заявления работников организации; -графики отпусков. - и др.

Образцы основной кадровой документации представлены в приложении 4.

В отделе кадров ведется следующая номенклатура дел:

Руководящие нормативные документы вышестоящих органов (приказы, постановления, указания по вопросам работы с кадрами).

Штатное расписание предприятия.

Приказы о назначении, повышении в должности, увольнении сотрудников предприятия.

Приказы по основной деятельности (копии).

Приказы о командировании, кратковременных замещения должности.

План работы отдела кадров и отчетов его выполнении.

Протоколы оперативных совещаний.

Материалы профессиональной учебы.

Необходимые нормативные документы по назначению пенсий.

График отпусков сотрудников, предприятия.

Описи личных дел сотрудников, передаваемых в архив.

Картотека трудовых книжек.

Акты на уничтожение дел, временных пропусков и служебных удостоверений.

Документированная информация составляет основу управления, его эффективность в значительной степени базируются на производстве и потреблении информации. Качество информации определяет качество Направления воздействия управления. Правовое обеспечение носит централизованный и локальный характер. К централизованным нормам можно отнести Трудовой кодекс РФ, Закон РФ “О занятости населения в Российской Федерации”, Федеральный закон “Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации” и др.

Информационные потоки в логистических системах имеют некоторые специфические особенности, которые отличают их от всех других видов информационных потоков. Логистические информационные потоки имеют характеристики:

неоднородность (информация, используемая в логистических системах, качественно разнородна);

множественность подразделений - поставщиков информации;

множественность подразделений - потребителей информации;

сложность и трудность практической обозримости информационных маршрутов;

множественность числа передач единиц документации по каждому маршруту;

многовариантность оптимизации информационных потоков.

Известно, что информационный поток, как правило, выражается в определенном виде документации (накладные, счета-фактуры, приказы и пр.). В соответствии с существующим делением документации по видам деятельности, логистические информационные потоки могут быть классифицированы на:

- распорядительные (приказы, распоряжения);

- организационные (инструкции, протоколы, положения);

- аналитические (обзоры, сводки, докладные записки);

- справочные (справки), научные (статьи, рефераты);

- технические (документации по технике безопасности).

Передача и прием информационных потоков осуществляется с помощью носителей памяти человека, документа, магнитного носителя, устной речи и т.п. По виду носителя информации логистические информационные потоки могут быть переданы на бумажные, электронные, смешанные. Носитель информации - это любое материальное средство, фиксирующее информацию. В настоящее время для регистрации информации используются бумажные и электронные носители. Информационный поток может состоять из бумажных и электронных носителей, которые дублируют или дополняют друг друга.

Для того чтобы человек мог воспринять любой вид информации, должна быть осуществлена её индикация. В зависимости от индикации информационные потоки делятся:

цифровые (цифровая запись в документе, цифровое изображение на мониторе);

алфавитные (словесная запись в документе, на экране монитора);

символические (условное изображение на чертежах, организационных схемах);

предметно-визуальные (телеизображение, фотография).

Оптимизационный характер ряда задач построения систем документооборота вытекает из основных технологических требований к документообороту.

Таблица 2.9 - Требования, предъявляемые к документообороту в ООО «Мехколонна»

Прохождение документов кратчайшим путем
Избирательность распределения документов между руководителями и специалистами
Обусловленность перемещения документов деловой необходимостью
Единообразие маршрута движения и состава технологических операций для массовых категорий документов
Однократность выполнения каждой операции

Автоматизированная информационная система электронного документооборота предназначена для организации движения документов между подразделениями предприятия (организации), группами пользователей или пользователями.

Система реализует следующие функции:

создание документов;

регистрация входящих документов;

рассмотрение документа и вынесение резолюции;

просмотр документов;

редактирование документов;

ведение информации по версиям документа;

поиск документов по различным критериям;

организация контроля доступа к документам;

ведение системы словарей, справочников, классификаторов.

Информационная система реализована на основе технологии клиент-сервер и представляет собой сервер баз данных и несколько клиентских приложений. Каждый пользователь системы имеет несколько папок с документами (“Входящие”, “Исходящие” и “На исполнении”), с которыми он работает.

Пользователь может создавать, просматривать, редактировать документ (при этом создаётся новая версия документа, старая версия документа при этом не теряется) и выносить резолюцию по документу. Схема информационных потоков, это способ наглядного представления маршрутов, потоков управленческой информации между подразделениями какой-либо организации. Составляется в соответствии с разделом "Информационные взаимосвязи" Положения о подразделении. Показывает наименование документов, информации, которая поступает в данное подразделение аппарата управления, от кого, с какой периодичностью, а также какие документы выходят из подразделения, кому передаются и их периодичность.

В общем виде схема документооборота ООО «Мехколонна» представлена в приложении 5.

2.7 Анализ системы подбора персонала

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «Мехколонна№106» в кадрах, повышения квалификации персонала, постоянная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива, способного решать все задачи для достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ООО «Мехколонна№106» является:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов.

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

4. Изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

5. Использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом

6. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Подбор персонала на ООО «Мехколонна 106» сводится к созданию необходимого резерва кандидатов а все должности и специальности.

Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «Мехколонна». Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Менеджер по персоналу детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Набор кадров организация ведет как из внешних так и внутренних источников. Данная организация предпочитает проводит отбор в основном внутри организации, так как это повышает эффективность и производительность труда работающего персонала.

Если предприятие решает прибегнуть к набору из вне, в этом случае публикуется объявление в СМИ.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Отбор кандидатов на вакантное место осуществляет согласно числу заполненных анкет. После изучения анкет проводится собеседование. Анкета представлена в приложении.

В ООО «Мехколонна 106» с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что представляет возможность большому числу граждан получить работу.

В организации проводятся следующие этапы подбора:



Рис. 2.7 - Схема подбора персонала в ООО «Мехколонна»

Система подбора персонала в ООО «Мехколонна» имеет множество недостатков:

Отдел кадров в данной организации состоит из начальника управления кадрами и трудовыми отношениями и менеджера по персоналу. Вся текущая работа, связанная с управлением персоналом полностью лежит на менеджере по персоналу. Начальник управления кадрами занимается общими вопросами и осуществляет связи с другими отделами. Между тем, согласно общепринятым нормам, на каждые 75 человек в организации должен приходиться один менеджер по управлению персоналом. Численность персонала ООО «Мехколонна» в 2011 году составляет 254 человека. Исходя из этой численности, отдел кадров должен состоять из 254/75=3 человека.

При подборе кадров практически не учитываются внешние источники привлечения персонала. Из возможных источников, описанных в части первой данной пояснительной записки, организация использует только 1 - СМИ.

Отбор персонала не включает такой важный этап, как определение профессиональной пригодности кандидатов - мнение о пригодности кандидатов на вакантное рабочее место формируется только на основе анкетирования.

Стандартная анкета при отборе персонала состоит из 50 вопросов и только 25 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, велики затраты времени а анализ данных анкет.

В организации отсутствует четко отведенное время на собеседование - претенденты на рабочее место могут приходить каждый день, но им приходится ждать, когда у руководителя появится свободное время.

3. Проектная часть

3.1 Организационно-экономическая часть

На основании разработок, отраженных в первом и во втором разделах пояснительной записки, предлагается ряд следующих мероприятий по совершенствованию деятельности объекта проектирования:

1) Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

2) Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Мероприятие 1

Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

Претенденты, получившие информацию об имеющемся в организации вакантном рабочем месте должны прийти в организацию и заполнить стандартную анкету.

Анкетирование удобный и эффективный метод при отборе кандидата, если оно усовершенствовано. В ООО «Мехколонна» этот метод занимает много времени, анкета состоит из 50 вопросов и только 25 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, возникает необходимость пересмотра перечня вопросов, входящих в анкету.

Предлагаю мероприятие, в котором анкета будет состоять из 25 вопросов.

Рассмотрим, какую выгоду данное мероприятие принесет организации.

В настоящее время анкета включает 50 вопросов, на опрос одного кандидата тратится 1 час.

В организации на отбор персонала отведен 1 день в неделю. В этот день в организацию в среднем обращаются 5 человек. Таким образом, на опрос 5 человек требуется 5 часов.

Если сократить количество вопросов в анкете до 25, т.е. в 2 раза, вполне можно ожидать, что и время на опрос каждого кандидата также сократиться в 2 раза. На опрос 5 человек уже потребуется не 5 часов, а 2,5.

Заработная плата специалиста отдела кадров за опрос кандидатов повременная, 1 час стоит 100 руб.

Рассмотрим денежные затраты организации при первом и втором варианте.

Таблица 3.1 - Соотношение затрат при двух вариантах анкет

Варианты анкеты	Количество вопросов в анкете (шт.)	Время на опрос 1 человека (мин.)	Время на опрос 5 человек (мин)	Время на опрос 5 человек (часы)	Общие затраты на оплату труда (руб.)
1	50	60	300	5	500
2	25	30	150	2,5	250

В настоящее время годовая оплата труда менеджеру по персоналу за проведение анкетирования составляет 500 руб. * 53 недели = 26500 руб.

При сокращении времени анкетирования в 2 раза годовая заработная плата менеджера по персоналу составит 250 руб. * 53 недели = 13250 рублей.

Таким образом, усовершенствование анкеты позволяет экономить затраты организации, связанные с анкетированием, в 2 раза.

Рассчитаем эффективность данного мероприятия.

Годовые затраты на пересмотр анкет останутся неизменными, так как изменится только количество вопросов в анкете, а не стоимость канцелярских принадлежностей, краски для принтера и т.д.

В настоящее время затраты отдела кадровой службы на организацию анкетирования (подготовка и размножение стандартных бланков анкет) составляют 2500 руб./год.

Однако, еще необходимо пересмотреть вопросы анкетирования. Предлагаю данную функцию возложить на менеджера по персоналу и установить ему за это единовременную выплату в размере 4000 рублей.

В современных условиях в связи с развитием НТП, появлением новых должностей организация не может являться «законсервированной» - она должна уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды. Это касается и проведения отбора персонала. Поэтому, предполагается, что целесообразно будет пересматривать анкеты 1 раз в год, путем добавления новых вопросов и удаления тех, которые потеряют свою актуальность.

Без учета инфляции затраты организации на оплату менеджеру по персоналу за пересмотр анкет будет составлять 4000 руб.

С учетом инфляции: 4000*1,155=4620 руб. Уровень инфляции взят тот же, что и в части 2 пояснительной записки (с. )

Таким образом совокупные годовые затраты на пересмотр анкетирования составят: 4620 рублей.

Эффект будет определяться разницей в оплате труда при первом и втором вариантах с учетом затрат.

Эффект =26500 - 13250 - 4620 = 8630 руб.

Экономическая эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность с результативностью и производительностью.

Результативность - это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг.).

Производительность - это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников (руб./чел.).

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание:

Е=Э/З,

Где:

Е - экономическая эффективность (доли),

Э - экономия или прибыль (руб.),

З - затраты на создание экономии (руб.).

Е=8630/4620=1,9.

Эффективность больше 1, следовательно, внедрение данного мероприятия является экономически целесообразным.

Мероприятие 2.

Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Заключительным этапом подбора персонала является найм кандидата на вакантное рабочее место. После того, как найм осуществлен, и новый работник приходит в организации, начинается этап адаптации.

В комплексной системе управления персоналом существует такое понятие, как профессиональная ориентация и многие ученые спорят - в рамках какого этапа она осуществляется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие - к этапу адаптации. Однозначного мнения на сегодняшний день не существует.

В рамках данного дипломного проекта будем считать, что ориентация вновь принимаемых сотрудников относится к этапу подбора персонала.

Когда работник приходит в новую организацию, он в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию и важно помочь ему не растеряться и с минимальным временным периодом влиться в организацию и коллектив.

У профессиональной ориентации и адаптации персонала много общего.

Профессиональная ориентация - первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Как видим, профессиональная ориентация предшествует адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем - неделя с момента прихода работника в новую организацию, период адаптации - 6 месяцев при условии, что в организации разработаны эффективные программы адаптации.

При анализе движения кадров, представленном в части второй пояснительной записки, были выявлены следующие данные о динамике приема персонала:

Таблица 3.2 - Динамика приема персонала в «ООО Мехколонна №106»

Численность принятого персонала (чел.)	2008 г.	2009 г.	2011 г.
	68	82	84

Как видно из таблицы, численность новых сотрудников организации постоянно растет. Используя усредненные показатели, можно вычислить, что в месяц принимается в среднем от 5 до 7 человек.

В интересах организации, чтобы каждый вновь принятый сотрудник как можно более быстро стал частью организации, так как только в этом случае он будет работать с максимальной производительностью и эффективностью. Поэтому считаем, что проведение эффективной и своевременной ориентации вновь принятых работников - важная задача, стоящая перед руководством организации.

Выделяют следующие субъекты ориентации:

Таблица 3.3 - Субъекты ориентации

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	Непосредственного руководителя	Менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Как видно из таблицы, субъектами проведения ориентации являются непосредственные руководители и менеджеры по персоналу.

Со стороны организации важно мотивировать их к проведению эффективной ориентации принимаемых сотрудников.

В ООО «Мехколонна №106» субъектами проведения ориентации будут являться следующие лица:

Главный бухгалтер;

Главный инженер;

Начальник отдела кадров;

Начальник базы;

Главный механик;

Начальник технического отдела;

Старший прораб;

Начальник строительного участка.

Для совершенствования профессиональной ориентации предлагается установить данным специалистам ежемесячную надбавку к заработной плате (окладу) в размере 10%. Ориентация проводится по мере необходимости, т.е. тогда, когда на работу принимается новый специалист, поэтому сложно использовать другие методы материального стимулирования (например установить надбавку в зависимости от количества принятых специалистов).

Рассчитаем затраты на организацию данного мероприятия.

Таблица 3.4 - Затраты на проведение ориентации

Субъекты ориентации	Заработная плата (руб.)	Надбавка %	Увеличение з/п (руб./мес.)	Увеличение з/п (руб./год.)
Главный бухгалтер	25000	10	2500	30000
Главный инженер	24000	10	2400	28800
Начальник отдела кадров	25000	10	2500	30000
Начальник базы	20000	10	2000	24000
Главный механик	15000	10	1500	18000
Начальник технического отдела	18000	10	1800	21600
Старший прораб	15000	10	1500	18000
Начальник строительного участка	18000	10	1800	21600
Итого затрат	192 000

Годовые затраты на организацию данного мероприятия составят 192 тыс. руб.

Предположим, что экономическим результатом проведения профессиональной ориентации будет являться увеличение выручки организации на 8% (данные взяты исходя из аналогичного опыта других организаций, например, ТД «Аббат»).

Рассчитаем экономический эффект и экономическую эффективность данного мероприятия.

Е=Э/З,

Где:

Е - экономическая эффективность (доли),

Э - экономия или прибыль (эффект) (руб.),

З - затраты на создание экономии (руб.).

Выручка организации в 2010 г. составила 63646 тыс. руб.

Прибыль определим как разницу между выручкой организации в 2011году и выручкой организации в 2010 году минус затраты на организацию мероприятия.

Разница выручек организации составит: 63646*8/100=5091,68 тыс. руб.

Эффект=5091,68-192=4899,68 тыс. руб.

Эффективность=4899,68/192=25,5.

Эффективность больше 1, значит, мероприятие является экономически целесообразным.

3.2 Технолого-логистическая часть

Объектом изучения и совершенствования теории и практики логистики являются потоковые процессы, направленные на различные ресурсы, определяющие хозяйственную деятельность предприятия.

Любая организация имеет 5 основных типов ресурсов, которыми она должна управлять как соответствующими потоками:

Человеческие;

Материальные;

Технические (включая оборудование и энергию);

Финансовые;

Информационные (включая данные).

Трудовые потоки - это группы экономически активного населения в процессе приложения к ним операций по формированию, преобразованию, перемещению и реализации трудового потенциала, в которых они могут выступать как субъектом, так и объектом экономических отношений, осуществляющие физическое перемещение в географическом, должностное в структурно-иерархическом и профессионально - квалификационное перемещение в информационно-опытном пространствах и отнесённые к временному интервалу.

В данном разделе дипломного проекта мы рассмотрим совершенствование системы подбора персонала путем совершенствования трудовых потоков.

Несоответствие или соответствие работника занимаемой должности во многом определяется эффективностью процесса подбора персонала.

Рассмотрим, как проходит процесс подбора персонала в ООО «Мехколонна №106» с точки зрения трудовых потоков, или движения рабочей силы. В данном случае траектория движения работников определяется последовательностью прохождения этапов отбора при приеме на работу. В организации существуют следующие этапы отбора персонала:

Движение трудовых потоков по данной схеме является недостаточно эффективным, так как в ней отсутствует такой важный элемент, как определение профпригодности кандидата.

Для совершенствования трудовых потоков предлагается добавить в данную схему еще одного этапа - определение профессиональной пригодности в зависимости от той должности, на которую поступает заявка в отдел кадров.

Усовершенствованная схема представлена на рис 3.1.

Рис. 3.1 - Этапы отбора персонала в ООО «Мехколонна №106»



Рис. 3.2 - Усовершенствованная схема отбора персонала ООО «Мехколонна №106»

Как видно, данная схема будет являться более длинной с точки зрения временного периода прохождения отбора кандидатами на вакантное рабочее место, однако именно различные тесты на определение профессиональной пригодности позволяют повысить вероятность найма действительно того работника, который необходим данной организации и будет соответствовать занимаемой должности.

Для организации и практического внедрения данного этапа в организацию необходимо совершить ряд действий:

Разработать тесты для выявления личных и профессиональных качеств кандидата в зависимости от имеющихся в организации должностей.

Разработать методику оценки кандидата по результатам тестирования.

Провести тестирование кандидата.

Оценить результативность тестирования.

Установить пригодность кандидата и должности, на которую он претендует.

Следовательно, необходим специалист, который будет выполнять данные виды работ.

Как было указано во второй части пояснительной записки, отдел кадров в данной организации состоит из начальника управления кадрами и трудовыми отношениями и менеджера по персоналу. Между тем, согласно общепринятым нормам, на каждые 75 человек в организации должен приходиться один менеджер по управлению персоналом. Численность персонала ООО «Мехколонна» в 2011 году составляет 254 человека. Исходя из этой численности, отдел кадров должен состоять из 254/75=3 человека.

Предлагаем ввести должность специалиста по кадрам и именно на него возложить организацию определения профессиональной пригодности.