высокий

Как видно из представленной таблицы, профили первого и третьего менеджеров оказались идентичными. Профиль второго менеджера отличается существенно по всем исследуемым показателям.

Определим влияние конфликтоустойчивости руководителей на конфликтоустойчивость их подчиненных, оценив значимость различий между исследуемыми параметрами (конфликтоустойчивость, частота проявлений различных стилей в конфликте, стрессоустойчивость, коммуникативная толерантность) в трех производственных группах, среди подчиненных. Проведем сравнение попарно, применяя критерий Манна- Уитни.

Все значения U-критерия Манна-Уитни, которые не превышают 31, говорят о значимых различиях в сравниваемых выборках. При этом статистически значимые различия в производственных группах говорят о существенных различиях, которые не моут быть объяснены только статистической погрешностью. Значения U-критерия Манна-Уитни доказывают существенные различия в исследуемых производственных группах в следующих параметрах:

1) в уровне конфликтоустойчивости подчинненных первой и второй, а также второй и третьей групп. Во второй группе уровень конфликтоустойчивости оказывается статистически существенно ниже соответствующих уровней в первой и третьей группах;

2) в частоте проявления конкурентного стиля поведения в конфликте у подчиненных первой и второй, а также второй и третьей групп. Подчиненные второй производственной группы статистически существенно чаще прибегают к выбору конкурентного стиля поведения в конфликте, нежеди сотрудники первой и третьей групп;

3) в уровне коммуникативной толерантности у подчиненных первой и второй, а также второй и третьей групп. Во второй группе уровень коммуникативной толерантности респондентов значимо ниже. Это приводит к значительному снижению эффективности профессиональной коммуникации. Для респондентов этой группы менее важными становятся профессиональные задачи, более важным - самоутверждение в процессе коммуникации и отстаивание своей позиции.

Таким образом, можно диагностировать, что особенности конфликтоустойчивости линейного руководителя (в частности, доминирующие стили поведения в конфликте и уровень коммуникативной толерантности) существенно влияют на особенности конфликтоустойчивости их подчиненных. Так, выбор руководителем преимущественно конкурентного стиля поведения в конфликтных ситуациях в исследуемом нами случае привел к тому, что среди его подчиненных также велико число людей, склонных к конкурентному поведению. Тот факт, что линейный руководитель проявляет коммуникативную толерантность в различных ситуациях, приводит к тому, что его подчиненные также демонстрируют толератное поведение коммуникативных ситуациях. В отношении стрессоустойчивости подобной статистически доказанной взаимосвязи нами не обнаружено.

Между особенностями конфликтоустойчивости подчиненных первой и третьей групп статистически значимые различия не выявлены. Это ожидаемо, поскольку их линейные руководители имеют схожие профили по исследуемым нами параметрам.

Проведено иследование на базе организации в рамках которого определен

· уровень конфликтоустойчивости сотрудников;

· выбор стратегии поведения сотрудника в конфликтной ситтуации;

· уровень стрессоустойчивости сотрудников;

· уровень комуникативной толерантности сотрудников отеля.

Выявлены причины, влияющие на уровень комуникативной толерантности персонала.

Проанализированы групповые и индивидуальные показатели, а также проведен кореляционный анализ, выявлена взаимосвязь между

· конфликтоустойчивостью и стрессоустойчивостью;

· конфликтоустойчивостью и комуникативной толерантностью

· конфликтоустойчивостью и склоннойстью выбора конкурентной или партнерской стратегии в конфликте.

Обнаружена взаимосвязь между низкой конфликтоустойчивостью и выбором конкурентной стратегии поведения в конфликте.

Посчитан U - критерий Манна -Утни и определена связь между особенностями конфликтоустойчивости руководителя и его подчиненных. Выбор менеджером конкурентного стиля поведения в конфликте ведет за собой выбор той же стратегии у подчиненных. Тоже самое выявлено и для уровня комуникативной толерантности. В отношении стрессоустойчивости данной взаимосвязи обнаружено небыло.

Сделан вывод, что уровень комуникативной толерантности и выбор стратегии в конфликте руководителя влияет на конфликтоустойчивость его сотрудников, чего нельзя сказать о стрессоустойчивости.



ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ И УСЛОВИЯ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ КОНФЛИКТОУСТОЙЧИВОСТИ ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ

3.1 Предложение по внедрению программы повышения уровня конфликтоустойчивости

Проведенное нами эмпирическое исследование показало, что уровень конфликтоустойчивости личности статистически значимо коррелирует с такими показателями, как коммуникативная толерантность, стрессоустойчивость и доминирующая стратегия поведения в конфликте. Следовательно, при разработке программы повышения конфликтоустойчивости сотрудников в организации нами в качестве рычагов воздействия на конфликтоустойчивость используются:

- повышение уровня коммуникативной толерантности

- повышение уровня стрессоустойчивости

- устранение непродуктивных стратегий поведения в конфликте (конкурентная, избегающая, примирительная).

Нами установлено, что низкая конфликтоустойчивость руководителя проявляется в выборе непродуктивных стратегий поведения в конфликте (доказано в отношении конкурентной стратегии), в снижении уровня стрессоустойчивости и снижении уровня коммуникативной толератности, что мешает ему быть успешным в процессе руководства и приводит к снижению конфликтоустойчивости его подчиненных, поскольку они вынуждены реагировать на непродуктивные стратегии (доказано в отношении конкурентной стратегии) и нетолерантным поведением руководителя по отношению к себе. В отношении уровня стрессоустойчивости статистически значимых различий между сотрудниками трех групп не выявлено.

В соответствии с полученными доказательствами, нами выбраны следующие направления корректирующего воздействия:

- тренер алинейный руководитель

- линейный руководительаподчиненные.

В частности, предполагается, что коррекция уровней конфликтоустойчивости линейных руководителей приведет к коррекции уровней конфликтоустойчивости их подчиненных за счет устранения непродуктивных стратегий (в частности, конкурентной), повышения уровн стрессоустойчивости и коммуникативной толерантности.

Предложена программа коррекции, состоящая из 4 мероприятий:

- коуч-программа для руководителей «Конструктивное разрешение конфликтов» (тренер алинейный руководитель)

- коуч-программа для руководителей «Механизмы снятия психического напряжения» (тренер алинейный руководитель)

- тренинг для руководителей «Коммуникативная толерантность»

- регулярные доверительно-мотивационные беседы линейного руководителя с подчиненными по разработанной схеме (линейный руководительаподчиненные).

График внедрения программы представлен в Таблице.

Таблица - График внедрения корректирующей программы

Мероприятие	Аудитория	Сроки проведения
тренинг для «Коммуникативная толерантность» руководителей	менеджер 2 (респонденты 3Р) и 2Р 3 и	1 день
коуч-программа для руководителей «Конструктивное разрешение конфликтов»	менеджер 2 (респонденты 3Р) и 2Р 3 и	2 недели(5 занятий)
коуч-программа для руководителей «Механизмы снятия психического напряжения»	менеджер 2 (респонденты 3Р) и 2Р 3 и	2 недели(4 занятия)
регулярные доверительно- мотивационные беседы линейного руководителя с подчиненными по разработанной схеме	подчиненные второй и третьей производственных групп (респонденты 13-36)	3 недели



План проведения мероприятий по установленному графику.

Тренинг для руководителей «Коммуникативная толерантность»

Цель программы: Донести до руководителей смысл и ценность толерантной коммуникации, научить проявлять толерантность в общении с коллегами.

Продолжительность: один рабочий день, 8 часов. Аудитория: респонденты 2Р, 3Р, в группе

Применяемые методики: лекция, беседа, упражнения, задания, мозговой штурм, деловые игры.

· Блок 1: Приветствие, правила тренинга, цели участников. Понятие коммуникации, корпоративной коммуникации, каналов связи. Особенности коммуникантов. Толерантность как особенность коммуниканта. Проявления нетолерантности в профессиональном общении.

· Блок 2: Понятия командности и уважения. Понятия и критерии групповой эффективности. Взаимосвязь групповой эффективности и успеха организации.

· Блок 3: Обучение навыкам толерантного общения в устной и письменной коммуникации.

· Блок 4: Заключительная часть: обратная связь, анализ степени достижения целей участников, домашнее задание, направления дальнейшей работы, оценка работы тренера.

Коуч-программа «Конструктивное разрешение конфликтов»

Цель программы: Научить руководителей уходить от выбора непродуктивных стратегий поведения в конфликте в пользу продуктивных. Продолжительность: две недели, установочные занятия по 1,5 часа через день (5 занятий)

Аудитория: респонденты 2Р, 3Р, индивидуально.

Применяемые методики: лекция, интервью, беседа, задания.

Установочное занятие 1: Проверка степени усвоения информации с тренинга «Корпоративная коммуникация». Лекция о стратегиях поведения в конфликте.

Задание 1: Фиксировать у себя проявления всех стратегий во взаимодействии с коллегами, даже в тех ситуациях, которые не представляются конфликтными.

Установочное занятие 2: Формирование представления о продуктивности/непродуктивности поведения: критерии, последствия. Задание 2: Фиксировать все последствия (для себя, окружающих, рабочего процесса) всех стратегий во взаимодействии с коллегами, даже в тех ситуациях, которые не представляются конфликтными. Сформулировать способы уменьшения негативных последствий.

Установочное занятие 3: Формирование навыков проявления компромиссной стратегии.

Задание 3. Выбирать компромиссную стратегию во взаимодействии с коллегами, даже в тех ситуациях, которые не представляются конфликтными. Фиксировать последствия.

Установочное занятие 4: Формирование навыков проявления партнерской стратегии.

Задание 4. Выбирать партнерскую стратегию во взаимодействии с коллегами, даже в тех ситуациях, которые не представляются конфликтными.

Фиксировать последствия.

Установочное занятие 5: Понимание важности продуктивной стратегии в конфликте для СПК.

Задание 5: Собрать обратную связь с коллег об изменении своего поведения в последнюю неделю. Постоянно контролировать свое поведение, не допуская проявления непродуктивных стратегий.

Коуч-программа «Механизмы снятия психического напряжения»

Цель программы: Научить руководителей управлять уровнем стресса путем регулярного снятия психического напряжения.

Продолжительность: две недели, по 2 раза в неделю, всего 4 занятия по 60 минут.

Аудитория: респонденты 2Р, 3Р, индивидуально

Применяемые методики: лекция, интервью, беседа, упражнения, задания

· Занятие 1: Лекционная часть: описание и характеристика эмоций. Диалоговая часть: анализ типичных ситуаций, в которых возникают неуправляемые эмоции.

· Домашнее задание на неделю: Фиксация и анализ всех ситуаций, в которых у тренируемого возникают неуправляемые эмоции, ведение дневника.

· Занятие 2: Разбор ДЗ. Лекционная часть: о динамике эмоции. Диалоговая часть: поиск и обсуждение ранних симптомов приближения неконтролируемых эмоций. Это могут быть типичные симптомы стресса или характерное только для тренируемого напряжение какой-либо группы мышц, определённое положение рук и проч.

· Домашнее задание на неделю: Внимательно изучите, как данные ситуации возникают и развиваются. Обратите особое внимание на два момента: 1) когда эмоции только начинают возникать и могут быть легко изменены; 2) когда эмоции усиливаются и становятся неуправляемыми. Ведение дневника эмоций.

· Занятие 3: Разбор ДЗ. Лекционная часть: самоконтроль. Диалоговая часть: проанализировать все возможные варианты действий, которые могут остановить развитие нежелательных эмоций в момент их возникновения. Выбрать наиболее подходящие 2-3 варианта. Обучение технике релаксации.

· Домашнее задание на неделю: Используйте эти варианты как основу для выработки новых привычек, останавливающих и предупреждающих появление неконтролируемых эмоций. Если эмоцию не удалось остановить, применяйте релаксирующие методики. Ведение дневника эмоций.

· Занятие 4: Разбор ДЗ. Обратная связь. При необходимости - повтор лекционной и диалоговой частей занятия 3.

· Домашнее задание: Продолжайте культивировать новые привычки и сознательно «включайте» их при каждом появлении ранних симптомов эмоционального напряжения. Продолжайте делать это до тех пор, пока новые привычки не будут отработаны до автоматизма -- так, чтобы они сами «включались» при появлении первых признаков эмоционального перенапряжения (или даже до их появления).

Как видно из представленной таблицы, одна группа (группа 1) выступает в качестве контрольной, две группы (группа 2 и группа 3) в качестве экспериментальных.

Таким образом, психологическими условиями повышения уровня конфликтоустойчивости сотрудников ресторана «Царьград» являются повышение у линейных руководителей производственных групп уровней коммуникативной толерантности, стрессоустойчивости и изменение непродуктивных стратегий поведения в конфликте (в частности, конкурентной) на продуктивные. Только при индивидуальной и групповой работе с менеджерами групп возможно дальнейшее улучшение показателей уровня конфликтоустойчивости у их подчиненных. Воздействие линейными руководителями на подчиненных оказывается в двух направлениях:

- непосредственное воздействие измененным поведением;

- опосредованное воздействие через диалог в процессе доверительно-мотивационной беседы с подчиненными.

Подобная организация корректирующей программы позволяет создать достаточные условия для улучшения подчиненными своих параметров конфликтоустойчивости за счет выбора вслед за линейным руководителем продуктивных стратегий поведения в конфликте (партнерская, компромиссная), за счет снятия психологического напряжения в отношениях руководитель-подчиненный, а также за счет положительного примера коммуникативной толерантности линейного руководителя в процессе профессиональной коммуникации.



3.2 Анализ эффективности программ развития и ожидаемые результаты

После проведения данных методик следует отразить динамику произошедших изменений в уровнях параметров конфликтоустойчивости (коммуникативная толерантность, стрессоустойчивость, склонность к выбору той или иной стратегии поведения в конфликте) у всех респондентов. При этом респонденты из первой группы обслуживания являются контрольной группой, поскольку в программе коррекции они не участвовают.

Проанализируем полученные результаты. Для этого сначала сравним профили руководителей до и после коррекции, проведяеще раз исследование уровня конфликтоустойчивости руководителей.

По результатам проведенных мероприятий, ожидается, что менеджер второй группы повысит уровень своей конфликтоустойчивости, изменит доминирующий стиль поведения в конфликте на партнерский (с конкурентного), повысит уровень стрессоустойчивости, сохранит или повысит уровень коммуникативной толерантности.

В случае подтверждения ожиданий можно предположить, что разработанная программа коррекции положительно влияет на конфликтойустойчивость линейных руководителей.

Далее, оценим, отразились ли произошедшие изменения в поведении менеджеров из экспериментальных групп на поведении из подчиненных, а также определим степень воздействия. Для этого выделим и сравним изменения, произошедшие в исследуемых параметрах конфликтоустойчивости в выборке в целом и в каждой производственной группе в отдельности. Составим сводную таблицу показателей динамики параметров конфликтоустойчивости разрезе групп.

Докажем статистическую значимость коррекции во второй и третьей группах, рассчитав U-критерий Манна-Уитни.

Расчет U-критерия Манна-Уитни статистически докажет, что разработанная программа позволяет корректировать:

- уровень конфликтоустойчивости подчиненных,

- частоту проявлений конкурентного стиля поведения в конфликте (при изначально высокой частоте таких проявлений, что было характерно для группы 2),

- частоту проявлений партнерского стиля поведения в конфликте,

- уровень коммуникативной толерантности.

При положительных результатах можно утверждать, что воздействие на уровень конфликтоустойчивости линейного руководителя, которое сводится к повышению коммуникативной толерантности, стрессоустойчивости, изменению структуры применяемых стратегий поведения вконфликте (уход от конкурентной стратегии в пользу партнерской) приводит к значимым изменениям в конфликтоустойчивости его подчиненных. В частности, под влиянием поведения руководителя, воспринимаемого в качестве образца, его подчиненные начинают также избирать партнерскую стратегию поведения в конфликте чаще, а конкурентную сводят к минимуму. Также доверительно-мотивационные беседы руководителя с подчиненными оказывают должное воздействие: нормализуется социально-психологический климат в группе, снижается уровень стресса, что позволяет подчиненным снижать уровнь негативной эмоциональности в процессе профессиональной коммуникации.

Таким образом, можно рекомендовать применение разработанной программы коррекции в производственных группах с различными профилями конфликтоустойчивости линейных руководителей: как с недостаточно конфликтоустойчивыми руководителями (менеджер 2), так и с профилями, близкими к идеальным (менеджер 3).

На основе исследования рекомендована корректировка конфликтоустойчивости руководителей и их подчиненных путем воздействия на руководителей. Предполагается, что коррекция уровней конфликтоустойчивости менеджеров приведет к изменению уровня у работников за счет устранения непродуктивных стратегий поведения в конфликте,а также повышения уровня комуникативной толерантности.

Подобрана программа развития и повышения уровня конфликтоустойчивости сотрудников, которая состоит из 4 мероприятий:

- коуч-программа для руководителей «Конструктивное разрешение конфликтов»

- коуч-программа для руководителей «Механизмы снятия психического напряжения»

- тренинг для руководителей «Коммуникативная толерантность»

- регулярные доверительно-мотивационные беседы линейного руководителя с подчиненными.

Психологическими условиями повышения уровня конфликтоустойчивости сотрудников ресторана «Царьград» являются повышение у линейных руководителей производственных групп уровней коммуникативной толерантности, стрессоустойчивости и изменение непродуктивных стратегий поведения в конфликте (в частности, конкурентной) на продуктивные. При индивидуальной и групповой работе с менеджерами групп возможно дальнейшее улучшение показателей уровня конфликтоустойчивости у их подчиненных. Воздействие линейными руководителями на подчиненных оказывается в двух направлениях:

- непосредственное воздействие измененным поведением;

- опосредованное воздействие через диалог в процессе доверительно-мотивационной беседы с подчиненными.

Организация корректирующей программы позволяет создать достаточные условия для улучшения подчиненными своих параметров конфликтоустойчивости за счет выбора вслед за линейным руководителем продуктивных стратегий поведения в конфликте (партнерская, компромиссная), за счет снятия психологического напряжения в отношениях руководитель-подчиненный, а также за счет положительного примера коммуникативной толерантности линейного руководителя в процессе профессиональной коммуникации.

Внедрение этой программы и последующее исследование позволит нам определить эфективность предложенного нами решения.

В случае положительного эффекта рекомендуется проводить тренинги с сотрудниками, имеющими недостачно высокие показатели уровня конфликтоустойчивости.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Произведено эмпирическое исследование на базе объекта ООО «Маршал Эстейт» - курорт-отеля «Царь-град» в период с 25.01.2016 по 15.05.2016 гг.гг.

В процессе исследования применялись следующие методики:

- Методика определения уровня конфликтоустойчивости личности;

- Методика определения поведения в конфликтной ситуации (Томас-Килмен);

- Методика определения уровня стрессоустойчивости личности (Киршева-Рябчикова);

- Методика определения уровня коммуникативной толерантности (Бойко).

Анализ корреляции между субшкалами результатов методик показал, что уровень конфликтоустойчивости личности значимо взаимосвязан с ее стрессоустойчивостью, коммуникативной толерантностью и склонностью выбирать конкурентную и партнерскую стратегию поведения в конфликте. Более низкий уровень конфликтоустойчивости демонстрируют те индивиды, которые склонны выбирать конкурентную стратегию поведения, имеют более низкий уровень стрессоустойчивости и более низкий уровень коммуникативной толератности. Выбранный комплекс методик доказал свою эффективность в ходе эмпирического исследования.

Профили первого и третьего менеджеров по исследуемым параметрам конфликтоустойчивости оказались идентичными (уровень конфликтоустойчивости - высокий, доминирующий стиль поведения в конфликте - партнерский, уровень стрессоустойчивости - высокий, уровень коммуникативной толерантности - высокий). Профиль второго менеджера отличается существенно по всем исследуемым показателям (уровень конфликтоустойчивости - низкий, доминирующий стиль поведения в конфликте - конкурентный, уровень стрессоустойчивости - чуть выше среднего, уровень коммуникативной толерантности - средний).

Значения U-критерия Манна-Уитни также доказывают существенные различия в исследуемых трех производственных группах в следующих параметрах:

1) в уровне конфликтоустойчивости подчинненных первой и второй, а также второй и третьей групп. Во второй группе уровень конфликтоустойчивости оказывается статистически существенно ниже соответствующих уровней в первой и третьей группах.

2) в частоте проявления конкурентного стиля поведения в конфликте у подчиненных первой и второй, а также второй и третьей групп. Подчиненные второй производственной группы статистически существенно чаще прибегают к выбору конкурентного стиля поведения в конфликте, нежеди сотрудники первой и третьей групп.

3) в уровне коммуникативной толерантности у подчиненных первой и второй, а также второй и третьей групп. Во второй группе уровень коммуникативной толерантности респондентов значимо ниже. Это приводит к значительному снижению эффективности профессиональной коммуникации.

Диагностированно, что особенности конфликтоустойчивости линейного руководителя (в частности, доминирующие стили поведения в конфликте и уровень коммуникативной толерантности) существенно влияют на особенности конфликтоустойчивости их подчиненных. Так, выбор руководителем преимущественно конкурентного стиля поведения в конфликтных ситуациях в исследуемом нами случае привел к тому, что среди его подчиненных также велико число людей, склонных к конкурентному поведению. В отношении стрессоустойчивости подобной статистически доказанной взаимосвязи нами не обнаружено.

Для достижения поставленной цели были выполнены следующие задачи:

· проведен анализ проблемы конфликтоустойчивости личности в психологической литературе;

· разработана программа эмпирического исследования особенностей конфликтоустойчивости линейных руководителей и их подчиненных;

· проведено эмпирическое исследование особенностей конфликтоустойчивости линейных руководителей и их подчиненных;

· интерпретированы результаты эмпирического исследования

· определены пути и условия повышения конфликтоустойчивости сотрудников организации на основании результатов проведенного исследования.

На основании полученных выводов разработана программа коррекции уровня конфликтоустойчивости сотрудников ресторана «Царьград», состоящая из 4 мероприятий:

- коуч-программа для руководителей «Конструктивное разрешение конфликтов» (тренер алинейный руководитель)

- коуч-программа для руководителей «Механизмы снятия психического напряжения» (тренер алинейный руководитель)

- тренинг для руководителей «Коммуникативная толерантность»

- регулярные доверительно-мотивационные беседы линейного руководителя с подчиненными по разработанной схеме (линейный руководительаподчиненные).

В работе применены такие методы как

· анализ специальной литературы;

· опрос, анкетирование;

· расчет коэффициента Манна-Уитни, первичная статистическоя обработка, корреляционный анализ.

Цель работы является достигнутой: рабработаны пути и проведена оценка условий повышения уровня конфликтоустойчивости линейных руководителей и их подчиненных.

Эффективность данных рекомендаций определяется проведением исследования и подсчетом критериев, а так же изменением рабочей атмосферы кооллектива,что приведет к повышению эффективности рабочего процесса.В случае положительных результатов проблема конфликтов в организации будет раскрыта немного больше.

Поиск эффективных путей предотвращения и разрешения конфликтов - очень важная задача управления. В будущем это позволит организациям контролировать психологический климат и эффективно управлять конфликтами, что в свою очередь незамедлительно скажется на эффективности рабочего процесса. Разумное управление конфликтами резко снизит возможность появления отрицательных эффектов в организации и поможет улучшить деятельность предприятия. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

Выбор эффективной стратегии поведения в конфликте - очень важный навык каждого сотрудника. Управление конфликтом является незаменимой частью любого процесса управления. Эфективное управление конфликтами улучшает качество работы, повышает личностного роста, улучшает психологический климата в коллективеи повышает производительности труда. Руководитель должен грамотно и уверенно находит выходы из всех стрессовых и конфликтных ситуаций, и принимает меры для уменьшения их в организации.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. - М.:Альпина Паблишер, 2015. - 264 с.

2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. - М.: Синергия, 2012. - 656 с.

3. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. - 2-е изд., перераб. - СПб.: 2009. - 304 с.

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 642 с.

5. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТТУ ЮФУ, 2010. - 122 с.

6. Асмолов А.Г. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. - М.: НПФ Смысл, 2007. - 314 с.

7. Бойко В.В. Психоэнергетика, - М.: Питер, 2008. - 416 с.

8. Бояриц Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. - М.:Альпина Паблишер, 2013. - 352 с.

9. Генкин Б.М. Мотивация и организация труда персонала. - М., 2011. - 380 с.

10 .Гришина Н. В. Психология конфликта. 2-е изд. -- СПб.: Питер, 2008. -- 544 с., c/ 222

11 .Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. - 656 с.

12 .Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. - М.: Академия, 2012. - 363 с.

13 .Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: Север, 2008.

14 .Зеер, Э.Ф. ПСИХОЛОГИЯ профессий. - М.: Академический проект, Фонд «Мир», 2006. - 336 с.

15 .Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Г., Захаров Д.К. Конфликтология. - М.: Высшее образование, 2012. - 320 с.

16 .Ксенофонтова Х.З. Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития: Монография. - М.: Креативная экономика, 2011. - 184 с.: ил.

17 .Кэри Л. Купер, Филипп Дж. Дэйв, Майкл П. О'Драйсколл Организационный стресс. - М.: Гуманитарный центр, 2007. - 336 с.

18 .Марей А. Гид по развитию лидерских компетенций. - М.:Альпина Паблишер, 2015. - 116 с.

19 .Митрофанова Е., Коновалова В., О.Белова, Компетентностный подход в управлении персоналом. - М.:Проспект, 2014. - 203 с.

20 .Монди, Р. Уэйн; Ноу, Роберт М.; Премо, Шейн Р. Управление персоналом. Издание 8-е. - М.: Нева, 2004. - 476 с.

21 .Мотовилин О., Мотовилина И. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика. - М.: ВШП, 2011. - 392 с.

22 .Определение уровня конфликтоустойчивости / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002.

23 .Осовицкая Н. HR-брендинг: Работа с поколением Y. - СПб.: Питер, 2015. - 304 с.

24 .Подопригора М.Г. Деловая этика. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. - 116 с.

25 .Психодиагностика стресса/ сост. Р.В.Куприянов. - Казань: КНИТУ, 2012. - 212 с.

26 .Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. - М.: Бахрах-М, 2011. - 672 с.

27 .Райгородский Д. Психология личности. В 2 томах. Том 1. - М.: Бахрах- М, 2013. - 512 с.

28 .Решетникова К.В. Конфликты в системе управления. - М.: Юнити- Дана, 2013. - 176 с.

29 .Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М., ЭКСМО, 2014

30 .Самоукина Н.В. Карьера без стресса.- СПб: Питер, 2004.

31 .Сидоренков А.В., Сидоренкова И.И., Ульянова Н.Ю. Социально- психологические характеристики и эффективность малых групп в организациях. - Ростов-на-Дону: Мини Тайп, 2014. - 314 с.

32 .Сидоренков А.В., Захарченко Н.А., Сидоренкова И.И. Социально- психологические теории малой группы. - М.: Вузовская книга, 2011.

33 .Управленческое консультирование: Учебное пособие / М.М. Соколова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 215 с.

34 .Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.

35 .Цыбульская М.В. Конфликтология. - М.: ЕАОИ, 2010. - 312 с. 36.Шейнов В.П. Управление конфликтами. - СПб.: Питер, 2014. - 576 с. 37.Шипилов А.И. Конфликтология. - СПб.: Питер, 2015. - 528 с.

38.Ващенко И.В. Конфликты в деятельности сотрудников ОВД. 39.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 3-е изд., перераб. и

доп. - СПб.: Питер, - 2009. - 384 с. [Электронный ресурс]. http://bookap.info/okolopsy/emelyanov_praktikum_po_konfliktologii.

40.Почему увольняются сотрудники?, 2013 [Эл.ресурс]: http://hh.ua/article/14112 (дата посещения 21.02.2016).

Размещено на Allbest.ru