Щоб забезпечити ефективну командну роботу, менеджер проекту повинен виявити всі категорії учасників з тим, щоб підібрати точні ролі для кожного члена команди і зробити умови його роботи максимально комфортними. Адже, наприклад, якщо заборонити «загальним друзям» спілкуватися з іншими членами команди, вони не зможуть представити ніяких результатів роботи. В зворотному випадку, робота такого члена команди може виявитися дуже продуктивною. Добившися цього, менеджер може розраховувати на велику ефективність роботи своєї команди. При цьому він сам повинен володіти якостями кожної групи, розуміти мотивацію своїх співробітників і мати перспективне бачення розвитку проектної команди.

Крім цього, менеджер повинен уміти передбачати стресові ситуації, коли міняється поведінка всіх членів команди. В такій ситуації мислителі можуть загубитися, керівники, навпаки, здатні показати чудові результати. Якщо менеджер володітиме перспективним баченням, він без праці зможе реагувати на всі проектні зміни, тим більше зараз, в умовах сильної конкуренції, при постійній зміні замовників і зміні технологій [19. c. 64].

На різних фазах проекту проект-менеджер:

- Координує: пояснює твердження і показує їх зв'язок з іншими твердженнями, аналізує пропоновані варіанти.

- Гармонізує: залагоджує суперечки і розбіжності, акцентує спільність поглядів.

- Орієнтує: допомагає групі дотримуватися плану, знаходить відхилення, пропонує процедури для підвищення ефективності роботи групи.

- Підтримує-надихає: виказує схвалення пропозицій інших учасників, демонструє тепле і чуйне відношення до них.

- Супроводжує: послідовно просувається по всіх етапах разом з командою, приймає чужі ідеї, виражає згоду.

У керівника проекту є повноваження і відповідальність. Його діяльність охоплює:

- планування, керівництво і контроль технічних завдань;

- вибір партнерів проекту (постачальники матеріалів, консультанти);

- контроль над фінансовими витратами;

- контроль поетапного виконання завдань проекту;

- вибір ключового (або усього) персоналу проекту.

Важливим елементом проектної діяльності є складання кошторису проекту.

У нашому випадку до складу кошторису входять витрати, які пов'язані із оплатою послуг (робіт, діяльності, робочого часу тощо) конкретних виконавців або відповідальних осіб та організацій, які задіяні у роботах за проектом.

Перелік виконавців (організацій та осіб), що задіяні у проекті, із вказанням витрат на оплату їх послуг (робіт, діяльності) в перерахунку на 1 годину робочого часу за проектом, наведено у табл. 2.5.

У відповідності із зайнятістю окремих виконавців на окремих видах робіт, яка наведена у табл..2.6., виходячи з вартості 1 робочого часу виконавця, встановленого у табл..2.5, визначаємо загальний розмір витрат за проектом.

Таблиця 2.5. Вартість 1 робочого часу виконавця (організації, особи, групи осіб) при проведенні ними робіт за проектом створення ресторану.

Організація, особа, група осіб	Вартість 1 робочого часу
Проектний менеджер	100,00 грн./год
Юрист	50,00 грн./год
Бухгалтер	25,00 грн./год
Архітектор - дизайнер	30,00 грн./год
Архітектурна майстерня	120 грн./год
Будівельна організація	1640 грн./год
Дизайнерська майстерня	85 грн./год
Дизайнерська майстерня	30,00 грн./год
Інженер-технолог	35,00 грн./год
Менеджер по кадрах	10,00 грн./год
PR менеджер	25,00 грн./год
Шеф-кухар	20,00 грн./год
Штат співробітників	15,00 грн./год
Рекламне агентство	60,00 грн./год
Засновники	120,00 грн./год
Рекрутингове агенство	50,00 грн./год
Агентство з організації суспільно-масових заходів	60,00 грн./год

Таблиця 2.6. Зайнятість окремих виконавців на окремих видах робіт

Ід. Робіт	Витрати робочого часу виконавців (у% до загального розміру робочого часу)
1
2
3
4	Засновники
5	Засновники [10%]
6	Засновники [10%]
7	Засновники [7%]; Проектний менеджер [2%]; Юрист [1%]
8	Юрист [1%]; Бухгалтер [1%]
9	Юрист [2%]; Проектний менеджер [1%]
10	Бухгалтер [1%]
11
12	Засновники [10%]
13	Засновники [10%]
14	Засновники [10%]
15	Юрист [1%]; Бухгалтер [1%]
16	Юрист [1%]; Бухгалтер [1%]
Ід. Робіт	Витрати робочого часу виконавців (у% до загального розміру робочого часу)
17	Засновники [10%]
18	Юрист [1%]; Бухгалтер [1%]
19	Засновники [10%]; Юрист [2%]
20	Бухгалтер [1%]
21	Бухгалтер [1%]
22	Бухгалтер [1%]
23	Юрист [10%]; Бухгалтер [10%]
24	Бухгалтер; Юрист [1%]
25
Ід.	Витрати робочого часу виконавців (у% до загального розміру робочого часу)
26
27
28	Проектний менеджер [80%]; Архитектурнаямайстерня [5%]
29	Проектний менеджер [40%]; Юрист [30%]
30	Юрист [3%]
Ід. Робіт	Витрати робочого часу виконавців (у% до загального розміру робочого часу)
31
32	Юрист [50%]; Проектний менеджер [30%]
33	Проектний менеджер [70%] Юрист [3%]
Ід.робіт	Витрати робочого часу виконавців (у% до загального розміру робочого часу)
34	Проектний менеджер [80%] Юрист [3%]
35	Проектний менеджер [1%]; Юрист [3%]
36	Проектний менеджер [1%]; Юрист [3%]
37	Юрист [3%]; Проектний менеджер [20%]
38
39
40	Засновники [10%]; Архітектор-дизайнер [10%]
41	Юрист [1%]; Дизайнерська майстерня [1%]
42	Дизайнерська майстерня [50%]; Дизайнер [50%]
43	Засновники [10%]; Архитектор-дизайнер [10%]
44
45	Будівельна організація [90%]; Проектный менеджер [10%]
46	Будівельна організація [90%]; Проектный менеджер [10%]
47	Дизайнерська майстерня [38%]; Дизайнер [10%]
48	Дизайнер [50%]; Проектний менеджер [10%]
49	Проектний менеджер [10%] Інженер-технолог [50%]
50	Дизайнер [5%]; Проектний менеджер [10%]
51	Проектний менеджер [10%] Інженер-технолог [50%]
52	Проектний менеджер [10%]; Інженер-технолог [50%]
53	Проектний менеджер [1%]; Учредители [1%]
54
55	Проектний менеджер [3%]
56
57	Проектний менеджер [1%]; Юрист [3%]
58	Проектний менеджер [1%]; Юрист [3%]
59
60	Проектний менеджер [1%]; Юрист [3%]
61	Юрист [1%]
62	Проектний менеджер [1%]; Юрист [3%]; Рекрутингове агентство
63	Проектний менеджер [1%]
64	Менеджер по кадрах [10%]
65	Менеджер по кадрах [10%]
66	Менеджер по кадрах [10%]; Юрист [1%]; Засновники [1%]
67
68
69	Юрист [1%]; Проектний менеджер [1%]
70	Проектний менеджер [1%]; Юрист [1%]
71	Проектний менеджер [1%]; Юрист [1%]
72	Бухгалтер [1%]; Проектний менеджер [1%]
73
74
75	Проектний менеджер [1%]; Бухгалтер [1%]; Юрист [1%]
Ід.робіт	Витрати робочого часу виконавців (у% до загального розміру робочого часу)
76	Проектний менеджер [1%]; Бухгалтер [1%]; Юрист [1%]
77
78	Проектний менеджер [1%]; Юрист [1%]; Дизайнер [1%]
79	Проектний менеджер [1%]; PR менеджер [20%]
80	PR менеджер [5%]
81	PR менеджер [5%]
82
83
84	Проектний менеджер [5%]; PR менеджер [3%]
85	Проектний менеджер [5%]
86	Шеф-кухар; Бухгалтер [1%]; Проектний менеджер [1%]
87
88	Проектний менеджер [1%]; PR менеджер [5%]
89	PR менеджер [20%] Рекламне агентство [20%]
90	PR менеджер [20%] Рекламне агентство [20%]
91
92	Проектний менеджер [2%]; Штат співробітників; Юрист [1%]; Дизайнер [1%]; PR менеджер [20%] Рекламное агентство [20%] Агентство по організації суспільно-масових заходів

2.5 SWOT та Pest - аналіз ресторану «Черкаси»

SWOT аналіз ресторану «Черкаси». Процес всебічного пристосування підприємства до зовнішніх і внутрішніх умов характерний для ринкових умов господарювання обумовлюється загальною макроекономічною ситуацією, зміною кон'юнктури ринку чи впливом внутрішніх факторів підприємства. Для ефективного розвитку в конкурентному середовищі підприємство повинне мати певний рівень прибутку, постійно збільшувати свою ринкову вартість, зберігати та збільшувати частку ринку. А це, в свою чергу, передбачає постійні зміни на підприємстві в організаційній структурі, технології, управлінні.

Наведений нижче SWOT-аналіз складений у вигляді таблиці і містить перелік переваг порівняно з конкурентами, недоліки та способи боротьби з ними.

Таблиця 2.7. Swot-аналіз ресторану «Черкаси»

Переваги порівняно з конкурентами	Недоліки	Способи досягнення мети
1. Зручне місцерозташування 2. 2. Демократична цінова політика 3. Національна кухня 4. Площа ресторану і кількість місць 5. Можливість проведення масштабних банкетів та фуршетів 6. Порівняно невелика кількість конкурентів в цьому районі 7. Вдала концепція	1. Великий штат співробітників	1. Робота з персоналом

PEST - аналіз ресторану «Черкаси». У світовій економічній науці аналіз основних факторів зовнішнього середовища називається PEST-аналізом. PEST - абревіатура назв різних середовищ:

P - political and legal environment (політико-правове середовище);

E - economic environment (економічне середовище);

S - sociocultural environment (соціокультурне середовище);

T - technological environment (технологічне середовище).

PEST - аналіз ставить за мету виявити ті фактори зовнішнього середовища, які найбільше впливають на організацію, а також передбачити динаміку впливу цих факторів.

Розглянемо стратегічну оцінку зовнішнього середовища шляхом оцінювання вказаних факторів.

Політичні. Внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та рішень. Відповідно до цього політичні фактори відбиватимуться на галузі. Соціальна напруга може порушувати процес виробництва та обмежувати збут, якщо політичні рішення спрямовані проти якоїсь компанії або продукту. Політичні дії проти уряду або раптова зміна режиму як мінімум збільшують невизначеність цінової політики. Слід зазначити, що такі події - виключення, а не правила. Майже в усіх країнах поточний політичний процес характеризується певними змінами у державній політиці, а не переворотами. Проте навіть незначні зміни у політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори фірма повинна врахувати до прийняття рішень щодо вкладення капіталів або прийняття на себе зобов'язань щодо збуту. Зазвичай треба уникати будь-якого ризику. Але у деяких випадках, коли це неможливо і фірма має залишитись на ринку, необхідно спрямовувати зусилля на зниження ризиків.

Правові. Займаючись будь-якою діяльністю, фірма підпадає під дію численних законів та регулюючих актів. Кожна компанія має відповідний правовий статус (приватна компанія, холдинг, корпорація, концерн, консорціум, акціонерне товариство тощо). Саме цей фактор визначає, яким чином організація має вести справи, які податки виплачувати та за що відповідати. Як би керівництво не ставилось до законів, воно змушене чи дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в крайньому разі навіть припиняти діяльність фірми. Безумовно, розібратись у діючому законодавстві нашої країни може лише кваліфікований юрист, до того ж українська законодавча база досить недосконала.

Соціокультурні. Виходячи з того, що організація здійснює свою діяльність у певному культурному середовищі, на неї впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції. Соціокультурні фактори впливають також на продукцію та послуги, які є результатом діяльності компанії. Показовим є виробництво одягу: люди віддають перевагу речам відомих модельєрів та готові за них заплатити значно більше, ніж вони того варті. Вони вважають, що це робить їх вагомішими у суспільстві. Від соціокультурних факторів залежать і способи ведення бізнесу деякими компаніями. Від уявлень споживачів щодо якісного обслуговування залежить щоденна практика магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів. Результатом соціокультурного впливу на організацію стала зростаюча увага до соціальної відповідальності.

Керівництво має не тільки відслідковувати соціальний вплив на організацію, а й передбачати зміни в суспільстві та враховувати ці зміни більш ефективно, ніж конкуренти.

Технологічні. До технологічних факторів слід віднести державні та недержавні витрати на науку і техніку, патентно-ліцензійний захист технологій, нові тенденції в трансферті технологій, темпи розробки нової продукції, інноваційні процеси.

Загальний стан зовнішнього середовища непрямого впливу може бути означений за допомогою таких груп чинників:

- стан економіки та ринків (економічні фактори): характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція); система оподаткування та якість «економічного законодавства»; масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств); загальна кон'юнктура національного ринку; розміри та темпи зростання чи зменшення ринку взагалі); розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми; стан фондового ринку; інвестиційні процеси; ставки банківського проценту; система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін; вартість землі;

- діяльність уряду (політико-інституційні фактори): стабільність уряду; державна політика приватизації/націоналізації; державний контроль і регулювання діяльності підприємств; рівень протекціонізму; зростання / зменшення значення уряду як замовника; міждержавні угоди з іншими /рядами; рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств; вимоги забезпечення рівня зайнятості; державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і підприємств; рівень корупції державних структур; рівень економічної свободи держави;

- структурні тенденції: структура галузей національної економіки; виникнення нових галузей; згортання діяльності «застарілих» галузей; вплив міжнародного розподілу праці на діяльність окремих галузей і підприємств; зміни оптимальних розмірів підприємств;

- науково-технічні тенденції: «технологічні прориви»; скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій; питома вага наукоємких виробництв і продукції; вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв; вимоги до науково-технічного рівня конкурентноспроможної продукції;

- природно-екологічна складова: природнокліматичні умови; територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів; розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів; законодавство з економічних питань; стан екологічного середовища та його вплив на виробництво;

- тенденції ресурсного забезпечення: структура і наявність національних ресурсів; імпорт-експорт; рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються наявними підприємствами; доступність ресурсів;

- демографічні тенденції: кількість потенційних споживачів; наявна та потенційна кількість робочої сили; кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили);

- соціально-культурна складова: сприяння/недовіра до приватного бізнесу; відносини «підприємство - громадські організації»; «економічний націоналізм», ставлення до іноземців; профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки;

- несподіванки стратегічного характеру і можливі горизонти стратегічного планування (основний перелік та часові оцінки);

- міжнародне середовище (по окремих країнах): структура господарства країни; характер розподілу доходів; середній рівень заробітної платні; вартість транспортних послуг; інфляція та ставки банківського процента; обмінний курс валюти відносно країни-партнера; рівень ВНП; рівень податків.

Існують також інші фактори, які не мають чисто економічної природи, однак їх варто було б враховувати [20, с. 47]:

- кількість і густота населення;

- професіональний рівень і рівень грамотності;

- якість і кількість природних ресурсів;

- особливості конкурентної боротьби.

3. Дослідження механізму реалізації проекту створення ресторану

3.1 Управління часом проекту

Управління часом проекту включає процеси, необхідні для забезпечення своєчасного виконання проекту.

До управління часом проекту належать такі процеси:

1. Визначення операцій.

Призначення цього процесу - визначення конкретних планових операцій, які повинні бути виконані для отримання різних проектних результатів. Для проекту створення ресторану був визначений перелік операцій (завдань), реалізація яких дозволить отримати бажаний результат та досягнути встановлених цілей проекту

Рис. 3.1. Приклад встановлення задач проекту створення ресторану у MS-Project

Вхідними даними для встановлення операцій для проекту створення ресторану є: чинники середовища, що оточує підприємство (проект); активи і стандарти організаційних процесів; проектне завдання; структура розбиття робіт (СРР); план управління проектом.

Важливим елементом визначення операцій за проектом створення ресторану є поетапне планування (рис. 3.2.).

Рис. 3.2. Основні етапи проекту створення ресторану

Таким чином, до складу проекту створення ресторану входять наступні основні етапи, тривалість окремих складових яких визначатиме загальну тривалість реалізації проекту та є об'єктом управління:

- реєстрація підприємства;

- створення ресторану;

- підбір персоналу;

- отримання дозвільних документів на відкриття ресторану;

- укладання контрактів з постачальниками;

- створення бренду;

- розробка цінової політики ресторану;

- розробка рекламної політики;

- запуск ресторану.

Для реалізації проекту створення ресторану було визначено, що контрольними точками є:

- проведення процедури реєстрації підприємства;

- приймання приміщення ресторану до експлуатації;

- комплектація штату співробітників ресторану;

- отримання повного комплекту документів для функціонування ресторану.

Другим елементом управління часом проекту є визначення послідовності операцій. Призначення цього процесу - визначення і документування залежностей між плановими операціями.

Для встановлення послідовності операцій необхідно перш за все визначити їх повний перелік, у тому числі й в межах окремих етапів (рис. 3.4.)

Рис. 3.3. Приклад визначення переліку операцій (завдань) в межах етапів реалізації проекту створення ресторану

Результатом цього процесу є отримання переліку усіх завдань, які необхідно реалізувати для досягнення цілей проекту.

Встановлення залежностей між окремими завданнями здійснюється, виходячи із технологічних особливостей, планового завдання та логічної послідовності реалізації проектних рішень.

Встановлення взаємозалежності між окремими операціями можливе у різний спосіб: «початок-початок», «початок-кінець», «кінець-початок», «конкретна дата - конкретна дата».

Визначення попередників кожної операції здійснюється наступним чином (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Приклад встановлення зв'язку між задачами із визначенням попередників та типів початку наступної задачі зі створення ресторану

У підсумку отримують перелік завдань із встановленими взаємозв'язками між ними (рис. 3.5).

Наступним елементом управління часом проекту є визначення ресурсів для реалізації окремих завдань. Призначення цього процесу - оцінка типів і кількості ресурсів, потрібних для виконання кожної планової операції.



Рис. 3.5. Фрагмент проекту створення ресторану із встановленими попередниками завдань

Вхідні дані для процесу: чинники середовища, що оточує підприємство; активи і стандарти організаційних процесів; список операцій; атрибути операцій; доступність ресурсів; план управління проектом.

У відповідності із особливостями окремих завдань, які встановлені раніше та визначаються специфікою проекту створення ресторану, було встановлено перелік людських ресурсів, які необхідно залучити для його реалізації (рис. 3.6).

Оцінка тривалості операцій є наступним кроком в управлінні часом проекту. Призначення цього процесу - оцінка кількості робочих періодів, що будуть потрібні для виконання окремих планових операцій. Спираючись на проектне завдання, список завдань, потреби в ресурсах для окремих операцій (мал. 3.7), календар ресурсів та загальний план управління проектом, встановлюємо тривалість кожної операцій (рис. 3.8).



Рис. 3.6. Встановлення переліку та вартісних характеристик людських ресурсів для проекту створення ресторану

Рис. 3.7. Приклад визначення ресурсів для реалізації завдання за проектом створення ресторану

На останньому етапі управління часом проекту розробляється графік проекту. Призначення цього процесу - аналіз послідовності планових операцій, їхньої тривалості, потреб у ресурсах, а також проектних обмежень для створення графіка проекту. Для створення графіку проекту необхідні: активи і стандарти організаційних процесів; проектне завдання; список операцій; атрибути операцій; діаграми мережного графіка проекту; потреби в ресурсах для операцій; календарі ресурсів; оцінки тривалості операцій.

Рис. 3.8. Фрагмент з встановленням тривалості окремих операцій за проектом створення ресторану

Розробка графіку - процес аналізу послідовності операцій графіку (планових операцій) проекту, їх тривалості, потреб у ресурсах, а також проектних обмежень для створення графіку проекту (календарного плану).

Розробка графіку належить до розділу «Управління часом проекту» і є складником групи процесів планування - однієї з п'яти груп процесів управління проектами.

Розробка графіку проекту - ітерактивний процес визначення запланованих дат початку та закінчення всіх операцій графіка (календарного плану) проекту.

Розробка графіку потребує наявності оцінок тривалості операцій та оцінок необхідних ресурсів, що створює базис проекту, порівняно з яким відстежується виконання проекту.

Розробка графіку триває весь час виконання проекту, відповідно змінюється план управління проектом, особливо якщо виникають і зникають передбачені ризикові події або виявляються нові ризики.

Загальний вигляд графіку проекту створення ресторану подано на рис. 2.6 у попередньому розділі дослідження.

3.2 Управління ресурсами та вирішення ресурсних конфліктів

Сфера управління ресурсами проекту включає виконання оцінок ресурсомісткості робіт, у тому числі визначення їх вартості та тривалості, а також складання графіків виконання робіт у проекті.

Для проекту створення ресторану раніше вже були визначені ресурси, які потрібні для реалізації окремих завдань. На етапі управління ресурсами необхідно встановити обсяг використання тих чи інших ресурсів для кожного завдання. Для цього при введенні завдань за проектом встановлюють ресурси, які необхідні для їх реалізації.

Це пояснюється тим, що проект у січні-лютому 2010 р. буде знаходитися на етапі створення та реєстрації підприємства, що потребуватиме значного витрачання робочого часу саме цих виконавців, які беруть безпосередню участь в усіх процедурах та виконанні усіх завдань, пов'язаних із підготовкою до реєстрації нового суб'єкту господарювання та її проведенням із погодженням дій інших учасників, зацікавлених сторін, забезпечуючи взаємодію із державними органами виконавчої влади, фіскальними органами, фондами, банківськими установами та іншими структурами дозвільної системи в галузі підприємництва.

Вирішення ресурсних конфліктів здійснюється майстром «Вирівнювання завантаження ресурсів» в ручному або автоматичному режимі на основі критеріїв - часових інтервалів або пріоритетів робіт.

Після зміни методу вирівнювання завантаження ресурсів з ручного на автоматичний, за результатами відстеження змін у MS Project було встановлено, що тривалість окремих операцій й проекту у цілому не змінилася. Це свідчить про якість планування витрачання ресурсів та тривалості окремих операцій зі встановленням взаємозв'язку між ними.

3.3 Управління вартістю проекту на етапі виконання проекту

Управління вартістю проекту зосереджено в основному на вартості ресурсів, необхідних для здійснення робіт у проекті. Проте, має бути розглянутий також вплив проектних рішень на вартість використання продукту проекту. Наприклад, обмеження кількості переоцінювань проекту може зменшити вартість проекту за рахунок перекладення деяких витрат на споживача. Такий обширний погляд на проект часто називають життєвим циклом вартості.

Планування вартості проекту має охоплювати інформаційні потреби зацікавлених осіб проекту, які можуть контролювати вартості проекту в різний спосіб і в різний час. Наприклад, вартість якоїсь закупівлі можна проконтролювати при узгодженні, замовленні, постачанні чи документуванні в цілях обліку.

Оцінка вартості включає визначення і розгляд різних вартісних альтернатив. Наприклад, у більшості прикладних сфер додаткова робота протягом фази розробки широко використовується для скорочення витрат у фазі виробництва. Оцінюючи вартість, слід розглянути, чи допоможуть додаткові витрати на проектні роботи дістати економію очікуваних витрат.

Вартість має бути оцінена для всіх ресурсів, які використовуватимуться в проекті. Вартість включає (але не обмежуються) вартість трудових ресурсів, матеріалів, поставок і спеціальні види вартості, такі як поправка на інфляцію чи бюджетний резерв.

Оцінка вартості може уточнюватися в ході виконання проекту, для того щоб відобразити додаткові деталі.

Визначення бюджету включає поділ кошторису по роботах проекту для створення вартісної основи для контролю за виконанням.

Вхідні дані для визначення бюджету

1. Кошторис

2. Ієрархічна структура робіт.

3. Календарний план проекту.

Результати з визначення бюджету проекту створення ресторану:

1. Вартісна основа. Вартісна основа - це бюджет, впорядкований по часових періодах і використовуваний для контролю і відстежування вартісного виконання в проекті. Розробляється такий бюджет з допомогою підсумовування оціночних вартостей по періодах.

2. Контроль вартості. Контроль вартості зосереджується на виявленні чинників, що впливають на вартісну основу, для гарантії того, що ці зміни будуть сприятливими, визначенні того, що вартісна основа змінилася, і на управлінні фактичними змінами по мірі їх виникнення.

Контроль вартості включає:

* Відстежування вартісного виконання для виявлення відхилень від плану.

* Гарантування того, що всі відповідні зміни точно відображені у вартісній основі.

* Запобігання включенню у вартісну основу неправильних, невідповідних або незатверджених змін.

* інформування відповідних зацікавлених осіб про затверджені

зміни.

Контроль вартості включає пошук відповідей на запитання «чому», що стосуються як позитивних, так і негативних відхилень. Він має бути ретельно інтегрований Іншими процесами контролю (контролем за зміною змісту, контролем за зміною календарного плану, контролем якості та іншими видами контролю). Наприклад, неправильні реакції на відхилення по вартості можуть спричинити проблеми з якістю чи календарним планом або неприпустимо підвищити ризик на пізніх стадіях проекту.

Методи та засоби контролю вартості

1. Система контролю за зміною вартості. Система контролю за зміною вартості задає процедури, за якими може змінюватися вартісна основа. Система включає роботу з документами, системи відстежування і рівні повноважень, необхідні для затвердження змін. Система контролю за зміною вартості має буги вбудована в загальну систему контролю.

2. Контроль за виконанням. Технологія контролю за виконанням допомагає оцінити величину будь-яких відхилень, що відбуваються. Аналіз освоєного обсягу особливо корисний для контролю вартості. Важливою частиною контролю вартості є визначення того, що спричинило відхилення, і рішення про те, чи потрібне коригування по цьому відхиленню.

3.4 Оцінка результатів управління проектом

У цілому, головним результатом управління проектом має бути створення ресторану із відповідним технологічним оснащенням, підготовленим персоналом, наявними дозволами на здійснення статутної діяльності, укладеними договорами на постачання сировини та матеріалів, що забезпечить у подальшому ефективне функціонування цього закладу громадського харчування.

Під час реалізації проекту створення ресторану планується отримувати наступні грошові надходження, пов'язані із основною діяльністю (табл. 3.1).

Таблиця 3.1. План грошових надходжень та витрат за проектом створення ресторану (грн.)

Рядок	1 кв. 2010 р.	2 кв. 2010 р.	3 кв. 2010 р.	4 кв. 2010 р.	2011 рік	20012 рік
Валовий обсяг продажу	294000,03	323143,09	353468,87	385016,31	1881401,62	2494837,34
Втрати
Податки з продаж	1470,00	1615,72	1767,34	1925,08	9407,01	12474,19
Чистий обсяг продажу	292530,03	321527,37	351701,52	383091,23	1871994,62	2482363,15
Матеріали і комплектуючі	128442,84	140920,94	153904,10	167408,92	815726,60	1078205,00
Відрядна зарплата
Сумарні прямі витрати	128442,84	140920,94	153904,10	167408,92	815726,60	1078205,00
Валовий прибуток	164087,19	180606,43	197797,43	215682,31	1056268,01	1404158,15
Адміністративні витрати	14207,31	14533,34	14866,85	15208,01	64402,99	70521,27
Виробничі витрати	3022,83	3092,20	3163,16	3235,75	13702,76	15004,53
Маркетінгові витрати	16373,67	16749,42	17133,78	17526,97	74223,30	81274,52
Зарплата адміністративного персоналу	28407,37	29059,26	29726,11	30408,26	128773,09	141006,54
Зарплата виробничого персоналу	40082,76	41002,57	41943,50	42906,01	181698,65	198960,02
Зарплата маркетингового персоналу	9126,54	9335,97	9550,21	9769,37	41371,38	45301,67
Сумарні постійні витрати	111220,48	113772,76	116383,61	119054,37	504172,18	552068,53
Амортизація	10180,00	15270,00	15270,00	15270,00	68156,44	68799,75
Сумарні невиробничі витрати	10180,00	15270,00	15270,00	15270,00	68156,44	68799,75
Інші витрати	22500,00
Прибуток до виплати податку	20186,71	51563,67	66143,82	81357,94	483939,40	783289,86
Прибуток до оподаткування	20186,71	51563,67	66143,82	81357,94	483939,40	783289,86
Податок на прибуток	5046,68	12890,92	16535,95	20339,48	120984,85	195822,47
Чистий прибуток	15140,03	38672,75	49607,86	61018,45	362954,55	587467,40

Як свідчать розрахунки, результатом управління проектом створення ресторану є отримання чистого прибутку у розмірі 362 954,55 тис. грн. у перший рік його функціонування (2011 р.).

Прибутки, які отримуються протягом реалізації проекту (у 2010 р.) спрямовуються на рефінансування витрат за проектними завданнями у відповідності із витратами ресурсів, які були передбачені раніше.

Виходячи із загальної вартості робіт за проектом створення ресторану можна спланувати потік грошових коштів за проектом та визначити результати управління ним на підставі розрахунку показників ефективності використання грошових коштів (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. Грошові потоки за проектом створення ресторану та основні показники ефективності використання грошових коштів на фінансування робіт за проектом

Рядок	1 кв. 2010 р.	2 кв. 2010 р.	3 кв. 2010 р.	4 кв. 2010 р.	2011 рік	2012 рік
Надходження від продаж	352800,04	387771,71	424162,64	462019,57	2257681,95	2993804,80
Видатки на матеріали і комплектуючі	154131,41	169105,13	184684,92	200890,70	978871,92	1293846,00
Сумарні прямі видатки	154131,41	169105,13	184684,92	200890,70	978871,92	1293846,00
Загальні видатки	40324,58	41249,95	42196,55	43164,87	182794,87	200160,38
Витрати на персонал	57071,07	58380,74	59720,45	61090,91	258708,18	283285,45
Сумарні постійні видатки	97395,65	99630,68	101917,00	104255,79	441503,04	483445,83
Податки	35789,73	62789,18	70280,76	78081,10	395259,05	547234,82
Кеш-Фло від операційної діяльності	65483,24	56246,71	67279,96	78791,98	442047,93	669278,14
Видатки на придбання активів	269990,00				15439,50
Інші видатки підготовчого періоду	27000,00
Кеш-Фло від інвестиційної діяльності	-296990,00				-15439,50
Власний (акціонерний) капітал	401000,00
Виплати дивідендів				41109,78	115404,50	216109,55
Кеш-Фло від фінансової діяльності	401000,00			-41109,78	-115404,50	-216109,55
Баланс готівки на почало періоду		169493,24	225739,95	293019,90	330702,11	641906,03
Баланс готівки на кінець періоду	169493,24	225739,95	293019,90	330702,11	641906,03	1095074,63
Чистий обіговий капітал (NWC), UAH	140548,8	191499,1	252697,2	311443,1	501582,8	927908,5
Коеф. рентабельності валового прибутку (GPM), %	56,09	56,17	56,24	56,30	56,42	56,57
Коеф. рентабельності чистого прибутку (NPM), %	2,99	12,03	14,11	15,93	19,39	23,67
Рентабельність оборотних активів (RCA), %	23,32	75,02	73,56	73,74	68,78	60,81
Рентабельність позаоборотних активів (RFA), %	13,21	61,97	84,67	111,40	188,24	473,70
Рентабельність інвестицій (ROI), %	8,43	33,94	39,36	44,37	50,38	53,89
Рентабельність власного капіталу (ROE), %	8,63	35,07	40,74	46,01	52,27	55,85

Таким чином, можна стверджувати, що управління проектом створення ресторану є результативним та ефективним, призводить до досягнення поставлених проектних завдань та цілей, сприяє отриманню прибутків від подальшої експлуатації створеного у ході реалізації проекту об'єкту.

Висновки

Громадське харчування сформувалося у вигляді підгалузі народного господарства, воно сприяє раціональному використанню продовольчих ресурсів країни.

В нашій країні сьогодні швидко розвивається галузь громадського харчування, проводяться значні заходи, які б сприяли збільшенню та укріпленню матеріально-технічної бази підгалузі, тому що все ще відчувається недостача столових, ресторанів, кафе.

В межах цього дослідження було всебічно обґрунтовано систему управління проектом створення нового ресторану.

Задум проекту полягає у будівництві приміщення нового ресторану з яскраво вираженим національним колоритом, національною кухнею на високому рівні кулінарної майстерності, яка підкріплюється високим рівнем технологічності та організації ресторанного господарства.

Головними цілями проекту є:

- реєстрація суб'єкта господарської діяльності - товариства з обмеженою відповідальністю;

- розробка та затвердження технічної, організаційної, нормативно-правової та технологічної документації з будівництва ресторану, підбору персоналу, організації надання послуг громадського харчування;

- забезпечення високої якості послуг підприємства та його конкурентоспроможності;

- створення передумов для отримання власниками підприємства прибутку

Очікуваними результатами реалізації проекту будуть: будівництво ресторану, його технічне й технологічне оснащення; підготовка та комплектація персоналу ресторану; отримання дозволів на надання послуг громадського харчування й експлуатацію будівлі й устаткування згідно з цілями проекту; введення ресторану у дію.

На хід реалізації проекту можуть впливати наступні фактори, обставини, дії, суб'єкти: державні органи реєстрації суб'єктів господарювання; державні органи санітарно-епідемічного, пожежного, технічного та іншого видів контролю; державні органи сертифікації та ліцензування в галузі громадського харчування й торгівлі; державні податкові органи; постачальники сировини, матеріалів, обладнання, меблів; виконавці робіт - сторонні організації (підрядники тощо); законодавче поле та зміни у нормативно-правовому регулюванні в галузі громадського харчування та підприємницької діяльності; зміни вимог щодо проведення будівельно-монтажних робіт; зміни у податковому законодавстві, законодавстві з оплати праці, охорони праці, соціального страхування; прояви негативних дій з боку потенційних конкурентів; прояви негативних дій з боку мешканців території розміщення ресторану, інших осіб, кримінальних структур та окремих громадян; прояви корупції з боку державних посадовців щодо узгодження окремих елементів проектної документації, надання дозволів тощо.

Повний життєвий цикл проекту складає 198 днів (з 10.01.10 по 01.09.10)

Ключовими фазами проекту є (у дужках характеристика фаз):

- реєстрація підприємства (проведення зборів засновників, підготовка та реєстрація статуту, реєстрація в державних податкових органах, пенсійному фонді тощо, отримання дозволів на використання печаток підприємства, отримання статусу юридичної особи, формування статутного фонду);

- створення ресторану (розробка технічної та фінансово-економічної документації за проектом; узгодження проекту з державними виконавчими органами, укладання та реалізація договору з будівельно-монтажною організацією, постачальниками сировини, матеріалів, обладнання, меблів; набір та підготовка персоналу; проведення випробовувальних робіт та приймання об'єкту);

- підготовка до урочистого відкриття об'єкту (облаштування території, укладання та виконання договору із спеціалізованим підприємством з проведення урочистостей)

Відповідальними виконавцями проекту є: проект-менеджер; головний бухгалтер; юрист; інженер-технолог; дизайнер; начальник відділу кадрів; PR - менеджер; засновники; шеф-повар; штат ресторану; будівельна організація; рекламна компанія; архітекторська фірма; дизайнерська фірма; рекрутингове агентство; агентство по організації суспільно-масових заходів.

Контрольними точками проекту є:

- реєстрація підприємства у реєстраційній палаті - 19.01.10

- закінчення реєстрації підприємства в органах дозвільної системи, податковій інспеції, Пенсійному фонді, фондах соц. страху, отриманні необхідних дозволів на статутну діяльність - 26.01.10

- приймання приміщення до експлуатації - 27.07.10

- повне комплектування персоналу - 28.07.10

- підготовка повного комплекту документів для функціонування ресторану - 02.08.10

- відкриття ресторану - 01.09.10

За результатами розрахунків, бюджет проекту складатиме 994 449,14 тис. грн.

В межах дослідження розроблена програма проекту із використанням можливостей MS Project 2003, що дозволить у майбутньому більш ефективно реалізувати проектний задум, розроблені завдання та управлінські функції за проектом більш ефективно та забезпечити результативність функціонування нового ресторану.

Список використаної літератури

1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М-ИНТЕГГЕО, 1997.

2. Бушуев С.Д., Гурин Э.А. Инвестиционные инструменты проектного менеджмента. К.: Укр. ИНТЭИ, 1998. - 184 с.

3. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Управление закупками в проектах. К.: Укр. ИНТЭИ, 1999. Т. 1,2 - 188 с., 195 с.

4. Бушуєв С.Д. Практика проектного менеджменту «крок за кроком» ч 1,2. Методичні вказівки до практичних занять. КНУБА 1999 57 с., 41 с.

5. Виленський П.Л. Оцінка ефективності інвестиційних проектів: теорія і практика - М.: Дело, 2001 - 832 с.

6. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управління проектами. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 528 с.

7. Ефимова О.П., Ефимова Н.А. Экономика гостиниц и ресторанов. - М.: Новое знание, 2004. - 391 с.

8. Кабушкін Н.І., Бондаренко Г.А. Менеджмент готелів та ресторанів: Посібник для студ. спец. «Економіка та управління соціально-культурною сферою» навч. закладів. - 4 видан., стер. - Мінськ: ООО «Новое знание», 2003. - 368 с.

9. Кабушкін Н.І., Бондаренко Г.А. Менеджмент готелів та ресторанів: Посібник. - М.: изд-во Новое знание, 2002. - 368 с.

10. Клайэм Р., Лудін І. Ноєв проект: Секрети практичного проектного менеджменту. - СПб: Весь, 2002. - 320 с.

Кристофер Энертон-Томас. Ресторанный бізнес. - М. «Росконсульт» 1999 г.

11. Мазур І.І., Шапіро В.Д. і інш. Управління проектами: Довідник для професіоналів. - М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.

12. Маудер У. Вибір проекту. Планування робіт по проектам та керівництво проектами. - М.: Мир, 1991.

13. Менеджмент готельного і ресторанного обслуживанияобслуговування - Москва, 1997 р.

14. Світ управління проектами: основи, методи, організація, використання / За ред. X. Решке, X. Шелле, - М.: Аланс, 1994.

15. Нечаюк Л.І., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл. / Центр навчальної літератури; Київський національний ун-т культури і мистецтв. - К.: Центр Навчальної Літератури, 2003. - 346 с.

16. Пинто Дж.К. Управление проектами. - СПб: Питер, 2004. - 464 с.

17. Проектний аналіз. Навч. посібн. / За ред. Москвіна С.О. - К. 1999 - 368 с.

18. Турчин С.А., Программный инструментарий менеджера проекта, Киев, Компьютерное обозрение №34/2000 - с. 15-20

19. Управление программами и проектами / М.Л. Разу и др. - М: ИНФРА, 1999.

20. Управление проектами / Под ред. В.Д. Шапиро - М., 1996 - 610 с.

21. Управление проектами / Под ред. Шапиро. - СПб: Два-Три, 1996.

22. Управление проектами: зарубежный опыт / А.И. Кочетков и др. - СПб.: Два-Три, 1993.

23. Усов В.В. «Организация обслуживания в ресторане» - Москва. «Высшая школа» 1990 г.

24. Устинов А.В. Экономика материально-технического снабжения. - М.: Высшая школа - 1994 - 315 с

Устинова Г.М. Информационные системы менеджмента: Основные аналитические технологии в поддержке принятия решений / Учебное пособие. - СПб: Издательство «ДиаСофтЮП», 2000. - 368 с.