Сущность, принципы и компоненты стратегического планирования. Конкуренция

ДР - прирост прибыльности (вряд ли возможен выше оптимальной рентабельности);

I - текущие капиталовложения компании в СЗХ (из оценки уровня капиталовложений в КСФ);

ДI - прирост капиталовложений, необходимый для оптимизации позиции, т.е. для внедрения оптимальной стратегии - приращение капитала выше уровня оптимального неэффективно (оптимальные - фактические).

Рассчитайте значение параметров формулы

	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 4	СЗХ5	СЗХ 6	СЗХ 7
Критические капвложения	123,364	1143,708	427,178	3185,144	3549,254	1037,849	604,874
Фактические капиталовложения (I)	1284,69	1207,609	745,876	4678,083	4148,491	1669,341	1882,449
Оптимальные капиталовложения	1583,34	1540,95	952,84	5402,34	4400	3993,98	4446,01
Прирост капвложений (ДI)	298,65	333,341	206,964	724,257	251,509	2324,639	2563,561
Текущая прибыль (Р)	102,775	185,368	44,902	2807,785	128,603	1549,983	903,199
Прирост прибыли (ДР)	13,758	-0,454	2,74	55,4552	3,397	2044,599	1186,426
?R	0,004241068	0,003971703	0,00308268	0,008696979	0,000428625	0,004193546	0,001014533
Ранг	II	IV	V	I	VII	III	VI

Сделайте проверку набора СЗХ по отдаче капитальных вложений, используя данные о величине капитальных вложений, приведенные в п. 4.3 «Оценка конкурентного статуса фирмы», и следующие данные о прибыли фирмы:

Р = I f * R, ДР = I о * Скорректированный коэффициент рентабельности - Р

P= Коэффициент * Рентабельность / 100	0,07	0,12	0,05	0,53	0,03	0,90	0,47

Капитальные вложения СЗХ	Текущая рентабельность	Фактические (млн. руб.)	Текущая прибыль фирмы Р	Оптимальные (млн. руб.)	Скорректированный коэффициент рентабельности	ДР
СЗХ1	8,00	1284,69	102,775	1583,34	0,07	13,758
СЗХ2	15,35	1207,609	185,368	1540,95	0,12	-0,454
СЗХ3	6,02	745,876	44,902	952,84	0,05	2,74
СЗХ4	60,02	4678,083	2807,785	5402,34	0,53	55,4552
СЗХ5	3,10	4148,491	128,603	4400	0,03	3,397
СЗХ6	92,85	1669,341	1549,983	3993,98	0,90	2044,599
СЗХ7	47,98	1882,449	903,199	4446,01	0,47	1186,426

Расчеты:

СЗХ 1: Р = 1284,69*8/100 = 102,775; ДР = 0,07*1583,34-102,775=13,758

СЗХ 2: Р = 1207,609*15,35/100=185,368; ДР = 0,12*1540,95-185,368=-0,454

СЗХ 3: Р = 745,876*6,02/100 = 44,902; ДР = 0,05*952,84-44,902 = 2,74

СЗХ 4: Р = 4678,083*60,02/100 = 2807,785; ДР =0,53*5402,34 - 2807,785 = 55,4552;

СЗХ 5: Р = 4148,491*3,1/100=128,603; ДР = 0,03*4400 - 128,603 = 3,397;

СЗХ 6: Р = 1669,341*92,85/100=1549,983; ДР = 0,90* 3993,98 - 1549,983 = 2044,599;

СЗХ 7: Р = 1882,449*47,98/100=903,199; ДР = 0,47*4446,01 - 903,199 = 1186,426.

СЗХ 1: ?R = (102,775+13,758)/(1284,69+98,65) - 102,775/1284,69 = 0,004241068

СЗХ 2: ?R = (185,368-0,454)/(1207,609+33,341) - 185,368/1207,609 = 0,003971703

СЗХ 3: ?R = (44,902+2,74)/(745,876+6,964) - 4,902/745,876 = 0,00308268

СЗХ 4: ?R = (2807,785+55,4552)/(4678,083+24,257) - 2807,785/4678,083 = 0,008696979

СЗХ 5: ?R = (128,603+3,397)/(4148,491+51,509) - 128,609/4148,491 = 0,000428625

СЗХ 6: ?R = (1549,983+2044,599)/(1669,341+2184,639) - 1549,983/1669,341 = 0,004193546

СЗХ 7: ?R = (903,199+1186,426)/(1882,449+2463,561) - 903,199/1882,449 = 0,001014533.

Так как ?R > 0, то внедрение оптимальной стратегии возможно, следовательно, можно перейти к следующему этапу.

Будет ли осуществлен переход к третьему этапу проверки?

ДА НЕТ

(Ненужное зачеркнуть)

Сделайте проверку набора СЗХ на время:

-сформулируйте цель проверки

Необходимо оценить ограничения по времени, которыми располагает СЗХ, чтобы перейти от действующей стратегии к оптимальной.

-определите исходные материалы, которыми Вы воспользуетесь для проверки

Наши расчеты будут базироваться на произведенных ранее оценки привлекательности СЗХ и конкурентного статуса фирмы.

-назовите какой-нибудь один элемент проверки по каждой СЗХ и запишите выводы по нему:

1. необходимо подсчитать запасы времени, которыми располагают конкуренты через анализ п. 13-14 параметров: агрессивность ведущих конкурентов и уровень конкуренции зарубежных фирм, проведенной при оценке будущей рентабельности Р при оценке привлекательности СЗХ. Так как у нас не наблюдается максимально отрицательных оценок, это говорит о том, что времени у нас достаточно.

2. также оцениваем запасы времени на разработку стратегии из определения стадии ж/ц.

3. далее оцениваем временной период оценки затрат времени на переход к оптимальной стратегии через анализ результатов оценки стратегического норматива б данной СЗХ. Чем он ближе к 1, тем большим запасом времени мы обладаем.

4. при оценке стратегического норматива в подсчитываются запасы времени на подготовку управленческих решений

Фактор	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4	СЗХ5	СЗХ6	СЗХ7
13. Агрессивность ведущих конкурентов	1	2	3	4	5	3	4
14 Конкуренция зарубежных фирм	3	4	5	5	5	3	4
Фаза жизненного цикла (по Гомпарту)	Зрелость	Развертывание	Зрелость	Рост	Развертывание	Развертывание	Развертывание
Стратегический норматив б	0,7	0,8222	0,8333	0,7777	0,8333	0,8555	0,7444
КСФ с позиции капитальных вложений	0,4306	0,11197	0,4378	0,4433	0,4696	0,1669	0,2146
Стратегический потенциал в	0,7733	0,8466	0,8666	0,8466	0,8	0,9133	0,8666

Проверка на время дала следующие результаты:

СЗХ1: Давление конкурентов не очень сильное, при этом показатели КСФ находятся на достаточно высоком уровне. Можно сделать вывод, что СЗХ обладает большим запасом времени, который может сократиться в силу агрессивности ведущих конкурентов.

СЗХ2: Давление конкурентов относительно невысокое, при этом СЗХ обладает показателями КСФ на уровне выше среднего, но так как СЗХ находится на стадии развертывания, это позволяет говорить о относительно небольшом запасе времени.

СЗХ3: Давление конкурентов относительно высоко, при этом СЗХ обладает хорошими показателями КСФ, можно сделать вывод о том, что СЗХ обладает средним запасом времени.

СЗХ4: сильное давление конкурентов и относительно высокие показатели КСФ говорят о том, что СЗХ обладает относительно хорошим запасом времени. Но не стоит забывать о том, что данная СЗХ находится на стадии роста.

СЗХ5: Достаточно высокая агрессивность ведущих конкурентов и высокие показатели КСФ говорят о среднем запасе времени для СЗХ. Но надо иметь ввиду, что СЗХ находится на стадии развертывания.

СЗХ6: Средняя агрессивность конкурентов и показатели КСФ на уровне среднем говорят о том, что может времени для внедрения оптимальной стратегии достаточно.

СЗХ7: давление конкурентов относительно высоко и относительно высокие показатели КСФ говорят о достаточном среднем уровне времени.

Результаты проверки на время позволяют перейти на следующий этап.

Подведите итоги результатов проверки на время по всем СЗХ

ДА НЕТ

(Ненужное зачеркнуть)

Осуществите проверку набора СЗХ на обеспеченность инвестиционными ресурсами.

1. Ранжируйте СЗХ набора по результатам ожидаемой отдачи от капитальных вложений (ранжирование идет по результатам расчета отдачи капитальных вложений). I - СЗХ 4 II - СЗХ 1 III - СЗХ 6 IV - СЗХ 2 V - СЗХ 3 VI - СЗХ 7 VII - СЗХ 5

2. Общий объем и фактическое распределение стратегических инвестиционных ресурсов определены в п. 4.3 «Оценка конкурентного статуса фирмы».

Сделайте распределение инвестиционных ресурсов согласно рангу СЗХ.

Ранг	СЗХ	R	Инвестиции (факт.)	Инвестиции (нов.)
1	СЗХ 4	0,008696979	4678,083	5402,34
2	СЗХ 1	0,004241068	1284,69	1583,24
3	СЗХ 6	0,004193546	1669,341	2330,959
4	СЗХ 2	0,003971703	1207,609	1200
5	СЗХ 3	0,00308268	745,876	750
6	СЗХ 7	0,001014533	1882,449	1900
7	СЗХ 5	0,000428625	4148,491	4150
Сумма	15616,54	17316,54

Общий бюджет для капитальных вложений составляет 15616,54 млн. руб. Средства перераспределяем согласно рангу. СЗХ 4, СЗХ 1 получили оптимальный размер капвложений. СЗХ 6 получила капиталовложения в размере больше фактических, но до размера оптимальных не дотягивает. Инвестирование СЗХ 3 было сокращено, но не опустилось ниже уровня критических, что очень важно для компании. Для финансирования СЗХ необходимо взять заемные средства в размере 1700 млн. руб.

Согласуйте данные двух распределений и сделайте выводы по этапу проверки (Ненужное зачеркнуть)

ДА НЕТ

(Ненужное зачеркнуть)

Запишите примеры, с которыми может столкнутся фирма при таком механическом распределении инвестиционных ресурсов.

При распределении ресурсов некоторые СЗХ могут выпасть из финансирования, особенно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет очень низкой. Возможно эти СЗХ находятся на начальной стадии и потом могут стать одной из важнейших источников прибыли. Или при распределении инвестиций согласно рангам отдача капитальных вложений может оказаться не такой уж эффективной. При механическом распределении учитывается только один фактор отдача от капиталовложений.

Тема 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ

5.1 Основные характеристики технологий

5.2 Определение влияния технологии на стратегию в СЗХ

5.1 Основные характеристики технологий

Изобразите и охарактеризуйте основные виды технологий:

Рис. 5.1

Стабильная технология в основном остается неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. На участке ускоренного роста (G1) продукция, предлагаемая различными конкурентами, аналогична и остается в основном неизменной. Конкуренция идет по линии цен и качества изделий. Когда расширение производства наблюдается на стадии G2, то это достигается главным образом путем улучшения отдельных параметров и конструкции изделия, а не за счет прогресса в технологии.

В основном в отраслях со стабильной технологией в течение периодов G1и G2 рост объема продаж связан с увеличением прибыльности. Отрасль, которая остается технологически стабильной на участках G1 и G2, может оказаться в условиях «плодотворной» технологии на этапе своей зрелости (М). В период зрелости (участок М) разработка и выпуск новой продукции используются также для проникновения в менее насыщенные области спроса.

Рис. 5.2

Плодотворная технология. Основная технология сохраняется длительный период, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. В рамках «плодотворной» технологии разработка новых видов продукции становится решающим фактором достижения экономического успеха. Новейший продукт с наилучшими показателями захватывает рынок. Однако, с другой стороны, его ведущая роль может оказаться краткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов, предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постоянным давлением необходимости инновации.

В отраслях с «плодотворной» технологией может возникнуть ситуация «процветания без прибыли» при значительном росте производства прибыльность низка или даже возникают убытки, потому что интенсивная конкуренция ведет к снижению цен, а короткий жизненный цикл продукции не позволяет вернуть средства, затрачиваемые на выпуск сменявшихся поколений.



Рис. 5.3

Изменчивая технология. В этот период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий. Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды.

Внутри фирмы переход к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с культурной и политической, так как она подрывает сложившуюся у научно-технического персонала и влиятельных руководителей схему действий по достижению успеха. Кроме того, новая технология угрожает их позициям власти и влияния в фирме.

Приведите примеры названных технологий.

Стабильная - выпечка хлеба, производство кондитерских изделий, технология выплавки металла.

Плодотворная - ЭВМ, фармацевтика, химическая промышленность, автомобилестроение.

Изменчивая - производство телевизоров, бытовой техники, энергетика.

Определите вид технологий по каждой СЗХ Вашей фирмы

В основном во всех СЗХ представлена стабильная технология, однако современные условия ведения бизнеса предполагают постоянное совершенствование некоторых параметров продукции и модернизацию.

Сформулируйте основные пути учета различных технологий в процессе формирования и планирования корпоративной стратегии Вашей фирмы.

Исторический опыт показывает, что в отраслях со стабильной технологией в течение периодов G1и G2 рост объема продаж связан с увеличением прибыльности. Отрасль, которая оставалась технологически стабильной на участках G1 и G2(верхний график), может оказаться в условиях «плодотворной» технологии на этапе своей зрелости (М). В лучшем случае, если качества продукции коренным образом обновлены, то это может привести к устареванию ранее выпускавшейся продукции и вдохнуть новую жизнь в спрос. Но более типичным является сохранение или расширение фирмой своей доли рынка за счет более слабых конкурентов.

В период зрелости (участок М) разработка и выпуск новой продукции используются также для проникновения в менее насыщенные области спроса. При стабильной технологии корпоративное руководство является определяющим в двух случаях: в период возникновения спроса и развития отрасли (Е), а также когда спрос развит (М) и начинается его спад (D).

Между этими периодами, как показало обобщение опыта, фирма развивается успешно, если критически важная функция получает приоритет. В период роста (G1) - это производство и соответствующий ему образ мышления. Затем, на участке G2, маркетинг становится важнейшей функцией, определяющей успех деятельности фирмы.

НИОКР после того, как внесли свой первоначальный вклад в развитие отрасли, обычно становятся второстепенной обеспечивающей функцией до периода зрелости отрасли (М), когда они часто используются корпоративным руководством в «спасательной» роли.

Таким образом, руководству фирмы необходимо постоянно модифицировать продукцию для проникновения в менее насыщенные области спроса.

5.2 Определение влияния технологии на стратегию в СЗХ

Сделайте расчет влияния технологических факторов на стратегию ведения дела в каждой СЗХ фирмы, используя табл. 5.1.

Таблица 5.1 - Определение влияния технологии на стратегию в СЗХ

Факторы	№ СЗХ	Интенсивность	Приоритетность	Интенсивность в действующей стратегии	Будущая интенсивность	Стратегический разрыв
Инвестиции в НИОКР	1		I	3	4,33	1,33
	2		II	3,33	4,67	1,33
	3		III	3,33	4,67	1,33
	4		IV	3,67	4,67	1
	5		V	3,67	4,67	1
	6		VI	4	5	1
	7		VII	4	5	1
% доли затрат на НИОКР в прибыли	1	высокая	I	4	5	1
	2	высокая	II	4	5	1
	3	высокая	III	4	5	1
	4	высокая	IV	5	5	0
	5	высокая	V	5	5	0
	6	высокая	VI	5	5	0
	7	высокая	VII	5	5	0
Доля затрат на исследования в прибыли (%)	1	средняя	III	3	4	1
	2	средняя	I	3	5	2
	3	средняя	II	3	5	2
	4	высокая	IV	4	5	1
	5	высокая	V	4	5	1
	6	высокая	VI	4	5	1
	7	высокая	VII	4	5	1
Доля затрат на разработки в прибыли	1	низкая	I	2	4	2
	2	средняя	VI	3	4	1
	3	средняя	VII	3	4	1
	4	низкая	II	2	4	2
	5	низкая	III	2	4	2
	6	средняя	IV	3	5	2
	7	средняя	V	3	5	2
Позиции в конкурентной борьбе	1		II	3,67	5	1,33
	2		VI	4,67	5	0,33
	3		III	3,67	5	1,33
	4		V	4,33	5	0,67
	5		I	3,33	5	1,67
	6		VII	4,67	5	0,33
	7		IV	3,33	4,67	1,33
Лидерство в исследованиях	1	последователь	I	3	5	2
	2	инноватор	V	4	5	1
	3	последователь	II	3	5	2
	4	инноватор	VI	4	5	1
	5	последователь	III	3	5	2
	6	инноватор	VII	4	5	1
	7	последователь	IV	3	5	2
Лидерство в разработке продукции	1	инноватор	I	4	5	1
	2	инноватор	VII	5	5	0
	3	инноватор	II	4	5	1
	4	инноватор	III	4	5	1
	5	инноватор	IV	4	5	1
	6	инноватор	VI	5	5	0
	7	инноватор	V	4	5	1
Лидерство в разработке технологии	1	инноватор	II	4	5	1
	2	инноватор	V	5	5	0
	3	инноватор	III	4	5	1
	4	инноватор	VI	5	5	0
	5	последователь	I	3	5	2
	6	инноватор	VII	5	5	0
	7	последователь	IV	3	4	1
Динамика продукции	1		II	3	4	1
	2		III	4	4,67	0,67
	3		IV	3,67	4,33	0,67
	4		V	4	4,67	0,67
	5		I	3,33	4,67	1,33
	6		VI	4,33	5	0,67
	7		VII	4	4,67	0,67
Частота появления новых проектов	1	низкая	II	2	3	1
	2	средняя	III	3	4	1
	3	низкая	IV	2	3	1
	4	средняя	V	3	4	1
	5	низкая	I	2	4	2
	6	высокая	VI	4	5	1
	7	средняя	VII	3	4	1
Длительность ж/ц	1	длительный	I	4	5	1
	2	длительный	V	5	5	0
	3	длительный	VI	5	5	0
	4	длительный	VII	5	5	0
	5	длительный	II	4	5	1
	6	длительный	III	4	5	1
	7	длительный	IV	4	5	1
Технологическая новизна продукции	1	незначительная	I	3	4	1
	2	существенная	II	4	5	1
	3	существенная	III	4	5	1
	4	существенная	IV	4	5	1
	5	существенная	V	4	5	1
	6	существенная	VI	5	5	0
	7	существенная	VII	5	5	0
Динамика технологии	1		VII	2,33	3,33	1
	2		III	2,67	4	1,33
	3		IV	3	4,33	1,33
	4		V	2,67	3,67	1,00
	5		VI	3	4	1,00
	6		I	3,33	5	1,67
	7		II	3,33	5	1,67
Длительность ж/ц	1	длительный	I	3	4	1
	2	длительный	II	4	5	1
	3	длительный	III	4	5	1
	4	длительный	IV	3	4	1
	5	длительный	V	3	4	1
	6	длительный	VI	4	5	1
	7	длительный	VII	4	5	1
Частота появления новых технологий	1	низкая	V	2	3	1
	2	низкая	I	2	4	2
	3	низкая	II	2	4	2
	4	средняя	VI	3	4	1
	5	средняя	VII	3	4	1
	6	средняя	III	3	5	2
	7	средняя	IV	3	5	2
Число конкурентных технологий	1	мало	VII	2	3	1
	2	мало	VI	2	3	1
	3	много	V	3	4	1
	4	мало	IV	2	3	1
	5	много	III	3	4	1
	6	много	II	3	5	2
	7	много	I	3	5	2
Динамика конкуренции	1		VII	2,17	3,50	1,33
	2		III	1,83	3,33	1,50
	3		I	2	3,67	1,67
	4		II	2,17	3,67	1,50
	5		VI	2,67	4,00	1,33
	6		IV	2,67	4,17	1,5
	7		V	2,67	4,17	1,5
Технологические различия продукции	1	отсутствует	I	1	3	2
	2	отсутствует	III	1	3	2
	3	отсутствует	II	2	4	2
	4	отсутствует	IV	2	4	2
	5	небольшое	V	3	5	2
	6	небольшое	VI	3	5	2
	7	небольшое	VII	3	5	2
Технология как орудие конкуренции	1	малое значение	I	2	4	2
	2	ключевое значение	VII	3	4	1
	3	малое значение	II	2	4	2
	4	ключевое значение	III	3	5	2
	5	малое значение	IV	2	4	2
	6	ключевое значение	VI	3	5	2
	7	малое значение	V	2	4	2
Интенсивность конкуренции	1	высокая	VI	3	4	1
	2	низкая	I	2	4	2
	3	высокая	II	3	5	2
	4	низкая	III	1	3	2
	5	высокая	VI	4	5	1
	6	низкая	IV	2	4	2
	7	высокая	V	3	5	2
Вынужденное устаревание продукции	1	отсутствует	I	2	3	1
	2	отсутствует	VI	1	2	1
	3	отсутствует	II	1	2	1
	4	отсутствует	III	1	2	1
	5	отсутствует	V	1	2	1
	6	отсутствует	IV	2	3	1
	7	отсутствует	VII	2	3	1
Чувствительность технологии к госрегулированию	1	малое значение	I	2	3	1
	2	малое значение	III	3	4	1
	3	малое значение	II	3	4	1
	4	ключевое значение	VI	4	5	1
	5	ключевое значение	IV	4	5	1
	6	малое значение	V	3	4	1
	7	малое значение	VII	3	4	1
Чувствительность технологии к давлению потребителей	1	ключевое значение	IV	3	4	1
	2	малое значение	I	1	3	2
	3	малое значение	II	1	3	2
	4	малое значение	III	2	3	1
	5	малое значение	VI	2	3	1
	6	ключевое значение	VII	3	4	1
	7	ключевое значение	V	3	4	1
Общая оценка	1			2,83	4,03
	2			3,30	4,33
	3			3,13	4,40
	4			3,37	4,33
	5			3,20	4,47
	6			3,80	4,83
	7			3,47	4,70

Определите перечень мероприятий по каждой СЗХ в обеспечение ликвидации стратегического разрыва.

СЗХ 1 необходимо проведение мероприятия по внедрению улучшенных технологий, а также проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности и усиления позиции в конкурентной борьбе, нужно выделить дополнительный средства на НИОКР;

СЗХ 2 необходимо усилить позиции в конкурентной борьбе и провести мероприятия по повышению динамики технологии;

СЗХ 3 необходимо проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности, усилению позиции в конкурентной борьбе, также необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях в данный вид бизнеса;

СЗХ 4 необходимы мероприятия по увеличению конкурентных возможностей, а также по внедрению улучшенных технологий;

СЗХ 5 проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности и усиления позиции в конкурентной борьбе;

СЗХ 6 необходимо улучшение существующей технологии, повышение контроля качества;

СЗХ 7 необходимо выделить дополнительные средства на финансирование НИОКР и обновление оборудования, а также повышение конкурентоспособности данной СЗХ.

Проанализируйте критические функции для достижения успеха фирмы в зависимости от типа технологии и фазы жизненного цикла спроса по данным табл. 5.2.

Таблица 5.2 - Критические функции для достижения успеха фирмы

Фазы ЖЦС Техно- логии	Е	G1	G2	M	Д
Устойчивая/ Критическая функция	Общее управление	Производство	Маркетинг	Общее управление	Общее управление
Вклад в НИОКР	Нововведения	Совершенствование технологического процесса	Разработка новой продукции	Нововведения	-
Плодотворная/ Критическая функция	Общее управление	Общее управление	Общее управление	Общее управление	Общее управление
Вклад в НИОКР	Нововведения	Совершенствование технологического процесса. Разработка новой продукции.	Совершенствование технологического процесса. Разработка новой продукции.	Нововведения	-
Изменчивая / Критическая функция	Общее управление НИОКР	Общее управление НИОКР. Производство. Маркетинг.	Общее управление НИОКР. Производство. Маркетинг.	Общее управление НИОКР.	Общее управление НИОКР.
Вклад в НИОКР	Нововведения	Смена технологии. Совершенствование технологии. Разработка новой продукции.	Смена технологии. Совершенствование технологии. Разработка новой продукции.	Нововведения. Смена технологии.	Смена технологии.

Запишите условия, при которых та или иная функция выступает как основная.

При стабильной технологии корпоративное руководство является определяющей в двух случаях:

в период возникновения спроса и развития отрасли (Е), а также когда спрос развит (М) и начинается его спад (Д).

Между этими периодами фирма развивается успешно, если критически важная функция получает приоритет. В период роста (G1) - это производство и соответствующий ему образ мышления. Затем, на участке G2, маркетинг становится важнейшей функцией, определяющий успех деятельности фирмы.

НИОКР, после того, как внесли свой первоначальный вклад в развитие отрасли, обычно становится второстепенной обеспечивающей функцией до периода зрелости отрасли (М), когда они используются корпоративным руководством в «спасательной» роли.

Нижние строки Таблицы 5.2. показывают, что в технологически активных отраслях НИОКР играют ключевую роль на всем протяжении жизненного цикла спроса. Важное различие между условиями «плодотворной» и «изменчивой» технологии заключаются в том, что в первом случае вклад НИОКР в обеспечении успешной деятельности фирмы осуществляется через развитие производства и продукции, а во втором - исследование имеют самостоятельное значение.

Производство - в условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, производство выступает как основная движущая сила.

Маркетинг - выдвигается на первое место, когда чувствительность к спросу и мотивации покупателей становится ключевым фактором успеха.

НИОКР - занимает доминирующее место в отраслях, связанных со сложными современными технологиями, для которых залогом успеха является совершенство продукции, а спрос мало чувствителен по отношению к цене.

Управление - наибольшее значение приобретает в стабильных и хорошо организованных условиях конкуренции, когда максимизация становится важнейшим фактором успеха.

Общее руководство фирмой - становится решающей в ситуации, когда несколько функций важны для успеха в сопоставимых масштабах, и важнейшей становится способность фирмы оптимизировать доход путем согласования обычно конфликтующих интересов отдельных функций.

Тема 6. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ НАБОРОМ

6.1 Балансировка набора СЗХ

6.2 Стратегическая гибкость

6.3 Синергизм и внутренняя взаимосвязь

6.4 Управление стратегическим набором при множественных ориентирах

6.5 Обзор планирования стратегических позиций и существующие способы введения новых СЗХ в набор

6.1 Балансировка набора СЗХ

В поле матрицы баланса жизненных циклов впишите СЗХ Вашей гипотетической фирмы

Капитальные вложения	Э КЦ		4678,083//1669,341 1200//1900	1207,609//4148,491//1882,449 1583,24//750//4150	1284,69//745,876 5402,34//2330,959	15616,539 17316,54
Прибыль	Э КЦ		2807,785//1549,983 3000,7//2028	185,368//128,603//903,199 190,3//130,5//1000	102,775//44,902 104,5//46	5722,615 6500
Объем продаж	Э КЦ		38014,775//13021,853 40500,4//14500	12827,348//39360,283//7589,239 13042//40000,6//7700	1466,395//4766,732 1466,5//4790,5	117047,615 122000
Краткосрочная перспектива	КСФ	Очень высокий
		Высокий
		Средний
		Слабый
		Убыточный
	Фазы жизненного цикла	Зарождение	Первая фаза роста	Вторая фаза роста	Зрелость	Затухание
Долгосрочная перспектива	КСФ	Очень высокий
		Высокий
		Средний
		Слабый
		Убыточный
Объем продаж	Э КЦ	750 980	40500,4//14500 45237,582//16537,753	13042//40000,6//7700 15136,271//42115,503//8348,16	1466,5//4790,5 1466,9229//4862,067	122750 134684,26
Прибыль	Э КЦ	70,8 75,6	3000,7//2028 4295,91//2944,97	190,3//130,5//1000 207,61//132,46//1327,703	104,5//46 109,97//47,15	6570,8 9141,37
Капитальные вложения	Э КЦ	500 700	1200//1900 5402,34//3993,98	1583,24//750//4150 1540,95//4400//4446,01	5402,34//2330,959 1583,34//952,84	17816,54 23019,46

Краткосрочный период

Экстраполяция (Э)

Капиталовложения мы берем из фактических капиталовложений при расчете КСФ.

Показатель прибыли мы берем из 2 - ого этапа проверки СЗХ на осуществимость, значения Р (текущая прибыльность фирмы).

Значение объема продаж мы берем из расчета ТРР в матрице БКГ (иначе текущая прибыль + с/с).

СЗХ	Фактические (млн. руб.)	Текущая прибыль фирмы Р	Объем продаж
СЗХ1	1284,69	102,775	1466,395
СЗХ2	1207,609	185,368	12827,348
СЗХ3	745,876	44,902	4766,732
СЗХ4	4678,083	2807,785	38014,775
СЗХ5	4148,491	128,603	39360,283
СЗХ6	1669,341	1549,983	13021,853
СЗХ7	1882,449	903,199	7589,239
Сумма	15616,539	5722,615	117047,615

Контрольные цифры (КЦ)

Капиталовложения мы берем из 4-ого этапа проверки на осуществимость.

Значения прибыли и объема продаж мы берем из концепции целеполагания, т.е. тех БАЦ, которые мы поставили для себя в начале данной работы.

	Инвестиции (нов.)	Прибыль	Объем продаж
СЗХ1	5402,34	104,5	1466,5
СЗХ2	1583,24	190,3	13042
СЗХ3	2330,959	46	4790,5
СЗХ4	1200	3000,7	40500,4
СЗХ5	750	130,5	40000,6
СЗХ6	1900	2028	14500
СЗХ7	4150	1000	7700
Сумма	17316,54	6500	122000

Долгосрочный период

Экстраполяция (Э)

Данные в экстраполяцию долгосрочного периода переносятся из данных контрольных цифр (КЦ) краткосрочного периода, т.е. КЦ Д/П > Э К/П.

Контрольные цифры (КЦ)

Объем продаж = будущий рост (будущий G) * Э в КП (значение экстраполяции в краткосрочном периоде)+Э КП.

Прибыль = будущая рентабельность * Э в КП (значение экстраполяции в краткосрочном периоде) + Э КП.

Значение капиталовложений мы берем из оптимальных капиталовложений при расчете КСФ.

СЗХ	Объем продаж в КП (Э)	Буд. рост	Объем продаж в ДП (КЦ)	Текущая прибыль (в КП Э)	Буд. рентабельность	Прибыль в ДП (КЦ)	Оптимальные (млн. руб.)
СЗХ1	1466,395	0,00036	1466,9229	102,775	0,07	109,96925	1583,34
СЗХ2	12827,348	0,18	15136,271	185,368	0,12	207,61216	1540,95
СЗХ3	4766,732	0,02	4862,0666	44,902	0,05	47,1471	952,84
СЗХ4	38014,775	0,19	45237,582	2807,785	0,53	4295,9111	5402,34
СЗХ5	39360,283	0,07	42115,503	128,603	0,03	132,46109	4400
СЗХ6	13021,853	0,27	16537,753	1549,983	0,9	2944,9677	3993,98
СЗХ7	7589,239	0,1	8348,1629	903,199	0,47	1327,7025	4446,01
Сумма	117047,615		133704,26	5722,615		9065,7709	22319,46

Запишите решение по имеющимся СЗХ с учетом долгосрочной перспективы:

СЗХ 1: Данный вид бизнеса постепенно будет замедлять темпы роста, однако в перспективе темпы будут стабильными. Необходимо сохранять свои позиции на рынке по данной СЗХ.

СЗХ 2: Данная СЗХ перейдет во вторую стадию роста. В данную СЗХ необходимо вкладывать средства, чтобы поддержать ее на рынке.

СЗХ 3: Данная СЗХ находится на стадии зрелости. Необходимо вкладывать средства для поддержания конкурентного статуса.

СЗХ 4: Постепенно переходит во вторую стадию роста, имея при этом хорошие конкурентные позиции. Необходимо поддерживать эту СЗХ.

СЗХ 5: В перспективе данное СЗХ сохранит свое положение на рынке. Но также необходимо следить за показателями конкурентной позиции.

СЗХ 6: Данная СЗХ лишь на первой стадии роста, имеет слабые конкурентные позиции. Необходимы контроль и поддержание данной СЗХ.

СЗХ 7: Данное СЗХ сохранит свое стабильное положение на рынке, бедер расти объем продаж. Необходимо вкладывать средства в конкурентную позицию данной СЗХ и поддержать ее.

Обозначьте эти решения в поле матрицы.

Примите решение по расширению набора СЗХ в долгосрочной перспективе и обозначьте их в поле матрицы.

Объясните свои решения по каждой вновь вводимой СЗХ.

Планируется ввести дополнительную СЗХ 8 - производство и реализация метизных изделий. Введение данной СЗХ обусловлено наличием достаточных производственных мощностей и выработкой собственного сырья.

Обсудите с «партнерами по бизнесу» порядок расчетной балансировки.

6.2 Стратегическая гибкость

Дайте свое понимание стратегической гибкости относительно Вашей гипотетической фирмы.

Стратегическая гибкость предполагает, что набор СЗХ в фирме сформирован таким образом, что возникновение какой-либо проблемы в одной СЗХ не приведет к ущербу всего набора или фирмы в целом. Гибкость означает, что в случае неожиданности мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую

Стратегическая гибкость - это один из принципов по подготовке фирмы к неожиданностям, как благоприятного характера, так и неблагоприятного. При неблагоприятных неожиданностях стратегическая гибкость позволяет фирме снизить свою стратегическую уязвимость.

Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Впишите способы, с помощью которых стратегическая гибкость может быть усилена.

Необходимо выбирать такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, другими словами диверсификация деятельности.

Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности фирмы размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ.

Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости - это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

Выделите неожиданности, которые могут оказать влияние на деятельность Вашей гипотетической фирмы.

Вступление России в ВТО;

Рост цен на сырье;

Падение рыночных барьеров;

Внедрение высокотехнологичного вида оборудования.

Томас Петерс, известный хроникалист деятельности американских компаний, с чьими работами Вы можете ознакомиться в хрестоматии "Writes on Organizations", выделяет несколько факторов, которые делают прогнозы в области бизнеса неточными:

неустойчивость цен на энергоносители, сельскохозяйственную продукцию и металлы;

появление новых конкурентов;

влияние политики на международную торговлю;

влияние новой технологии на производство, проектирование, распределение и определение вида продукции;

неустойчивый валютный курс;

меняющиеся вкусы потребителей.

Сделайте оценку стратегической гибкости Вашей гипотетической фирмы при помощи табл. 6.1.

Таблица 6.1 - Оценка стратегической гибкости

Неожиданности	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4
	Возможности	Угрозы	Возможности	Угрозы	Возможности	Угрозы	Возможности	Угрозы
	a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	C	D	a	b	c	d	a	b	c	d
Вступление России в ВТО					-9	0,8	-7,2	Д					-8	0,8	-6,4	Д					-6	0,8	-4,8	Д					-8	0,8	-6,4	Д
Рост цен на сырье					-7	0,9	-6,3	К					-8	0,9	-7,2	К					-7	0,9	-6,3	К					-7	0,9	-6,3	К
Падение барьеров на рынке	8	0,7	5,6	Д	-9	0,8	-7,2	К	9	0,7	6,3	Д	-9	0,7	-6,3	К	9	0,8	6,3	Д	-9	0,7	-6,3	К	8	0,7	5,6	Д	-5	0,7	-3,5	К
Появление высокотехнологичного вида оборудования	10	1	10	К					9	0,9	8,1	К					9	0,..9	8,1	К					9	0,9	8,1	К
Поддержка государством отрасли метталлургии	9	0,7	6,3	Д					8	0,7	5,6	Д					9	0,7	6,3	Д					8	0,7	5,6	Д
Сумма			11,9	Д	-13,5	К	-7,2	Д	8,1	К	12	Д	-13,5	К	-6,4	Д	8,1	К	12,6	Д	-12,6	К	-4,8	Д	8,1	К	11,2	Д	-9,8	К	-6,4	Д
Гибкость			-13,5	К	4,7	Д					-5,4	К	5,5	Д					-4,5	К	17,4	Д					-1,7	К	4,8	Д

СЗХ5	СЗХ6	СЗХ7	Вероятное воздействие
Возможности	Угрозы	Возможности	Угрозы	Возможности	Угрозы	отрицательное	положи-тельное	У
a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	c	D	a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	c	d	К	Д	К	Д	К	Д
				-6	0,8	-4,8	Д					-8	0,8	-6,4	Д					-5	0,8	-4,0	Д		-40,0				-40,0
				-6	0,9	-5,4	К					-7	0,7	-4,9	К					-6	0,7	-4,2	К	-40,6				-40,6
9	0,7	6,3	Д	-7	0,7	-4,9	К	7	0,8	5,6	Д	-8	0,8	-6,4	К	9	0,7	6,3	Д	-7	0,7	-4,9	К	-39,5			42,0	-39,5	42,0
9	0,9	8,1	К					9	0,8	7,2	К					9	0,8	7,2	К							56,8		56,8
9	0,7	6,3	Д					9	0,7	6,3	Д					10	0,7	7	Д								43,4		43,4
8,1	К	12,6	Д	-10,3	К	-4,8	Д	7,2	К	11,9	Д	-11,3	К	-6,4	Д	7,2	К	13,3	Д	-9,1	К	-4,0	Д					-23,3	45,4
		-2,2	К	7,8	Д					-4,1	К	5,5	Д					-1,9	К	9,3	Д

Примечание: здесь а - влияние (0-10); b - вероятность возникновения (0-1); с - вероятность воздействия (с= a*b); d - время (КП и ДП)

При этом будем считать, что ориентиром гибкости будет величина 0,4, эквивалентная 40% прибыли, которой фирма может рисковать в случае стратегических неожиданностей.

В краткосрочной перспективе компания стратегически уязвима, значение гибкости составило -23,2. Самой уязвимой СЗХ в краткосрочном периоде стала СЗХ 1, а менее всего уязвима - СЗХ 4. В долгосрочном периоде компания является стратегически гибкой, значение гибкости 45,4. Самая гибкая оказалась СЗХ 3, а менее всего гибкой - СЗХ 1.

Оценка стратегической гибкости показала:

по неожиданности «Вступление России в ВТО» компания в долгосрочном периоде является стратегически уязвимой;

по неожиданностям «Рост цен на сырье» и «Падение барьеров на рынке» в краткосрочном периоде фирма является стратегически уязвимой;

по неожиданности «Появление нового высокотехнологичного оборудования» наша компания в краткосрочном периоде является стратегически гибкой;

по неожиданностям «Падение барьеров на рынке» и «Поддержка государством металлургической отрасли» компания является стратегически гибкой в долгосрочном периоде.

6.3 Синергизм и внутренняя взаимосвязь

По мере того, как фирма меняет набор видов деятельности, важным становится взаимодействие между различными СЗХ. Причем следует отметить, что взаимодействие между СЗХ не играет никакой роли в двух ситуациях: когда фирма борется за выживание и совершенно не оказывает никакого влияния на результаты деятельности фирм-конгломератов.

Конкретный пример такого рода - фирма "Америкен Телефон и Телеграф" под руководством Г. Джинина. Он возглавил безвестную телефонную компанию и за двадцать пять лет сделал из нее широко диверсифицированный конгломерат, в составе которого были следующие виды деятельности: телефонная связь, космическая электроника, производство потребительских товаров, гостиничное дело, прокат автомобилей, страхование и другие. Поставив себе цель -15% годовых на акцию, Джинин держал этот уровень 15 лет.

Однако сопоставление итогов деятельности конгломератов и синергических фирм показало, что в хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и фирм-конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях или в моменты спада конъюктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Сделайте оценку уровня синергизма Вашей гипотетической фирмы при помощи табл. 6.2.

Таблица 6.2 - Взаимная поддержка СЗХ в Краткосрочной Перспективе

	Д А Ю Щ И Е СЗХ
П О Л У Ч А Ю Щ И Е СЗХ		СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6	СЗХ 7	Суммарная зависимость
	СЗХ 1		сырье - 5 маркетинг - 3 склад - 3	сырье - 4 менеджмент - 6 склад - 3	сырье - 4 маркетинг - 4 склад - 3	сырье - 3 менеджмент - 3 склад - 3	сбыт - 5 маркетинг - 6 НИОКР - 3	сбыт - 4 маркетинг - 4 НИОКР - 2	68
	СЗХ 2	маркетинг - 2 менеджмент - 1 персонал - 3		имидж - 5 производство - 5 технология - 10	продвижение - 4 персонал - 3 сырье- 4	персонал - 4 сырье - 5	маркетинг - 2 управление - 3	менеджмент - 2 персонал - 3	56
	СЗХ 3	склад - 2 менеджмент - 2 издержки - 4	сырье - 5 продвижение - 6 склад - 3		сырье - 4 маркетинг - 3 склад - 3	сырье - 3 менеджмент - 3 склад - 3	издержки - 3 склад - 2	продвижение - 2 издержки - 3	51
	СЗХ 4	менеджмент - 2 склад - 1 персонал - 3	персонал - 4 продвижение - 3 издержки - 4	персонал - 5 продвижение - 4		НИОКР - 7 технология - 6 производство - 8	персонал - 3 издержки - 2 склад - 1	издержки - 3 персонал - 2	58
	СЗХ 5	маркетинг - 2 менеджмент - 2 персонал - 2	менеджмент - 4 маркетинг - 3 склад - 3	маркетинг - 3 управление - 2	технология - 7 производство - 10 НИОКР - 8		управление - 3 персонал - 2 маркетинг - 1	маркетинг - 2 менеджмент - 3	57
	СЗХ 6	НИОКР - 3 продвижение - 4 склад - 3	управление - 3 сырье - 5	склад - 3 персонал - 4	персонал - 4 склад - 2	склад - 2 персонал - 4		производство - 8 технология - 9 НИОКР - 8	62
	СЗХ 7	НИОКР - 2 продвижение - 3 склад - 2	склад - 2 менеджмент - 3	менеджмент - 3 персонал - 4	склад - 2 управление - 4	управление - 3 склад - 1	технология - 8 производство - 9 НИОКР - 10		56
	Суммарный вклад	43	59	61	69	58	63	55	408

На основе оценки определите важнейшие общие линии связи между СЗХ, действующими в настоящее время, то есть сквозные для вашей фирмы синергические характеристики стратегии.

Как видно из матрицы, самой зависимой СЗХ является СЗХ 1. Самой дающей СЗХ является СЗХ 4. Взаимозависимость между СЗХ 2 и СЗХ 3, 4 - 5, 6 - 7 обусловлена единой технологией производства продукции, складами, менеджментом и маркетингом. СЗХ 4 вносит наибольший суммарный вклад в поддержку других СЗХ.

Взаимная поддержка СЗХ в Долгосрочной Перспективе

	Д А Ю Щ И Е СЗХ
П О Л У Ч А Ю Щ И Е СЗХ		СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6	СЗХ 7	СЗХ 8	Суммарная зависимость
	СЗХ 1		сырье - 5 маркетинг - 4 склад - 4	сырье - 5 менеджмент - 6 склад - 3	сырье - 4 маркетинг - 5 склад - 3	сырье - 4 менеджмент - 4 склад - 3	сбыт - 6 маркетинг - 6 НИОКР - 3	сбыт - 5 маркетинг - 5 НИОКР - 2	издержки - 4 маркетинг - 3	84
	СЗХ 2	маркетинг - 2 менеджмент - 3 персонал - 3		имидж - 7 производство - 6 технология - 10	продвижение - 6 персонал - 3 сырье- 4	персонал - 4 сырье - 5	маркетинг - 2 управление - 4	менеджмент - 3 персонал - 3	менеджмент- 2 склад - 1	68
	СЗХ 3	склад - 2 менеджмент - 2 издержки - 5	сырье - 5 продвижение - 7 склад - 3		сырье - 4 маркетинг - 4 склад - 3	сырье - 4 менеджмент - 3 склад - 3	издержки - 3 склад - 2	продвижение - 4 издержки - 3	управление - 3 персонал - 2	62
	СЗХ 4	менеджмент - 4 склад - 1 персонал - 3	персонал - 4 продвижение - 5 издержки - 4	персонал - 5 продвижение - 5		НИОКР - 9 технология - 8 производство - 8	персонал - 3 издержки - 3 склад - 1	издержки - 3 персонал - 3	издержки - 3 склад - 2	74
	СЗХ 5	маркетинг - 2 менеджмент - 3 персонал - 2	менеджмент - 4 маркетинг - 3 склад - 3	маркетинг - 3 управление - 4	технология - 8 производство - 10 НИОКР - 8		управление - 3 персонал - 2 маркетинг - 2	маркетинг - 3 менеджмент - 3	издержки - 3 управление - 2	68
	СЗХ 6	НИОКР - 3 продвижение - 5 склад - 3	управление - 3 сырье - 5	склад - 3 персонал - 5	персонал - 4 склад - 2	склад - 2 персонал - 4		производство - 9 технология - 10 НИОКР - 9	персонал - 3 управление - 2	72
	СЗХ 7	НИОКР - 2 продвижение - 5 склад - 2	склад - 2 менеджмент - 3	менеджмент - 3 персонал - 4	склад - 2 управление - 5	управление - 3 склад - 1	технология - 10 производство - 9 НИОКР - 10		маркетинг - 2 склад - 1	64
	СЗХ 8	маркетинг - 3 склад - 4	сырье - 4 персонал - 3	менеджмент - 2 персонал - 2	маркетинг - 2 сырье - 4	менеджмент - 2 сырье- 5	продвижение -3 персонал - 2 НИОКР - 1	НИОКР - 1 персонал - 3		41
	Суммарный вклад	59	71	73	81	72	75	69	33	533

Как видно из матрицы, в долгосрочной перспективе наиболее зависимой и менее всего дающей станет СЗХ 8. Она будет зависеть от СЗХ 1, СЗХ 6, СЗХ 7, которые будут вносить вклад в виде сырья, единых складов, сбыта и маркетинга. Наибольший суммарный вклад в долгосрочной перспективе по-прежнему будет вносить СЗХ 4 . Роль остальных СЗХ также возрастет, особенно СЗХ 3, СЗХ 5, СЗХ 6.

Также следует отметить, что в долгосрочной перспективе общий синергетический эффект возрастет.

6.4 Управление стратегическим набором при множественных ориентирах

Когда возникает задача управления стратегическим набором при множественных ориентирах?

Интерес к множественным целям и ориентирам возник в 50-х годах, когда обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гарантии роста на более отдаленное время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста; с отказом от традиционных видов деятельности встала проблема синергизма; нестабильные внешние условия стали порой угрожать самому существованию фирмы. Управления стратегическим набором при множественных ориентирах возникает, когда появляется противоречие между ориентирами деятельности фирмы: 1) между рентабельностью и объемом продаж; 2) между рентабельностью и гибкостью; 3) между долгосрочной перспективой и краткосрочной перспективой; 4) между гибкостью и синергизмом.

Выберите ориентиры для Вашей гипотетической фирмы.

Краткосрочные перспективы роста.

Долгосрочные перспективы роста.

Краткосрочная рентабельность.

Долгосрочная рентабельность.

Стратегическая гибкость.

Синергизм.

Социальный ориентир.

Оцените каждый ориентир коэффициентом значимости.

Определите контрольные показатели по каждому ориентиру и приведите их в сопоставимый вид.

Сделайте оценку действующего набора СЗХ (PF1) с позиции множественности ориентиров по таблице.

Ориентиры	Рост	Рентабельность	Гибкость	Синергизм	Соц. ответственность	Оценка набора (У)	Разрыв
Набор	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП
Приоритеты (Р)	0,15	0,05	0,2	0,1	0,07	0,03	0,3	0,1	1
Балл (В)	8	6	7	5	6	4	8	8
PF1 = Р*В	1,2	0,3	1,4!!!	0,5!!!	0,42	0,12	2,4!!!	0,8	7,14	2,86
PFmax	1,5	0,5	2	1	0,7	0,3	3	1	10
PF2	1,2!!!	0,3	1,9	0,6!!!	0,42	0,12	2,9	0,8	8,24	1,76
PF3	1,4	0,3	1,9	0,9	0,42!!!	0,12	2,9	0,8	8,74	1,26
PF4	1,4	0,3	1,9	0,9	0,65	0,12	2,9	0,8	8,97	1,03

Сделайте выводы из проведенных расчетов и запишите их.

Первый набор СЗХ получил неудовлетворительную оценку по рентабельности в долгосрочном и краткосрочном периодах и по синергизму. Используя регулируемый параметр из модели Андертона - способность повышения эффективности производства (В), данные показатели были улучшены. Но второй набор получил плохую оценку по росту в долгосрочном периоде и рентабельности в краткосрочном. Для улучшения этих показателей возможно использование из модели Андертона параметр Б - способность улучшения продукции. Третий набор получил плохую оценку по гибкости. Для улучшения гибкости мы вводим новое СЗХ 8. Полученный набор прходит по всем параметрам и является оптимальным.

6.5 Обзор планирования стратегических позиций и существующие способы введения новых СЗХ в набор

Обсудите представленные в табл. 6.4 главные приемы стратегического планирования, существующие в настоящее время, и цели, которым они служат.

Таблица 6.4

Инструмент	Цель
Матрица БКГ	Выбор позиции в конкуренции
Матрица Мак-Кинзи	Перераспределение ресурсов между СЗХ
Матрица выбора дисперсных позиций	Определение СЗХ, от которых следует отказаться
Оценка привлекательности СЗХ	Выбор стратегии
Оценка конкурентного статуса фирмы	Балансировка краткосрочных и долгосрочных перспектив
Матрица баланса жизненных циклов	Балансировка капитальных вложений в краткосрочной и долгосрочной перспективе
Анализ влияния на прибыль	Определение нужд СЗХ
Матрица оценки стратегической гибкости	Сокращение стратегической уязвимости
Матрица синергизма	Установление основных синергических связей

Тема 7. Стратегия фирмы по отношению к обществу

7.1 Анализ предпочтений фирмы

7.2 Определение прибыльности фирмы

7.3 Оценка важности ограничений

7.4 Баланс «поля сил»

7.1 Анализ предпочтений фирмы

Исторически взаимодействие бизнеса и общества основывались на трех подходах:

Бизнес добровольно и честно служит бизнесу;

«Дело бизнеса - есть бизнес» - идеи М. Фридмена;

Из теории А. Смита, что фирма является «реактором богатства общества», основанная на идеях свободного предпринимательства, а бизнесу просто выгодно заниматься социальной ответственностью.

Для нашей компании наиболее подходящим является третий подход из теории А. Смита.

Также существует три базовых интерпретации социально ответственного бизнеса:

теория корпоративного эгоизма;

теория корпоративного альтруизма;

теория разумного эгоизма.

Мы выбрали теорию разумного эгоизма, она является самой сильной, «центристской» теорией. Она настаивает, что социальная ответственность бизнеса - это просто хороший бизнес, поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли. Тратя деньги на социалистические и филантропические программы, компания сокращает текущую прибыль и рентабельность, но в долгосрочной перспективе создает благоприятное социальное окружение > устойчивый бизнес.

Также из всех видов альтернативных сценариев (оптимистический, пессимистический, апокалипсический) мы выбрали оптимистический сценарий, что общество вернется к пониманию сущности компании и откажется от жесткого регулирования.

Модели деятельности фирмы

Общественная группа	Ожидаемые результаты деятельности фирмы	Альтернативные модели
		Своб. п/п - во	Бережливый капитализм	Филантропическая	Популистская	Социал-кая	Бережливый капитализм (разумный эгоизм) с социальной направленностью
Общество в целом	Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов	1	1 2	1		1 1 1 1 1	1 1
Местная община	Благосостояние общины			2		1
Держатели акций	Рост доходов	1	1	1
Кредиторы	Рост стоимости акций	1	1	1
Потребители	Стабильность доходов Справедливые цены Обеспечение выбора Удовлетворение потребителей		2 2 2 2				2 2
Управляющие	Рост доходов Профессиональный интерес	1 1	1 1	1 1			1 1
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы				1 1	2 2	1 2

Критерии оценки

Рис. 7.1

2 балла - первоочередные интересы общества; 1 балл - интересы второстепенных групп.

7.2 Определение прибыльности фирмы

Исходя из вышеприведенной схемы получается, что наша компания находится на уровне высокой прибыльности. Таким образом, приоритетными для данной организации будет являться удовлетворение потребностей потребителей, удовлетворение запросов работников фирмы, затем охрана окружающей среды, и следом обеспечение прибыльности и роста фирмы.

7.3 Оценка важности ограничений

Цель/приоритет	Прибыльность/ рост фирмы	Удовлетворение запросов	Социальные/ неэкономические области	Суммарная важность	Позиция фирмы
Область контроля	Точка приложения воздействия	Воздействие (В)	Относ. важность (ВхП)	Воздействие (В)	Относ. важность (ВхП)	Воздействие (В)	Относ. важность (ВхП)
I. Продукция	1. Техническая характеристика изделия - выбор рынка 2. Функционирование продукции 3. Объем производства 4. Границы диверсификации	6	6*1=6	7 9	7*2=14 9*1=9	6 7	6*1=6 7*1=7	20 22	желателен контроль защита всеми средствами
II. Процессы производства	1. Условия труда 2. Загрязнение природной среды 3. Качество продукции 4.Контроль заработной платы 5. Обеспечение занятости	8 6	8*2=16 6*1=6	7 9	7*2=14 9*1=9	6 10	6*2=12 10*1=10	42	защита всеми средствами желателен контроль желателен контроль
								19
								6
III. Поведение в конкуренции	1. Цены 2. Сговор 3. Сокрытие истины	6	6*1=6	5	5*2=10			16	желателен контроль
IV. Прибыль	1. Утаивание прибыли 2. Распределение прибыли
V. Ресурсы	1. Сырье 2. Инвестиции 3. Финансирование
VI. Управление	1. Решения, связанные с занятостью и условиями труда 2. Общефирменное управление	5	5*1=5	7	7*2=14			14 5	желателен контроль желателен контроль

Альтернативные позиции:

защита всеми средствами

использование для переговоров

защите не подлежит

желателен контроль

Оценка важности ограничений показывает, что особую важность (наибольшая суммарная важность) для ОАО «ММК» при взаимоотношениях с обществом будет иметь область контроля «процесс производства», в которой необходимо всеми средствами производить защиту условий труда работников.

Анализ «поля сил»

Здесь выявляются наиболее и наименее предпочтительные цели всех заинтересованных в компании групп.

Анализ «поля сил»

Соц. группы	Цели организации	Правила игры	Отн. сила гр.	Мех-м влияния	Вер-е давл-е	Сила давл-я
	наибольшая	наименьшая	наибольшее предпочтение	наименьшее предпочтение
Управл.	Профессионал. интерес, рост доходов	уравнивание доходов	Лоббирование интересов в органах власти	Давление со стороны властей	4	Приказы, постановления	0,7	2,8
Лица наемного труда	условия труда, удовлетворение от работы	уровень оплаты труда	Карьерный рост, рост з/пл, условия труда - достойные	Закрытие профсоюзов	4	Забастовки, простои в производстве	0,7	2,8
Клиен-ра	обеспечение выбора, удовлетворение потребности, справедливые цены	стабильность доходов	Снижение цен	Рост цен, некачественное удовлетворение потребности	5	Покупка	0,8	4,0
Прав-во	экономический рост	поступления от налогов	Приватизация	Укрывательство от налогов	1	указы, норматив. акты	0,3	0,3
Мест. органы власти	сохранение окружающей среды	сохранение природных ресурсов	Взаимодействие	Большая самостоятельность	2	нормативные акты, постановления	0,5	1,0
Проф-зы	условия труда, защита интересов, полная занятость	повышение оплаты труда	Координация	Закрытие профсоюзов	3	коллективные договора	0,4	1,2

Анализ «поля сил» определил социальные группы, которые в процессе переговоров будут оказывать наибольшее давление. Такими являются управляющие, клиентура, лица наемного труда.

7.4 Баланс «поля сил»

Баланс «поля сил»

Соц. группы	Группы - оппоненты	Возможная коалиция
		В пользу предложения	Против предложения
	1.Упраляющ.	2.Лица наем. труда	3.Проф-зы	4. Прав-во	5.Клиен-ра	6.Мест. органы власти
1.Управ.	+++	+	-	+	+++	+	1,2,4,5,6	3
2.Лица наем. труда	++	+++	+++	+	+	-	1,2,3,4,5	6
3.Профсоюзы	- -	+++	+++	-	+	--	2,3,5	1,4,6
4.Правительство	+	+	-	+++	+	+	1,2,4,5,6	3
5.Клиентура	+	++	+	+	+++	+	1,2,3,4,5,6
6. Мест. органы власти	+	+	+	+	+	+++	1,2,3,4,5,6

Баланс «поля сил» показывает возможные коалиции групп по выдвинутым предложениям. Наибольшее число групп в пользу предложения - клиентура, местные органы власти. Также здесь можно отметить лиц наемного труда и правительство.



Рис. 7.2

ОАО «ММК» давно завоевало репутацию социально ориентированной компании и на протяжении многих лет поддерживает этот статус, добровольно принимая на себя ряд обязательств перед персоналом, пенсионерами, партнерами, государством, местными сообществами. Магнитка проводит социально ориентированную политику, реализуемую по следующим направлениям: лечение и медобслуживание, оздоровление работников и их семей, программы по защите материнства и детства, жилищные программы, программы развития спорта, адресная поддержка неработающих пенсионеров, инвалидов, малообеспеченных категорий работников; благотворительная помощь и спонсорская поддержка организаций здравоохранения, образования, спорта и культуры.

Сегодня ОАО "ММК" представляет собой предприятие с полным металлургическим циклом, выпускающее пятую часть общероссийского объема металлопродукции. Стратегические планы ОАО "ММК" направлены на достижение долгосрочной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката. Главным направлением инвестиций ОАО "ММК" все последние годы является реконструкция и модернизация основных производственных фондов, создание современного высокотехнологичного металлургического комплекса и увеличение выпуска высококачественной, конкурентоспособной продукции. Система менеджмента качества ММК имеет сертификаты соответствия международному стандарту ИСО 9001:2000 и российской системе ГОСТ Р. Внедрен стандарт ИСО/ТУ16949:2002 для автомобильной промышленности.