Сущность, принципы и компоненты стратегического планирования. Конкуренция

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Изменение условий деятельности фирм в настоящее время

1.2 Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение

1.3. Стратегия и стратегическое планирование

1.4 Модель и принципы стратегического планирования

1.1 Изменение условий деятельности фирм в настоящее время

стратегический планирование прибыльность синергизм

Условия деятельности фирм в последние годы существенно изменились. Основными изменившимися элементами условий деятельности являются нестабильность деятельности, условия конкуренции, замедление темпов экономического роста и ограничения социально-политического характера.

Для того, чтобы фирма могла не просто вложить в условиях рынка, но и эффективно работать, она вынуждена приспосабливаться к окружающим обстоятельствам и событиям. Следовательно, признание важности изменений является первым шагом на пути решения основной задачи фирмы - эффективной работы в условиях рынка.

Представьте себе гипотетическую фирму, членом высшего руководства которой Вы являетесь. Дайте ей название.

Открытое Акционерное Общество "Магнитогорский металлургический комбинат" ("ММК")

Ответьте на следующие вопросы:

Какие конечные виды продукции или услуг производятся в Вашей фирме?

Сортовой и листовой прокат, холоднокатаная лента, белая жесть, г/к лист для труб большого диаметра и для машиностроения, х/к автолист, в том числе оцинкованный, лист оцинкованный, гнутые профили для транспорта и строительства, оцинкованные трубы малого диаметра.

Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?

Строительные и промышленные предприятия РФ: ОАО «Северский трубный завод», ОАО «Производственное объединение Волжский трубный завод», ООО «ВИЗ-Сталь», ОАО «УралТрубпром», ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», ОАО «Автоваз» и др.; страны Европы, США, Тайланд, Египет, Малайзия, Китай, а именно «ММК Метал Лимитед», «Чайна Стил Глобал Трейдинг Корпорейшн», «Лебгок АГ», «Техносил ГМБХ» и др.

Кто является Вашими поставщиками?

ОАО «ССГП», ОАО «Михайловский ГОК», ОАО «Кузбассуголь», ОАО «Карагандауголь», ОАО «Газпром», ОАО «Качканарский ГОК» и др.

Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщиков?

Железная руда (агломерат, концентрат, окатыши), уголь, природный газ.

В дальнейшем это будет Ваша собственная учебная ситуация, на примере которой мы будем рассматривать все вопросы, касающиеся проблем стратегического планирования фирмы.

Приведите Ваши собственные примеры влияния происходящих изменений на деятельность гипотетической фирмы.

Изменение рыночных цен на черные и цветные металлы, сортовой и листовой прокат;

Обменный курс рубля к доллару США и темпы инфляции;

Изменение ставок налога на добычу полезных ископаемых (НДПИ) и экспортных пошлин;

Изменение цен на основные виды сырья и энергоносители;

Изменение покупательского спроса на продукцию;

Политическая нестабильность в стране;

Изменение транспортных тарифов.

1.2 Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение

Внутрифирменное управление и планирование в свой состав с 50-х годов включило такие инструменты, как стратегическое планирование по периодам, выбор позиции в конкуренции, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Дайте краткую характеристику каждого из названных инструментов.

стратегическое планирование по периодам: интегральный процесс подготовки и принятия решений, формулирования целей, определения путей их достижения и исследования последствий принятых решений.

выбор позиции в конкуренции: анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон.

управление на основе ранжирования стратегических задач: управление на основе выбора самой приоритетной задачи; управление быстро меняющимися задачами, используя принцип своевременных решений.

управление по слабым сигналам: проблема известна по ранним, не точным признакам (можно принимать срочные действия или дождаться более сильных сигналов).

управление в условиях неожиданных событий: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям, она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; контрмеры должны быть приняты срочно.

1.3 Стратегия и стратегическое планирование

В широком смысле стратегия - это выработка подхода к достижению поставленных целей. Существуют разные модели выработки стратегии.

Б. Карлоф в книге «Деловая стратегия» (М.: Экономика, 1991) называет три модели выработки стратегии.

Дайте сравнительную характеристику каждой модели.

Плановая модель	Модель предпринимательского типа	Модель обучения на опыте
Стратегия - это обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс; Эта модель рассматривает стратегию как процесс планирования, результат относительно стандартен и обычно выражен в виде позиций; В соответствии с моделью познается штаб исполнителей и главный исполнитель, который отвечает за разработку стратегии; Модель предполагает, что за разработку стратегии обязательно последует её реализация; Модель предполагает достижение определенного стратегического положения в конкуренции.	Стратегия - это полусознательный процесс, который происходит в уме лидера предприятия; Длительное изучение логики функционирования отрасли, в которой предприятие работает, и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают сценарий, в соответствии с которым бизнес должен развиваться в будущем; Это видение служит «зонтиком», под которым могут приниматься конкретные решения, разрабатываться дополнительные планы и предприниматься соответствующие действия; Чтобы сохранить свою гибкость и плодотворность этот сценарий должен иметь неформальный или личный характер.	Стратегия - это развивающийся и одновременно повторяющийся процесс, требующий взаимоотдачи и восприимчивости. Модель формулируется под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе её реализации. Стратегия постоянно «вылечивается» и корректируется. Характер разработки стратегии приводит к тому, что деятельность фирмы и поведение сотрудников дополняются повышенным содержанием. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым.

Наиболее часто употребляемое определение стратегического планирования звучит так: «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством фирмы, которые ведет к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме (организации) достичь своих целей».

Проанализируйте определение стратегического планирования с позиций моделей выработки стратегий и выводы запишите.

Стратегический план - это обдуманный процесс, который должен включать реализующиеся последовательно детализированные планы; это совокупность главных целей фирмы, способов их достижения. Стратегический план включает совокупность глобальных идей развития бизнеса. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Ознокомтесь с примерами возможных специфических стратегий, приведенных ниже.

Название	Суть стратегии	Ожидаемые последствия
1.Стратегия низкой цены	Цена на продукцию устанавливается существенно ниже, чем конкурентная цена. Щедрое финансирование рекламы. Стремление захватить большую долю рынка	Высокая выручка от продаж. Низкая норма прибыли. Высокая чувствительность к незначительным ошибкам руководства. Финансовая неустойчивость
2.Стратегия высокой цены	Цена на продукцию устанавливается существенно выше конкурентной. Высокие вложения в рекламу с целью убедить в превосходных качествах продукции	Умеренный объем продаж. Высокая норма прибыли. Привлечение внимания конкурентов
З.Стратегия медленного роста	Цена на продукцию устанавливается на уровне конкурентной. Значительная доля прибыли реинвестируется в производство и вкладывается в рекламу	Медленное развитие. Довольно высокая устойчивость фирмы
4.Стратегия экономии на производстве	Установление цены несколько выше конкурентной. Щедрое финансирование рекламы. Минимальные вложения в производство	Высокая норма прибыли. Большой риск потерять рынок
5. Производственная стратегия	Установление цены на уровне конкурентной. Умеренное финансирование рекламы. Усилия на снижение себестоимости, снижение потерь от брака, поиск более дешевых поставщиков	Возможна высокая норма прибыли, Финансовая устойчивость
6. Стратегия инновационного лидера	Высокие вложения в научные исследования и разработки	Повышение индекса уникальности. Появление продукции нового поколения. Завоевание рынка

Исходя из собственного жизненного опыта и изученной экономической теории, предложите какую-либо специфическую стратегию.

Название	Суть стратегии	Ожидаемые последствия
Стратегия инновационного развития	Направлена на рост фирмы за счет внедрения новых технологий, способов производства. Фирма развивается интенсивным путем.	Реализация инновационной стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что улучшится процесс производства. Более того, инновационное развитие будет служит толчком к комплексному развитию всей фирмы.

Назовите специфические особенности стратегического планирования и устно их проанализируйте.

Нацеленность на среднесрочную и долгосрочную перспективу;

Ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей;

Адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней среды и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования;

Органическая увязка этих целей с объектом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения.

Стратегические планы фирмы пронизывают все формы её управления и планирования.

Определите, поиск ответов на какие вопросы идет:

На стратегическом уровне (уровне высшего руководства). Какой фирма хочет себя видеть? Где она сейчас и каковы условия её деятельности?	Разрабатывается стратегический план развития, формулируется миссия фирмы. Определяются ожидаемая норма прибыли, необходимый прирост в деятельности фирмы, вид деятельности, вид рынка; лицо предприятия, желаемый прирост, рентабельность фирмы
На исполнительном уровне. Каким образом и как: добиться, достичь, догнать, удержать?	Разрабатываются и принимаются стратегические планы по конкретным стратегическим единицам: управление персоналом, сбыт, НИОКР, маркетинг и т.д. Эти планы корректируются на основе анализа конкурентной позиции фирмы на рынке. Изучается доля участия на рынке, обновление продукции, анализ собственной позиции на рынке, конкурентные отношения, альтернативные стратегии
На оперативном уровне. За счёт чего/кого? .	Составляются планы: объёмов реализации, развития производства на очередной год, оптимального использования ресурсов, закупки сырья, разрабатываются локальные стратегии по каждому наименованию выпускаемой продукции. Осуществляется оперативное планирование

1.4 Модель и принципы стратегического планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 - Модель процесса стратегического планирования

Вопросы:

Дайте краткую характеристику каждого блока модели.

Объясните причины характера и последовательности взаимосвязей в модели.

Принципы, на основе которых строится процесс стратегического планирования.

Тема 2. КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Миссия и цели фирмы

2.2 Оценка и анализ внешней среды

2.3 Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы

2.4 Изучение стратегических альтернатив

2.1 Миссия и цели фирмы

Миссия - это основная цель фирмы (организации) или четко выраженная причина ее существования. Практически все преуспевающие фирмы имеют формально выраженную формулировку своей миссии. Вот какова формулировка миссии американской компании "Сан Бенкс":

Миссия компании "Сан Бенкс" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, который соответствует высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливого отношения к сотрудникам компании.

Правильно выбранная миссия фирмы является основой для ее эффективной работы.

Теодор Левитт считает, что железные дороги США не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность потому, что их руководство (в частности, компания "Пен Сентрал Реплроуз") определило свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не увидели изменения в технологии и конкуренции (например, развитие грузового автотранспорта и контейнерных морских перевозок).

Сформулируйте миссию гипотетической фирмы, выбранной Вами в первом разделе, и запишите её.

Миссия ОАО «ММК»:

«Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, также развитие предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведение разумной социальной политики».

Цели фирмы формулируются на основе миссии. В таблице дается перечень наиболее часто встречаемых официальных целей крупнейших корпораций США.

Цели	Процент корпораций
Прибыльность Рост Рыночная доля Социальная собственность Благосостояние работника Качество продукции и услуг Исследование и развитие Диверсификация Эффективность Финансовая стабильность Экономия ресурсов Совершенствование управления Мультинациональная деятельность Консолидация Другие	89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 29 17 18

Проанализировав основные характеристики задаваемых фирмой целей, сформулируйте три основные цели Вашей гипотетической фирмы.

1. Производственная программа ММК на 2008 год предусматривает производство 14,1 млн. тонн стали и выпуск товарной продукции на 13 млн. тонн, что в денежном выражении составит 123,4 млрд. руб., а также получение прибыли в размере 6,7 млрд. руб.

2. Программой капитального строительства и технического перевооружения в 2008 году запланирован общий объем капитальных затрат в сумме 21 млрд. рублей.

3. В рамках мероприятий по реконструкции и модернизации предполагается завершение строительства нового агрегата непрерывного горячего цинкования и реконструкция стана «2500» горячего проката, что позволит увеличить производительность агрегата до 5 млн. тонн в год с возможностью производства рулонного и листового проката для котло- судо- и мостостроения до 2010 года; продолжить строительство и закончить его в 2010 году комплекса толстолистового проката «5000», производительность которого составит около 1,5 млн. тонн в год; приступить к строительству комплексного стана «2000» холодной прокатки.

2.2 Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к фирме факторы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, обычно делят на шесть областей.

Проведите анализ внешней среды, в которой работает Ваша гипотетическая фирма, и впишите характеристики угроз и возможностей для фирмы по каждой области.

	Угрозы	Возможности
Рынок	Понижение спроса на металлопродукцию: сталепрокат, листовой прокат, оцинкованные листы; появление товаров-заменителей.	Отсутствие барьеров для расширения доли рынка, для расширения сбыта на мировых рынках, увеличение емкости рынка
Конкуренция	усиление интенсивности конкуренции, появление более сильного конкурента, перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	усиление конкурентоспособности компании на мировом рынке
Социальная среда	потеря доверия со стороны покупателей, снижение доли финансирования социальных программ	дальнейшее развитие социальной политики, разработка социальных программ для сотрудников и жителей города
Технология	Устаревание технологии по изготовлению металлопродукции, неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка	Возможность реализации крупных инвестиционных и инновационных проектов, полное техническое перевооружение, строительство новых комплексов.
Экономика	неустойчивый валютный курс, влияющий на операции по реализации и закупкам, выраженных в валюте; процентный риск, связанный с привлечением займов и кредитов; рост цен на сырье	Стабильное развитие экономики
Политика	ужесточение норм, требований к производству металлопродукции, принятие Киотского соглашения в 2004 году, нормы по добыче железной руды с целью уменьшения загрязнения окружающей среды вредными для здоровья веществами, вступление в ВТО	Поддержка со стороны государства: программы поддержки развития металлургической отрасли; организация добычи железной руды на месторождениях; обеспечение охраны месторождений руды политика протекционизма со стороны государства.

Иллюстрации воздействия внешних факторов

Фирма BPS была организацией, которая в конце 80-х годов оказалась под воздействием комбинации внешних факторов. BPS British Gypsum владел 92% рынка гипсового сырья для производства гипсовых панелей. Поскольку правительство Великобритании стремилось повысить конкуренцию, представитель фирмы был приглашен в комиссию по делам монополий и конгломератов (ММС). Но ни это, ни даже появление двух других конкурентов не сказалось заметным образом на ситуации.

Однако фирма подверглась и более серьезному воздействию внешних факторов.

Ужесточение требований экологической безопасности привело к тому, что при производстве энергии на теплоэлектростанциях стало необходимым удаление серы из продуктов сгорания. При удалении же серы получается в больших объемах побочный продукт - гипс, способный конкурировать с гипсом, добываемым подземным способом.

Кроме того, фирма столкнулась с проблемой спада в строительной промышленности.

PEST-анализ

Факторы макросреды	Состояние фактора	Тенденции развития фактора	Характер влияния	Степень влияния (-5/+5)	Возможные действия организации	Степень влияния после принятия мер
1. Политические
1.1.Смена правительства	Отн. стабил.	усиливается	отриц.	-2	Подстроиться под новые требования	-1
1.2.Политика протекционизма	Отн. стабил.	снижается	положит.	2	Использовать возможности при небольшом количестве конкурентов	4
1.3.Возможное вступление России в ВТО	Отн-но стабильное	усиливается	отриц.	-5	Увеличивать конкурентоспособность продукции путем совершенствования качества	2
1.4.Появление законов об охране окружающей среды	Стабильно	усиливается	отриц.	-3	Использование экологичного вида производства	-2
1.5. Повышение требований по трудовым договорам	Отн. стабил.	усиливается	отриц.	-3	Выполнение условий договоров для защиты своих работников	-3
1.6.Увеличение налоговых ставок	Изменчив	усиливается	отриц.	-3	Совершенствование управленческого контроля	2
1.7.Разработка национальных проектов, курс Правительства на поддержку преприятий - гигантов	Отн. стабил.	усиливается	положит.	2	Использование возможностей данных проектов	3
1.8.Ужесточение законов, регулирующих предпринимательскую деятельность	Отн. стабил.	снижается	отриц.	-4	Соответствие деятельности предприятия законодательству, улучшение управленческого контроля	-3
2. Экономические
2.1. Рост доходов населения, повышение покупательской способности	Отн. стабил.	усиливается	положит.	3	Увеличение ассортимента, обеспечение доступности продукции	4
2.2.Увеличение инвестиций в металлургическую отрасль	Изменчив	усиливается	положит.	3	Использование благоприятных возможностей	4
2.4. Повышение темпов инфляции	Стабильно	усиливается	отриц.	-3	Увеличить объемы производства и продаж	-2
2.5 .Рост цен на сырье	Стабильно	усиливается	отриц.	-5	Поиск более дешевых видов сырья, поставщиков, создание запасов, внедрение ресурсосберегающих технологий	-1
2.6. Увеличение конвертируемости рубля	Изменчив	усиливается	положит.	2	Выход на новые рынки	3
2.7. Увеличение трансфертных платежей населению	Отн. стабил.	усиливается	положит.	1	Повышение качества, объемов продаж	3
2.8. Появление законов об инвестиционной деятельности	Отн. стабил.	усиливается	положит.	3	Следовать предписанию законов	3
3. Социальные
3.1. Рост рождаемости	Отн. стабил.	усиливается	положит.	1	Увеличить объемы производства	3
3.2. Изменение требований потребителей	Изменчив	усиливается	отриц.	-3	Подстроиться под новые требования, проводить маркетинговые исследования	-1
3.3.Усиление защиты прав потребителей	Отн. стабил.	усиливается	отриц.	-2	Поддерживание имиджа компании	1
3.4. Приобретение доверия со стороны покупателей	Отн. стабил.	усиливается	положит.	3	Увеличить объем производства, повысить цены, качество	5
3.5. Увеличение МРОТ	Отн. стабил.	усиливается	положит.	1	Повысить дифференциацию продукции	3
3.6. Доведение МРОТ до минимального размера прожиточного уровня	Изменчив	усиливается	положит.	2	Повысить дифференциацию продукции	3
3.7. Неудовлетворенность потребителей ассортиментом продукции	Изменчив	снижается	отриц.	-2	Расширение ассортимента продукции, повысить качество, увеличить рекламу	-1
4. Технологические
4.1. Появление высокотехнологичных видов оборудования	Стабильно	усиливается	положит.	3	Закупить высокотехнологичное оборудование для выпуска продукции более высокого качества	5
4.4. Увеличение вкладов в НИОКР	Отн. стабил.	усиливается	положит.	2	Производить инновационные продукты	4
4.5. Создание технопарков	Отн. стабил.	усиливается	положит.	1	Сотрудничать с технопарками	3
4.6. Увеличение количества научных центров	Отн. стабил.	усиливается	положит.	2	Использовать разработки в своей деятельности	3
4.7. Усиление внимания на подготовке научных работников	Отн. стабил.	усиливается	положит.	3	Брать на работу высококвалифицированных работников	4
4.8. Усиление поддержки государством инновационной деятельности	Изменчив	усиливается	положит.	3	Развивать свою инновационную деятельность	4
4.9. Повышение доступности патентов и лицензий	Изменчив	усиливается	положит.	0	Приобретать патенты и лицензии	3
Суммарное влияние всех факторов				2		53

2.3 Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы

Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы имеет цель определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие деятельность фирмы.

Проанализируйте внутренние сильные и слабые стороны Вашей гипотетической фирмы. Подводя итог анализа, запишите выявленные Вами сильные и слабые стороны фирмы.

Сильные стороны	Слабые стороны
Размер: известный лидер на отечественном рынке, входит в 20-ку мировых лидеров Полный цикл производства черных металлов Низкая с/с производимой продукции (собственные известняковые карьеры, производство электроэнергии - бесперебойное снабжение) Стабильный и растущий внутренний рынок, увеличение отгрузки металлопродукции на внутреннем рынке Широкий ассортимент и высокое качество продукции, специализация на производстве различных видов металлопродукции Сильное руководство, высокий уровень корпоративного управления, высокий уровень прозрачности деятельности в области управления Высокий уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии компании Традиционно высокий уровень корпоративной социальной ответственности в отношении сотрудников и членов их семей, местных сообществ, контрагентов и окружающей среды Переход к наилучшим существующим технологиям Использование стандартов МСФО при ведении отчетности	Собственные ресурсы комбината выработаны (гора Магнитная) работает на привозном сырье Существующие противоречия с некоторыми поставщиками основного сырья Сильная зависимость от поставщиков Износ части основных производственных фондов

SWOT - анализ

SWOT-анализ	Внешняя среда	Всего
	Возможности (О)	Угрозы (T)
	1. Полное техническое перевооружение, строительство новых комплексов	2. Расширение доли рынка, увеличение емкости рынка	3. Усиление конкурентоспособности компании на мировом рынке	4. Поддержка со стороны государства, политика протекционизма	5. Реализация крупных инвестиционных и инновационных проектов	1.Усиление интенсивности конкуренции	2. Ужесточение норм по добыче железной руды с целью уменьшения загрязнения окружающей среды вредными для здоровья веществами	3. Потеря доверия со стороны покупателей, снижение доли финансирования социальных программ	4. Появление более сильного конкурента, перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	5. Неустойчивый валютный курс, влияющий на операции по реализации и закупкам, выраженных в валюте
Внутренняя среда	Сильные стороны (S)
	1. Низкая с/с производимой продукции (наличие собственных известняковых карьеров)	4	2	3	1	4	2	-2	-4	3	-3	10
	2. Традиционно высокий уровень корпоративной социальной ответственности	4	4	4	1	3	-3	-3	2	2	-1	13
	3. Высокий уровень корпоративного управления, высокий заинтересованность сотрудников в развитии компании	5	5	5	3	3	3	1	2	-1	-2	24
	4. Использование стандартов МСФО при ведении отчетности	5	3	5	4	2	1	-3	-3	-4	-2	8
	5. Переход к наилучшим существующим технологиям	5	4	5	3	5	2	-1	-1	1	-3	20
	Слабые стороны (W)
	1. Износ части основных производственных фондов	4	3	-1	1	3	-2	-1	-4	-4	-4	-5
	2. Собственные ресурсы комбината выработаны (гора Магнитная) работает на привозном сырье	1	2	1	2	2	-3	-2	-4	-3	-5	-9
	3. Существующие противоречия с некоторыми поставщиками основного сырья	1	2	3	1	2	-3	-2	-3	-1	-4	-4
	4. Сильная зависимость от поставщиков	2	3	2	1	2	-1	-3	-2	-3	-4	-1
	Итого:	31	28	27	17	26	-4	-16	-17	-10	-28	56

SWOT - анализ

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
	1. Строительство новых комплексов	1.Усиление интенсивности конкуренции
	2. Отсутствие барьеров для расширения доли рынка, увеличение емкости рынка	2. Ужесточение норм по добыче железной руды с целью уменьшения загрязнения окружающей среды вредными для здоровья веществами
	3. Усиление конкурентоспособности компании на мировом рынке	3. Потеря доверия со стороны покупателей, снижение доли финансирования социальных программ
	4. Поддержка со стороны государства, политика протекционизма	4. Появление более сильного конкурента, перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов
	5. Возможность реализация крупных инвестиционных и инновационных проектов	5. Неустойчивый валютный курс, влияющий на операции по реализации и закупкам, выраженных в валюте
Сильные стороны (S)	«СИВ» - развитие производства жести позволяет выйти компании на рынок автомобильной, пищевой и др. промышленности - преимущества в области издержек и высокие технологии помогут компании усилить свои позиции на мировом рынке - ведение бухгалтерской отчетности по стандартам МСФО повысит значимость компании для государства по ВЭД - внедрение инноваций, техническое перевооружение способствует снижению издержек производства - заинтересованность сотрудников в развитии компании, высокий уровень корпоративного управления позволяет легко адаптироваться компании на новых рынках	«СИУ» - активно модернизируемые объекты вносят вклад в конкурентоспособное положение компании по себестоимости - замена устаревшего мартеновского оборудования электросталеплавительными агрегатами позволить осуществить выпуск высококачественной сортовой заготовки, что снизит негативное влияние на окружающую среду - переход на самофинансирование объектов социальной политики ОАО «ММК» позволит сконцентрироваться на ключевых видах бизнеса - сильный руководящий состав адекватно реагирует на усиление интенсивности конкуренции и принимает соответствующие меры
1. Низкая с/с производимой продукции (наличие собственных известняковых карьеров)
2. Традиционно высокий уровень корпоративной социальной ответственности в отношении сотрудников и членов их семей, местных сообществ, контрагентов и окружающей среды
3. Сильное руководство, высокий уровень корпоративного управления, высокий заинтересованность сотрудников в развитии компании
4. Использование стандартов МСФО при ведении отчетности
5. Переход к наилучшим существующим технологиям
Слабые стороны (W)	«СЛВ» - вывод из строя морально устаревшего оборудования с низкими показателями производительности, замена его на современные производственные мощности позволит укрепить существующие позиции - программы поддержки со стороны государства по организации добычи сырья позволяют устранить существенные противоречия с поставщиками - реализация крупных инвестиционных проектов позволит уменьшить долю устаревшего оборудования	«СЛУ» - выработанность собственных ресурсов может привести к утрате доли на внутреннем рынке - неустойчивый валютный курс влияет на взаимоотношения с поставщиками - при появлении на рынке новых конкурентов, компания может специализироваться на узких сегментах рынка, что позволит мобилизовать средства для нейтрализации негативного эффекта - снижение темпов роста рынка при больших, но устаревших производственных мощностях позволит предприятию сохранить имеющуюся долю на рынке
1. Износ части основных производственных фондов
2. Собственные ресурсы комбината выработаны (гора Магнитная) работает на привозном сырье
3. Существующие противоречия с некоторыми поставщиками основного сырья
4. Сильная зависимость от поставщиков

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Отсутствие барьеров для расширения доли рынка	Появление различного вида новейших технологий в металлургической отрасли	Усиление конкурентоспособности на мировом рынке
Средняя	Стабильное развитие экономики	Политика протекционизма	Отсутствие барьеров для расширения сегментов рынка
Низкая		Программа поддержки металлургической отрасли	Обеспечение со стороны государства охраны месторождений руды

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	Рост цен на сырье	Вступление России в ВТО	Неустойчивый валютный курс
Средняя	Появление нового более сильного конкурента	Потеря доверия со стороны покупателей, вызванная ложной информацией о компании	Процентный риск	Ужесточение норм по добыче руды с целью защиты окружающей среды
Низкая	Отставание во внедрение новшеств, модернизации	Понижение спроса на металлопродукцию	Появление товаров-заменителей	Принятие Киотского соглашения

2.4 Изучение стратегических альтернатив

После того, как Вы сопоставили внешние угрозы и возможности для фирмы с ее внутренними слабыми и сильными сторонами, охарактеризуйте глобальные стратегии (ограниченный рост, рост, сокращение и стратегия сочетания), которым может следовать фирма.

Обоснуйте выбор глобальной стратегии для Вашей гипотетической фирмы.

Стратегической альтернативой, которую часто применяют компании, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением, это наиболее легкий и наименее рискованный способ ведения предпринимательской деятельности:

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, также является второй наиболее часто применяемой стратегией;

Стратегия сокращения, которую реже всего выбирают руководители, часто называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (путем продажи всех материальных запасов и активов), отсечение лишнего или оздоровление (путем отделения от себя некоторых подразделений или видов деятельности), сокращение и переориентация (для увеличения прибыли).

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени.

Обоснуйте выбор глобальной стратегии для Вашей гипотетической фирмы.

Для компании ОАО «ММК» предпочтительна альтернатива ограниченного роста, т.к. наблюдается тенденция роста объема производимой продукции (производственная программа ОАО «Магнитогорской металлургический комбинат» на 2008 год предусматривает производство 14,1 млн. тонн стали против 12,2 млн. тонн стали в прошлом году). Компания является одним из лидеров по реализации своей продукции за рубеж (около 40 %). Благодаря модернизации оборудования, увеличению производственных мощностей, планируется выход на новые рынки за пределами РФ. А общий объем капитальных затрат в 2008 году превысит 2 млрд. долларов, что в два раза выше показателей прошлого года. Также программой капитального строительства и технического перевооружения в 2008 году запланирован общий объем капитальных затрат в сумме 51 млрд. рублей (более 2 млрд. долларов), что превышает уровень 2007 года более чем в два раза.

Тема 3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ

3.1 Понятие стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)

3.2 Параметры СЗХ и порядок их выделения

3.3 Жизненные циклы спроса и технологий

3.1 Понятие стратегической зоны хозяйствования

Многие фирмы годами работали над проблемой создания соответствующих структур для стратегического планирования. Хорошее описание проблемы, а также изложение понятия стратегических зон хозяйствования дано Спрингером..

В1968 году компания "Дженерал электрик" состояла из децентрализованных производств и обычной штаб-квартиры. Ответственность за соотношение прибылей и убытков сосредоточивалась на уровне отделений, которых насчитывалось около 170. Отделения были сведены в 50 филиалов, составлявших, в свою очередь, 10 групп в соответствии с обычной иерархической схемой.

Последующая реорганизация концентрировалась вокруг внедренного в компании стратегического планирования. Для целей оперативного управления и контроля была сохранена существовавшая структура отделений.

Для решения задач планирования будущего фирмы было создано 43 стратегических зоны хозяйствования (СЗХ). Они определялись как"... такие направления или группа смежных направлений хозяйственной деятельности с выраженной специализацией, конкурентами, рынком и так далее, что ответственность за это направление как в кратко-, так и в долгосрочном аспектах может быть реально возложена на одного управляющего. Этот управляющий отвечает за стратегию своей СЗХ, но при распределении ресурсов его план уточняется с целью балансирования интересов компании в целом".

СЗХ может представлять собой отделение, филиал или группу, то есть находиться на любом уровне иерархии.

Например, в компании "Дженерал электрик" СЗХ формируются вокруг таких продуктов, как предметы домашнего обихода: телевизоры, звуковоспроизводящая аппаратура, транспортные средства: локомотивы, транзитные вагоны, дизельные двигатели; вспомогательные транспортные средства; аэрокосмическая продукция.

Таким образом, СЗХ организуется для стратегического планирования, вследствие чего происходит наложение еще одной организационной структуры на уже существующую.

Хотя существующая иерархическая структура и сохраняется в целях управленческого контроля, создаются новые рамки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего все факторы стратегического порядка.

Очевидный успех СЗХ в компании "Дженерал электрик" был превзойден компанией "Вестингауз электрик". На основе концепции СЗХ, разработанной в "Дженерал электрик", 110 отделений корпораций были объединены в 37 базовых СЗХ, каждую из которых возглавил генеральный управляющий. Еще 120 отделений остались на правах центров прибыли, но стратегические плановые решения, которые касаются роста рынка и капиталовложений, сосредоточились на уровне СЗХ. Группировка отделений "Вестингхауз электрик" по рыночным сферам в неявном виде существовала в течение нескольких лет. Заключительным шагом в этом направлении явилось создание СЗХ.

Проанализируйте деятельность своей гипотетической фирмы и определите, по каким критериям одна СЗХ отличается от другой. Впишите выбранные критерии.

СЗХ компании ОАО «ММК» можно поделить по следующим критериям:

по технологиям производства

по типу клиентов

по географическим регионам сбыта металлопродукции

Приведите три-пять примеров предполагаемых СЗХ своей гипотетической фирмы, соответствующих этим критериям.

СЗХ 1. Производство и реализация заготовок на территории РФ и странах Ближнего зарубежья

СЗХ 2. Производство и реализация сортового проката на внутреннем рынке

СЗХ 3. Производство и реализация сортового проката на экспорт

СЗХ 4. Производство и реализация листового проката на рынках РФ

СЗХ 5. Производство и реализация листового проката на экспорт

СЗХ 6. Производство и реализация изделий дальнейшего передела на внутреннем рынке

СЗХ 7. Производство и реализация изделий дальнейшего передела на экспорт

3.2 Параметры СЗХ и порядок их выделения

Анализ, выделение и сопоставление разных СЗХ ведется по параметрам перспектив роста, перспектив рентабельности и уровню ожидаемой нестабильности.

Условимся, что временной период, который мы стремимся охватить, составляет 5 лет.

Условимся также, что перспективы роста и рентабельности выбранных Вами СЗХ составляют:

	СЗХ
	СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	СЗХ-4	СЗХ - 5	СЗХ - 6	СЗХ - 7
	%
Рост	0,03	12,92	1,41	12,74	4,98	19,88	8,26
Рентабельность	8,0	15,35	6,02	60,02	3,1	92,85	47,98

Показатель роста рассчитывается следующим образом, берутся данные производства за 5 лет, считается темп роста и затем находится среднее значение за период. Результаты расчетов представлены в таблице:

	2002	2003	2004	2005	2006	Темп роста 2003/2002	Темп роста 2004/2003	Темп роста 2005/2004	Темп роста 2006/2005	Рост	Темп роста
СЗХ 1	635	486	450	510	600	0,77	0,93	1,13	1,18	100,03	0,03
СЗХ 2	1100	1200	1100	1000	1600	1,09	0,92	0,91	1,60	112,92	12,92
СЗХ 3	300	260	250	270	310	0,87	0,96	1,08	1,15	101,41	1,41
СЗХ 4	1700	2100	2150	2200	2700	1,24	1,02	1,02	1,23	112,74	12,74
СЗХ 5	2800	2900	3000	3200	3400	1,04	1,03	1,07	1,06	104,98	4,98
СЗХ 6	700	650	1100	1200	1300	0,93	1,69	1,09	1,08	119,88	19,88
СЗХ 7	300	500	450	400	350	1,67	0,90	0,89	0,88	108,26	8,26

Рентабельность рассчитываем как отношение валовой прибыли к себестоимости продукции. За 2006 год были получены следующие данные:

С/с (млн. руб.)	Прибыль (млн. руб.)	Рентабельность (%)	С/с (млн. руб.)	Прибыль (млн. руб.)	Рентабельность (%)	Итоговая рентабельность
411,22	23,02	5,60	1363,62	141,77	10,40	8,00
3812,37	409,68	10,75	12641,98	2523,51	19,96	15,35
1423,93	60,01	4,21	4721,83	369,65	7,83	6,02
10617,16	4460,01	42,01	35206,99	27472,72	78,03	60,02
11830,86	256,90	2,17	39231,68	1582,44	4,03	3,10
3459,50	2248,16	64,98	11471,87	13848,16	120,71	92,85
2016,27	677,09	33,58	6686,04	4170,75	62,38	47,98
33571,30	8134,86	23,33	111324,00	50109,00	43,34	33,33

По каждой СЗХ и каждому параметру определите факторы успеха (принимая во внимание анализ и оценку внешней среды и результаты управленческого обследования, сделанного Вами ранее). Результаты впишите в таблицу.

СЗХ	Параметр	Факторы успеха
СЗХ - 1	Рост	Повышение спроса на заготовки в связи с потребностями предприятий смежных отраслей
	Рентабельность	Низкая себестоимость засчет высокотехнологичного производства
СЗХ - 2	Рост	Рост потребления сортового проката в связи с крупными проектами предприятий, высокий спрос на продукцию сортового проката
	Рентабельность	Низкие затраты по доведению продукции до потребителя
СЗХ - 3	Рост	Использование современных технологий, широкий ассортимент
	Рентабельность	Высокое качество продукции, низкая себестоимость
СЗХ - 4	Рост	Стабильно высокий спрос, особенно со стороны строительных компаний на продукцию
	Рентабельность	Низкая себестоимость, хорошо налаженные каналы сбыта
СЗХ - 5	Рост	Использование современных технологий
	Рентабельность	Высокое качество и широкий ассортимент продукции
СЗХ - 6	Рост	Высокие темпы роста при малом числе конкурентов
	Рентабельность	Налаженность каналов сбыта
СЗХ - 7	Рост	Стабильно высокий спрос на продукцию
	Рентабельность	Низкая себестоимость

Оцените будущую нестабильность по каждой СЗХ. Для этого определите, какие из условий деятельности фирмы по каждой СЗХ будут наименее стабильными в ближайшие 5-7 лет.

СЗХ-1 - достаточно интенсивная конкуренция со стороны других производителей

СЗХ-2 - действия конкурентов ставят под угрозу востребованность нашей продукции в необходимом для нас объеме

СЗХ-3 - относительно невысокая доля на мировом рынке

СЗХ-4 - возрастание интенсивности конкуренции со стороны отечественных производителей

СЗХ-5 - сильная конкуренция со стороны зарубежных производителей

СЗХ-6 - интенсивность конкуренции на внутреннем рынке

СЗХ-7 - быстрое устаревание технологий по изделиям глубокой переработке

Рассчитайте уровень нестабильности, проявляющийся через благоприятные тенденции и через неблагоприятные тенденции в условиях деятельности фирмы.

Результаты расчетов объедините в таблице. Баллы, полученные по результатам расчетов в предыдущей таблице, делим на 5 и умножаем на 100%, тем самым переводим баллы в проценты.

	Уровень нестабильности, проявляющийся через тенденции
	Благоприятные	неблагоприятные
СЗХ1	45,6%	48,9%
СЗХ2	45,6%	45,6%
СЗХ3	56,7%	58,9%
СЗХ4	50%	46,7%
СЗХ5	62,2%	56,7%
СЗХ6	51,1%	44,4%
СЗХ7	68,9%	54,4%

3.3 Жизненные циклы спроса и технологий

Новое понимание экономической сути происходящих в 70-е годы процессов в практическом применении привело к анализу понятия и таких категорий, как жизненный цикл спроса и жизненный цикл технологий.

Изобразите графически кривую жизненного цикла спроса и разделите ее на фазы.

Рис. 3.1

Назовите факторы успеха каждой фазы жизненного цикла спроса

Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

Ускорение роста (G1) -период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

Замедление роста (G2), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

Затухание (D) - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Назовите факторы успеха каждой фазы жизненного цикла спроса.

Зарождение (Е) - сосредоточение своего внимания на внутренних рынках своей страны, своевременно начатое освоение;

Ускорение роста (G1) - сосредоточение своего внимания на внутренних рынках своей страны, однородные изделия по самой низкой цене;

Замедление роста (G2) - дифференциация продукции в расчете на запросы потребителей, предвидение потребностей;

Зрелость (М) - обновление и сегментация рынков;

Затухание (D) - развитие НИОКР, предостережение от тиражирования технически устаревших изделий.

C учетом перспектив роста, рассмотренных ранее, определите, на какой стадии (фазе) жизненного цикла спроса находится каждая из выбранных Вами СЗХ.

СЗХ-1 - находится на стадии М (зрелости);

СЗХ-2 - находится на стадии G2 (замедление роста);

СЗХ-3 - находится на стадии М (зрелости);

СЗХ-4 - находится на стадии G1 (ускорение роста);

СЗХ-5 - находится на стадии G2 (замедление роста);

СЗХ-6 - находится на стадии G1 (ускорение роста);

СЗХ-7 - находится на стадии G2 (замедление роста).

Тема 4. ВЫБОР ПОЗИЦИИ В КОНКУРЕНЦИИ

4.1 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

4.2 Оценка привлекательности СЗХ

4.3 Оценка конкурентного статуса фирмы

4.4 Матрица "Дженерал электрик" - "Мак-Кинзи"

4.5 Проверка набора СЗХ на осуществимость

Параллельно с эволюцией организационных систем стратегического планирования специально разрабатывался и формировался и его методологический аппарат. В него вошли разнообразные приемы и методы планирования, программирования, стратегического анализа экономической и социально-политической информации.

Системы стратегического планирования сформировались в рамках доминирования в капиталистическом менеджменте рационалистической модели управления, отличающейся акцентированным применением формальных методов анализа в качестве основы для важнейших управленческих решений. Несомненно, использование таких методов несет в себе позитивное зерно организующего начала. Они фокусируют внимание на осязаемых пропорциях и параметрах капиталистического воспроизводства и формируют капиталистический инструментарий систем управления.

4.1 Матрица Бостонской консультативной группы

Практически наиболее популярные аналитические методики представляют собой двухмерные матрицы, на одной из осей которых располагаются оценки перспектив развития рынка, а на другой - оценки конкурентоспособности соответствующих СЗХ.

Практика использования матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определения стратегических позиций фирмы в той или иной СЗХ, а также для распределения стратегических ресурсов между ними на ближайшую перспективу.

Задание. По каждой СЗХ предположите перспективы роста рынка (роста спроса) и рыночную долю. Отнесите каждую СЗХ к той или иной категории ("звезда", "дикая кошка", "дойная корова", "собака").

СЗХ	Темп роста рынка	Доля рынка	Категория
СЗХ-1	(10800 - 9180)/9180*100 = 17,65%	976,3/4305,81=0,22	Трудный ребенок
СЗХ-2	(8940-8532,5)/8532,5*100 = 4,78 %	7953,9/8122,35=0,98	Дойная корова
СЗХ-3	(5596,2-4885,2)/4885,2*100 = 14,55%	310,9/493,49=0,63	Трудный ребенок
СЗХ-4	(7953,9-7728,9)/7728,9*100 = 2,91%	1578,5/1941,87=0,81	Дойная корова
СЗХ-5	(61428,375-40483,654)/40483,654*100=51,74%	2306,735/2621,28=0,88	Звезда
СЗХ-6	(20426,627-19115,774)/19115,774*100=6,86%	384,36/486,53=0,79	Дойная корова
СЗХ-7	(9718,072-9020,455)/9020,455*100=7,73%	342455/901197=0,38	Собака

Запишите результаты анализа, сделанного выше, в поле матрицы БКГ.

Рис. 4.1

На основе матрицы БКГ сформулируйте и охарактеризуйте содержание предлагаемых стратегий по каждой СЗХ.

СЗХ-1, СЗХ-3 - (трудный ребенок): является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в «Звезду»;

СЗХ-7 - (собака): предполагается отказ от данного вида деятельности, если отсутствуют веские причины для сохранения;

СЗХ-5- (звезда): необходимо оберегать и укреплять, т.к. приносит прибыль, но в то же время для поддержания позиций требует значительных вложений. Инвестировать нужно столько, чтобы обогнать конкурентов, но чтобы не стать «денежным капканом»;

СЗХ-2, СЗХ-4, СЗХ-6 - (дойная корова): необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки для развития других СЗХ, но непременное реинвестирование для поддержания деятельности.

Проанализируйте, соблюдены ли условия применения матрицы БКГ для вывода позиции фирмы в конкуренции.

Если да, то обоснуйте ответ:

Условия применения матрицы БКГ для выбора позиции фирмы в конкуренции в принципе соблюдены, но не всегда может быть получено корректное представление для анализа всех возможностей производственно - коммерческой деятельности на новых рынках, потому что матрица БКГ применима лишь на стадии ускоренного роста.

4.2 Оценка привлекательности СЗХ

Нарисуйте алгоритм (схему) оценки привлекательности СЗХ.



Рис. 4.2

Сделайте оценку привлекательности СЗХ Вашей гипотетической фирмы, используя для этого:

данные экстраполяции роста и рентабельности, которые использовались Вами при рассмотрении темы «Стратегическая сегментация»;

данные расчета поправочных коэффициентов роста и рентабельности, который Вы можете сделать при помощи табл. 4.1 и 4.2;

данные уровня нестабильности, которые определены Вами в теме «Стратегическая сегментация»;

Условимся, что коэффициенты относительного вклада каждого фактора в оценку привлекательности СЗХ составляют:

Роста = 0,4 (б)

Рентабельность = 0,3 (в)

1) нестабильность, выраженная через благоприятные тенденции = 0,2 (г)

2) нестабильность, выраженная через благоприятные тенденции = 0,1 (у)

Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

Таблица 4.1

№ СЗХ	1	2	3	4	5	6	7
Параметры	-5	Шкала интенсивности	5
1. Темп роста соответствующего сектора экономики	понизится	2	3	1	3	3	3	2	повысится
2. Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения	понизится	2	2	1	2	2	2	1	повысится
3. Динамика географического расширения рынков	расширение	-1	2	-1	2	2	1	-1	сужение
4. Степень устаревания продукции	снизится	3	2	2	-1	-1	1	1	повысится
5. Степень обновления продукции	снизится	2	2	3	3	3	2	2	повысится
6. Степень обновления технологии	снизится	2	2	3	3	3	2	2	повысится
7. Уровень насыщения спроса	повысится	-3	-3	-1	2	1	-2	-1	снизится
8. Общественная приемлемость товара (услуги)	понизится	-1	2	1	3	2	2	2	повысится
9. Государственное регулирование издержек	ужесточится	3	3	3	3	3	3	3	ослабеет
10. Государственное регулирование роста	ужесточится	2	3	2	3	3	3	2	ослабеет
11. Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности	возрастут	-2	2	-2	1	-3	1	-1	уменьшатся
12. Благоприятные факторы для роста/рентабельности	уменьшатся	2	3	2	4	1	2	1	возрастут
13. Уровень интенсивности конкуренции	уменьшатся	3	2	3	3	4	2	3	повысится
Общая оценка изменений в перспективе роста	-5	14	27	17	31	23	22	16	5
Средняя оценка в перспективе роста		1,08	2,08	1,31	2,38	1,77	1,69	1,23
Коэффициент = сред. оценка/5 +1		1,22	1,42	1,26	1,48	1,35	1,34	1,25
Рост, %		0,03	12,92	1,41	12,74	4,98	19,88	8,26
G=(Коэффициент*Рост) / 100		0,00036	0,18	0,02	0,19	0,07	0,27	0,10
Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования
№ СЗХ	1	2	3	4	5	6	7
Параметры.	Шкала интенсивности
	5	0	-5
1. Колебания рентабельности	отсутствует	3	-2	1	-1	-3	-2	1	очень велики
2. Колебания объема продаж	отсутствует	4	1	2	1	1	2	3	очень велики
3 Колебания цен	отсутствует	3	1	1	2	2	1	1	очень велики
4. Цикличность спроса	отсутствует	-2	-3	-3	-2	-1	-3	1	очень велики
5 Уровень спроса по отношению к мощностям	очень высокий	1	2	2	3	3	2	1	очень низкий
6. Характеристика структуры рынка	высокая концентрация	1	-3	2	-1	1	2	1	равномерное распределение
7. Стабильность структуры рынка	высокая	-1	-3	-4	-1	-2	1	-3	низкая
8 Обновление состава продукции	редкое	1	2	2	3	3	2	2	очень частое
9 Продолжительность жизненных циклов	большая	3	2	2	-1	-1	1	1	малая
10. Время разработки новой продукции	длительное	1	2	2	-1	-1	-2	-2	короткое
11 Расходы на НИОКР	крупные	1	-3	-3	-4	-4	-1	-1	небольшие
12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него)	высокие	3	2	-2	-1	-2	1	-3	низкие
13. Агрессивность ведущих конкурентов	низкая	1	2	3	4	5	3	4	очень высокая
14 Конкуренция зарубежных фирм	слабая	3	4	5	5	5	3	4	очень сильная
15. Конкуренция на рынках ресурсов	слабая	2	3	3	3	3	2	2	очень сильная
16 Интенсивность торговой рекламы	низкая	-2	-3	-3	-2	-3	-1	-2	очень высокая
17. Послепродажное обслуживание	отсутствует	-3	-4	-4	-3	-3	-4	-4	значительное
18 Степень удовлетворения потребителей	очень высокая	-2	-3	-2	-1	-4	-3	-2	низкая
19 Государственное регулирование конкуренции	отсутствует	-3	-2	-2	-1	-1	-2	-2	очень жесткое
20 Государственное регулирование производства товаров (услуг)

Подобные документы

• Стратегическое планирование на ОАО "Кондитерская фабрика "СладКо"

  Сущность, принципы стратегического планирования. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение. Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Жизненные циклы спроса и технологий. Матрица Бостонской консультативной группы.
  
  практическая работа [312,3 K], добавлен 27.09.2010
  

• Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

  Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.
  
  курсовая работа [55,2 K], добавлен 19.06.2010
  

• Стратегическое планирование в организации на примере ООО "Алпи-Трэйд"

  Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
  
  курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013
  

• Модифицированная матрица Бостонской консультативной группы

  Назначение модели Бостонской консультативной группы как метода планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг. Определение настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка. Структура и применение матрицы BCG.
  
  контрольная работа [27,6 K], добавлен 05.08.2010
  

• Понятие и этапы стратегического планирования

  Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
  
  дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011
  

• Процесс стратегического планирования

  Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
  
  презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016
  

• Управление по целям в стратегическом менеджменте

  Определение понятия миссии организации как первого этапа стратегического планирования. Характеристика ООО "Тави": анализ внешней среды фирмы, ее сильных и слабых сторон. Разработка мероприятий стратегического менеджмента и программ действий предприятия.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 30.05.2013
  

• Стратегический план развития предприятия и методика его составления

  Сущность и функции стратегического планирования. Методика составления, структура и содержание стратегического плана. Этапы составления стратегического плана. Цели организации. Оценка и анализ внешней среды. Исследование внутренних факторов фирмы.
  
  контрольная работа [27,9 K], добавлен 08.10.2004
  

• Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия

  Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010
  

• Стратегическое планирование

  Понятие, сущность, задачи и функции стратегического планирования. Виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. Параметры оценки и анализа внешней среды фирмы. Требования при составлении плана и его реализация.
  
  курсовая работа [63,9 K], добавлен 13.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам