Пути повышения качества работы работников на предприятии

Таким образом, процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представление о том, как это надо делать, представлением, базирующимся на достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет определенные действия. Данные действия приводят к адекватным им результатам, которые порождают определенные последствия для человека, их осуществившего.

В зависимости от того, как он воспринимает и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы относительно своего поведения. Это приводит к его дальнейшему научению поведению и возможной корректировке его поведения (см. рисунок 2).

Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой, опыт адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение.

Рис. 2. Схема процесса осознанного научения поведению

Таким образом, организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс воспитания, и частота их использования зависит от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека.

Глава 2. Анализ системы обучения и воспитания персонала в компании ООО «ВЕЛЕС»

2.1 Служба персонала. Основные направления деятельности

Компания ООО «ВЕЛЕС» - это сеть магазинов товаров народного потребления формата «супермаркет», «гипермаркет» и «магазин у дома», известная покупателям, как «ВЕЛЕС».

Немалую заслугу в успешном развитии компании играет кадровая политика предприятия. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Повседневная реализация кадровых вопросов, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием лежат на плечах службы персонала. Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (см. рисунок 3).



Рис. 3. Месторасположение кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант, по мнению А.Я. Кибанова Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова . С. 144., можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных систем управления.

Структура службы персонала организации ООО «ВЕЛЕС» представлена в приложении 3.

Рассматриваемая организационная структура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение, по мнению А.Я. Кибанова, можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

Рассмотрим основные функции службы персонала (см. рисунок 4).



Рис.4. Функции службы персонала

Рис.5. Структура сектора «Подбор персонала»

На рисунке 5 показана структура сектора «Подбор персонала», функции которого следующие:

• Открытие вакансии и оформление заявки на подбор;

• Распространение информации о вакансии;

• Размещение заказа на подбор у контрагентов (кадровое агентство, служба занятости);

• Поиск кандидатов;

• Организация и проведение интервью с кандидатами;

• Подготовка и формулирование предложения кандидату;

• Подготовка выхода нового сотрудника;

• Формирование и ведение базы данных контрагентов (кадровых агентств, служб занятости);

• Формирование и ведение базы данных о кандидатах.



Рис. 6. Структура сектора «Обучение и развитие персонала»

На рисунке 6 показана структура сектора «Обучение и развитие персонала», функции которого следующие:

• Первичная адаптация новых сотрудников;

• Проведение оценки сотрудников во время и после окончания испытательного срока;

• Адаптация к новой должности;

• Обучение «таинственных покупателей, кандидатов, поставщиков», специалистов по оценке ЕСКС;

• Обучение (стажировка) кандидатов на должности продавец, кассир, СПВТ, инспектор и другие должности (БП и специалисты);

• Планирование обучения;

• Организация обучения;

• Анализ эффективности обучения;

• Формирование и развитие Кадрового резерва, развитие карьеры;

• Коучинг.

Рис. 7. Структура сектора «Кадровое делопроизводство»

На рисунке 7 показана структура сектора «Обучение и развитие персонала», функции которого следующие:

• оформление приема, перевода, увольнения по всем основаниям;

• оформление всех видов отпусков;

• больничных листов, медицинских полисов,

• страховых пенсионных свидетельств;

• кадровая статистика;

• справочная информация.

На рисунке 8 показана структура сектора «Аттестация и оценка персонала», функции которого следующие:

• Оценка работы магазинов по соблюдению Единых Стандартов Качества Сервиса;

Рис. 8. Структура сектора «Аттестация и оценка персонала»

• Оценка персонала «таинственными покупателями, кандидатами, поставщиками»;

• Проведение центра оценки персонала для стажеров по Программе подготовки руководителей;

• Проведение конкурса для внутренних и внешних кандидатов на руководящие должности;

• Разработка моделей компетенций к должности, критериев оценки;

• Информирование сотрудников о действующей системе аттестации;

• Обучение по порядку проведения аттестации;

• Проведение аттестации.



Рис. 9. Структура сектора «Организация и мотивация труда»

На рисунке 9 показана структура сектора «Организация и мотивация труда», функции которого следующие:

• Анализ действующей, разработка, внедрение, контроль исполнения, анализ эффективности системы стимулирования персонала Разработка документов, отражающих кадровую политику компании;

• Документирование структуры и содержания деятельности компании (Подготовка и внесение изменений в организационно-штатную расстановку и штатное расписание, Подготовка Положений об отделах, Подготовка должностных инструкций);

• Учет рабочего времени, анализ эффективности его использования;

• Установление и изменение окладов и компенсационных пакетов;

• Формирование бюджета по затратам на персонал и контроль его исполнения,

Функциональный анализ:

• структурированный перечень работ подразделения;

• Построение матрицы взаимодействий;

• Распределение работ между сотрудниками подразделения с указанием режима участия;

• Оформление результатов функционального анализа;

• анализ и предложения по результатам функционального анализа.

Функции специалиста по PR

Внутренний PR и формирование корпоративной культуры:

• Формирование позитивного имиджа компании, как работодателя;

• Разработка стандартов компании по управлению персоналом;

• информационная поддержка процессов и изменений, создание и распространение информационных буклетов (иных носителей информации).

Мониторинг рынка труда:

• Предоставление информации для внутрикорпоративного сайта по вопросам, связанным с СУП;

• Поздравление сотрудников с праздниками и днем рождения;

• Организация корпоративных праздников.

• Организация поздравления контрагентов с праздниками

• Организация и проведение соревнования (иных мероприятий) между подразделениями компании.

Таким образом, мы видим, что служба персонала ежедневно выполняет огромную работу по подбору, обучению, оформлению и т.д. кадров. Работа всех отделов и секторов тесно взаимосвязана, а в некоторых случаев напрямую зависит друг от друга. В зависимости от того, как происходит тот или иной этап отношений компании и сотрудника, отношения, собственно, продолжаются или прекращаются (см. рисунок 10).

Рис. 10. Этапы отношений сотрудника и компании

Из рисунка мы видим, что еще на этапе стажировки и обучения кандидат может прекратить стажировку по собственному желанию или по желанию компании. Такое развитие событий не всегда интересно для компании, т.к. оно связано с очередными затратами времени и финансов на поиск нового кандидата, на его обучение. Избежать данного оборота событий можно при тщательном подборе кандидатов и при грамотном обучении. Далее мы видим, что подобная ситуация может сложиться на этапе адаптации, но в таком случае, она будет еще более «болезненная» и для сотрудника, и для компании. Лишь в третьем случае прекращение трудовых отношений можно считать естественным этапом развития карьеры, но и здесь этого можно избежать.

Также из рисунка видно, что важную роль в развитии карьеры играет обучение сотрудника. Остановимся подробнее на анализе существующей системы внутрифирменного обучения на примере базового персонала, а так же оценим ее эффективность.

2.2 Анализ существующей системы обучения персонала

Цель обучения для Компании - повышение результативности работы персонала Компании для достижения коммерческих целей, посредством повышения уровня профессиональной квалификации сотрудников.

Цель обучения для сотрудника - приобретение знаний и навыков по профессии для обеспечения перспективы профессионального и карьерного роста.

Задачи обучения:

1) передавать знания о продаваемом товаре и сервисных услугах Компании;

2) предавать информацию о передовых способах организации процессов для эффективного управления Компанией;

3) формировать навыки ведения коммуникаций;

4) развивать навыки руководства;

5) расширять кругозор для принятия оптимальных управленческих решений.

Обучение с базовым персоналом ведется поэтапно по двум профилям: технология работы и коммуникации. Обязательная программа обучения состоит из обучения при приеме на работу и периодических обучениях (раз в два месяца) по следующим темам:

1) Принципы клиентной ориентации;

2) Основы эффективных продаж;

3) Работа в проблемных ситуациях.

4) Обучение по товару.

Обучение при приеме на работу ставит перед собой следующую цель:

1) Определить способности кандидата справляться с объемом работы на определенной должности.

2) Передать знания и сформировать навыки для выполнения работы по вакантной должности.

Задачи обучения при приеме на работу:

1) Определение степени обучаемости стажера;

2) Определение наличия способностей стажера выполнять порученную ему работу;

3) Передача знаний по профессии от наставника стажеру;

4) Формирование «принятого» в Компании поведения стажера, необходимого для работы в данной должности.

Рассмотрим последовательно процесс обучения (далее - стажировки) для базового персонала (продавцов, специалистов по выкладке товара, сотрудников службы по предотвращению потерь, кассиров) при приеме на работу.

С вечера, предшествующего первому дню стажировки, менеджер по обучению получает в отделе подбора анкеты претендентов на вакантные должности. Количество заявленных претендентов подбирается на основании еженедельных отчетов из магазинов об укомплектованности штата. Группа набирается дважды в неделю: в понедельник и среду. Стажировка для сотрудников базового персонала длится:

• для продавцов, сотрудников Отдела по Предотвращению Потерь четыре дня (два дня теория, два дня практика);

• для кассиров - пять дней (два дня теория, три дня практика).

При положительном решении о принятии сотрудника на работу и при дальнейшем оформлении с ним трудовых отношений, дни стажировки оплачиваются в первую заработную плату в соответствии с Правилами внутреннего распорядка от 22.09.2006 г., Положением об оплате труда от 15.03.2007 г., пункт 6 подпункт 5: «Сотрудникам, прошедшим стажировку и оформившим трудовые отношения, производится 100% оплата дней стажировки в день выдачи первой заработной платы», продавцам, сотрудникам ОпоПП - 32 часа, кассирам - 40 часов. Рассмотрим поэтапно все дни стажировки, проанализируем и сделаем выводы о сильных и слабых сторонах (см. таблицу 5).

Первый день содержит большой теоретический блок. Освоение такого объема материала достаточно трудоемкая задача для новичка, поэтому применяются различные методы обучения, каждый из которых несет свою задачу:

1) Презентации (помимо устного изложения материал преподносится зрительно). Данный метод имеет высокий уровень контроля времени и содержания. Он применим в больших группах, но его неудобство в том, что он имеет недостаточное взаимодействие с учащимися, и значит уровень сохранения информации низкий;

2) Экскурсия (дает наглядное представление о предстоящей работе). Данный метод позволяет подкрепить полученную информацию, предоставляет сенсорный опыт в случаях, когда словесных объяснений недостаточно. Его неудобство в том, что учащимися экскурсия может рассматриваться как развлечение, что влечет за собой несерьезное отношение. Неудобством является так же сложность организации, т.к. экскурсия проводится в рабочем режиме предприятия.

3) Практическая часть при работе с программой (возможность самостоятельно отработать полученные знания). Данный метод высоко практичен, имеет прямое применение, но требуется индивидуальная консультация.

4) Подведение итогов (обратная связь, закрепление пройденного материала).

Таблица 5

Почасовой план первого дня стажировки

№	Время	Содержание стажировки	Место проведения
1	9.00-9.20	Знакомство, представление плана стажировки, выдача бейджей	Учебный класс
2	9.20-9.40	Презентация «История компании»	Учебный класс
3	9.40-10.20	Презентация «Правила внутреннего распорядка»	Учебный класс
4	10.20-10.30	Инструктаж отдела по предотвращению потерь	Учебный класс
5	10.30-11.30	Инструктаж по технике безопасности и охране труда, действия при чрезвычайных ситуациях	Учебный класс
6	11.30-13.00	Экскурсия по предприятию Молния 4.	Склад, торговый зал, служебные помещения
7	13.00-14.00	Обед	Столовая
8	14.00-15.30	Презентация «Основной теоретический курс»	Учебный класс
9	15.30-16.30	Знакомство с программой «Аксапта».	Учебный класс
10	16.30-17.30	Практическая работа.	Учебный класс
11	17.30-18.00	Подведение итогов	Учебный класс

В тоже время различные методы делают обучение более разнообразным, а благодаря смене обстановки материал усваивается лучше. Тем не менее, важно внимательно следить, чтобы в процессе учебного дня стажеры не потеряли интерес к учебному процессу. Это достаточно сложно сделать, особенно когда группа находится на экскурсии, т.к. здесь помимо основной задачи у менеджера есть ряд второстепенных задач, а именно, следить, чтобы группа не мешала рабочему процессу, не создавала помех для покупателей, а также, следить, чтобы ни кто из стажеров не причинил вреда себе и окружающим, например, когда пробует «в деле» рохлю (устройство для перевозки товара на поддонах) и т.п.

Помимо достаточно емкого первого дня стажировки стажером предстоит подготовиться к предстоящему тесту дома, причем, значительную часть материала нужно освоить самостоятельно, а именно, алгоритмы взаимодействия сотрудника компании с клиентом.

Программа второго дня на первый взгляд менее насыщена, так как состоит из четырех основных частей (см. таблицу 6).

Таблица 6

Почасовой план второго дня стажировки

№	Время	Содержание стажировки	Место проведения
1	9.00-13.00	Тренинг «Принципы клиентной ориентации».	Учебный класс
2	13.00-14.00	Обед	Учебный класс
3	14.00-15.00	Тест по программе курса	Учебный класс
4	15.00-16.00	Просмотр фильма «Стандарты взаимодействия с клиентом»	Учебный класс
5	16.00-18.00	Собеседование менеджера по обучению со стажером по результатам теста, принятие решения о прохождении дальнейшей стажировки.	Учебный класс

Тренинг «Принципы клиентной ориентации» - это активный метод обучения. Данное занятие знакомит стажеров с принципами, которыми руководствуется компания при работе с клиентами. В ходе занятия стажеры посредством разных методов осваивают тонкости, помогающие завоевать покупателя. Здесь применяется и групповая работа и деловые игры. Групповая работа способствует сплочению, раскрепощению стажеров, облегчает поиск ответов на поставленные вопросы. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Игра представляет собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся «игроков» предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую реальные проблемы предприятия.

Игра организуется следующим образом: участники в предложенной руководителем ситуации принимают определенные решения, имитируя исполнение заранее розданных ролей, одновременно реагируя на действия соседей, исполняющих иные роли. Учитывая реакции партнеров, принимают решения. Цикл повторяется.

В завершение анализируется и обсуждается каждый игровой этап, восстанавливается порядок действий участников, оценивается правильность выбранных решений с различных точек зрения. Информация обобщается, выделяются цепочки причинно следственных связей.

По мнению В. Крамера Крамар В. Использование тренингов в системе обучения и развития персонала.// Кадровый менеджмент. 2008. № 2. С 32-35., участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Моделирование посредством игры организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений. Помимо этого, в силу того, что стажеры дома самостоятельно учили алгоритмы взаимодействия с клиентом, которые лежат в основе тренинга «Принципы клиентной ориентации» занятие идет, как правило, более динамично.

Тест содержит вопросы по всему курсу стажировки и служит документальным основанием для дальнейшего прохождения стажировки или ее прекращении.

Просмотр фильма «Стандарты взаимодействия с клиентом». В это время менеджер по обучению проверяет тесты, а стажеры в наглядной форме закрепляют пройденный материал.

Собеседование менеджера по обучению со стажером по результатам теста, принятие решения о прохождении дальнейшей стажировки. Не смотря на то, что тест является основанием для дальнейшего прохождения/ прекращения стажировки, последнее слово за менеджером по персоналу. И здесь важно не ошибиться, абстрагироваться от личных симпатий или антипатий, учесть все за и против.

Для менеджера данный этап стажировки является инструментом для оценки теоретического курса, т.е. если результаты теста в большинстве положительные, значит, с его стороны работа была выполнена грамотно, материал изложен в доступной форме.

При положительном решении о прохождении дальнейшей стажировки на стажера заполняется оценочный лист и передается руководителю того отдела, в котором будет проходить стажировка.

Практическая часть стажировки проходит в торговом зале центра торговли «Молния-4». За два дня стажировки претендент на вакантную должность должен ознакомиться с работой всех отделов, принять участие во всех основных работах (см. рисунок 11). Порядок знакомства стажеров с тем или иным отделом может быть нарушен на усмотрение руководителя отдела.

Во время стажировки в торговом зале стажер закрепляется за действующим сотрудником, задача которого научить основным навыкам работы.

По окончании практической части стажировки на претендента заполняется оценочный лист, передается менеджеру по обучению, который принимает окончательное решение о приеме на работу. При положительном решении стажер приглашается для оформления трудовых отношений.

По мнению С.В. Шекшня Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. С.138., преимущества данного метода обучения: возможность понаблюдать за сотрудником в работе, отработка на практике полученных теоретических знаний. Неудобства данного метода обучения: требует отвлечения от основного вида работы. Успех зависит от уровня компетентности того, кто обучает, требует больших временных затрат.

Рис. 11. Схема прохождения практической части стажировки

Сложность состоит в том, что не зависимо от того, в каком магазине в дальнейшем будут работать сотрудники, стажировку они проходят в ЦТ «Молния- 4». Отсюда вытекает ряд проблем:

Сотрудники, на плечи которых ложится ответственность за стажеров, не заинтересованы в том, чтобы уделять им особое внимание, т.к. в дальнейшем большинство новичков будет работать в других магазинах, а магазины между собой соревнуются за звание лучшего магазина.

Отношение к стажерам со стороны сотрудников настороженное, часто стажеры слышат в свой адрес: «не трогай, не подходи, не делай». Стажеры чаще всего выполняют монотонную, «грязную» работу. Действующие руководители не всегда могут проконтролировать работу со стажерами, т.к. имеют свои прямые должностные обязанности, а у менеджера по обучению в эти два дня слушает теоретический курс следующая группа.

Таким образом, конечный результат сводится к тому, что оценочный лист заполняется «из головы» либо на основании личной симпатии (антипатии).

Помимо того, в ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации. Это нужно обязательно иметь в виду, вверяя стажеров в руки сотрудникам. В результате, ожидания будущего руководителя относительно своего нового сотрудника далеко не всегда оправдываются. Часть стажеров просто не приходит на оформление, напуганная «коллегами».

Таким образом, казалось бы, грандиозная работа, проведенная в отношении новичков, не оправдывает себя. Ярким тому подтверждением служит отчет по динамике за период с 01.02.08. по 01.08.08. (см. таблицу 7).

Проанализируем вышеизложенные данные. Значительная часть кандидатов теряется на этапе стажировки. Это естественная потеря, т.к. не всегда ожидания претендентов на вакантную должность совпадают с действительностью.

Во-вторых, в процессе обучения отсеивается часть стажеров по причине несовместимости с требованиями к кандидату на должность. Но сюда же относится и потери связанные с некомпетентностью сотрудников, в чьи руки вверяют стажеров во время практической части стажировки, т.о. потери на этом этапе стажировки можно сократить.

Настораживает тот факт, что не все кандидаты после успешной стажировки оформляют трудовые отношения.

Очевидно, причины кроются в том, что менеджером по обучению или сотрудниками, в чьи руки был вверен стажер, не были замечены своевременно сомнения, либо представления о предстоящей работе резко изменились. Вероятной причиной тому может быть также практическая часть стажировки.

Таблица 7

Отчет по динамике за период с 01.02.11 по 01.08.11

Анализируемые этапы	Количество сотрудников
	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	Итого
Приглашено на стажировку	48	56	62	52	47	44	309
Успешно прошло стажировку	31	39	47	34	33	36	220
Оформило трудовые отношения	25	32	39	27	29	27	179
Отработало испытательный срок	17	15	27	19	18	16	112

Таким образом, мы видим, что первые два дня стажировки имеют насыщенную программу. Претенденты на вакантную должность получают большой объем информации, у них формируется определенное представление о компании, а также определенные ожидания от работы. Следующие два дня должны работать на тот же результат, но на практике происходит все иначе, незаинтересованность сотрудников, в чьи руки вверены стажеры, резко снижает успех от обучения, о чем говорят сводные данные.

Тот факт, что 67 из 179 сотрудников увольняется, не отработав испытательного срока, сигнализирует о том, что не достаточно человека обучить, ему нужно помочь адаптироваться, в противном случае польза от системы обучения значительно снижается, а неоправданные затраты увеличиваются. Рассмотрим существующую программу адаптации персонала.

2.3 Анализ существующей программы адаптации

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Чаще всего адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Поэтому работа менеджера по адаптации ведется сразу в нескольких направлениях (см. рисунок 12).

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Рис. 12. Направления деятельности менеджера по адаптации персонала

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу использует специально разработанную программу (см. приложение 4).

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

оплата труда в организации;

дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

*служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

Общая программа непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом, где предстоит работать новичку. Далее новичком занимается менеджер по обучению.

Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Ее реализацией занимаются наставники под руководством линейных руководителей (см. приложение 4). Программа включает в себя следующие вопросы (см. приложение 5):

функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

осмотр подразделения: входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

представление сотрудникам подразделения.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

уровень подготовки наставника, его умение передавать информацию.

Для оценки уровня подготовки действующих наставников мы провели несложный тест. Двадцать опытных сотрудников, занимающихся подготовкой новичков, в среднем в течение года, оценили по пятибалльной шкале 4 параметра (см. рисунок 13):

Рис. 13. Параметры, предложенные для оценки наставникам

Средний результат оказался следующим:

1) Я знаю об обучении персонала (теория) - 2,3 балла;

2) Я умею обучать персонал (технология) - 3,3 балла;

3) Я обучаю (обучал) персонал (практика) - 5 баллов;

4) Я хочу обучать персонал (мотивация) - 4 балла.

По результатам теста ты сделали следующие выводы:

Для повышения эффективности программы адаптации необходимо повышать уровень подготовки наставников, а именно, работать в двух направлениях: теория и технология.

Таким образом, обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, тесной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для решения текущих производственных задач. Недостатком данного вида обучения является то, что оно требует времени и отвлечения от основного вида работы. Для наставника это форма доверия к нему, а также определенный этап в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать опытные работники со стажем не менее полугода, положительно зарекомендовавшие себя.

Анализ отчета по динамике нам показал, что почти половина сотрудников увольняются, не отработав даже испытательного срока, что говорит о том, что действующая система адаптации не достаточно эффективна.

Для анализа действующей системы адаптации воспользуемся технологией SWOT- анализа - анализа сильных и слабых сторон программы адаптации в целом или отдельных ее элементов, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды (см. рисунок 14).

Таким образом, анализ системы адаптации с помощью технологии SWOT, помог нам сделать следующие выводы:

1. Большим плюсом для компании является структурное закрепление функции управления адаптацией в системе управления организацией, но в ее работе есть ряд недостатков:

• Наставники - опытные сотрудники, но зачастую, они знают, как надо работать, но не умеют передать эти знания;

• Во время адаптации основное внимание уделяется освоению профессиональных навыков, а адаптация к новому коллективу, отодвигается на второй план.

В связи с этим, целесообразно, разработать программу обучения для наставников, основными задачами которой будет обучение сотрудников навыкам межличностных взаимодействий, навыкам делегирования, навыкам установления обратной связи, благодаря которой процесс коммуникаций становится двухсторонним, и др., чтобы облегчить установление контакта между сотрудниками, в результате чего адаптация новичков будет более успешной.

Следует отметить, что подобная программа будет иметь двойную пользу, так как в компании приветствуется карьерный рост, и большинство наставников становятся в дальнейшем заместителями руководителей отделов, а в перспективе и руководителями. Умение взаимодействовать с коллегами, с подчиненными одно из требований предъявляемых к кандидатам на руководящие должности.

S Наши сильные стороны, которые позволяют эффективно работать в данной ситуации. 1. Структурное закрепление функции управления адаптацией в системе управления организацией; 2. Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; 3. Программа обучения и адаптации дает возможность привлекать к работе людей, не имеющих опыта и навыков работы по специальности	O Возможности, которые представляет нам анализируемая ситуация 1. Снижение числа сотрудников, уволившихся из компании до окончания испытательного сока; 2. Снижение затрат, связанных с поиском, обучением и стажировкой сотрудников; 3. Повышение эффективности работы компании; 4. Положительная репутация на кадровом рынке.
W Наши слабые стороны, которые мешают эффективно работать в данной ситуации. 1. Наставники - опытные сотрудники, но зачастую, они знают, как надо работать, но не умеют передать эти знания. 2. Отношения между стажером и наставником могут не сложиться, в результате сотрудник уходит из компании до окончания испытательного срока, либо приспосабливается к ситуации по принципу «просижу как-нибудь»;	T Опасности, которые таит в себе данная ситуация 1. Обученный сотрудник, уходит работать к конкурентам. Утечка важной информации коммерческого характера; 2. Двойные, а иногда и тройные затраты (как временные, так и финансовые) на подбор и обучение нового сотрудника; 3. Поменяв подряд одного- двух, а то и нескольких сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения; 4. Потеря репутации на кадровом рынке.

Рис. 14. SWOT- анализ сильных и слабых сторон программы адаптации

В целом совершенствование системы адаптации поможет добиться снижения числа сотрудников, уволившихся во время испытательного срока, что положительно скажется на повышении эффективности работы компании и поможет снизить затраты, связанные с поиском, обучением и стажировкой сотрудников.

2.4 Анализ используемых методов оценки результатов обучения

Центр тяжести информационного обеспечения процесса обучения и адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели обучения и адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Цель оценки результата обучения и для сотрудника - определить степень усвоения знаний и навыков, определить темы для более глубокой проработки.

Цель оценки результата для менеджера по обучению - определить интересность и адекватность подачи материала для коррекции программы с целью большего освоения представляемого материала

Рассмотрим методы оценки результатов обучения и адаптации, принятые компанией (см. таблицу 8).

Различные методы оценки обучения и адаптации сотрудников используют неслучайно. Это позволяет получать более точные данные о результатах обучения и адаптации, т.к., тестовые вопросы позволяют оценить уровень полученных знаний, степень усвоения теоретического материала.

Методика «Таинственный покупатель» подразумевает присутствие оценщика, продавцу не знакомого. Помимо наблюдения за торговым процессом в магазине этот метод позволяет определить профессиональные качества продавца непосредственно в процессе работы. Для этого оценщик ведет себя как обычный покупатель и вовлекает продавца в беседу по заранее определенной схеме. Тем самым оцениваются навыки продажи и обслуживания клиентов, умение задавать вопросы, правильно ответить на

Таблица 8

Методы оценки результатов обучения и адаптации

Метод	Сфера применения	Форма	Способ
Тестирование	Оценка усвоения знаний	Тестовое задание	Ответы на вопросы по теме обучения
Таинственный покупатель	Оценка усвоения навыков	Ситуационное Задание	Инсценирование проблемной ситуации
Опрос покупателей	Оценка удовлетворенности полученными сервисными услугами и комфортности совершения покупки	Анкета	Анкетирование

возражение, завершить беседу так, чтобы покупатель захотел вернуться. В такой ситуации продавец ведет себя более естественно, не старается показать себя с лучшей стороны и, как результат, мы имеем более объективную картину ежедневной работы.

Опрос покупателей, как метод оценки, проводится больше с целью общей оценки магазина, а не отдельного сотрудника. Важно чтобы опрос был проведен среди достаточного количества покупателей, для того чтобы среди них оказались как постоянные клиенты, так и случайные.

Таким образом:

2. По результату заполненного тестового задания или проведенного с сотрудником ситуационного задания Менеджер по обучению оценивает успехи представленные каждым сотрудником,- и совместно принимают решение о положительном результате обучения сотрудника;

3. По данным результата опроса покупателей корректируется список «проблемных ситуаций» и изменяются программы обучения для повышения качества решения проблем клиентов;

4. В случае неудовлетворительной оценки результатов, менеджер по обучению анализируют возможные причины и составляют «План коррекционных мероприятий»;

5. Сотрудник, показавший неудовлетворительный результата обучения проходит по программе Коррекционного плана, который может представлять: дополнительное обучение, специальное, профильное обучение, индивидуальную программу наставничества, индивидуальный план развития, внеочередную аттестацию.

Отметим, что выбранные компанией методы оценки сотрудников имеют свои преимущества и недостатки. Преимуществом, на наш взгляд, является сочетание различных методов оценки, что позволяет оценить и теорию, и практику. Недостатком является то, что оценка имеет узкую направленность, а ведь сотрудник должен быть не только подкованным в теории и умеющим выстраивать взаимоотношения с покупателем. В функциональные обязанности сотрудника входит:

• Консультирование покупателей по вопросам приобретения и местонахождения товара в торговом зале;

• Осуществление ротации товара, контроль сроков годности товарного запаса, формирование товарного запаса, информирование руководителя отдела о товаре, у которого истекает срок годности;

• Транспортировка товара к месту выкладки в торговом зале или хранения;

• Выкладка товара по пранограмме и принятым стандартам и многое другое.

Таким образом, для эффективной работы компании оценке должны подвергаться все стороны деятельности сотрудника.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию организации обучения и воспитания персонала компании

3.1 Предложения по изменению программы обучения сотрудников

Еще раз повторим, что цель программы обучения:

1) Определить способности кандидата справляться с объемом работы на определенной должности.

2) Передать знания и сформировать навыки для выполнения работы по вакантной должности.

Руководство компании справедливо полагает, что «курс молодого бойца » поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности. Подход правильный. Однако, мы видим, что не редки случаи когда пройдя это обучение сотрудник увольняется. Возникает резонный вопрос: «Зачем было тратить на продавца деньги и время?»

По мнению С. Сысоевой Книга директора магазина. 2-е издание, улучшенное и дополненное / Под ред. Сысоевой С.В. - СПб.: Питер, 2006 «обучение для нового сотрудника - дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу и на пути к будущему успеху обеих препятствием является только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт «годен/ не годен». Если отношения продавца и магазина продолжились, то можно смело отправлять его на обучение».

Исходя их вышеизложенного, предлагаем усовершенствовать программу обучения следующим образом:

Первые два дня стажировки проводить в том магазине, где в дальнейшем будет работать сотрудник. Стажер будет иметь возможность познакомиться со своим непосредственным руководителем и коллегами, прежде чем примет решение. Непосредственный руководитель лично принимает решение о соответствии кандидата занимаемой должности, соответственно с его стороны не будет претензий в адрес службы персонала по поводу соответствия присланного ими кандидата. В рамках двухдневной стажировки со стажером следует провести инструктаж по технике безопасности, о чем делается запись в журнале по ТБ, познакомить с контрольно - пропускной системой, провести экскурсию по магазину.

По окончании стажировки в магазине непосредственный руководитель, в случае положительного решения относительно дальнейшего обучения, беседует с кандидатом на вакантную должность, советует, на что особенно следует обратить внимание в ходе теоретической части стажировки.

Благодаря практическому началу теоретический материал будет усваиваться легче, стажерам будет понятно, о чем идет речь, а, следовательно, уровень подготовки будет выше. Предлагаем почасовой план теоретической части стажировки (см. таблицу 9).

В предложенной программе большее внимание уделено основному теоретическому курсу, в программу которого целесообразно добавить знакомство с законом Российской Федерации «О Защите прав потребителей», Правилами торговли, знакомство с основными группами товаров, представленными в магазине, т.к. большинство новичков теряются в ассортименте долгое время. Четвертый день стажировки предлагаем оставить в неизменном виде, т.к. его программа достаточно лаконична, тем более, что предложенные коррективы сами собой внесут динамику в процесс обучения.

Таким образом, построив процесс обучения в предложенном нами порядке, мы сможем свести к минимуму связанные с ним проблемы:

Стажер, сразу попадая в тот коллектив, где будет работать в дальнейшем,

Таблица 9

Почасовой план теоретической части стажировки

№	Время	Содержание стажировки	Место проведения
1	9.00-9.20	Знакомство, представление плана стажировки, выдача бейджей	Учебный класс
2	9.20-9.40	Презентация «История компании»	Учебный класс
3	9.40-10.20	Презентация «Правила внутреннего распорядка»	Учебный класс
4	10.20-10.40	Инструктаж по охране труда, действия при чрезвычайных ситуациях	Учебный класс
5	10.40-12.30	Презентация «Основной теоретический курс»	Учебный класс
6	12.30-13.00	Подведение итогов первой половины дня.	Учебный класс
7	13.00-14.00	Обед	Столовая
8	14.00-15.30	Презентация «Основной теоретический курс». Продолжение.	Учебный класс
9	15.30-16.30	Знакомство с программой «Аксапта».	Учебный класс
10	16.30-17.30	Практическая работа.	Учебный класс
11	17.30-18.00	Подведение итогов	Учебный класс

имеет возможность реально встретиться лицом к лицу с коллегами, руководителем, будущей работой.

Таким образом, потери связанные с некомпетентностью сотрудников, в чьи руки вверяют стажеров во время практической части стажировки, значительно сократится.

Теоретическая часть стажировки становится более понятной и насыщенной, т.к. стажер уже имеет представление о том, что будет изучаться в ходе программы, следовательно, тестирование по результатам стажировки будет более успешным, а значит количество претендентов на вакантную должность, успешно прошедших стажировку тоже увеличится.

Сократить количество сотрудников, уволившихся во время испытательного срока только за счет хорошего обучения нельзя. К этой проблеме следует применить системный подход, т.е. рассматривать роль мотивации, адаптации в коллективе, изучать внутреннюю среду и многое другое. Сектор «Обучение и развитие», со своей стороны, может помочь решить эту проблему, анализируя потребность в дальнейшем обучении, и, соответственно, проводя, при необходимости, такое обучение. Это могут быть «Основы эффективных продаж», «Работа с клиентом в проблемных ситуациях» и многое другое.

Таким образом, предложенные нами изменения в программе обучения сотрудников базового персонала, позволят увеличить количество сотрудников успешно прошедших стажировку, оформивших трудовые отношения и количество сотрудников, отработавших испытательный срок.

3.2 Разработка программы тренинга-семинара для наставников

Специальный курс обучения и воспитания сотрудников, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в компании делится на общую и специализированную части. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Далее новичком занимается менеджер по обучению. Об этом подробно рассказано в предыдущем разделе.

Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Ее реализацией занимаются наставники под руководством линейных руководителей.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе от:

Уровня подготовки сотрудников, занимающихся воспитанием новичков, их умения передавать информацию;

гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

Остановимся подробнее на подготовке сотрудников, занимающихся воспитанием новичков. Наставничество требует особой подготовки склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Для наставника недостаточно быть опытным сотрудником, важно быть опытным учителем, что как раз и является слабым звеном.

Исходя их выше изложенного, предлагаем в целях усовершенствования программы адаптации сотрудников подготовить тренинг- семинар для наставников на тему «Обучение и воспитание персонала».

Еще раз вернемся к проведенному нами тесту, результаты которого показали, что с наставниками надо работать в двух направлениях: теория и технология. Проработкой данных направлений проще заниматься вне рабочего места. Предлагаемая нами форма обучения тренинг-семинар.

Разрабатывая тренинг «Обучение и воспитание персонала» следует четко прояснить, что следует включить в план обучения:

• Информация, которую группа должна знать: Это знания, необходимые для понимания темы обучения - основа содержания обучения;

• Информация, которую группа нужно знать: Это информация, включающая вопросы из категории «группа должна знать», а также дополняющая и развивающая ее.

• Информация, которую группа может знать: Те знания, которые полезны для групповой работы, но не имеют прямого практического применения; знакомство с ними зависит от желания участников (исторические факты, общая информация).

Желательно также, чтобы каждый модуль строился с учетом специфики обучения взрослых, а именно: опыт - рефлексия (анализ пережитого) - выводы - построение модели и алгоритма действий - закрепление практикой (см. рисунок 16). Эта последовательность называется циклом Колба (автор Дэвид А. Колб). Кроме того, следует оценить баланс применяемых форм активности работы с группой. Ведь группу можно «утомить» как лекцией, так и ролевыми играми, если их давать много и часто.