Пути повышения качества работы работников на предприятии

Рис.16. Цикл Колба

При разработке программы следует учитывать факторы, влияющие на структуру и содержание обучения.

• Уровень понимания. Т.к. обучение строится на существующих у участников знаниях, необходимо принимать в расчет их глубину, а также величину опыта, которым обладает участник.

• Размер группы. Чем больше группа, тем медленнее скорость обучения. План обучения должен оговаривать оптимальное количество участников. Мы предлагаем обучение, рассчитанное на группу из двенадцати человек, чтобы у каждого участника была возможность высказать свое мнение и, в тоже время, было удобно работать в группе.

• Необходимые материалы и оборудование. Для работы понадобится магнитная доска, маркеры, бумага, простые карандаши или ручки, планшетки, раздаточный материал по программе курса.

• Распределение времени. Следует учитывать периоды непродуктивного времени и использовать те периоды, когда концентрация внимания группы находится в наивысшей точке, для изучения наиболее важных частей курса

Выбор метода обучения также зависит от ряда переменных, о которых мы уже говорили ранее, вот основные из них:

• Задачи программы;

• Длительность программы; Уровень подготовки участников;

• Степень межличностного взаимодействия участников;

• Степень ожидаемой активности участников.

Анализируя теоретическую базу по данному вопросу, мы пришли к выводу, что не существует одного универсального метода обучения - каждый метод имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому целесообразно совместить несколько различных методов передачи информации. Предлагаем совместить в нашем тренинге следующие методы: лекция, метод заданий, дискуссия, мозговой штурм, беседа. Преимущества и неудобства каждого из перечисленных методов представлены в приложении (см. приложение 2).

Тренинг «Обучение и воспитание персонала» содержит следующие блоки (см. приложении 3):

• Навыки межличностного взаимодействия

• Навыки межличностного общения

• Работа с сопротивлением

• Методы делегирования

• Обратная связь. Оценка эффективности обучения.

Таким образом, в результате обучения мы должны достигнуть следующей цели:

Цель обучения для Компании - повышение результативности работы наставников с новичками, посредством повышения уровня профессиональной квалификации наставников.

Цель обучения для наставников - приобретение знаний и навыков о способах и принципах отношений между сотрудниками. Обеспечение перспективы профессионального и карьерного роста.

К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

Важно чтобы подобные беседы велись на регулярной основе и не по принципу «для галочки», а со всей ответственностью. Руководитель должен находиться в постоянном контакте с сотрудником, поддерживать с ним обратную связь, что повышает эффективность работы последнего и значительно облегчает процесс адаптации.

Вернемся к понятию «научение поведению». О.С. Вахинский и А.И.Наумов выделяют три типа научения поведению Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. С. 135.. Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении И. Павлова условным и безусловным рефлексом. Если, например, начальник приходит к подчиненным тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое появление начальники может вызывать страх у подчиненных, желание избежать этой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел. То есть появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз.

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Суть сводится к тому, что если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание весит себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено. То есть поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения.

Третий тип научения поведению - это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное поведение. Он перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т.п. Часто проводится целенаправленное наблюдение чужого поведения с целью перенять для себя что-то полезное.

Очевидно, что все три типа научения поведению должны учитываться руководством организации в его попытках корректировать и формировать поведение членов организации.

Таким образом, чтобы сделать процесс адаптации нового сотрудника максимально комфортным следует одновременно работать в нескольких направлениях: обучать наставников работе с новичками, поддерживать постоянную оперативную связь между руководителем и новым сотрудником, создавать в коллективе дружественную, творческую атмосферу.

3.3 Рекомендации по оценке персонала

Каждый руководитель хочет, чтобы работа была не просто выполнена, а выполнена в срок, с нужным количеством и качеством и при использовании отпущенного количества ресурсов. Для этого процесс или результат работы сотрудника сверяются с эталоном по заданным критериям, т. е. осуществляется оценка качества его работы. На основании изученных материалов предлагаем следующие рекомендации по оценке персонала:

1. Сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают. Выход директора в торговый зал с таинственным видом и следующая за этим профилактическая головомойка сначала вызывает недоумение, потом раздражение, а позже привыкание и даже насмешки.

2. Сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей.

3. Система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику и оцениваемому.

4. Лучше, когда процедура оценки невидима для покупателей. Тогда это не будет унизительным для работника и не даст покупателю повода усомниться в профессионализме обслуживающего его персонала.

5. По результатам сотрудник должен получить обратную связь, причем не только отрицательного характера. Не забывайте, что с помощью контроля мы отслеживаем не только плохие, но и хорошие стороны работы сотрудников.

6. По результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).

Обратим внимание на моменты, которые не рекомендуется делать:

1. Не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий.

2. Оценивать по принципу «мне нравится -- мне не нравится», когда вдруг захочется «половину разогнать, а остальных построить».

3. По ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии клиентов, а также сравнивать оцениваемого с другими продавцами не в его пользу.

4. Не завязывать результаты оценки с системой мотивации.

5. Не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы магазина в целом.

6. После оценки не обеспечивать возможность научиться делать правильно.

Рассмотрим виды оценки, позволяющие наиболее полно оценить деятельность сотрудников:

1. Ежедневная оценка сотрудника. Прежде всего, нас интересует, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует внутрифирменным стандартам рабочего поведения. Данный вид оценки предназначен для выявления и коррекции нежелательных действий и последующего обучения, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал (выглядел, говорил, исполнял) так, как от него ожидают. Также этот вид оценки помогает выявить сотрудников, показывающих хорошие результаты с целью поощрения.

Основное в этом виде оценки -- наличие четких, лучше количественных критериев. Например, нормативы выполнения объема работ одним продавцом за час работы. Недостаток заключается в том, что применить этот метод можно только на некоторых участках работы, например, выкладка товара, фасовка товара.

Если критерии качественные, при открытой оценке руководитель отдела или наставник наблюдает за сотрудником и заносит результаты в специальный оценочный лист по принципу «годен -- не годен». В этом случае необходимо максимально формализовать действия, чтобы критерии оценки были понятны и тому, кто оценивает, и тому, кого оценивают. Формализация процедуры позволяет исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится -- не нравится».

2. Оценка результатов работы персонала за истекший период может быть проведена только в том случае, если на этот период были поставлены задачи. Если задач поставлено не было, то оценка будет субъективной, так как у руководителя в конце месяца (квартала, полугодия) останется только некое общее впечатление о том, как работал тот или иной сотрудник.

Задачи могут, как уже говорилось выше, иметь количественный или качественный характер. Также задачи бывают разовыми (смена планограммы) и постоянными, т. е. такими, которые выполняются ежедневно (контроль выкладки товаров, размещение товаров в торговом зале, контроль наличия корректных ценников на товар и т. д.).

Задача должна иметь четкие критерии выполнения, т. е. сотрудник должен понимать, как будет оцениваться, выполнена задача или нет. Только в этом случае, собственно говоря, можно произвести оценку, т. е. сравнить полученный результат с запланированным.

Очень важно, чтобы результат выполнения задачи был измерим. Измерить выполнение плана продаж легко, так как это количественный показатель. А как измерить, скажем, соблюдение норм трудовой дисциплины? Для этого используются оценочные шкалы, например традиционная пятибалльная шкала. Нужно определить, при каких показателях соблюдения трудовой дисциплины сотрудник получит пять баллов, при каких -- четыре, три, два или один балл. Более жесткая -- двухбалльная. Либо «+», либо «-». Далее определяется, как получение того или иного балла повлияет на сумму премиальных.

Приведем пример. Критерии оценки результатов работы продавца-консультанта следующие:

1) соблюдение требований трудовой дисциплины и внутреннего распорядка:

* своевременность прихода и ухода с работы;

* соблюдение графика перерывов;

2) соблюдение установленной технологии работы продавца-консультанта в магазине: точность и полнота выполнения обязанностей в закрепленной зоне торгового зала по своевременной доставке товара в зал со склада, выкладке товара, контролю ценников и средств магнитной защиты;

3) соблюдение стандартов обслуживания покупателей:

* отсутствие конфликтных ситуаций с покупателями;

* полное и точное выполнение технологии продажи и общения с покупателем;

4) соблюдение требований к внешнему виду и поведению продавца:

* соблюдение корпоративных стандартов внешнего вида;

* соблюдение требований к поведению в магазине;

5) отсутствие обоснованных замечаний со стороны руководителя отдела.

Для оценки выбирается балльная шкала; к примеру, своевременность прихода и ухода с работы можно оценивать следующим образом (см. таблицу 10).

Таблица 10

Пример балльной оценки своевременности прихода и ухода с работы

Показатель	Балл
За период не было ни одного опоздания на работу и раннего ухода	2
За период было до двух опозданий и/или ранних уходов с работы	1
Частые опоздания или ранние уходы с работы	0

А, например, оценка соблюдения графика перерывов может выглядеть, как показано в таблице 11.

Чем больше баллов набрал сотрудник, тем лучше для него.

Таблица 11

Пример балльной оценки соблюдения графика перерывов

Показатель	Балл
Есть нарушения	0
Нет нарушений	1

Период, за который производится оценка, обычно совпадает с периодичностью выплаты премий. Собственно говоря, мотивирующая система оплаты подразумевает оценку результатов работы сотрудника за период и начисление ему премиальных выплат на основании этих оценок.

Таким образом, всесторонняя оценка деятельности сотрудника поможет добиться максимальной эффективности в работе, поможет исключить разногласия в коллективе. Формализация процедуры позволит исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится -- не нравится».персонал обучение воспитание

Заключение

В результате нашего исследования были обнаружены следующие проблемы обучения и воспитания персонала компании ООО «ВЕЛЕС»:

Программа обучения рассчитана на четыре дня. Первый день, посвященный теоретическим вопросам, слишком загружен, что негативно сказывается на усвоении материала.

Практическая часть обучения проходит под руководством сотрудников базового персонала, незаинтересованных в успехе новичков, что отрицательно сказывается на результатах.

Анализ отчета по динамике показывает, что число претендентов на вакантную должность, успешно прошедших стажировку, значительно ниже числа приглашенных на стажировку, а число оформивших трудовые отношения, после успешной стажировки еще меньше, следовательно, компания вынуждена тратить дополнительные средства и время на поиск, и обучение новых кандидатов на вакантные должности.

Значительная часть сотрудников расторгает трудовые отношения не отработав даже испытательного срока, что негативно отражается на качестве работы, и, опять же, предполагает дополнительные затраты на поиск, обучение, стажировку кандидатов на вакантную должность.

Наставники - опытные сотрудники, но зачастую, они знают, как надо работать, но не умеют передать эти знания и выстраивать взаимоотношения со стажерами.

Нами предложены следующие мероприятия по совершенствованию существующей системы обучения персонала в компании ООО «ВЕЛЕС»:

Стандартную программу обучения начать с практической части, которую следует проводить в том магазине, в котором в дальнейшем будет работать кандидат на вакантную должность. Соответственно, обучение будет проходить под контролем непосредственного руководителя и в «своем» коллективе. Руководитель будет иметь возможность лично оценить будущего сотрудника на предмет соответствия требованиям к вакантной должности.

В рамках практической части стажировки познакомить стажера с требованиями по технике безопасности, а также провести ознакомительную экскурсию по предприятию, что позволить разгрузить последующий блок «Основной теоретический курс» и, вдобавок, сделать его более понятным.

За счет сэкономленного времени (экскурсия, техника безопасности) включить в блок «Основной теоретический курс» знакомство с Законом Российской Федерации «О Защите прав потребителей», правилами торговли, что позволит значительно повысить компетентность сотрудников.

В целях совершенствования программы адаптации организовать тренинг-семинар для наставников, который поможет установлению взаимоотношений между наставниками и стажерами.

Поддерживать постоянную оперативную связь между руководителем и новым сотрудником;

Помимо существующих методов оценки сотрудников, в период испытательного срока ввести ежедневную оценку. Данный вид оценки предназначен для выявления и коррекции нежелательных действий и последующего обучения, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал (выглядел, говорил, исполнял) так, как от него ожидают.

По нашему мнению предложенные рекомендации позволят:

Улучшить качество подготовки сотрудников базового персонала;

Увеличить число претендентов на вакантную должность, успешно прошедших стажировку и оформивших трудовые отношения;

Увеличить число сотрудников, продолжающих работу в компании по истечении испытательного срока;

Повысить лояльность сотрудников по отношению к компании.

Все вышеперечисленное в целом положительно скажется на результативности работы персонала, что будет способствовать достижению коммерческих целей компании.

Таким образом, задачи, поставленные в нашей работе, решены. Цель данной работы - проанализировать существующую систему обучения и воспитания персонала организации и сформулировать предложения по совершенствованию системы внутрифирменного обучения и воспитания персонала, оценить ожидаемый эффект от изменений действующей системы обучения, достигнута.

Список используемой литературы

1. Нормативные правовые акты и нормативные документы.

1. Закон Российской Федерации «О Защите прав потребителей».- Юрид. лит., 2006.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации.- Юрид. лит., 2007.

2. Сборники, учебники и учебные пособия.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. - СПб.: Питер, 2005.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник (Гриф УМО). - М.: Экономистъ, 2004.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Бизнес- школа «Интел-Синтез», 2000

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ИМП, 2002.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003.

8. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2005.

9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: Питер, 2003.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: ЭКОНОМПРЕСС, 2004.

11. Кафидов В.В. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика, 2003.

12. Книга директора магазина. 2-е издание, улучшенное и дополненное / Под ред. Сысоевой С.В. - СПб.: Питер, 2006.

13. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Новосибирск: Изд-во НГУ, 2003.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004.

16. Мэсир Р., Джексон Д. Управление персоналом (человеческими ресурсами). М.: ЮНИТИ, 2001.

17. Онушкин В.Г., Огарев Е.И. Образование взрослых. СПб.: Знание, 2005.

18. Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 2005. Тарасов В.К. Персонал-технологии. Отбор и подготовка менеджеров. СПб.: Питер, 2003.

19. Управление карьерой персонала в условиях производства / Под ред. П.В. Журавлева. М.: ВЛАДОС, 2005.

20. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Академия, 2005.

21. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2002.

22. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник. М.: Зерцало, 2003.

23. Хетце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: ГИОРД, 2004.

3. Статьи в научных сборниках и периодической печати

24. Крамар В. Использование тренингов в системе обучения и развития персонала.// Кадровый менеджмент. 2008. №2. С32-34.

25. Крамар В. Использование тренингов в системе обучения и развития персонала.// Кадровый менеджмент. 2008. №2. С 32-35.

26. Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организаций.// Управление персоналом. 2008. №8. С 26-29.

27. Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организаций.// Управление персоналом. 2008. №8. С 24-27.

28. Самарина Е. Профессиональное обучение - основа развития персонала.// Кадровый менеджмент. 2008. № 1. С 32-36.

29. Самарина Е. Профессиональное обучение - основа развития персонала.// Кадровый менеджмент. 2008. № 1. С 32-36.

30. Жданкин H. Обучение персонала как фактор успеха.// Управление персоналом. 2007. № 18. С 22-27

31. Кроль Л. Коучинг: включить дальний свет.// Управление персоналом. 2007. № 5. С 27-31.

32. Кроль Л. Коучинг: включить дальний свет.// Управление персоналом. 2007. № 5. С 21-24.

33. Лушникова М., Лушников А. Право на профессиональное образование и обучение: проблемы реализации в современных условиях.// Управление персоналом. 2007. № 7. С 24-28.

34. Саатчян Г. Внедрение системы дистанционного обучения персонала: советы, рожденные практикой.// Управление персоналом.2007. № 8. С 22-25.

35. Черкашина Т.И. Обучение работников охране труда.// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007. № 1. С 12-15

4.Интернет-источники

36. Большая советская энциклопедия// http: //encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

37. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал// http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

38. Глоссарий.ру: словари по общественным наукам//http://www.glossary.ru

39. Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Приложение 1

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характеристика особенности обучения
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фитивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
Метод обучения	Характеристика особенности обучения
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Приложение 2

Преимущества и неудобства основных методов обучения персонала

Метод	Описание	Преимущества	Неудобства	Применение
Лекция	Устное представление конкретной темы	Высокий уровень контроля времени и содержания: Применим в больших группах	Недостаточное взаимодействие: Низкий уровень сохранения информации	Низкий уровень включенности: Число участников не ограниченно
Дмонстрация	Объяснение или демонстрация наилучшего способа решения задачи, включающей заданные условия или процедуры	Высоко практичен; Прямое применение	Требует значительного времени: Требуется индивидуальная консультация
Дискуссия	Формализованный обмен мнениями внутри группы, с участием всех ее членов и ведущего	Немедленная обратная связь; Способствует созданию представлений о сути обсуждаемых вопросов	Качество обучения зависит от уровня подготовленности группы	Применение: изменение установок, коммуникативные навыки: Чисто участников не более 20
Крагковременные ротации	Получение непосредственного опыта в реальной обстановке, при посещении рабочего места; поиск ответов на собственные вопросы	Подкрепление полученной информации; Предоставление сенсорного опыта в случаях, когда словесных объяснений недостаточно	Может восприниматься как выходной, что влечет несерьезное отношение: Представляет сложности для организации	Средний уровень включенности Число частников до 20
Метод заданий	Знакомство с информацией и подготовка ответов на серию вопросов	Задания выполняются индивидуально; Обратная связь относительно прогресса и способностей участников	Пассивен по выполнению: Требует высокой личной мотивированности участников	Низкий уровень включенности Число частников 15-30
Мозговой штурм	Выдвижение группой креативных идей с их дальнейшей оценкой	Простая и эффективная процедура: Интерактивность	Неполнота процесса	Применяется в программах формирования команды, диагностики проблем: Высокий уровень включенности: Число участников до 10 человек
Беееда	Менее формальная презентация информации, чем лекция. Больший акцент на обмене информацией	Повышает степень включенности: Расслабляющий подход	Если группа не отвечает, превращается в лекцию; Возможность потерять тему	Применим к большинству тем; Уровень включенности средний; Не более 10 чел. в группе
Наставни- честно	Предоставление советов и помощи другим	Возможность предоставления помощи в разрешении незнакомых ситуаций, вопросов:	Требует времени и отвлечения от основного вида работы	Применяется при обучении новых сотрудников или при овладении новой профессией, получении новой должности
Метод	Описание	Преимущества	Неудобства	Применение
Инструктаж	Развитие знаний, навыков, моделей поведения с использованиеиндивидуального подхода	Возможность закрепления теоретических основ на практике: Возможность наблюдения за сотрудником в работе, поиск возможностей для его развития	Обязательное общее знание темы	Применяется как в группе, так и индивидуально
Обучение на опыте (тренировка, освоение новых задач)	Способ обучения с использованием рабочих ситуаций	Развитие потенциала сотрудника; Непосредственное выполнение работы: Низкие издержки: Учет потребностей каждого сотрудника	Успешность зависит от уровня компетентности того, кто обучает: Требует больших временных затрат	Акцепт на индивидуальном обучении

Приложение 3

«Обучение и воспитание персонала»

Тренинг - семинар

Раздаточный материал

Навыки межличностного взаимодействия

Процесс установления контакта.

• Я настраиваюсь на партнера:

Какой человек передо мной?

В каком он состоянии?

• Настраиваю партнера на себя.

Вербальные сигналы • Смысл высказываний; • Подбор выражений; • Правильность речи.	Паралингвистические сигналы • Особенности произнесения речи; • Особенности произнесения неречевых звуков; • Особенности качества голоса.	Невербальные сигналы • Взаимное расположение в Пространстве; • Позы; • Жесты; • Мимика; • Контакт глаз; • Оформление внешности; • Прикосновения; • Запахи.

Тактика установления контакта

Зрительный контакт

Информация от одного партнера другому может быть передана и воспринята с помощью глаз. Визуальный контакт позволяет создать необходимую атмосферу в ходе общения, даст знать партнеру, что с ним хотят общаться, а также помогает произвести благоприятное впечатление. При этом надо помнить, что чрезмерно пристальный взгляд может вызвать негативные эмоции. Смотрю ни я в глаза партнера?

Не слишком ли мой взгляд навязчивый и пристальный?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Выражение лица

Выражение лица является главным показателем чувств и настроения. Улыбка на лице это

универсальное средство, способствующее развитию отношений. Улыбка говорит о дружелюбии и расположении, а также помогает чувствовать себя увереннее и независимее. При установлении контакта улыбка способствует снижению напряжения и более раскованному и спокойному общению.

Улыбки могут быть дружелюбными, приветливыми, ироничными, насмешливыми, заискивающими, презрительными и др. Следуя правилу улыбаться чаще, надо помнить о том, что улыбка должна быть адекватна ситуации и не вызывать раздражение партнера.

Какое настроение выражает мое лицо?

Как часто я улыбаюсь?

Искренне ли я улыбаюсь?

Уместна ли моя улыбка в данный момент?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Голос, интонация, речь

Интонацией можно показать и подчеркнуть свой доброжелательный настрой. Жесткая интонация или громкий голос может вызвать защитную реакцию и настороженность: вялость или чрезмерно тихий голос скуку и потерю интереса.

Что звучит в моем, голосе?

Как его интонация влияет на состояние партнера?

Способствует ли моя речь взаимопониманию с партнером и взаимному доверию?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Внешний вид (осанка, поза, жесты)

Первое впечатление о собеседнике формируется в течение первых 10 секунд! Первое впечатление в значительной степени определяет ход и результаты общения.

Поза и жесты могут сообщать собеседнику информацию о нашем настроении и чувствах. При

установлении контакта не следует принимать закрытые и агрессивные позы (скрещенные на груди руки, сжатые в кулаки или сцепленные пальцы, сильно наклоненная вперед голова, покачивание на каблуках). Лучшее расстояние для установления контакта 0,8 - 1,0 м.

Что сообщает партнеру моя поза и жесты?

Не переминаюсь ли я с ноги па ногу или, напротив, не стою ли я излишне напряженно? Произвожу ли я впечатление спокойного, уверенного в себе человека?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Ритм, подстройка

Чтобы эффективно устанавливать и поддерживать контакт, нужно уметь быть «равным» партнеру, конгруэнтным, «одинаковым». Подстройка - это приспособление своего поведения к особенностям поведения партнера. Алгоритм подстройки:

• Принятые позы партнера. Позы могут быть похожими, но не абсолютной копией.

• Движения и жесты в том же ритме, что у партнера.

• Особенности речи примерно такие же: громкость голоса, темп, интонация.

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Потери информации в ходе беседы

100% Наставник знает
	80% наставник может представить в словесной форме
		70% наставник высказал
			60% сотрудник услышал
				40% сотрудник понял
					30% осталось в памяти

Барьеры приема и передачи информации:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Что мешает эффективно слушать?

• Неумение выделять главное в сообщении;

• Стремление подготовить свои последующие вопросы или контраргументы еще до того, как закончена речь;

• Скорость мышления человека в 4 раза больше скорости говорения, поэтому: внимание рассеивается и переключается на другие объекты;

• Смотрим на собеседника, а не слушает его: концентрация внимания на внешности и манерах поведения собеседника;

• «Я - это - уже - знаю»: услышав знакомые слова, слушатель делает поспешный вывод и отключает внимание от речи до того, как она закончится;

• Неспособность нейтрализовать раздражение и искажение правильного восприятия вследствие воздействия внешних раздражителей (уличный шум. телефонный звонок и т.д.);

• Предубеждение к собеседнику: «Да что он может сказать нового?», «От этого типа можно всего ожидать!».

Навыки межличностного общения

Техники формулирования вопросов

Открытые вопросы - предполагают развернутый ответ

Начинаются со слов:

Что? Как? Почему? Каким образом? При каких условиях? Какой? Зачем?

На какие условия вы должны обратить внимание?

Как мы могли бы сформулировать свою задачу?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Закрытые вопросы - предполагают однозначный ответ (точная дата, количество) или ответы «да» или «нет»

Когда истекает срок сдачи проекта?

Ты согласен взяться за этот проект?

_____________________________________________________________________________

Альтернативные вопросы - предполагают в своей формулировке варианты ответов

Вы предпочитаете, чтобы вам задавали вопросы по ходу вашей презентации, после нее или в виде записок?

Ты затрудняешься ответить, потому что не знаешь ответа, потому что ответ будет неприятным или полому что тебя просили мне ничего не сообщать?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Техника повторения - дословное повторение сказанного партнером. Возможности техники повторение последних слов партнера, пауза, или вопросительная интонация стимулируют партнера к обоснованию своей позиции, к «расшифровке» отвела. Также позволяет расславить акценты на «нужных» местах естественно, не привлекая внимания партнера

_____________________________________________________________________________

Техника перефразирования - передача мысли партнера своими словами. Перефразирование должно наиболее точно передавать суть первоначального текста. Техника позволяет убедился в правильности понимания сказанного партнером.

_____________________________________________________________________________

Техника интерпретации - формулирование предположения о причинах или целях высказываний или действий партнера. Интерпретация формулируется в форме предположения, должна содержать элемент сомнения. Человеку легче обсуждать причины и цели своих поступков в предположительных терминах.

_____________________________________________________________________________

Групповые роли

• Лидер - тот, кто лучше других способен руководить труппой в выполнении той работы, которую группа считает основной.

• Поддерживающее лидера большинство

• Эксперт - его групповая роль появляется тогда, когда перед группой встает необходимость действовать в незнакомой лидеру области, решать несвойственную группе задачу.

• Отвергаемый (аутсайдер)

• Оппозиционер - претендент на место лидера, это способ зашиты группы от ошибок лидера.

Работа с сопротивлением

Сопротивление - оказание противодействия

попыткам исследования или воздействия

Сопротивление это энергия

(Фриц Перлз)

Виды сопротивления

Первичное, идущее изнутри

Вторичное - как реакция на неправильные действия тренера

К вторичному сопротивлению приводит:

• Затягивание времени

• Нечеткость инструкций

• Неудовлетворенность индивидуальных потребностей

• Заражение ведущим своими состояниями - раздражением, скукой, и т.п.

Цели сопротивления

• Внимание - постоянные попытки сосредоточить другого человека на себе заставить его думать и заботиться о себе

• Сила и власть - постоянные попытки сделать по-своему, настоять на своем, управлять, доказать свою силу и значимость

• Месть постоянные попытки причинить психологическую (в редких случаях физическую) боль, критика, сарказм, насмешки, стремление принизить, задеть, уничтожить

• Покой постоянные попытки уклониться от активности, сохранить свою изолированность, невключенность. Стремление к покою часто обусловлено страхом проявить свою несостоятельность

Техника работы с сопротивлением

Техника	Краткое описание
«Работа взглядом и улыбкой»	Установление или восстановление личностного контакта с сопротивляющимся участником: пауза, взгляд и обращение по имени
«Согласие»	Подтверждение значимости высказываний участника и его личностной ценности. Выражение согласия с какой-либо частью высказывания партнера или с тем, что то, на что он обратил внимание, действительно важно, представляет интерес, заставляет задуматься, содержит в себе ценное рациональное зерно, обогащает наше видение проблемы или даже... соответствует истине. - Ты в джинсах выглядишь ужасно! - Возможно, ты и права. Эта техника особенно эффективна против несправедливой критики или откровенной грубости, например: - Не надо быть столь самоуверенной! - Может быть... Уверенный человек внешне соглашается, но при этом может и не изменить своей позиции. Каждому человеку важно, чтобы с ним соглашались, по крайней мере признавали за ним право на собственное мнение. Между тем, в нашей речи очень часто вместо «да» звучит «нет». - Ты возьмешься за этот проект? - Нет, предложение, конечно, интересное... - Ты согласен со мной? - Нет, ну конечно, согласна!
«Уточнение»	Прояснение сути высказывания или возражения с помощью открытых вопросов. Цель подробное и точное прояснение того, что является мишенью нападающего или манипулятора. Главное - хорошо сформулировать хорошие открытые вопросы. - Вечно ты криво завязываешь галстук! Пора бы уже научиться! - Что бы вы посоветовали изменить? Применение этой техники помогает последовательно удерживаться в когнитивном «слое» исследования проблемы. Умение задать вопрос, требующий содержательного и развернутого ответа, активизирует и собственные интеллектуальные усилия, и мыслительную деятельность партнера по общению. Для того, чтобы поставить вопрос, и для того, чтобы ответить на вопрос по существу, нужно подумать: а это значит, что часть энергетического заряда переводится из эмоционального потока в рациональный. Кроме того, мы выигрываем время, которое партнер тратит на обдумывание отпета. Таки образом, найдя в себе силы для первого уточняющего вопроса, мы затем получаем время и энергию для того, чтобы не дать чувствам нас ошеломить. Умение извлечь из ситуации важный уточняющий вопрос должно быть настолько отточенным и отработанным, чтобы в критической эмоционально напряженной ситуации оно вас не подвело. - Что ты имеешь в виду, когда говоришь о...? - Что нужно изменить? - Что в моем предложении уязвимо для критики? - Что бы ты посоветовал? - Какой план действий был бы более подходящий?
«Капитуляция»	Смена курса под влиянием участника группы. Тренер должен сделать это шутливо, например: - Хорошо, сдаюсь! - Пусть будет так, как ты предлагаешь. - Похоже, нужно сделать это по-другому. - Забудьте это! - Я передумал.
«Сепаратные переговоры»	Обращение к (предположительно) сопротивляющемуся участнику в перерыве: «Я хотел с Вами посоветоваться, Вы не могли бы уделить мне две-три минуты?...Мне показалось, что вы не вполне удовлетворены процессом... Что мы можем сделать. чтобы изменить ситуацию к лучшему?»
Предложении особой роли в группе	Сопротивляющемуся участнику может не хватать внимания или силы и власти мы даем ему возможность получить то, в чем он нуждается. Особые роли: тайм-кипер. модератор, эксперт, наблюдатель, казначей и т.п.

Психологические типы людей по методике ИВТI

Что его мотивирует	Достижение сложного результата. Самостоятельность. Власть. Признание. Успех. Деньги	Общение. Хороший коллектив. Забота. Доверие. Гарантии. Одобрение со стороны начальства и коллег	Точность. Профессиональные знания. Факты. Логика. Критерии качества. Поступать правильно	Внимание. Восхищение. «Без тебя никуда». Публичное признание. Творческая работа. Новые идеи
Может показаться	Резким. Грубым. Придирчивым. Жестоким	Застенчивым. Нерешительным. Слабым. Зависимым	Упертым. Замкнутым. Занудным. Безличным	Нервным. Болтливым. Недисциплини- рованным
Характеристика	Ориентирован на действия и результат. Требовательный, решительный, независимый. Знает, чего хочет и как этого добиться. Быстро принимает решения, не боится рисковать. С коллегами, тем более подчиненными, не церемонится. Склонен отдавать приказы, на вопросы требует односложного четкого ответа. Не любит работать в коллективе	Ориентирован на отношения. С удовольствием работает вместе с другими. Хорошо слушает, понимает заботы другого. Предпочитает «поговорить о природе и погоде», любит «дружить семьями». Избегает конфликтов. Стремится действовать так, чтобы все были довольны. Не любит рисковать, Медленно принимает решения	Исключительно работоспособный, серьезный и настойчивый. Любит порядок, структуру и процедуру. Сосредоточен на «сведении дебита с кредитом». Задает много вопросов, стараясь докопаться до истины. Дотошный и внимательный к деталям. Стремится все сделать не только хорошо, но и по правилам. Избегает риска. На контакт идет плохо	Полон энтузиазма, импульсивный и спонтанный. Передвигается быстро. Говорит много, не всегда понятно о чем, но очень убедительно. Обожает веселье и любит поболтать. Предпочитает свободный стиль в одежде. Мечтатель. Доверяет своей интуиции и подозрениям. Ищет признания и заметности. Хочет быть первым
Название	Целеустремленный	Задушевный	Аналитический	Эмоциональный

Технология делегирования

До передачи поручения:

* отберите задания, которые могли бы поручить. По возможности дайте задание целиком, а не в виде частичных небольших поручений;

* отберите людей, которым это можно поручить. Желательно использовать сотрудников, которые находятся в вашем непосредственном подчинении;

* оцените их желание и способности выполнить это задание;

* подготовьте четкий план инструктажа;

* разработайте систему поощрения: в зависимости от задания это может быть и надбавка к зарплате, и обычная похвала;

* если вы чувствуете, что подчиненные неохотно берутся за задания, поговорите с ними. Часто люди просто боятся ответственности. Дайте понять сотрудникам, что вы им доверяете.

Во время передачи и выполнения поручения:

* обсудите суть задания и объем работы;

* объясните важность задания;

* подробно проинструктируйте; покажите и расскажите, что именно нужно сделать;

* согласуйте временные рамки;

* если необходимо, обеспечьте доступ к необходимой информации;

* контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте поддержку. Но не вмешивайтесь без веских причин. Договоритесь об отчетах через установленные промежутки времени;

* договоритесь, что в случае возникновения трудностей сотрудник всегда сможет попросить у вас совета;

* хвалите при каждом удобном случае. Контроль:

* используйте промежуточный контроль, чтобы не получить проблем с выполнением задания в последний момент. Делайте это вежливо. «Я приду через час, чтобы узнать, как дела»;

* оцените успех выполнения задания на промежуточном этапе: сроки и качество;

* подумайте, нужен ли дополнительный инструктаж;

* обеспечьте обратную связь: сначала хвалите, потом корректируйте неточности;

* оцените конечный успех выполнения задания. Если оно выполнено хорошо, постоянно поручайте такие задания этому сотруднику. Если сотрудник не полностью справился, подумайте, какое обучение ему необходимо;

* сообщите имя сотрудника и хороший результат выполнения задания руководству.

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Обратная связь

Единственным универсальным способом, позволяющим повысить эффективность межличностных коммуникаций, является установление обратной связи, благодаря которой процесс коммуникаций становится двухсторонним. Стоит обратить внимание и на то, что обратная связь является одним из важных методов нематериальной мотивации сотрудников.

Причины встреч с сотрудниками

1. Улучшение качества работы сотрудника

Опишите проблему в дружелюбной форме

Попросите у сотрудника помощь в решении этой проблемы

Обсудите причины проблемы

Определите и запишите возможные решения проблемы

Договоритесь о конкретных действиях, которые должны быть сделаны

Договоритесь о конкретной дате следующей встречи.

2.Улучшение поведения сотрудника

Опишите в деталях то неудовлетворительное поведение сотрудника, которое доставляет беспокойство

Укажите, почему это вас беспокоит

Спросите о причинах этого поведения и открыто выслушайте объяснения

Укажите, что ситуация должна быть изменена, и спросите про то, как можно решить эту проблему

Обсудите каждую идею и предложите свою помощь

Договоритесь о конкретных действиях и определите дату следующей встречи.

3.Поддержание улучшений

Опишите, что было улучшено в качестве работы

Объясните важность этих улучшений для вас и для вашего коллектива

Внимательно выслушайте комментарии сотрудника

Спросите сотрудника, можете ли вы сделать что-то для того, чтобы помочь ему в выполнении работы.

Если это реально, подтвердите свою готовность сделать это

Поблагодарите сотрудника за улучшение качества работы

4.Если улучшения не произошли

Напомните о содержании предыдущей встречи

Укажите, почему вы считаете, что не произошло улучшения качества работы / поведения и спросите сотрудника о причинах

Обсудите возможные решения проблемы

Укажите возможные последствия от отсутствия улучшений в дальнейшем

Договоритесь о конкретных действиях и определите дату следующей встречи

Подтвердите свою уверенность в сотруднике

5.Применение мер дисциплинарного воздействия

Опишите ситуацию и суммируйте содержание предыдущих встреч

Спросите о причинах подобной ситуации

Слушайте и отвечайте с пониманием

Укажите, какую меру вы вынуждены предпринять и почему

Договоритесь о конкретных действиях и определите дату следующей встречи

Подтвердите свою уверенность в сотруднике.

6. Давая «обратную связь», нужно:

Правильно выбрать место и время

Говорить о конкретном случае

Не обобщать и не вешать ярлыки

Наименование характеристик	Эффективная обратная связь	Неэффективная обратная связь
Намерение Целью эффективной обратной связи являются улучшение качества работы и повышение ценности каждого отдельного сотрудника. Она не должна осуществляться в форме личных нападок и не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека. Эффективная обратная связь должна быть обращена в основном к отдельным аспектам трудовой деятельности.	Имеет целью помочь работнику	Имеет целью унизить работника
Конкретность Эффективная обратная связь должна обеспечить подчиненных конкретной информацией, благодаря которой они могут понять, как можно исправить сложившуюся ситуацию. Неэффективная обратная связь оставляет после себя ряд вопросов. Так, например, если сотруднику просто сказано, что он плохо работает, тот остается в подавленном состоянии, не зная, как улучшить свою работу.	Конкретная	Имеет общий характер
Описательность Эффективная обратная связь должна носить, скорее, описательный характер, чем оценочный. Она должна содержать объективные сведения о том, что сделал сотрудник, а не оценку его деятельности.	Описательная	Имеет оценочный характер
Полезность Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую может использовать для улучшения качества своего труда. Ее целью не является критика тех подчиненных, которые не обладают необходимыми навыками или достаточным образованием, чтобы работать должным образом. Надо исходить из того, что если сотрудник не может что-либо исправить, об этом нечего и упоминать.	Полезная	Неадекватная
Своевременность Обратная связь должна осуществляться своевременно. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его начальник, и внести коррективы в свои действия.	Своевременная	Несвоевременная
Готовность Для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудники должны быть готовы ее воспринять. Если же сотрудникам ее навязывают, она оказывается значительно менее эффективной.	Принимает во внимание готовность работника к восприятию обратной связи	Заставляет работника оправдываться
Ясность Подчиненный должен ясно понимать обратную связь. Хорошим способом проверки является просьба воспроизвести основные положения информации. Помимо этого, руководитель может следить за выражением лиц своих сотрудников, чтобы понять, насколько хорошо они его поняли.	Ясная	Невразумительная
Достоверность Для того чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Естественно, если информация неверна, то подчиненный считает, что у его начальника предвзятое мнение, и может даже попытаться внести некоторые ошибочные коррективы в свои действия, чем лишь усложнит проблему.	Достоверная	Неточная

Описать желаемое поведение, предложить помощь.

Размещено на Allbest.ru