Внутрифирменное обучение персонала по результатам оценки в торговой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Внутрифирменное обучение персонала по результатам оценки в торговой организации

Введение

Понимание необходимости обучения персонала возникает у собственника бизнеса по мере развития его предприятия. Изменение условий внешней среды (законодательных норм, налоговой политики, действий конкурентов и поставщиков) и внутренние преобразования (смена формы собственности, организационной структуры и т.п.) требуют качественного улучшения предпринимаемых сотрудниками действий, а для этого работникам необходимы новые знания, умения, навыки.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

В последнее время всё больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

На нашем предприятии (ООО «Крокус») возникла необходимость проводить обучение персонала, с целью повышения её конкурентоспособности.

Наиболее актуальным сегодня для нашего предприятия является вопрос об оценке торгового персонала, о внедрении внутрифирменного обучения.

Цель дипломной работы: разработать и внедрить программу внутрифирменного обучения персонала на основе проведенной оценки.

Исходя из цели исследования, необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы и проанализировать основные методы оценки персонала.

- изучить цели, задачи, виды и формы процесса обучения персонала;

- рассмотреть и разработать программы внутрифирменного обучения на примере ООО «Крокус»;

Объект исследования - внутрифирменное обучение персонала в торговом предприятии.

Предмет исследования - методики составления программ внутрифирменного обучения персонала по результатам оценки.

Методы исследования - анализ литературы, изучение документации, анкетирование, интервьюирование, наблюдение.

1. Теоретические основы проведения оценки и обучения персонала в организации

1.1 Понятие оценки, процедуры оценки персонала

обучение оценка персонал торговый

Оценка окружающих - это неотъемлемая часть нашей жизни. Когда мы впервые встречаемся с человеком, у нас сразу же складывается о нем определенное впечатление, которое, вне зависимости от степени объективности, может оставаться неизменным довольно продолжительное время. Руководители - не исключение. Исходя из своей основной функции - оптимизации рабочего процесса - каждый руководитель просто обязан иметь объективную оценку потенциала и личного вклада сотрудников в развитие бизнеса. Но все же многие оценки появляются неосознанно и оказывают заметное влияние на наше восприятие окружающих. Именно поэтому профессиональная оценка персонала компании помогает руководителю избежать субъективизма, влияния единожды возникших рабочих ситуаций.

Далеко не всегда компании выбирают адекватные задачам системы оценки персонала. Следует отметить, что система оценки - это комплекс мероприятий (процессов), носящих систематический характер и являющихся частью системы управления персоналом. Выбор системы и методов оценки во многом зависит от уровня развития компании и задач, которые она перед собой ставит. [37]

Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики. [20]

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

«Американская» процедура оценки: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.

«Европейская» процедура оценки: акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени.

Сотрудник проходит оценочные процедуры на разных этапах работы в компании:

- В ходе отбора кандидатов на существующую должность. На данном этапе применяются такие методы, как биографическое интервью, анализ рекомендаций, структурированное интервью, профессиональные и личностные тесты. В случаях подбора руководителей высшего звена проводится ассессмент-центр.

- После окончания испытательного срока. Основная цель оценки - проверить соответствие новичка занимаемой им должности. Для этого применяются методы оценочного интервью, а также личностное и профессиональное тестирование.

- Регулярная оценка деятельности. Это наиболее часто встречающийся повод для проведения оценочных мероприятий. Применяются методы оценки по принципу «360 градусов», а также оценка результатов деятельности на основании управления по целям (МВО) и ключевых показателей эффективности (KPI).

- В ходе ротации, повышения в должности или включения в кадровый резерв. Данные действия основываются либо на результатах проведенной регулярной оценки деятельности, либо применяется метод оценочного интервью.

- При принятии решения о направлении сотрудника на обучение.

- При принятии решения об увольнении сотрудника. Желая уволить сотрудника, работодатель должен привести доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основания для увольнения сотрудника по результатам аттестации определены нормами трудового законодательства РФ, в том числе нормой статьи 81 ТК РФ. Согласно этой статье (пп. б п. 3) Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие: недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. [12]

1.2 Методы оценки торгового персонала

Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:

- Принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;

- Принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, менеджер по персоналу получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся:

Аттестация - аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

Метод «оценка 360°» - мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев.

В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:

А - лидерский уровень;

В-сильный уровень;

С - базовый уровень;

D - недостаточный уровень;

Е - неудовлетворительный уровень.

Итоговые данные сводятся в таблицу (таблица 1).

Таблица 1 - Оценка специалиста по методу «360°»

	Коллеги аттестуемого	Подчиненные аттестуемого	Руководитель аттестуемого	Сам аттестуемый
Работа в команде
Развитие подчиненных
Инициативность

Основные задачи аттестации:

- оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;

- постановка и согласование задач на следующий период;

- выявление потенциала для формирования кадрового резерва;

- выявление потребностей в обучении и развитии;

- определение структуры мотивации работника;

- установление эффективной обратной связи «сотрудник - руководитель».

В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

- профессиональные достижения;

- квалификация (знания, умения, навыки);

- личностный потенциал.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития. [17]

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней. [6]

Экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов - проведение экзамена - выставление оценки.

Оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

Ролевая игра - проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

Оценка со стороны клиентов - опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

Центр оценки - комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь - анкетирование торгового персонала.

Рейтинг - ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

- коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

- знание товара;

- артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

- Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?

- Предлагал ли продавец товар и каким образом?

- Каковы результаты диалога продавца с клиентом?

- Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?

- Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?

- Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала.

Таблица 2 - Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала

№ п/п	Вид мероприятия	Рекомендуемая периодичность
1	Оценочное собеседование	Еженедельно
2	Кейсы	Два раза в месяц
3	Рейтинг	Ежемесячно
4	«Таинственный покупатель»	Два раза в год
5	Оценка со стороны клиентов	Два раза в год
6	Аттестация	Один раз в год

Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались HR-менеджером в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 3.

Таблица 3 - Карточка оценки компетентности сотрудника

Позиция	Значимые критерии	Результаты оценки	Результаты оценки	Самооценка
Профиль сотрудника	Профессиональные качества	Коммуникабельность
		Знание техник продаж
		Знание стандартов компании при работе с клиентами
		Знание товара
	Личные качества	Ответственность
		Тип и уровень мотивации
		Артистичность
Результаты работы	Объем продаж
	План на определенный срок
	Отклонение от плана
	Динамика продаж
Вклад в общий объем продаж, деловая активность	Величина вклада
	Интенсивность работы
	Направление работы
	Динамика роста вклада в общий объем продаж
Результаты регулярной оценки в соответствии с профилем сотрудника (качественная характеристика)	Динамика изменения значимых качеств
План развития сотрудника	Позиции, требующие улучшения
	Необходимые для этого действия

Заполнение карточки оценки компетентности - обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании. [13]

Из рассмотренных моделей в практическую часть работы мы взяли оценку персонала при помощи метода «Тайный покупатель». Данный метод дает возможность диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными клиентами, переводить их замечания и возражения в конструктивную плоскость, справляться со стрессом. Это оптимальный инструмент для розничной торговли, поскольку он обеспечивает максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах.

1.3 Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы

На практике можно встретить смешение понятий «обучение сотрудников» и «развитие персонала», но эти термины не идентичны. В чем же разница? Обучение по сути своей ориентировано на настоящее и призвано решать текущие задачи, стоящие перед подразделением и компанией. Его цель - дать работнику навыки, необходимые в его работе. Периодами планирования обучения являются год, квартал, месяц. В плане обучения всегда указано, кого и чему учить.

Развитие персонала ориентировано на будущее и призвано раскрыть потенциал сотрудников, подготовить их к тем условиям работы в компании, которые будут сформированы в будущем: через год, два, три. Важное отличие двух понятий в том, что сотрудника можно заставить учиться, но нельзя принудить к развитию, так как оно должно соответствовать его внутренней мотивации.

Часто руководство компании ставит перед службой персонала задачу создать систему корпоративного обучения, целью которого является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и увеличение эффективности предприятия в целом. В этом случае HR-менеджеру необходимо разработать и внедрить в компании все элементы системы.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия. [17]

1. Обучение продукту, услуге, ассортименту

Сегодня знание специфики производимого компанией продукта требуется уже не только от сотрудников клиентских служб, но и от работников других подразделений. Предполагается, что каждый сотрудник, будь то системный администратор или ассистент финансового отдела, должен знать основные характеристики продукции или услуг компании. Это помогает ему познакомиться со спецификой деятельности организации и повышает лояльность по отношению к работодателю.

2. Обучение деловым навыкам

Навык - это действие, которое через систематическое повторение может превратиться чуть ли не в условный рефлекс, помогая достижению целей на подсознательном уровне. К деловым навыкам относятся:

- навыки ведения переговоров и презентаций;

- работы с жалобами и возражениями клиентов;

- управление коллективом и решение конфликтов.

Консультанты определяют три категории деловых навыков:

- управление собой;

- управление людьми;

- управление бизнесом.

То, каким именно навыкам необходимо обучать сотрудников, определяется спецификой деятельности компании и уровнем подготовки ее сотрудников.

3. Функционально-производственное обучение

Целью обучения является повышение квалификации сотрудника за счет овладения новой профессиональной информацией и улучшения профессиональных навыков. К данному виду обучения относятся семинары на профессиональные темы для инспекторов по кадровому делопроизводству, бухгалтеров, технологов, специалистов по охране труда и т.д. [22]

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

По форме занятий - лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки [15]. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований [15] семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга. Само понятие «тренинг» (от англ. Training - воспитание, обучение, подготовка) вошло в русский язык лишь в последние десятилетия. До этого примерно в этом же значении у нас использовался термин «тренировка». И сегодня между этими двумя тесно взаимосвязанными понятиями не всегда проводят различие, употребляют их как синонимы.

По отношению к сотруднику тренинг выполняет в деловой организации функции:

1. развития специальных профессиональных знаний и навыков;

2. передачи информации, помогающей сотруднику ориентироваться в организации и ее внешней среде;

3. изменения установок работников и укрепления трудовой мотивации;

4. совершенствования моделей межличностных коммуникаций, взаимодействия.

1.4 Программы внутрифирменного обучения, подходы к их разработке

Обучение взрослых людей - насущная необходимость. Известно, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Обучение кадров, означает для организации подготовку сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с целями и задачами самой организации, что ведет к росту производительности труда и снижению текучести кадров. Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организациях, которые дают возможность повысить свои профессиональные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой. Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Программа обучения может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Для обучения персонала крупнейшие западные компании создают собственные постоянно действующие центры и программы обучения. У некоторых компаний такие центры превратились в настоящие бизнес-школы и целые университеты. В организациях США, например, 86% сотрудников проходя по программам внутрифирменного обучения [17].

Разработка программы внутрифирменное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

1. Анализ потребностей в обучении

От того, насколько грамотно определены потребности в обучении сотрудника, будет зависеть эффективность обучения в целом. На данном этапе HR-менеджеру необходимо тесно взаимодействовать с руководителями подразделений и самими сотрудниками. Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их следует учить.

Выявить потребности в обучении можно разными методами, основными из которых являются:

- итоги регулярных оценочных (или аттестационных) мероприятий;

- результаты отборочного собеседования при приеме на работу;

- итоги прохождения сотрудником испытательного срока;

- интервьюирование руководителей подразделений и топ-менеджеров;

- анализ заполненных сотрудниками анкет;

- изменения внешней среды, в которой существует организация.

Следует помнить, что тренинговые программы не всегда являются самым эффективным способом решения проблемы. Так, менеджер по продажам часто не достигает запланированных результатов не только потому, что обучался у плохого тренера. Причинами неудач могут стать, к примеру, неэффективная внутренняя инфраструктура компании (заявки заполняются с ошибками, неверно фасуется товар на складе, неграмотно выстроена система логистики, клиенты не могут дозвониться в компанию и т.п.) или отсутствие мотивации на улучшение результатов (сотрудника устраивает нынешний уровень заработной платы либо он не видит возможности больше зарабатывать при повышении качества продаж). А эти проблемы не решить обучением.

2. Планирование обучения

На данном этапе задачами HR-менеджера или менеджера по обучению являются:

- определение целей и задач тренинга или семинара;

- определение участников;

- выбор формы обучения и будущего провайдера;

- выполнение функций, связанных с бюджетированием мероприятия.

В случае если в компании существует учебный центр или квалифицированные специалисты службы персонала, то выбор провайдера не проводится, и программа обучения готовится силами внутренних специалистов.

3. Разработка учебной программы

На данном этапе происходит адаптация программы обучения под специфику компании. Она включает мероприятия, связанные с уточнением содержания программы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов.

Даже если сам тренинг будет проводиться силами привлеченного тренера или тренинговой компании, задачей менеджера по персоналу является понимание и контроль оказываемых услуг, т.к. ответственность за проведенный тренинг все равно лежит на его отделе.

4. Проведение обучения

Чтобы тренинг был проведен на высоком уровне, должны быть учтены все мелочи. Сотрудник службы персонала на данном этапе решает организационные вопросы, связанные с выбором места обучения, подготовкой аудитории и оборудования, а также взаимодействует с будущими участниками: информирует сотрудников о тренинге и в случае необходимости мотивирует их на обучение.

5. Оценка результатов обучения

Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность тренинга зависит от того, достиг ли он поставленных перед его началом целей и задач. Наиболее применимы на данном этапе методологии оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филипса, который первым предложил рассчитывать экономическую выгоду от тренинга, то есть определять возврат инвестиций (Return on Investment) в обучение.

Оптимальным является разумное и гибкое сочетание обоих подходов.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить пять основных направлений (ситуаций) в обучении.

Таблица 4 - Основные направления (ситуации) в обучении

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров креативности)	Методы поведенческого /тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг общения, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуации организации

Следующий аспект, существенный с точки зрения организации учебного материала, особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой стороны, взрослый человек обладает существенным преимуществом, которого, как правило, нет у молодых людей, хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала, системной представленности отдельных элементов курса. Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.

Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации - способа восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программирования Р. Бэндлер и Дж. Гриндер выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у человека той или иной модальности:

визуальной (зрительной);

аудиальной (слуховой);

кинестетической.

Сочетание этих типов индивидуально для каждого.

Визуалисты - это люди, в большей степени ориентирующиеся на зрительный канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.

Аудиалисты - люди, в большей степени ориентирующиеся на слуховой канал получения информации. Они легче усваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык говорящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры.

Кинестетики - в большей степени ориентируются на собственные чувства и ощущения относительно получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, который изучают, и таким образом познают его смысл и механизм.

Такого типа информация о слушателях позволит преподавателю максимизировать варианты представления учебного материала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведения знаний необходимо привлекать и визуальную информацию (картины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.

Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории - профессиональный опыт человека. Здесь, прежде всего, важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым, можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга:

человек - человек;

человек - техника;

человек - знак;

человек - природа;

человек - художественный образ.

Профессии типа человек - человек (педагоги, врачи, психологи), как правило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек - техника (механики, инженеры, конструкторы) обычно развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек - знак (программисты, теоретики химики и физики, лингвисты) проявляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу человек - художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели отличаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, который мог бы быть интегрирован в их сферу деятельности.

В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый жизненный опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения:

функциональном,

личностном,

авторитарном,

проектном.

Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профессиональной деятельности. Такое обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этических принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.

Индивид, предпочитающий личностный стиль, овладевает
знаниями и умениями через уподобление личности значимого
профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ
обучения часто культивируется в творческих профессиях, в которых важно
передать не столько алгоритм работы, сколько определенное
мировоззрение, совокупность существенных оснований,

детерминирующих эффективную профессиональную деятельность.

При авторитарном стиле получение знаний осуществляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, которую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае озабочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколько тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Учебный процесс осуществляется через строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При таком стиле слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Данный тип может быть весьма успешным при обучении тем профессиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.

Слушатели, предпочитающие проектный стиль, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение - процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в практической деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструкций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и преподавателей.

В целях повышения эффективности обучения, по мере развития процесса преподавателю следует двигаться от одностороннего воздействия - монолога (в режиме трансляции) к активному диалогу (сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).

Суммируя вышесказанное, можно заключить, что при более точном учете специфики аудитории преподаватель должен уметь работать в нескольких направлениях, принимая во внимание особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.

Таким образом, при выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу слушателей.

При этом необходимо учитывать базовые принципы обучения взрослых людей:

1) актуальность (взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы);

2) участие (обучающиеся должны активно участвовать в учебном
процессе);

3) повторение (превращает приобретенные знания и навыки в привычку);

4) обратная связь (обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед, что позволяет скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов).

Важно отметить, что специалисты давно поняли: одного универсального метода не существует - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ внутрифирменного обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, семинаров, видеофильмов, деловых игр.

В ситуации наличия у сотрудников службы персонала актуальных навыков программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией. В противном случае на стартовом этапе следует прибегнуть к помощи внешних консультантов.

Выбор метода организационного обучения также во многом зависит от такого фактора, как наличие необходимых ресурсов (преподавателей, материалов, помещений и так далее). Учитывая его, организация должна принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим аспектом при этом является анализ преимуществ и издержек.

Продолжая рассмотрение методов профессионального обучения, можно условно разделить их на две группы:

1. Обучение непосредственно на рабочем месте, представлено в таблице 5 (инструктаж, ротация, наставничество).

Таблица 5 - Методы обучения на рабочем месте

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Инструктаж	Высокие	Низкие	Простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
Ротация	Средние	Средние	Смежные профессии, подготовка руководителей
Наставничество	Низкие	Высокие	Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска

2. Обучение вне рабочего места, представленное в таблице 6 (лекции, деловые игры, самообучение).

Таблица 6 - Методы обучения вне рабочего места

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Лекция	Низкие	Низкие	Большой объем материала, множество концепции, большое число слушателей, ограниченные ресурсы
Практическая ситуация	Средние	Средние	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры	Высокие	Высокие	Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
Самообучение	Низкие высокие	Низкие средние	Теоретические и практические навыки, концепции

Говоря о внутрифирменном обучении вне рабочего места, необходимо также затронуть метод, получивший в настоящее время широкое распространение, особенно в среде занятых людей, как один из наиболее интересных, простых и эффективных способов повышения профессиональной грамотности. Это использование специализированных учебных видеокурсов. Сформировав собственную видеотеку, компания имеет возможность предоставить любому сотруднику возможность неоднократного обращения к учебным материалам, изучения новых и повторения полученных в ходе предыдущих занятий знаний и методик. Подробные методические материалы, которые входят в комплект учебного видеокурса, позволят самостоятельно отработать необходимые для профессиональной деятельности навыки и модели поведения. Приложенные тесты легко покажут уровень теоретических знаний обучающегося, а видео даст возможность в легкой игровой форме увидеть ситуацию со стороны (и, может быть, в чем-то узнать в ней себя).

Особенностью таких учебных видеокурсов является их направленность не только и не столько на компании, где есть позиции штатных тренинг-менеджеров, которые самостоятельно проводят обучение персонала. В большей степени видеоматериалы ориентированы непосредственно на персонал, каждого отдельного сотрудника. Новыми в видеокурсах могут являться не только знания, но и практические навыки повседневного использования этих знаний. Учебный видеокурс это возможность для сотрудников компании совершить переход от «я это знаю» к «я это делаю».

Хорошо снятые сцены из реальной деловой жизни российских компаний, иллюстрирующие сложные, «острые» моменты процессов продаж, общения с покупателями или сотрудниками, работы с клиентами или управления компанией, детально разбирают и демонстрируют позитивные модели поведения, которые помогают правильно действовать в этих ситуациях. Возможность как индивидуальных, так и групповых занятий, удобство сочетания дискуссий, упражнений с видеосюжетами, большая доля юмора и интересный сюжет сделают обучение интересным, запоминающимся и легким.

Из сказанного выше может сложиться впечатление, что учебный видеокурс способен заменить тренинг. Это далеко не так. Учебный видеокурс - это еще один действенный инструмент обучения, который является хорошим помощником как для тренера, так и для сотрудника. Таким образом, лишь правильное сочетание всех возможных методов обучения и есть тот ключ, который поможет сделать процесс повышения квалификации эффективным. [34]

2. Практика разработки программы обучения по результатам оценки персонала (продавцов) на примере организации ООО «Крокус»

2.1 Общая характеристика ООО «Крокус»

Общество с ограниченной ответственностью «Крокус» входит в состав Группы компаний «Крокус». Группа компаний «Крокус» начала свою деятельность 10 марта 1992 г. Специализация производство и реализация оптом и в розницу меховых изделий. Производство - цех мужских головных уборов, цех женских головных уборов, цех спецодежды, цех шуб, конструкторская лаборатория.

Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Крокус» является коммерческой организацией.

Цель - удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В состав входят предприятия с такими видами деятельности как: оптовая и розничная - торговля товарами народного потребления, производство меховых изделий, аренда торговых площадей. Основным видом деятельности ООО «Крокус» является: розничная торговля товарами народного потребления (меховые и джинсовые изделия).

На данный момент времени у общества существуют обособленные структурные подразделения в следующих городах: Томске, Барнауле, Новосибирске, Омске, Новокузнецке и также общество осуществляет выездную торговлю в городах Кемеровской области.

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом показателей, которые условно могут быть объединены в две группы: количественные и качественные показатели. К первым относят численность работников по категориям, средний возраст работников, темпы текучести кадров разных категорий. Ко второй группе можно отнести такие, как ценностная ориентация работников, их уровень образования.

Численность торгового персонала (продавцов) составляет 41 человека.

Под кадровыми ресурсами понимают возможности достижения целей ее перспективного развития, создаваемые качественными и количественными характеристиками кадров.

Генеральному директору подчиняются все основные подразделения предприятия. Ведение всех магазинов принадлежит коммерческим отделам руководство которыми принадлежит коммерческим директорам, в каждом магазине есть директор, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервис, который непосредственно подчиняется коммерческому директору, а директору, в свою очередь - продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в магазинах.

Как видно из рисунка 1, в магазине есть специалист по кадрам, в обязанности которого входит ведение кадрового делопроизводства, отбор, прием работников, но нет должности менеджера по персоналу, который мог бы вести оценку, обучение, аттестацию персонала.

Проанализируем наличие, движение и использование трудовых ресурсов предприятием. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ эффективность использования оборудования, качество обслуживания и как результат - объем реализации товара, его себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Как показывают данные, фактическая численность рабочей силы увеличилась в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 8 человек (117%). Увеличение абсолютной численности происходило в части продавцов.

Рост квалификации персонала в большей мере зависит от стажа работы, в том числе на данном предприятии. В связи с этим необходимо проанализировать, удается ли предприятию сохранять состав постоянным. Изучение постоянства состава производят с использованием коэффициента оборота (по приему и выбытию) и коэффициента текучести.

Коэффициент оборота по приёму:

К = Чпр: СЧ к.п.* 100%, (1)

Коэффициент оборота по выбытию:

К = Чвыб: СЧ н.п. * 100%, (2)

Коэффициент текучести:

К=(СЧ *100%.): СЧ н.п. (3)

Где СЧ - списочное число работающих,

Чвыб. - число выбывших работников,

Чпр. - число принятых работников.

Расчет показателей движения кадров осуществляется на основе данных баланса численности представлен в таблице 7.

Исходя из приведенных данных рассчитаем коэффициенты приёма, выбытия, текучести.

Таблица 7 - Сравнение коэффициентов приема, выбытия, текучести кадров

Коэффициенты	2007 год	2008 год	откл. в 2008 г. от 2007 г.
приёма, %	0,87	0,62	0,25
выбытия, %	0,62	0,47	0,15
Текучести, %	0,62	0,47	0,15

Рассчитанные значения коэффициентов, свидетельствуют о незначительном движении рабочей силы. Нормальным значением коэффициента текучести является интервал от 0 до 9%. Наши показатели находятся в норме и составляют: коэффициент приема в 2008 году - 0,62%, что ниже, чем за 2007 год на 0,25%; коэффициент выбытия и текучести в 2008 году составил 0,47%, что ниже, чем за 2007 год на 0,15%. В общем, можно сказать, что коэффициенты приема и выбытия за 2008 год снизились.

Основную долю продавцов составляют сотрудники со средним профессиональным и средним (полным) общим образованием, причем из продавцов, имеющих среднее профессиональное образование по специальности «Продавец» всего 4 человека. Возраст продавцов от 20 до 46 лет. Многие имеют опыт в торговле, но в основном в продаже продуктов и товаров народного потребления. Опыт работы (больше года) в меховых салонах имеют 4 человека.

2.2 Постановка и формулирование проблемы в организации

Предварительная постановка проблемы:

Для выявления проблемы в организации были проведены следующие встречи, описанные в таблице 8:

Таблица 8 - Список стейк-холдеров

Ф.И.О.	Должность	Проблема, предложенная стейкхолдером
Пырх Сергей Иванович	Генеральный директор	Снижение прибыли
Мартынов Владимир Петрович	Коммерческий директор (джинсовая одежда)	Нехватка квалифицированного персонала
Хватковский Анатолий Михайлович	Коммерческий директор (верхняя одежда)	Нехватка квалифицированного персонала.
Шайдулина Елена Михайловна	Директор Обособленного структурного подразделения в г. Новокузнецке	Не удовлетворенность системой оплаты труда
Егошина Ирина Ивановна	Директор магазина «Арктика» в г. Кемерово	Не удовлетворенность системой оплаты труда
Покупатели в магазине		Качество обслуживания не на высшем уровне
Продавцы		Не удовлетворенность условиями труда, оплатой труда

Руководство компании (как стало ясно из интервью с генеральным директором) убеждено, что для увеличения товарооборота предприняты все необходимые действия, кроме тех, что должны быть предприняты самими продавцами при совершении прямых продаж. По мнению руководства компании, причина кроется в недостаточной профессиональной подготовке кадров.

Была цель расширение рынка и соответственно увеличение товарооборота. Для реализации этой цели открыт новый магазин, арендована торговая площадь (1000 кв. м.) в крупном торговом центре, куплено современное торговое оборудование, продумано ценообразование, предоставлены скидки 10%, 15%, 20%, заказана реклама на 4-х центральных телевизионных каналах, привлечены покупатели. Однако план продаж не выполняется, не увеличивается в запланированных размерах товарооборот, посетители уходят без покупок - рынок не удалось расширить. В новый удобно на остановке расположенный магазин не удалось привлечь достаточное количество продавцов их не хватает. Причин этому несколько: сама по себе профессия не престижна, заработная плата невысока, график работы неудобный.

До последнего времени в компании абсолютно отсутствовала какая бы то ни была должность по связям с персоналом, следовательно, не велась никакая работа, не осуществлялись никакие исследования персонала, руководство не задумывалось о поиске эффективных способов мотивирования сотрудников. Необходимо введение должности и последовательное восстановление связей в управленческой системе, необходимо провести оценку продавцов с целью выявления сильных и слабых сторон в их работе, и затем разработать программу внутрифирменного обучения для повышения профессионализма сотрудников. Были изучены следующие документы организации:

- Устав

- Правила внутреннего трудового распорядка

- Правила профессионального поведения и стиля одежды для сотрудников магазинов

- Стандарт обслуживания покупателей

- Должностные инструкции продавцов

Изучение данных документов необходимо для составление анкет при проверке работы продавцов, необходимо знать какие требования предъявляет организация к работникам. «Стандарт обслуживания покупателей» и «Правила профессионального поведения и стиля одежды для сотрудников магазинов» позволит нам увидеть какие требования предъявляются к продавцам и на основании этого мы сможем составить анкету, необходимую для проверки деятельности продавцов.