Разработка модели проектирования системы управления персоналом на предприятии

- постоянный рост реальной величины оплаты;

- основа на результативности и качестве;

- обеспечение материальной заинтересованности в результатах труда;

- индивидуализация вознаграждения.

Сумма вознаграждения менеджера отдела продаж складывается из двух частей: оклад и премия по выполнению месячного плана. При расчете заработной платы используется модель комиссионной оплаты - оплата по конечному результату, с добавлением к окладу фиксированной суммы, за выполнение определенного плана по продажам. Схема расчета заработной платы, в основании которой лежит надбавка за выполнение определенного плана, достаточно эффективна. Она стимулирует рост производительности, сближает интересы работодателей и работников. В то же время между сотрудниками отдела нет конкуренции на материальной основе, т.к. при выполнении одинаковых планов все работники получает одинаковую заработную плату.

В практическом исчислении заработную плату менеджера отдела продаж можно представить следующим образом:

45000 = 28000 (оклад) + 17000 (премиальная часть)

Для расчета выполнения месячного плана используется следующие показатели:

Таблица 2.4 - Показатели выполнения плана для расчета выплаты премиальной части зарплаты ООО «ХочуДиплом»

Количество клиентов	Количество проданных наименований	Количество выписанных накладных
план	факт	план	факт	план	факт
50	45	320	280	125	86

В случае если менеджер отдела продаж не выполняет поставленный перед ним план по продажам, премиальная часть не выплачивается.

2.3 Анализ эффективности основных функций управлении персоналом ООО «ХочуДиплом»

Исследование системы управления персоналом целесообразно начать с определения её роли и места в организационной структуре организации.

В данной организации органом, непосредственно занимающийся решением методических и организационных вопросов в области персонала, является отдел кадров. В первую очередь, в обязанности данного отдела входит:

- рекомендации по формированию кадровой политики;

- разработка планов по обеспечению предприятия человеческими ресурсами и формирование резерва;

- контроль за соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом;

- организация и проведение необходимого учета, составление отчетности.

Приоритетом в работе данного отдела является оформление нормативно - правовой документации в области учета кадров и предоставления необходимой информации для бухгалтерского учета. Функции управления персоналом в данном подразделении позиционируются как вторичные, решения, разрабатываемые планы и меры являются рекомендательными для отделов. В частности, это отражается на формировании кадровой политики организации и реализации её основных пунктов. В рамках данных рекомендаций руководители отделов разрабатывают собственные методики по управлению подчиненными.

Исходя из разнообразия отделов, функций, индивидуальности руководителей, методы управления персоналом в разных отделах обладают определенной спецификой.

Исследования методов, функций управления персоналом и эффективность их реализации будет проводиться на примере отдела продаж, т.к. он является единственным отделом, реализующим продукцию, приносящим прибыль и на его примере можно наиболее полно проследить реализацию всех функций управления.

В методической разработке мер участвуют совместно руководитель отдела и специалист отдел кадров. Реализация процедур и контроль за их выполнением входит в обязанности заместителей руководителя отдела продаж.

В начале исследования необходимо обратиться к общим организационным характеристикам отдела.

В предприятии сформирована собственная корпоративная культура. Под определением корпоративная культура понимается система общих ценностей, традиций, норм, процедур.

Корпоративная культура максимально адаптирована к процессам, протекающим в отделе и способствует эффективной реализацией генеральных планов, поставленных перед подразделением, а именно: удовлетворению потребностей клиента, получение прибыли. Поэтому среди элементов культуры преобладают следующие:

Таблица 2.5 - Элементы корпоративной культуры ООО «ХочуДиплом»

Элемент корпоративной культуры	Особенности элемента
Мировоззрение	Отношение к клиентам как равноправным партнерам. Призвание каждого работника отдела сделать все возможное и не возможное для продолжения эффективного и взаимовыгодного сотрудничества. Коллеги по работе - единомышленники, необходимая помощь, звенья в единой цепочке достижения целей
Культурные ценности	Учрежден знак отличия - сертификат за вклад в развитие компании по итогам года. Формирование личных ценностей сотрудников, в основе которых модели поведения руководителей. Мифы складываются вокруг истории об образовании компании усилиями амбициозных и талантливых людей.
Нормы, принимаемые повсеместно, «правила игры»	нормы, принимаемые повсеместно, «правила игры». Отличительная черта всех процедур и норм поведения - свободные коммуникации по горизонтали и вертикали, между руководителями и рядовыми сотрудниками. Субординация присутствует на подсознательном уровне. За счет этого вопросы решаются в кратчайшие сроки, между сотрудниками и руководителями возникают доверительные отношения;
Психологический климат в организации	психологический климат в организации. Комфортная среда равноправия для всех с ощущением своей значимости в рабочем процессе.

Важным фактором в формировании и сохранении корпоративной культуры является стиль руководства. Руководитель отдела продаж в своей работе придерживаются демократического стиля управления, что характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между подчиненными. Руководитель выясняет мнение подчиненных по большинству организационных вопросам, принимает коллегиальные решения. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Исходя из описания основных элементов, можно охарактеризовать корпоративную культуру как клановую: дружественное место работы, у сотрудников много общего. Каждое функциональное подразделение отдела продаж, в целом, похоже на большую семью. Лидеры и руководители воспринимаются подчиненными как воспитатели или родители. Особое значение придается высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату в отделе.

Корпоративная культура отдела привносит в общий процесс управления персоналом свои особенности, способствующие поддержанию и сохранению её основных элементов. В частности она отражается на следующих функциях: отбор персонала, деятельность руководящего звена, адаптация и её основные стадии.

Так как сама организация характеризуется в стратегическом понятии как инновационно - предпринимательская, можно определить направление кадровой стратегии в принятии управленческих решений. Для реализации предпринимательской стратегии с высокой степенью финансового риска в условиях дефицита ресурсов требуется быстрота реакции. Компании необходимы инициативные, контактные, решительные, ориентированные на партнеров люди, для которых организован подбор рабочих мест с учетом их интересов, а оценка деятельности происходит на основе конкретных результатов. В первую очередь в реализации функций по управлению персоналом ООО «ХочуДиплом» это отражается на подборе, обучении и общей направленностью корпоративной культуры.

Таблица 2.6 - Взаимосвязь стратегии организации и кадровой стратегии ООО « ХочуДиплом»

Бизнес-стратегия	Наем	Вознаграждение	Оценка	Рост	Участие в управлении
Предпринимательская	Молодых специалистов, новаторов с большим потенциалом на основе субъективных критериев	Участие в управлении	Субъективная на основе личных наблюдений руководителя	Индивидуальное развитие и повышение квалификации	Постоянно

Кадровой политикой является система требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основное направление, формы и методы работы с персоналом. Её целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Объектами её деятельности являются:

- планирование персонала;

- организация обучения;

- стиль, методы руководства;

- стимулирование;

- решение социальных проблем.

Этапами формирования кадровой политики являются:

- согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целями функционирования организации в целом;

- анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

- формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.

Оценивая эффективность реализации кадровой политики, анализ необходимо начать с описания и исполнения функций по управлению персоналом в отделе продаж ООО «ХочуДиплом».

Функция планирования персонала или кадровое планирование является элементом общей системы планирования организации.

C помощью функции планирования в ООО «ХочуДиплом» определяется:

- количество сотрудников, уровень квалификационной подготовки, когда и где будет необходим;

- требования, предъявляемые к различным категориям персонала;

- способ привлечения и сокращения персонала;

Планирование персонала состоит из следующих стадий:

- подготовительная (профориентация, подготовка);

- распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

- адаптационная.

В основе кадрового планирования отдела продаж в первую очередь лежит расчет возрастающей потребности в сотрудниках в связи с расширением ассортимента, необходимость в разделении труда или опасность потенциального выбытия работника. В практике реализации планирования используется балансовый метод: если ресурсов по отношению к возрастающей потребностью недостаточно, то необходим поиск их дополнительного источника, или обратная ситуация, когда ресурсы в избытке и возникает необходимость расширить их применение или избавиться от излишков.

Основным инструментом планирования является бюджетная таблица, в левой части которой отражаются источники ресурсов, в правой - распределение.

Таблица 2.7 - Бюджет персонала ООО «ХочуДиплом»

Источник персонала	Распределение персонала
1. Остаток на начало периода 2. Внешнее поступление 3. Внутренняя экономия 4. Резервы	1 Текущее потребление 2. Реализация 3. Резервы 4. Остаток на конец периода
Итого	Итого
Баланс	Баланс

Первый этап оценки необходимого количества сотрудников происходит с помощью коэффициентов расчета эффективности использования рабочего дня и коэффициента использования рабочего времени. Когда коэффициенты ? 1 это указывает на то, что сотрудник затрачивает на исполнение своей работы больше, чем составляет максимальный фонд рабочего времени, в том числе на выполнение работ тратится личное время, например, обеденный перерыв.

На практике планирование происходит следующим образом:

- в организации обсуждаются планы по расширению кадрового состава и оптимизации работы отдела;

- руководитель отдела продаж определяет потребность в персонале, совместно с отделом кадров пересматривает штатное расписание и план по привлечению, обучению потенциальных сотрудников.

Планирование реализуется в соответствии с общим планированием в организации, на сроки до года, от года до 5 лет.

Вторым этапом в реализации планирования является прогнозирование. В частности прогнозируются различные вариации развития кадровой ситуации в отделе. Основным методом в прогнозирования персонала на срок до года является экстраполяция - предположение ситуации в будущем, в основе которого лежит анализ подобной ситуации, имеющей место в прошлом. Данный метод наиболее эффективен, т.к. общая кадровая ситуация указывает на отсутствие текучести и, следовательно, штат стабилен.

При прогнозировании потребности от одного года (по причине расширения ассортиментной линейки) используются математические методы:

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2.

Итоги данных вычислений используются также в роли показателей равновесного отношения количества сотрудников и планом продаж.

В процедуру планирования персонала входит работа по привлечению персонала. Исходным моментом в работе является появление вакансий на рабочие места.

Организационная функция. В качестве основной модели набора персонала в отделе продаж используется модель «пирамиды» - опора на собственные кадры, внутренне продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. На вакансии, не требующие особой квалификации, привлекаются соискатели из внешней среды. На должности менеджеров среднего и высшего звена выдвигаются кандидатуры сотрудников компании. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть и удовлетворенность людей своим положением.

Основным источником привлечения работников из внешней среды является размещение информации о вакансиях на сайте организации, так как к нему обращаются люди, имеющие опыт работы в подобном направлении. Соискатель может ознакомиться с описанием организации и ассортиментом. Так же вакансии размещаются на популярных сайтах посвященных поиску работы.

Еще одним распространенным методом поиска персонала является привлечение знакомых. Во многих современных организациях подобная практика запрещена. Но популярность её в компании «ХочуДиплом» связана со следующими аспектами: руководитель доверяется в выборе кандидата на мнение сотрудника, наилучшее дальнейшее обучение обеспечивается за счет личной заинтересованность рекомендуемого кандидата и рекомендующего сотрудника.

Отбор персонала. Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов.

В качестве основных процедур при отборе используются:

1. Ознакомление с резюме и анкетами, присланными по объявлению на сайтах. Отбор наиболее соответствующих критериям поиска и назначение собеседования. Исполнитель - сотрудник отдела кадров.

2. Первичное собеседование. Организованная беседа с соискателем. В процессе личного контакта наиболее широко раскрываются характеристики личности соискателя. Составляется оценка «первого впечатления». Исполнитель - заместитель руководителя отдела продаж.

3. Собеседование с руководителем отдела. В процессе собеседования руководитель основывается на заключении своего заместителя и составляет собственную точку зрения о профессиональном и личностном соответствии претендента вакансии.

Окончательно решение о принятии кандидата на работу принимается руководителем отдела продаж.

Координирующая функция. Немаловажной ступенью в организации работы нового сотрудника является адаптация к новому месту работы. Под термином адаптация в теории управления персоналом подразумевается процесс ознакомления сотрудника с деятельностью и организацией, а также формирование собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Организация процесса адаптации в отделе продаж состоит из следующих мероприятий:

- подготовительная стадия: организация рабочего места нового сотрудника, информирование коллег о приеме на работу нового сотрудника, назначение куратора по обучению и введению в коллектив (как правило это один из заместителей руководителя, лидер, имеющий вес в коллективе). знакомство нового сотрудника с коллегами и рабочим местом;

- обучение и выполнение элементарной работы.

В обучении нового сотрудника в первую очередь принимает участие ранее выбранный наставник. Основными направлениями обучения являются:

- ознакомление с ассортиментом, знакомство с коллегами, изучение технических характеристик оборудования - 63% времени обучения;

- обучение работе в информационной базе и начало самостоятельной работы в базе под контролем наставника - 37% времени обучения.

В адаптации нового сотрудника ставка делается на вовлечение в работу с первого дня. В том числе и начало общения с клиентами. В результате такого подхода у сотрудника возникает информационный стресс, в большинстве случаев из-за нехватки практических навыков и знания продаваемого оборудования. Как следствие, сотрудник вынужден обращаться за помощью к консультанту или свободному от работы коллеге. Такой метод позволяет устанавливать максимально возможные коммуникации в кратчайший срок и усваивать быстрее основные процедуры работы.

Как правило, данная специфическая адаптация основана на необходимости как можно быстрее вовлечь сотрудника в новые для него процессы.

Аттестация персонала. В теории, аттестационная оценка должна аккумулировать результаты работы конкретных работников за определенный период, в то же время она является основой для большинства управленческих действий (внутренние перемещения, увольнения, переподготовка, повышение квалификации).

В практики управления персоналом отдела продаж аттестация играет роль исключительно проверки общего знания ассортимента и проводиться только среди менеджеров отдела продаж.

Процедура аттестации происходит 1 раз в год и представляет список вопросов по техническим характеристикам оборудования. Итоги аттестации не влияют на какие-либо изменения в положении конкретного сотрудника, в том числе заработную плату или ротацию внутри отдела.

Как результат неудовлетворительной оценки по итогам аттестации сотруднику будет предложен курс дополнительного обучения.

В потенциальном развитии сотрудника особую роль играет обучение. Оно позволяет: повысить эффективность и качество работы, сократить потребность в контроле, быстрее решить проблему дефицита кадров, сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Обучение проводятся в связи: с появлением нового сотрудника, с появление новой продукции в ассортименте, с неудовлетворительной оценкой в процессе аттестации, с личным желанием сотрудника. В обучении преобладает стиль обучающего действия. Он предполагает самостоятельно выполнение заданий, широкий обмен опытом с коллегами, при необходимости - консультирование. Основные направления обучения: знание оборудования, общение с клиентами, навыки работы в информационной базе. Обучение организовано во всех подразделениях отдела продаж.

Основная цель обучения - одинаковый уровень подготовки всех сотрудников отдела, в независимости от должности и стажа работы, что позволяет упростить процессы делегирования полномочий и возможной ротации внутри отдела.

Если в процессе обучения оборудованию в качестве наставника выступает сотрудник отдела, то в обучении навыкам работы с клиентами для менеджеров устраиваются тренинги с участием внешних специалистов по различным тематика. Подобные тренинги проводятся не чаще одного раза в год.

В отделе продаж для сотрудников существуют следующие возможные сценарии карьерного роста:

- вертикальная карьера - продвижение в соответствии с иерархией;

- горизонтальная карьера - последовательная смена занятий.

Управление карьерой в отделе продаж происходит в рамках отдела или с переходом в параллельные отделы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5 - Распространенные версии ротации внутри отдела ООО «ХочуДиплом»

Последний вариант перемещений не приветствуется, т.к. велики издержки в связи с «потерей» сотрудника, в частности на поиск и отбор, обучение и адаптацию, а так же с уходом ценного сотрудника, зачастую лидера, меняется психологический климат в отделе.

Управление карьерой преследует определенные цели:

- формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;

- достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения.

Решение о перемещении сотрудника принимает руководитель. Основные причины ротации: возрастающая потребность в новых штатных единицах, увольнение, перемещение сотрудника.

В основе передвижения внутри отдела лежат следующие принципы:

- предпочтительность по сравнению с другими работниками;

- стаж работы.

Важнейшей функцией в управлении персоналом является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду. Основой построения мотивационного механизма являются потребности - внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего - либо, ощущение дискомфорта. Потребность мотивирует. Если её удовлетворение падает ниже приемлемого уровня. И тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Таблица 2.8 - Методы мотивации в отделе продаж

Метод	Содержание
Заработная плата	размер заработной платы по итогам за месяц, целью которого является не побуждение к работе, а попытка заставить делать больше и лучше.
Премирование	выборочная или коллективная выплата премий в сезонный пик продаж, во время замещения определенного количества сотрудников из подразделения, премии по итогам работы за год. Размер премий не регламентирован, руководитель принимает решение о сумме из личного отношения к сотруднику или субъективной оценки работы
Стаж работы	при стаже работы от 4 лет. Данное премирование является ежемесячным. Размер премии - 4000 р. В месяц. В настоящий момент в отделе продаж 50% сотрудников имеют стаж более 4 лет.

Анализ психологического климата и мотивационных ожиданий персонала в отделе продаж ООО «ХочуДиплом».

Как было описано в предыдущих главах, стимулирующие механизмы в отделе продаж сводятся к простейшим экономическим, отсутствует моральная - социальная составляющая. Данная ситуация является результатом недооценки роли персонала в общем процессе управления деятельностью организации. Как следствие - развитие у персонала демотивационных настроений.

Таблица 2.9 - Методы стимуляции персонала

Методы стимуляции сотрудников	Содержание метода
Заработная плата	Актуальная, обоснованная и стабильная заработная плата, рассчитанная исходя из опыта, квалификации и стажа работы
Премия	Содержательная, конкретизированная относительно результатов работы система премирования.
Материальная помощь, суды	Участие в личной жизни сотрудников, путем решения материальных проблем
Личная причастность	Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой
Вызов	Обеспечение возможности каждому сотруднику показать свои способности, реализовать себя в труде.
Признание личной ценности	Личное или публичное признание сотрудника
Ротация	Продвижение по служебной лестнице на основании личных достижений
Поощрение руководителя	Похвала при завершении работы большого объема, освоения новых методов труда или новой продукции, внедрения рационализаторского предложения

Для анализа мотивационного фона персонала, необходимо выявить степень влияния на эмоциональное состояние и потребность в них.



Рис. 2.6 - Потребность в стимулах сотрудников отдела продаж

Данные свидетельствуют о высокой потребности персонала в стимуляции и экономической и неэкономической. В большей степени сотрудникам необходимы актуальные материальные оценки их деятельности и обеспечение условий для карьерного роста.

Насколько влияет на эмоциональное состояние работников отсутствие мотивационной системы указывает анализ факторов и этапов проявления демотивации:

Таблица 2.10 - Факторы потери мотивации

Основные факторы потери мотивации	Причинны их возникновения
Нарушение негласного договора	Реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Не использование навыков сотрудника	Квалификация сотрудника превосходит квалификацию, необходимую для работы. Сотрудник не реализовывает навыки.
Игнорирование идей и инициативы	Руководитель отвергает предложения сотрудников из-за недоверия или нежелания менять привычный ход работы.
Отсутствие чувства причастности к компании	У работников нет командного духа.
Отсутствие личного и профессионального роста	Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства	Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности
Отсутствие изменений в статусе сотрудника	Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при решений о перемещении сотрудника

Рис. 2.7 - Влияние демотивационных факторов на эмоциональное состояние сотрудников отдела продаж

Демотивация происходит в несколько этапов и протекает и характеризуется следующими признаками:

1. Этап «легкий стресс» - недоумение и растерянность сотрудника. Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: «С кем или чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом». Внешнее проявление этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Наблюдается у 40% респондентов.

2. Этап «открытое недовольство» - игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение от выполнения заданий под незначительными предлогами. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с руководителем и активнее интересуется поисками другой работы. Наблюдается у 20% респондентов.

3. Этап «отчуждение» - сотрудник не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании, от теряет желание к сотрудничеству, что становится причиной конфликта с коллегами. Симптом - подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума.

Проанализировав систему управления персоналом «ООО «ХочуДиплом», можно сделать следующие выводы:

При наличии в организационной структуре автономного подразделения, функционально направленного работу с персоналом, баланс компетенция в решении вопросов по управлению персоналом смещена в сторону руководителя отдела.

Корпоративная культура отдела широко развита и согласована с общей деятельностью.

Роль руководителя, как демократического лидера позволяет сотрудникам развиваться, принимать активное участие в деятельности, разделять ответственность в принятии решений.

В показателях эффективности работы персонала присутствуют факты опоздании и отсутствия на рабочем месте из личной необходимости. Рабочий процесс организован не рационально, нет ценности операционного времени, нет контролирующего действия со стороны руководителя.

В расчете оплаты труда используется примитивный механизм премиальной части, основанный на элементарных операционных показателях, исключающий соперничество и получение премии сверх плана.

Не достаточно эффективно организована процедура подбора персонала на руководящие должности, исключительно за счет внутренних источников. Нет «притока новой крови» в управленческое звено, нет внедрения опыты работы компаний-конкурентов, нет процедуры отбора наилучшего претендента. В то же время, нет риска разрушить корпоративную культуру отдела.

Процедура подбора включает оценку претендента, основанную на личном мнении. Не используются научно обоснованные статистические и психологические методы.

Практикуется агрессивный метод адаптации в процессе работы, что может отпугнуть нового сотрудника. В то же время такой метод может охарактеризоваться возможным нежеланием и отсутствием возможности обучать и неорганизованностью процессов управления.

Отсутствует процедура аттестации как функция, призванная решать большинство управленческих вопросов в сфере персонала. В следствии её неразвитости, не эффективными оказываются процессы отбора, ротации, мотивации.

В управлении деловой карьерой нет ротации между отделами, что значительно ограничивает возможности сотрудника. Вследствие этого, перемещения возможны по причине выбытия сотрудников внутри отдела и нет возможности развиваться в параллельных деятельностях.

В мотивации отсутствует социально - психологический фактор. Применяются стандартные методы, в основе которых исключительно экономическое стимулирование.

Вследствие отсутствия эффективной мотивационной системы сотрудники подвержены демотивационным настроениям.

Общая характеристика кадровой политики и её эффективности - авантюристично-пассивная: в процессы управления персоналом не внедряются новейшие методики в этой области, деятельность сводиться к работе по устранению текущих проблем.

На основании данных выводов можно сделать заключение о необходимости совершенствования существующей системы управления персоналом.

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ХочуДиплом»

В данной главе будут предложены варианты оптимизации работы в сфере управления персоналом на основании выводов, сделанных в предыдущей главе.

В качестве методологической базы для проектирования выступают новейшие разработки в области управления и опыт применения в практике других хозяйствующих субъектов.

Основными направлениями в работе по проектированию системы управления персоналом видятся автору в следующих этапах

- проектирование эффективной системы управления персоналом в организации;

- усовершенствование функций и методик по управлению персоналом.

3.1 Организационное проектирование системы управления персоналом

Под организационным проектированием системы управления персоналом подразумевается процесс разработки проектов, построения систем управления. Предприятие целенаправленно может воздействовать на систему управления посредством совершенствования взаимодействий между функциональными подразделениями. В основе подобного проектирования заложено проектирования систем управления организации в целом и всех уровней иерархии, которое предполагает следующие элементы: проектирование функциональных и целевых подсистем, подсистем обеспечения управления, подсистем линейного руководства, функции, организационная структура, информация, управленческое решение.

В процессе организационного проектирования выделяют следующие этапы работ:

1. Экономическое обоснование необходимости совершенствования системы управления. Основным разделом данного этапа является анализ существующей системы управления. Сюда включаются следующие подразделы: результаты анализа производственных систем организации, результат анализа системы управления и её основных элементов, перечень характеристик и недостатков, оценка производственных потерь, возникших из-за недостатков в системе управления.

2. Документальное оформление заданий организационного проектирования. В состав документации рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются:

- основание разработки проекта совершенствования системы управления;

- цель разработки проекта;

- результаты анализа состояния производства и управления;

- требования к построению системы управления;

- предложения по совершенствованию производственной системы;

- состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта.

3. Разработка общего организационного проекта и его утверждение.

4. Этап внедрения проекта совершенствования системы управления, который включается в себя следующие стадии: материально - техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально - психологическая подготовка работников, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта.

В соответствии с требованиями данной методики, для построения эффективной системы управления персоналом необходимо указать результаты исследования организационной структуры управления, показатели хозяйственно - экономической деятельности и анализ действующей системы управления персоналом в организации ООО «ХочуДиплом».

Анализ организационной структуры ООО «ХочуДиплом» показал, что структура организации построена рационально, работает эффективно, это следует из анализа финансового состояния организации.

Анализ финансового состояния предприятия показывает, что организация работает стабильно, не смотря на общеэкономическое состояние рынка, компания получает прибыль.

Анализ управленческих функций, в частности управления персоналом, выявил проблемы в данной сфере. В связи с этим, возникает необходимость в организации проекта по усовершенствованию системы управления персоналом, в разрезе основных проблемных элементов.

Ключевая проблема системы управления персоналом ООО «ХочуДиплом» заключается в отсутствии централизации управляющего действия. Не смотря на то, что организационной структурой предприятия отдел кадров выделен в отдельное подразделение, функции данного отдела концентрируются не на руководящих функциях в области управления персоналом, а на обеспечивающих (обеспечение кадрового учета, обеспечение бухгалтерии необходимыми отчетами и т.п.). Это объясняется недостатком внимания к проблемам управления персонала и его роли в общем руководстве.

В связи с этим, возникает необходимость в пересмотре отношения к области управлении персоналом, в частности, в отделе кадров и, в общем, в организации, результатом которого будет сосредоточение функций в специализированном подразделении.

Проект по усовершенствования систем управления персоналом методически следует разделить на следующие этапы:

1. Изменение в организационной структуре, с целью усиления влияния управленческого эффекта на все подразделения. Для этого предлагается ввести в линейно - функциональную структуру ООО «ХочуДиплом» элемент матричной структуры, а именно отдел кадров. Такое структурирование позволит функциям управления персоналом беспрепятственно проникать во все подразделения, отдел кадров сконцентрирует на себе основную работу, связанную с персоналом. Графически данная структура будет выглядеть следующим образом:

2. Определение уровня реализации решений в области управления персоналом. В настоящее время управление персоналом находится на исполнительном уровне. Соответственно, необходимо переместить компетенцию на уровень руководства среднего звена.

3. Разработка кадрового состава отдела, должностных обязанностей и штатного расписания. В настоящий момент штат отдела кадров состоит из двух сотрудников - специалистов по кадрам. Полагая, что работа должна быть переориентирована на выполнение управленческих функций, целесообразно пересмотреть состав и составить должностные обязанности. В расчете необходимого количества сотрудников учитываем не количественные показатели, а качественные. Имеется в виду профессиональная специализация. В качестве разработки кадрового состава предполагается:

А). Привлечь в штат специалиста, менеджера по работе с персоналом, в

обязанности которого, будет входить весь спектр организационных функций:

- организация обучения;

- разработка процессов адаптации и аттестации;

- анализ структуры персонала;

- анализ мотивационных ожиданий и разработка предложений по мотивации;

- планирование карьеры сотрудников и ротация;

- организация системы контроля работы персонала;

- разработка концепций по оптимизации рабочего времен и пространства.

Б). Привлечь в штат должность консультанта-тренера со сдельной оплатой труда, для выполнения следующих функций:

- проведение тренингов;

- решения конфликтных, деструктивных ситуаций;

- разработка схем по социально - психологическому климату в компании.

В). Оставить в штате должность специалиста по кадрам, сократив выполняемые функции до следующих:

- нормативный учет кадрового состава;

- правовое регулирование отношений между работником и работодателем;

- предоставление необходимой информации и отчетов для бухгалтерии.

Г). Упразднить ставку второго специалиста по кадрам, т.к. по нормативам ведения кадрового делопроизводства норма персонала на одного сотрудника кадровой службы 115-120 человек.

4. Основные задачи, решаемые отделом кадров:

- решение штабных задач (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина);

- обучение, повышении квалификации, аттестация, обучение;

- введение организационных структур и штатных расписаний;

- табельный учет;

- работа с фондами;

- трудовые отношения.

- кадровая политика.

В процессе формулировки новых целей и задач данного отдела необходимо акцентировать внимание на разработке кадровой политики, в которой должны быть отражены и закреплены все функции и методы в области управления персоналом.

Разработки данного отдела должны внедряться в работу всех отделов и являться единой методической базой для эффективного управления персоналом.

3.2 Совершенствование реализации функции управления персоналом

Повышение эффективности использования рабочего времени. Как следует из анализа использования рабочего времени, данные коэффициенты находятся в средней норме производительности. Однако в динамике можно проследить уменьшение полезности его использования. Такую же тенденцию можно проследить на примере появившихся опозданий. Для повышения эффективности использования рабочего времени следует:

1. Выявить мотивы, побуждающие к подобному поведению:

- отсутствие контроля со стороны руководителя, и как следствие, отсутствие дисциплинарных взысканий;

- чрезмерная демократия в отношениях с подчиненными со стороны руководителя отдела и его заместителей;

- слабый мотивационный механизм.

2. В качестве мер предлагается:

2.1 С помощью отдела кадров:

- создать систему контроля рабочего времени. Например: система пропусков;

- организовать избирательное наблюдение за сотрудником, использовать учет времени в исполнении основных процедур;

- разработать «Внутренний распорядок» в рамках отдела, в котором будут отражены временные и процессуальные нормы выполнения основных операций;

2.2. С помощью руководителя отдела:

- усилить контроль за исполнением подчиненными своих функций;

- разработать систему дисциплинарных взысканий.

2.3. Разработка совместно руководителем отдела и отделом кадров мотивационного механизма, на базе учета трудового времени.

В организации подбора персонала выявлен комплекс проблем:

- подбор на руководящие должности;

- методика проведения отбора.

В подборе руководителей среднего и высшего звена используется принцип ротации персона внутри отдела, исключая внедрение соискателей из внешней среды, что препятствует проникновению в руководящую сферу новых знаний и технологий.

1. Причины этого видятся в следующих аспектах:

- необходимость обеспечения ротации собственным сотрудника;

- потенциальная опасность разрушения корпоративной культуры;

- боязнь нововведений;

- риск руководителя потерять контроль над подчиненными.

Необходимость видится в уравновешивании шансов в занятии должностей между сотрудниками в равных пропорциях.

2. Для решения возникающих проблем, в следствии привлечения сотрудника из внешней среды предлагаются следующие меры:

- организация ротации сотрудников отдела продаж как внутри структуры так и с переходом в параллельные отделы. Разработка отделом кадров универсального механизма перемещений.

- обеспечение новому сотруднику комплексного изучения корпоративной культуры на стадии адаптации и обучения. В качестве мероприятий уделить время освещению процессам взаимодействия подразделений с обязательным участиям в простых рабочих процедурах. Например: 1 день на складе, 1 день в отделе логистики, 1 день в секретариате. Данный подход позволяет изучить индивидуальный характер взаимодействия и ознакомится более тесно с ритуалами и традициями отдела;

- в качестве меры по борьбе с негативным отношением к нововведениям руководителю предлагается проходить специализированное обучение новым методам в управлении. Это повысит общее качество управленческих процедур и статус руководителя в глазах подчиненных;

- риск руководителя потерять контроль. В качестве меры предлагается усовершенствовать процедуру делегирования полномочий, оградить менеджеров среднего звена от выполнения функций руководителей и централизовать функции по принятию генеральных решений на уровне руководителя отдела. С помощью этой меры проникновению деструктивных тенденций будет противостоять организационная структура и руководящее звено не сможет ненадлежащим образом переносить свои обязанность на рядовых сотрудников.

Следующим вопросом, требующим проработки является организация подбора персонала. Данная работа, в первую очередь, является функцией отдела кадров. Подбор осуществляется на принципах соответствия, перспективности.

Разработка процедур:

Формирование критериев для подбора персонала. Исполнитель - руководитель отдела.

Комплекс мероприятий.

- выявление на основе документов претендентов, соответствующих критериям отбора и способных выполнять функции, необходимых организации, приглашение на первичное собеседование. Исполнитель - отдел кадров.

- первичное собеседование, в процессе собеседования отбираются подходящие по характеристикам соискателя, отсеиваются до 90% претендентов. Исполнитель - отдел кадров.

- анализ характеристик и рекомендация. Исполнитель - отдел кадров;

- тестирование, оценка состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности. Исполнитель - отдел кадров.

- целевое собеседование, оценка личных и профессиональных качеств, последний этап перед приемом на работу. Исполнитель - руководитель отдела.

3. Используемые методики:

- на этапе первичного собеседования используется сводная таблица проверки персонала.

Таблица 3.1 - Сводная таблица проверки персонала ООО «ХочуДиплом»

Показатели	Документы	Интервью
Интеллект	+	+
Опыт	+	+
Образование	+	+
Личность	-	+
Отношение к работе	+	+
Общительность	-	+
Моральные качества	-	+

- анализ характеристик: сбор информации с предыдущих мест работы;

- организация тестирования, содержащего практические тест-задания, математические задачи, определение коэффициента интеллекта;

На основании проведенных мероприятий составляется сводная таблица - каталог показателей:

Таблица 3.2 - Каталог показателей

№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
			Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности	Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности
1	Уровень квалификации	1.1., 1.2., 1.3.	1.1.	2.3., 1.3.
2	Деловые качества	2.1.,2.2.,2.3., 2.4.	2.1, 2.2.	2.3., 2.4.
3	Работоспособность	3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.	3.1.	3.2., 3.3., 3.4., 3.5.
4	Качество выполняемой работы	4.1., 4.2., 4.3., 4.4.	4.1.	4.2., 4.3., 4.4.
5	Стиль и методы работы	5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.	5.1.	5.2, 5.3., 5.4., 5.5.
6	Аналитические способности	6.1., 6.2., 6.3., 6.4.	6.1., 6.2.	6.3., 6.4.
7	Участие в инновационной деятельности	7.1., 7.2., 7.3, 7.4.	7.1.	7.2., 7.3, 7.4.
8	Дисциплинированность	8.1., 8.2., 8.3.	8.1.	8.2., 8.3.
9	Психологическая совместимость	9.1., 9.2., 9.3.	9.1.	9.2., 9.3.

При заполнении таблицы используются следующие показатели.

- показатели уровня квалификации -1;

- показатели деловых качеств - 2;

-показатели работоспособности -3;

- показатели качества выполняемой работы - 4;

- показатели стиля и методов работы - 5;

- показатели, характеризующие аналитические способности - 6;

- расстановка персонала организации - 7;

- показатели дисциплинированности - 8;

- показатели психологической совместимости с коллективом - 9;

В оценки интенсивности используется цифровое обозначение 1-5.

- целевое собеседование - руководитель знакомится с результатами таблицы, беседует с претендентом и после беседы делает заключение.

Аттестация в компании ООО «ХочуДиплом», как функция управления персоналом используется не эффективно. Необходимость в аттестационных процедурах объясняется тем, что большинство управленческих задач основываются на её показателях. В разработке оптимального алгоритма работы аттестационного механизма необходимо выделить следующие этапы:

1. Выявление задач применительно к организации управления в ООО «ХочуДиплом»

- установление пригодности данного сотрудника к выполнению работ;

- контроль над успешностью выполнения поставленной задачи;

- выявление недостатков и потенциальных возможностей работников;

- планирование должностных перемещений в карьере сотрудников;

- получение необходимой информации о персонале;

- внедрение новых моделей стимулирования;

- создание благоприятных условий для развития персонала, повышения квалификации;

- совершенствование структуры аппарата, организации труда.

2. Процедуры аттестации:

- индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности;

- интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникационных способностях, личностных качеств;

- групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность;

- тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа.

3. Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для руководителя отдела.

Основной проблемой в планировании и осуществлении ротации в отделе продаж является перемещение сотрудника на должность в параллельном отделе. Для разрешения данной проблемы целесообразно разработать универсальную для всех отделов схему перемещения сотрудников.

Схема организации перемещения включает этапы:

Целеполагание:

- повышение универсальности сотрудника;

- индивидуальное планирование и развитие карьеры сотрудника;

- передача опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудника;

- получение опыта работы субкультуры в другом отделе;

- формирование новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями.

2. Выбор развития карьеры:

- вертикально развитая карьера;

- горизонтально развитая карьера.

3. Формирование резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

В основе разработки схемы лежит общедоступность организационных перемещений. Сотрудники должны понимать, что перемещений, переводы на другую работу - это естественный процесс развития персонала, неотъемлемая часть жизнедеятельности компании.

Обучению в отделе продаж компании ООО «ХочуДиплом» уделяется необходимое внимание, однако данную процедуру можно усовершенствовать с помощью привлечения сотрудников отдела продаж.

В разработке процедур обучения необходимо выделить следующие направления:

- обучение ассортименту и техническим характеристикам;

- организация взаимодействия и изучение процедур;

- тренинги.

Обучение используется на следующих этапах деятельности:

- этап адаптации;

- после прохождения аттестации;

- введение в ассортимент нового оборудования;

- ежегодное обучение, по желанию сотрудника;

- повышение квалификации.

Методическая реализация процедур обучения:

- индивидуально - наставнический метод: обучающегося прикрепляют к квалифицированному сотруднику. В процессе личного общения, обсуждения проблем, вопросов обеспечивается обмен знаниями. Применяется на этапе адаптации, ежегодное обучение по желанию, повышение квалификации.

- групповое ученичество предполагает прикрепление к опытным сотрудникам, которые передают им знания и формируют необходимые навыки.

- тренинги: деловые игры, ролевые игры, моделирование поведения, групповая динамика. Применятся на всех этапах деятельности сотрудника в организации.

В качестве меры, в области усовершенствования схемы оплаты труда менеджера отдела продаж, предлагается разработать новую, которая отражала бы квалификационный уровень сотрудника, стаж работы в организации и личные достижении в реализации генеральной цели компании.

Система вознаграждений должна складываться из 3-х составляющих: основная оплата труда (постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (премии, переменная часть вознаграждения), социальные выплаты или льготы.

Разработка базовой части заработной платы включает следующие этапы:

- выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту;

- описание и анализ рабочих мест;

- тарификация рабочих мест и определение разрядов по оплате.

В качестве категорий сотрудников, для которых будет разрабатываться новая система оплаты труда, выделяются должности: заместитель руководителя, менеджер, секретарь.

1. Описание и анализ рабочего места. Анализ функций и должностных обязанностей сотрудников.

Таблица 3.3 - Анализ должностей

Должность	Заместитель руководителя	Менеджер	Секретарь
Должность руководителя	Руководитель отдела продаж	Заместитель руководителя отдела продаж	Заместитель руководителя отдела продаж, менеджер
Персонал в подчинении	Менеджеры, секретари, сотрудники склада и логистики	Секретари, сотрудники склада и логистики	-
Основные задачи и обязанности	Контроль деятельности подразделения	Продажа оборудования	Работа с клиентами, обеспечение деятельности офиса
Показатели работы	Количество сотрудников в подчинении, производительность	Торговый оборот	Удовлетворение потребностей офиса
Использование специального оборудования	ПК	ПК	ПК
Необходимость работы с людьми	Общение с клиентами в офисе	Общение с клиентами в офисе	Общение с клиентами в офисе
Особые обстоятельства	-	-	-
Образование и квалификация	Высшее образование	Высшее, средне-специальное образование	Среднее полное, средне-специальное образование
Необходимость обучения	Обучение необходимо	Обучение необходимо	Обучение желательно
Требуемый опыт	От 2-ух лет	От 1 года	Опыт работы желателен
Особые навыки	Хорошее знание базы 1С	Хорошее знание базы 1С	Хорошее знание базы 1С

2. Выделение количественных факторов оценки, определение факторов оценки, разработка матрицы баллов для каждого фактора, провести присвоение разрядов для каждой должности, например менеджера:

Таблица 3.4 - Оценка факторов

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные балы	Всего
Требуемая квалификация	Образование	50	150
	Опыт работы	100
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу с подчиненными	100	350
	Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями	200
	Материальная ответственность	50
Максимальная оценка должности 800

3. Классификация рабочих мест завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов.

Таблица 3.5 - Разрядность должностей

Категория персонала	Должность	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высший руководитель	Генеральный директор	800	15-16
Управленческий персонал	Руководитель отдела	799-600	11-14
	Главный бухгалтер		11-14
	Заместитель руководителя отдела		8-11
Специалисты	Менеджеры	599-300	7-10
	Бухгалтеры		7-10
	Начальник склада		6-9
	Начальник отдела логистики		6-9
	Офис-менеджер		5-8
Младший персонал	Водитель	299-100	2-4
	Кладовщик		2-4
	Секретарь		1-3

4. Установление разрядного коэффициента, который необходим для определения базового оклада. В качестве базового выбирается минимальный оклад менеджера по продажам. Для данной должности установлении минимальный 7 разряд, что соответствует разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно, более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

5. Введение внутреннего для компании понятия минимального базового оклада, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая умножается на разрядные коэффициенты должностей.