То есть динамика рассмотренного показателя также говорит о снижении эффективности деятельности предприятия.

Рассчитаем финансовую рентабельность по чистой прибыли (табл.5)

Данные таблицы 3 показывают, что финансовая рентабельность по чистой прибыли в 2011 г. имела довольно высокое значение - 2,203 (на 1 руб. собственного капитала приходилось 2 руб. 20 коп. чистой прибыли).

Таблица 5. Анализ финансовой рентабельности по чистой прибыли

Показатели	2011г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Чистая прибыль, млн.руб.	87	46	-41	1	-45
2. Средняя величина собственного капитала, млн.руб.	39,5	27,5	-12	-140,5	-168
3. Финансовая рент. по чистой прибыли (1 / 2)	2,203	1,673	-0,530	-0,007	-1,680

В 2012 г. рассматриваемый показатель составил 1,673, т.е. снизился на 0,53, что было связано со снижением чистой прибыли. В 2013 г. финансовая рентабельность по чистой прибыли приняла отрицательное значение (-0,007), т.к. значение собственного капитала было отрицательной величиной (из-за непокрытого убытка прошлых лет).

Рассчитаем общую рентабельность к производственным фондам в (соответствии с таблицей № 4)

Таблица 6. Анализ общей рентабельности к производственным фондам

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Балансовая прибыль, млн.руб.	196	129	-67	87	-42
2. Средняя величина основных производственных фондов, нематериальных активов и запасов, млн.руб.	8	18,5	+10,5	278,5	+260
3. Общая рентабельность к производственным фондам (1 / 2)	24,50	6,97	-17,53	0,31	-6,66

Общая рентабельность к производственным фондам имела тенденцию к снижению в рассматриваемом периоде. В 2011 г. она составляла 24,5, в 2012 г. - 6,97, в 2013 г. - 0,31. Такая динамика показателя была связана со снижением балансовой прибыли и повышением стоимости основных производственных фондов и говорит о снижении эффективности деятельности предприятия.

Рассчитаем балансовую прибыль на 1 руб. оборота.

Таблица 7. Анализ балансовой прибыли на 1 руб. оборота

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Балансовая прибыль, млн.руб.	196	129	-67	87	-42
2. Выручка от реализации, млн.руб.	7409	8928	+1519	9411	+483
3. Балансовая прибыль на 1 руб. оборота (1 / 2)	0,026	0,014	-0,012	0,009	-0,005

Анализ балансовой прибыли на 1 руб. оборота показал, что показатель в 2011 г. составил 0,026, в 2012 г. - 0,014, в 2013 г. - 0,009, т.е. показатель в анализируемом периоде постоянно снижался, что говорит о повышении издержкоемкости. Такая динамика является отрицательной.

Рассчитаем чистую прибыль на 1 руб. оборота (табл.8)

Таблица 8. Анализ чистой прибыли на 1 руб. оборота

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Чистая прибыль, млн.руб.	87	46	-41	1	-45
2. Выручка от реализации, млн.руб.	7409	8928	+1519	9411	+483
3. Чистая прибыль на 1 руб. оборота (1 / 2)	0,0117	0,0052	-0,0066	0,0001	-0,0050

Данные таблицы 6 показал, что чистая прибыль на 1 руб. оборота в 2011 г. составила 0,0117 (1,17% в выручке от реализации составляла чистая прибыль), в 2012 г. - 0,0052, т.е. снизилась на 0,0066, в 2013 г. - 0,0001, т.е. снизилась еще на 0,005. Таким образом, все рассмотренные показатели рентабельности ООО Турбюро «Спутник» имели отрицательную динамику, что говорит о постоянном снижении доходности предприятия, и, соответственно, о снижении эффективности деятельности предприятия.

Осуществим анализ платежеспособности и ликвидности предприятия путем сравнения активов, сгруппированных и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными и расположенными в порядке возрастания сроков погашения.

Характеризуя ликвидность баланса по данным (в соответствии с таблицей № 7), следует отметить, что в 2011-2012 гг. наблюдался платежный недостаток денежных средств и ценных бумаг для покрытия наиболее срочных обязательств: в 2011 г. - 2373 тыс. руб., или 97,9%, в 2012 г. - 1147 тыс. руб., или 98,6%, в 2013 г. - 1291 тыс. руб., или 100%. Следовательно, в 2011 г. только 2,1% срочных обязательств предприятия покрывались наиболее ликвидными активами, в 2012 г. - 1,4%, в 2013 г. - 0%.

Таблица 9. Анализ ликвидности баланса по годам

Актив	2011	2012	2013	Пассив	2011	2012	2013	Платежный излишек (недостаток), тыс. руб.
								2011	2012	2013
1	3	4	5	6	8	9	10	11	12	13
А1	52	16	-	П1	2425	1163	1291	-2373	-1147	-1291
А2	770	1121	331	П2	-	133	18	+770	+988	+313
А3	1666	1734	1647	П3	-	1620	1462	+1666	+114	+185
А4	8	29	528	П4	71	-16	-265	-63	+45	+793
Баланс	2496	2900	2506	Баланс	2496	2900	2506	-	-	-

Таким образом, в 2011-2012 гг. предприятие являлось неликвидным в краткосрочном периоде, при чем с течением времени ситуация ухудшалась.

Сравнивая вторые группы активов и пассивов, мы видим, что платежный излишек, складывающийся из ожидаемых поступлений от дебиторов, в 2011 г. составил 770 тыс. руб., в 2012 г. - 988 тыс. руб., в 2013 г. 313 тыс. руб., но этот платежный излишек из-за низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие наиболее срочных обязательств. Медленно реализуемые активы также превышали долгосрочные пассивы: в 2011 г. на 1666 тыс. руб., в 2012 г. - на 114 тыс. руб., в 2013 г. - на 185 тыс. руб., но не могли быть направлены на покрытие срочных обязательств. По четвертой группе активов и пассивов в 2011 г. наблюдался недостаток средств (-63 тыс. руб.), что удовлетворяет четвертому неравенству системы. В 2012-04 гг. ситуация изменилась: труднореализуемые активы превышали постоянные пассивы. Таким образом, недостаточная ликвидность баланса говорит о кризисном финансовом состоянии предприятия.

Далее рассчитаем относительные показатели платежеспособности и ликвидности (табл.10)

Таблица 10. Расчет коэффициента абсолютной ликвидности

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, млн.руб.	52	16	-36	-	-16
2. Краткосрочные долги предприятия, млн.руб.	2425	1296	-1129	1309	+13
3. Коэффициент абсолютной ликвидности (1 / 2)	0,021	0,012	-0,009	-	-0,012

Таким образом, коэффициент абсолютной ликвидности имел тенденцию к уменьшению: в 2011 г. 2,1% краткосрочных обязательств могли быть погашены за счет имеющейся денежной наличности, в 2012 г. - 0,9%, а в 2013 г. у предприятия вообще такой возможности не было. То есть гарантия погашения долгов была низкой в рассматриваемом периоде, при чем имела тенденцию к снижению.

Нормативное значение рассматриваемого показателя - (0,2 - 0,25), то есть коэффициент абсолютной ликвидности в течение всего рассматриваемого периода был значительно ниже нормативного.

Таблица 11. Расчет коэффициента критической ликвидности

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и краткосрочная дебиторская задолженность, млн.руб.	822	1062	+240	331	-731
2. Краткосрочные долги предприятия, млн.руб.	2425	1296	-1129	1309	+13
3. Коэффициент критической ликвидности (1 / 2)	0,339	0,819	+0,480	0,253	-0,567

Как видно из расчетов, в 2011 г. краткосрочные обязательства лишь на 33,9% покрывались денежными средствами и наиболее ликвидными активами: краткосрочными финансовыми вложениями и краткосрочной дебиторской задолженностью. В 2012 г. эта цифра составила 81,9%, т.е. коэффициент критической ликвидности стал более чем в два раза выше, а в 2013 г. этот показатель снизился на 56,7% и достиг значения 25,3%. Нормативное значение показателя - (0,7 - 0,9), т.е. в 2011 г. значение показателя было ниже нормативного, в 2012 г. он принял нормативное значение, а в 2013 снова снизился и стал ниже нормативного.

Таблица 12. Расчет коэффициента текущей ликвидности

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Оборотные активы, млн.руб.	2488	2871	+383	1978	-893
2. Краткосрочные долги предприятия, млн.руб.	2425	1296	-1129	1309	+13
3. Коэф. текущей ликвидности (1 / 2)	1,03	2,22	+1,19	1,51	-0,70

Коэффициент текущей ликвидности в 2011 г. имел значение 1,03, в 2012 г. - 2,22, в 2013 г. - 1,51. Нормативное значение показателя - (2 - 2,5), т.е. также как и предыдущий показатель, коэффициент текущей ликвидности в 2012 г. соответствовал нормативному, а в 2011 и 2013 гг. был ниже.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств характеризует достаточность материально-производственных запасов в случае необходимости их распродажи для погашения краткосрочных долгов и исчисляется отношением запасов к общей сумме краткосрочных финансовых обязательств.

Таблица 13

Расчет коэффициента ликвидности при мобилизации средств

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Запасы, млн.руб.	1330	1734	+404	1539	-195
2. Краткосрочные долги предприятия, млн.руб.	2425	1296	-1129	1309	+13
3. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств (1 / 2)	0,55	1,34	+0,79	1,18	-0,16

Оптимальное значение этого коэффициента составляет 0,5-0,7, следовательно, в 2011 г. показатель имел оптимальное значение, а в 2012-2013 гг. - завышенное, что нельзя оценить положительно, т.к. это говорит о неэффективном использовании средств предприятия с точки зрения альтернативного вложения.

Разница между текущими активами и текущими пассивами представляет собой чистый оборотный капитал предприятия (ЧОК).

Его еще называют работающим, рабочим капиталом, а в традиционной терминологии - собственными оборотными средствами (СОС).

Таблица 14. Расчет чистого оборотного капитала

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Текущие активы, млн.руб.	2488	2871	+383	1978	-893
2. Текущие пассивы, млн.руб.	2425	1296	-1129	1309	+13
3. Чистый оборотный капитал, млн.руб.	63	1575	+1512	669	-906

Мы определили величину оборотных активов, формирующихся за счет собственных средств и долгосрочных заимствований. В 2011 г. эта цифра составила 63 тыс. руб., в 2012 г. она повысилась до 1575 тыс. руб., а в 2013 г. понизилась до 669 тыс. руб.

Оставшуюся часть оборотных активов надо финансировать в долг - кредиторской задолженностью.

Таким образом, анализ ликвидности баланса показал, что предприятие не является абсолютно ликвидным, особенно тяжелым положение было в 2013 г.

Рассчитаем структуру источников предприятия и оценим степень финансовой устойчивости и финансового риска ООО Турбюро «Спутник».

Для этого рассчитаем показатели финансовой устойчивости.

Таблица 15. Расчет коэффициента финансовой автономии

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Собственный капитал, млн.руб.	71	-16	-87	-265	-249
2. Валюта баланса, млн.руб.	2496	2900	+404	2506	-394
3. Коэффициент финансовой автономии (1 / 2)	0,03	-0,01	-0,03	-0,11	-0,10

Данные (в соответствии с таблицей №13) показывают, что финансовая устойчивость предприятия в 2011-2012 гг. имела тенденцию к снижению, т.к. коэффициент финансовой автономии с течением времени снижался: в 2011 г. он составил 0,03, это очень низкое значение (собственный капитал составлял лишь 3% в общей структуре пассивов, хотя норматив - не меньше 50%), в 2012-2013 гг. из-за того, что собственный капитал принял отрицательное значение, коэффициент финансовой автономии также имел отрицательное значение.

Таблица 16. Расчет коэффициента финансовой зависимости

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Заемный капитал, млн.руб.	2425	2916	+491	2771	-145
2. Валюта баланса, млн.руб.	2496	2900	+404	2506	-394
3. Коэффициент финансовой зависимости (1 / 2)	0,97	1,01	+0,03	1,11	+0,10

Коэффициент финансовой зависимости и коэффициент финансовой автономии в сумме составляют 1, т.е. при повышении одного коэффициента, другой снижается на эту же величину, поэтому, как видим, коэффициент финансовой зависимости имел тенденцию к повышению в рассматриваемом периоде.

В 2011 г. показатель составил 0,97 (97% в структуре пассивов занимали заемные средства), в 2012 г. у предприятия кроме краткосрочных обязательств появились еще и долгосрочные, к тому же на фоне повышения суммы пассивов, собственный капитал принял отрицательное значение, в результате коэффициент финансовой зависимости в 2012 г. принял значение выше единицы - 1,01. В 2013 г. показатель повысился еще на 0,1 и составил 1,11.

Таким образом, динамика коэффициента финансовой зависимости также говорит о снижении финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 17. Расчет коэффициента текущей задолженности

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Краткосрочные финансовые обязательства, млн.руб.	2425	1296	-1129	1309	+13
2. Валюта баланса, млн.руб.	2496	2900	+404	2506	-394
3. Коэффициент текущей задолженности (1 / 2)	0,97	0,45	-0,52	0,52	+0,08

Коэффициент текущей задолженности в 2011 г. составил 0,97 (т.е. он совпал по значению с коэффициентом финансовой зависимости, т.к. предприятие в 2011 г. имело только краткосрочные обязательства).

В 2012 г. показатель снизился на 0,52 и составил 0,45, что можно оценить положительно, т.к. доля наиболее срочных обязательств в структуре всех обязательств снизилась. В 2013 г. показатель повысился на 0,08 и составил 0,52, что говорит о снижении финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости в 2011 г. составлял 0,03, т.е. был на очень низком уровне, т.к. долгосрочных финансовых обязательств у предприятия не было. На конец 2012 г. показатель составил 0,55, т.е. повысился на 0,52, повышение показателя произошло из-за того, что у предприятия в 2012 г. возникли долгосрочные финансовые обязательства (займы банков), собственный же капитал оказал отрицательное влияние на изменение коэффициента, т.к. имел отрицательное значение.

Таблица 18

Расчет коэффициента долгосрочной финансовой независимости

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Сумма собственного и долгосрочного заемного капитала, млн.руб.	71	1604	+1533	1197	-407
2. Валюта баланса, млн.руб.	2496	2900	+404	2506	-394
3. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости (1 / 2)	0,03	0,55	+0,52	0,48	-0,08

В 2013 г. показатель снова снизился и составил 0,48, что говорит о снижении финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 19

Расчет коэффициента покрытия долгов собственным капиталом

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Собственный капитал, млн.руб.	71	-16	-87	-265	-249
2. Заемный капитал, млн.руб.	2425	2916	+491	2771	-145
3. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (1 / 2)	0,03	-0,01	-0,03	-0,10	-0,09

Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом имел тенденцию к снижению в рассматриваемом периоде, что говорит о снижении финансовой устойчивости предприятия. В 2011 г. показатель составлял 0,03, т.е. 3% долгов покрывались собственным капиталом. В 2012 г. показатель снизился на 0,03 и составил -0,01, отрицательное значение показателя появилось из-за того, что собственный капитал принял отрицательное значение. В 2013 г. коэффициент покрытия долгов собственным капиталом снизился еще на 0,09 и составил -0,1.

Таблица 20. Расчет коэффициента финансового левериджа

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Заемный капитал, млн.руб.	2425	2916	+491	2771	-145
2. Собственный капитал, млн.руб.	71	-16	-87	-265	-249
3. Коэффициент финансового левериджа (1 / 2)	34,2	-182,3	-216,4	-10,5	+171,8

Расчет коэффициента финансового левериджа показал, что в 2011 г. этот показатель составлял 34,2, т.е. заемный капитал в 34,2 раза превышал собственный капитал, т.е. была очень высокая степень финансового риска. В 2012 г. собственный капитал принял отрицательное значение, поэтому коэффициент финансового левериджа принял отрицательное значение, поэтому снижение показателя на 216,4 нельзя оценить положительно. В 2013 г. показатель составил -10,5, т.е. увеличился на 171,8, т.е. степень финансового риска также увеличилась, финансовая устойчивость, соответственно, снизилась.

Таким образом, структура источников предприятия была неудовлетворительной в 2011-2012 гг. Расчет показателей финансовой устойчивости показал, что финансовая устойчивость предприятия была низкой, к тому же имела тенденцию к снижению в рассматриваемом периоде.

Далее изучим равновесие между статьями актива и пассива баланса предприятия.

Таблица 21. Расчет собственного оборотного капитала (тыс. руб.)

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Сумма собственного капитала (р.III)	71	-16	-265
Внеоборотные активы (р.I)	8	29	528
Сумма собственного оборотного капитала	63	-45	-793

Таким образом, сумма собственного оборотного капитала в 2011 г. составляла 63 тыс. руб., в 2012-04 гг. показатель имел отрицательное значение (-45 тыс. руб. и -793 тыс. руб. соответственно). То есть, в 2011 г. 63 тыс. руб. из собственного капитала использовалось в обороте, в 2012-2012 гг. внеоборотные активы были полностью финансированы за счет заемного капитала. Сложившаяся динамика собственного оборотного капитала предприятия свидетельствует о снижении финансовой устойчивости [63].

Таблица 22. Определение доли собственного и заемного капитала в формировании оборотных активов

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Общая сумма оборотных активов	2488	2871	1978
Общая сумма обязательств предприятия (р. IV + р. V)	2425	2916	2771
Сумма собственного капитала	71	-16	-265
Доля в сумме оборотных активов, %: Собственного капитала	2,9	-0,6	-13,4
Заемного капитала	97,5	100,6	113,4

Приведенные (в соответствии с таблицей № 20) данные показывают, что в 2011 г. оборотные активы были на 97,5% сформированы за счет заемного капитала, в 2012 г. доля заемных средств в формировании оборотных активов составила 100,6%, что свидетельствует о снижении финансовой устойчивости предприятия и повышении зависимости от внешних кредиторов. В 2013 г. доля заемных средств снова повысилась и составила 113,4%, т.е. ситуация еще больше усугубилась.

Рассчитаем коэффициент маневренности капитала - отношение собственного оборотного капитала к общей его сумме, который показывает, какая часть собственного капитала находится в обороте, т.е. в той его форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами.

Таблица 23. Расчет коэффициента маневренности капитала

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1. Сумма собственного оборотного капитала	63	-45	-793
2. Общая сумма собственного капитала (р.III+стр.650)	71	-16	-265
3. Коэффициент маневренности собственного капитала (1 / 2)	0,89	2,81	2,99

На предприятии в 2011 г. коэффициент маневренности собственного капитала составил 0,89, т.е. 89% собственного капитала находилось в обороте, это довольно высокий уровень показателя. В 2012 и 2013 гг. из-за возникшего непокрытого убытка собственный капитал был отрицательной величиной, поэтому, несмотря на высокое значение коэффициента маневренности собственного капитала (2,81 и 2,99 соответственно), ситуацию с финансовой устойчивостью можно охарактеризовать отрицательно.

Важным показателем, который характеризует финансовое состояние предприятия и его устойчивость, является обеспеченность материальных оборотных средств плановыми источниками финансирования, к которым относится не только собственный оборотный капитал, но и краткосрочные кредиты банка под товарно-материальные ценности, полученные авансы от покупателей. Она устанавливается сравнением суммы плановых источников финансирования с общей суммой материальных оборотных активов (запасов).

Таблица 24. Обеспеченность материальных оборотных средств плановыми источниками финансирования

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Сумма материальных оборотных активов, включая товары отгруженные и расчеты с покупателями и заказчиками	2488	2871	1978
Плановые источники их формирования:
Сумма собственного оборотного капитала	63	-45	-793
Краткосрочные кредиты банка	-	133	18
Авансы, полученные от покупателей	160	589	-
Задолженность поставщикам, сроки погашения которой не наступили	2120	397	542
Итого плановых источников	2343	1074	-233
Уровень обеспеченности, %	0,94	0,37	-0,12

Как видно из приведенных данных, на предприятии материальные оборотные активы в 2011 г. были обеспечены на 94% плановыми источниками финансирования, в 2012 г. этот показатель снизился до 37%, а в 2013 г. наблюдалось его снижение до -0,12%. Все это говорит о том, что на предприятии в 2011-11 гг. материальные затраты не полностью покрывались плановыми источниками финансирования, а в 2013 г. совсем не покрывались. Следовательно, его финансовое состояние за анализируемый период можно охарактеризовать как неустойчивое.

Таким образом дана полная характеристика предприятия рассмотрены достоинства и недостатки,так же дан общий экономический анализ предприятия.

2.3 Анализ процесса управления клиентской базой ООО Турбюро «Спутник»

При анализе механизма управления клиентской базой целесообразно, на наш взгляд, осветить следующие вопросы:

- рассмотреть модель управления и взаимодействия с клиентами,

- проанализировать формы взаимодействия,

- изучить роль персонала в работе с клиентами,

- выполнить анализ взаимодействия подразделений и их роль в работе с клиентами,

- рассмотреть системы качества и контроля на предприятии и их влияние на процесс взаимодействия,

- далее следует выявить и проанализировать существующие проблемы, а также наметить пути их решения.

В настоящий момент компания проходит этап возникновение необходимости учета сведений о клиентах и механизма управления клиентской базой. Но уже возникла необходимость полной автоматизации управления клиентской базой.

Информационной основой управления клиенсткой базой является база данных клиентов. Клиенты делятся на оптовых и розничных. База данных по оптовым клиентам формируется в процессе заключения договора на поставку товара. Необходимая информация содержится в договоре на поставку и учредительных документах клиента:

1) наименование предприятия;

2) адрес;

3) банковские реквизиты;

4) сфера деятельности.

Помимо указанной выше информации в процессе взаимодействия с оптовым клиентом (турагентства) формируется история работы, которую можно проследить путем получения отчетов из 1С-бухгалтерии :

1) частота покупки;

2) объем продаж туров за неделю, за месяц, за год и т.д.;

3) характеристики платежеспособности клиента.

Розничных клиентов можно классифицировать следующим образом: случайные, постоянные. Постоянные в свою очередь делятся на 4 группы:

1) часто приобретающие услуги на крупные суммы (не реже 1 раза в полгода, объем закупа от 50 тыс. руб.);

2) редко приобретающие товар на крупные суммы (реже 1 раза в полгода, объем закупа от 50 тыс. руб.);

3) часто приобретающие товар на мелкие суммы (менее 50 тыс. руб., не реже 1 раза в полгода);

4) редко приобретающие товар на мелкие суммы (менее 50 тыс. руб., реже 1 раза в полгода)

Сбор информации по розничным клиентам несложен. При оформлении путевки клиент сообщает следующие данные: ФИО, телефон, электронную почту. Далее при оформлении путевок в дальнейшем возможно отслеживание информации по каждому клиенту: места привычныхъ путешествий; частота покупки; стоимость одной покупки

Система управления клиентской базой в ООО Турбюро «Спутник» не учитывает разницу в рыночных сегментах. Это может также отрицательно сказываться на результатах взаимодействия.

Основные формы взаимодействия с клиентами: звонок, письмо, личный контакт, документы, реклама. При этом инициатором взаимодействия может становиться как клиент, так и сотрудник компании. Проведем анализ каждой формы взаимодействия.

Звонки принимает секретарь в офисе, менеджеры. При поступлении звонка сотрудник обязан поздороваться и произнести название компании. Далее он выслушивает просьбу звонящего и вежливо пытается помочь. Клиенты имеют возможность по телефону выяснить наличие путевок. Проблемы дозвониться не существует. Таким образом, данная форма управления клиентской базой достаточно отработана. Личный контакт происходит при посещении клиентом магазина или оптового отдела. Розничный клиент имеет возможность получить консультацию по вопросам приобретения и использования приобретаемых товаров. Продавцы-консультанты достаточно грамотны. Оптовые покупатели в случае личного контакта общаются с менеджерами по продажам. Они имеют возможность получить консультации по вопросам заключения договора и условиям поставки товаров. Также возможна доставка товара под заказ. Уровень развития данной формы взаимодействия также достаточно высок. Письма как форма управления клиентской базой развита достаточно слабо и только в отношении оптовых клиентов (турагентства, приобретающие туры в ООО Турбюро Спутник»). Получаемые вопросы и предложения от клиентов подлежат обязательному рассмотрению и удовлетворению.

Информационная подсистема предприятия достаточно сложна. Она характеризуется устойчивостью, надежностью, информативностью. Несмотря на это присутствует значительный бумажный документооборот. Реклама как форма управления клиентской базой практически не развита. Информация о компании содержится на различных сайтах.

Проведем анализ основных участников управления клиентской базой. Ими является персонал ООО Турбюро «Спутник».

Кадровый состав ООО Турбюро «Спутник» характеризуется следующими параметрами:

1) образование:

2) высшее - 55% сотрудников, средне-специальное - 40% сотрудников.

2) курсы по подготовке специалистов каждый сотрудник проходит в плановом порядке ежегодно.

3) возраст сотрудников: 25 - 30 лет - 20% человек,

30 - 40 лет - 70% человек,

40 - 50 лет - 10% человек.

В процессе управления клиентской базой персонал придерживается определенных принципов:

1) вежливость;

2) стремление помочь клиентам в их проблемах;

3) максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Таким образом, анализа персонала показал, что уровень развития и качество работы персонала высокое и отвечает требованиям клиентов в качестве обслуживания.

Выявим роль отделов и подразделений в процессе управления клиентской базой. В структуре предприятия выделяются следующие блоки:

1) Торговый блок. В функции торгового блока входит осуществление основной деятельности предприятия - туров и путевок. Кроме того, торговый блок участвует в сборе маркетинговой информации, предоставляемой в дальнейшем в отдел маркетинга. В обязанности торгового отдела также входит проведение маркетинговых мероприятий по продвижению услуг компании согласно плану маркетингового отдела. Качество управления клиентской базой обеспечивается следующим образом:

а) компетентностью продавцов-консультантов;

б) принятыми стандартами качественного обслуживания клиентов;

в) общей системой работы предприятия (наличие путевок в полном ассортименте, доступность офисов продаж, приемлемые цены).

2) Обеспечивающую функцию выполняет отдел снабжения. Он отвечает за наличие товара на складе в должном количестве. Также отдел участвует в вопросах ценообразования совместно с отделом маркетинга. Руководит отделом начальник отдела снабжения, который непосредственно подчиняется генеральному директору.

3) Отдел маркетинга занимается сбором и анализом маркетинговой информации. Организует продвижение компании и услуг. Участвует в вопросах ценообразования. Готовит полиграфическую продукцию. Продумывает выкладку товара в магазине. Участвует в реализации функции контроллинга.

4) Социальный блок - отдел кадров. Отдел кадров ведет работу с кадрами: прием и увольнение, разработка должностных инструкций, организация обучающих программ для всех категорий сотрудников, формирование кадровой политики предприятия.

5) Экономический блок - бухгалтерия. Руководитель отдела - главный бухгалтер. Основные функции отдела - это формирование отчетной документации для предоставления в налоговые органы, произведение расчетов с поставщиками, контроль деятельности отдела продаж в области дебиторской задолженности, предоставление финансовой информации генеральному директору, прием платежей от клиентов.

Таким образом, уровень взаимодействия отделов с клиентами достаточно высок и обеспечивается компетентностью сотрудников и общей системой работы предприятия.

Управлению качеством в компании уделяется существенное внимание:

а) точки обслуживания клиентов - качество обслуживания;

б) оптовая торговля - грамотное построение отношений с оптовиками (турагентствами);

в) маркетинг - планирование и проведение эффективных акций, грамотное расходование средств компании на продвижение товара и офисов продаж, правильное построение стратегии маркетинговой деятельности;

г) бухгалтерия - отсутствие ошибок в подготовке бухгалтерских отчетов, в занесении информации;

д) кадры - подбор специалистов согласно требованиям компании

Управление качеством происходит на всех уровнях управления

1) Генеральный директор:

а) контроль качества работы руководителей подразделений;

б) контроль эффективности деятельности подразделений и компании в целом.

2) Руководители подразделений:

а) контроль качества работы подчиненных;

б) отслеживание эффективности деятельности подразделения.

3) Сотрудники:

а) контроль результатов собственной деятельности;

б) сравнение своих результатов с требованиями компании, с результатами работы других сотрудников.

Документы, регламентирующие качество:

1) должностные инструкции (прописаны обязанности и требуемый уровень знаний, умений и навыков;

2) бланк отчетов для подразделений, каждого сотрудника, руководителей;

3) бланки расчетов эффективности (маркетинговых акций, нововведений)

4) ежемесячный отчет, содержащий сравнение планов продаж и результатов от хозяйственной деятельности;

5) ГОСТы;

6) договора с клиентами, где указаны сроки, уровень качество, оказываемые услуги.

За качество отвечают: каждый сотрудник, руководитель подразделения, Генеральный директор.

Процесс управления качеством включает в себя следующие этапы:

1) Определение стандартов качества по каждому бизнес-процессу.

2) Подготовка документов, содержащих данные стандарты: должностные инструкции, бланки отчетов, поиск соответствующих ГОСТов.

3) Ознакомление сотрудников с документами.

4) Обучение и аттестация сотрудников.

Делаем вывод, что система управления качеством достаточно развита в компании. Ввиду большого количества регламентирующих документов, присутствует некоторая бюрократизация процесса управления качеством, что мешает приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Процесс контроля деятельности предприятия включает в себя следующие этапы:

1) Определение ответственных за реализацию взаимодействия в клиентами. Привлечение всех сотрудников предприятия для контроля за деятельностью предприятия является нецелесообразным. Поэтому за основными направлениями деятельности по данному вопросу закреплены ответственные, которые анализируют динамику отклонений. В число ответственных входят: руководители подразделений, Генеральный директор

2) Формирование набора индикаторов для анализа деятельности предприятия. Ежемесячному анализу подлежат следующие цифры: объем продаж в каждом офисе продаж; расходы на содержание каждого офиса продаж, включая аренду, зарплату сотрудников, накладные расходы; прибыль с каждого офиса продаж; расчеты эффективности мотивационных программ; общая прибыль предприятия. Набор индикаторов меняется. Изменения подписывает Генеральный директор. Без его письменного разрешения никто не имеет право сформировать новый отчет и получить какие-либо данные.

3) Подбор необходимой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной для анализа форме.

Необходимые данные формируются в виде отчетов в программе 1С-бухгалтерия.

4) Определение отклонения факта от плана путем сравнения соответствующих показателей.

5) Анализ отклонений и выявление причины их возникновения. Все причины можно разделить на две группы:

а) внешние и внутренние факторы деятельности предприятия: (например, изменения положения предприятия на рынке, увеличение цен на сырье или энергоносители, вынужденные простои предприятия, форс-мажор и прочее);

б) использование в процессе планирования или анализа некорректных данных (умышленное или связанное с некомпетентностью);

Следовательно, процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована.

Оценку эффективности управления клиентской базой целесообразно провести на основе выполненного анализа данного процесса Болошин Г.А. Сравнительный менеджмент. [Электронный ресурс] // http://www.aup.ru.

Таблица 25. Анализ эффективности управления клиентской базой ООО Турбюро «Спутник»

Область взаимодействия	Характеристика	Оценка (балл)	Ожидаемые проблемы
Документационное обеспечение взаимодействия	Значительный документооборот	4	Снижение производительности труда сотрудников
Автоматизация взаимодействия	1С-бухгалтерия, автопрограммы	3	Снижение уровня обслуживания клиентов по причине отсутствия современных средств информационного обеспечения
Персонал	Высокий уровень компетенций	5	Проблем не ожидается
Рекламная деятельность	Практически отсутствует	1	Снижение клиентского потока
Система качества	бюрократизирована	4	Снижение производительности труда из-за нехватки времени
Система контроля	малоподвижна и бюрократизирована.	4	Снижение производительности труда из-за нехватки времени
Средняя оценка		3,5

Основным показателем наличия проблем в компании является снижение доли прибыли при общем росте выручки и падение уровня рентабельности. Одной из причин существующей ситуации может быть система управления клиентской базой. Анализ процесса управления клиентской базой позволил выявить ряд проблем.

Обнаружено, что при управлении клиентской базой не учитывается классификация клиентов - со всеми клиентам сформирована общая система взаимодействия. Однако необходимо учитывать разницу между категориями розничных клиентов, поскольку мотивы и системы приобретения товаров различны.

Существенной проблемой является практически полное отсутствие рекламной деятельности. Вероятно, это связано со значительным ростом продаж. Но следует понимать, что рост продаж в компании обеспечен за счет екатеринбургского филиала и двух торговых точек Челябинска. Следовательно, общего роста в компании нет. Бюрократизированные системы управления качеством и контроля в дальнейшем могут стать тормозом для развития компании и послужить причиной снижения производительности труда по причине отвлечения на себя времени сотрудников. В настоящий момент компания проходит очередной этап управления клиентской базой, который связан с возникновением необходимости учета сведений о клиентах и механизма управления клиентской базой. Но уже возникла необходимость полной автоматизации взаимодействия. Данная необходимость объясняется ростом выручки, а, следовательно, и ростом клиентской базы. Соответственно рост клиентской базы не даст возможность современной инфраструктуре качественно обслуживать своих клиентов.

Таким образом, средняя оценка эффективности управления клиентской базой - 3,5 балла из пяти возможных.

Недостаточная эффективность управления клиентской базой проявляется в снижении уровня рентабельности и недостаточном уровне прибыли, несмотря на существенный рост выручки.

Глава 3 Основные направления повышения эффективности управления клиентской базой в ООО Турбюро «Спутник»

3.1 Выделение проблемы и обоснование направления ее решения

В процессе проведенного во второй главе анализа управления клиентской базой нами были выделены следующие проблемы в работе с клиентами.

Основным показателем наличия проблем в компании является снижение доли прибыли при общем росте выручки и падение уровня рентабельности. Одной из причин существующей ситуации может быть система управления клиентской базой. Анализ процесса управления клиентской базой позволил выявить ряд проблем.

Обнаружено, что при управлении клиентской базой не учитывается классификация клиентов - со всеми клиентам сформирована общая система взаимодействия. Однако необходимо учитывать разницу между категориями розничных клиентов, поскольку мотивы и системы приобретения товаров различны.

Существенной проблемой является практически полное отсутствие рекламной деятельности. Вероятно, это связано со значительным ростом продаж. Но следует понимать, что рост продаж в компании обеспечен за счет екатеринбургского филиала и двух торговых точек Челябинска. Следовательно, общего роста в компании нет. Бюрократизированные системы управления качеством и контроля в дальнейшем могут стать тормозом для развития компании и послужить причиной снижения производительности труда по причине отвлечения на себя времени сотрудников. В настоящий момент компания проходит очередной этап управления клиентской базой, который связан с возникновением необходимости учета сведений о клиентах и механизма управления клиентской базой. Но уже возникла необходимость полной автоматизации взаимодействия. Данная необходимость объясняется ростом выручки, а, следовательно, и ростом клиентской базы. Соответственно рост клиентской базы не даст возможность современной инфраструктуре качественно обслуживать своих клиентов.

Таким образом, средняя оценка эффективности управления клиентской базой - 3,5 балла из пяти возможных. Недостаточная эффективность управления клиентской базой проявляется в снижении уровня рентабельности и недостаточном уровне прибыли, несмотря на существенный рост выручки

Для разработки мероприятий по совершенствованию механизма управления клиентской базой необходимо понимать цели компании. Стратегические цели компании определены генеральным директором:

1) Увеличение прибыли компании.

2) Формирование сильной позиции в конкуренции.

Существенная роль в достижении целей принадлежит качеству управления клиентской базой.

В процессе разработки мероприятий следует помнить, что в отношении целей действуют ограничения:

а) предприятие не может продавать дешевые туры по нелегальной схеме;

б) поиск средств для дальнейшего развития должен осуществляться в соответствии с действующим Законодательством.

Таким образом, основными направления развития компании с целью улучшения качества взаимодействия с клиентами должны стать следующие:

- сегментация рынка, разделение клиентов на группы, индивидуальный подход к каждому сегменту;

- разработка стратегии привлечения клиентов (рекламная деятельность и другое);

- автоматизация управления клиентской базой.

Построим дерево целей проекта методом иерархической формулировки целей по принципу SMART.

Для учета особенностей рыночных сегментов в процессе построения системы взаимодействия проведем анализ и сравнение клиентов из разных сегментов. Анализ клиентов позволяет сделать вывод о том, что требования к работе с разных категорий клиентов схожи. Следовательно, сформированная система взаимодействия способна обслуживать максимальное количество клиентов на одних и тех же условиях.

Таблица 26. Сравнение клиентов

Параметры для сравнения	Оптовые	Розничные
Классификация	Крупный опт, средний опт, мелкий опт	Случайные, постоянные
Предоставляемые документы	Учредительные документы	Паспорт, права (для карточки на скидку)
Способ получения информации о клиентах	При заключении договора	При оформлении покупки тура
Место хранения информации	1С-бухгалтерия	уС-бухгалтерия, электронные приложения
Имеющаяся информация	Наименование предприятия, адрес, телефон, сфера деятельности, ответственные лица, уровень платежеспособности, частота и стоимость покупок	ФИО, телефон, электронная почта, приобретаемые туры, частота и стоимость покупок
Требования к партнерам	Минимальные цены, постоянное наличие мест в гостиницах, качество обслуживания клиентов, соблюдение гарантий и безопасности	Соответствие цены на туры его качеству, наличие полного ассортимента предложений по услугам, грамотность менеджеров, качество обслуживания

Систему продвижения компании будем строить согласно следующей структуре.

1. Определим цели продвижения ООО Турбюро «Спутник»:

а) знакомство клиентов с новым товаром;

б) увеличение объема продаж автомобиля;

в) повышение имиджа компании.

В процесс продвижения необходимо включить всех потенциальных клиентов, находящихся на разных стадиях осознания потребности в покупке автомобиля.

2. Определение бюджета на продвижение. Для продвижения ООО Турбюро «Спутник» будем использовать целевой метод. На маркетинг в целом в компании выделяется ежемесячный бюджет на разных основаниях. Как правило, фирма пользуется методом прироста. Поэтому из общего бюджета на маркетинг бюджет на продвижение ООО Турбюро «Спутник» можно сформировать целевым методом. Это даст возможность добиться однозначного результата.

3. Определение содержания сообщения. В рекламной компании необходимо делать упор на цену, комфорт, надежность компании - важность параметров в порядке убывания. Т.е. уникальное торговое предложение должно содержать в первую очередь сообщение о цене товара, удобстве работы с предприятием.

4. Формирование первичного спроса - информирование клиентов о товаре.

Устанавливаем цели на данном этапе:

а) рассказать рынку о новых предложениях и новых турах;

б) предложить новые возможности и новые услуги компании;

в) объяснить назначение услуг;

г) рассказать покупателям об изменении цен.

Методы:

1) Реклама. С учетом анализа целевого сегмента в рекламных компаниях нужно использовать следующие средства массовой информации: Русское радио, Интернет (реклама в Интернете), журналы «Luxor», «Выбирай-ка» - они распространяются по салонам красоты, автомоечным комплексам.

2) Связи с общественностью. В рамках данного метода разумно использовать интервью с руководителями компании в телевизионных автопередачах на 4-м канале, ТВ-3, Ren-TV.

3) Личная продажа. Реализация данного метода происходит путем ознакомления потенциальных покупателей - посетителей автомагазинов с товаром. Эту работу проводят менеджеры по продажам и продавцы-консультанты.

4) Прямой маркетинг:

а) маркетинг по каталогам - прямой маркетинг посредством каталогов, рассылаемых выбранным оптовым клиентам или предоставляемых им в местах продажи товаров;

б) электронная торговля - прямой маркетинг через двухканальную систему, вторая связывает кабельной или телефонной линией потребителей с компьютеризированным каталогом продавца.

5) Побуждение к покупке. Основные цели на данном этапе:

а) обеспечить хорошее отношение к ООО Турбюро «Спутник»;

б) убедить клиентов приобрести тур;

в) убедить покупателей, что данные предложения лучше предложений конкурентов;

г) создание положительного предпочтения.

Используем следующие методы продвижения:

1) Реклама;

2) Связи с общественностью;

3) Личная продажа;

4) Стимулирование сбыта - возможно предложение скидок на краткосрочный период времени, горящие туры.

5) Прямой маркетинг

а) телемаркетинг - использование телефонных сетей для непосредственной продажи товара потребителям. Бесплатные номера для получения заказов, информация предоставляется с помощью теле- и радиорекламы, прямой почты, торговли по каталогам;

б) телевизионный маркетинг - прямой маркетинг через телевидение путем показа рекламы прямого ответа (первые ответившие потребители имеют льготные условия покупки);

6) Стимулирование большего числа покупок и сохранение намерений покупателей приобретать туры в компании. Основные цели на данном этапе:

а) напомнить покупателям о существовании компании;

б) напомнить покупателям, какие туры они могут приобрести;

в) напомнить покупателям о характеристиках продвигаемых туров.

Методы:

1) Реклама.

2) Личная продажа.

3) Связи с общественностью

Необходимо проводить анализ результатов продвижения ООО Турбюро «Спутник» в двух направлениях :

а) количественный - количество человек, осведомленных о компании. Для сбора данных возможно проведение опроса населения.

б) качественный - знания, полученные людьми в процессе реализации программы продвижения.

Методы получения информации: анкетирование, опросы. Целесообразно проводить опрос в местах скопления целевой аудитории - это центр торговли «Молния», автомоечные комплексы, автосалоны. Пример анкеты для опроса приведен (в соответствии с приложением №2). Также возможна организация анкетирования на сайте компании. Результаты опросов и анкетирования заносятся в таблицу (в соответствии с приложением №2).

Анализ клиентского потока в компании (анализ вторичных данных):

1) изменение структуры спроса

2) увеличение спроса на рекламируемый товар

3) рост продаж

Данные заносят в таблицу (в соответствии с приложением №2).

Процесс совершенствования контроля и управления качеством включает в себя меры по снижению уровня бюрократизации. В данном случае необходимо предпринять следующие меры:

1) часть полномочий по контролю и анализу качества делегировать подчиненным, увеличив при этом уровень требований по результатам работы;

2) ввести автоматизацию внутрифирменного общения и управления клиентской базой.

Процесс автоматизации управления клиентской базой должен включать в себя установку дополнительного программного обеспечения. Одним из вариантов может быть система «Е1 Евфрат».

Данная система содержит ряд инноваций:

1) совместимый со всеми операционными системами мобильный клиент;

2) работа с популярными СУБД (MS SQL, Oracle, MySQL ? скоро);

3) более высокая скорость работы;

4) внедрение и настройка системы без программирования;

5) графический редактор маршрутов и форм документов;

6) настройка расширенных прав доступа к документам и их разделам;

7) улучшенный интерфейс;

8) удобное использование рабочих групп и работа с заместителями;

9) возможность интеграции с 1С;

10) возможность создания циклических маршрутов.

Система Е1 эффективно автоматизирует следующие задачи и бизнес-процессы:

1) документооборот и делопроизводство в организации;

2) согласование и движение документов;

3) выдача и контроль исполнения поручений;

4) управление продажами и взаимодействие с контрагентами;

5)управление договорами;

6) работа с кадрами;

7) бухгалтерский учет;

8) налоговый учет;

9) управление проектами;

10) ведение архива предприятия;

11) согласование закупочных процедур;

12) прием и работа с обращениями граждан.

Также можно предложить установку программного обеспечения «Бизнес-менеджер». Бизнес-менеджер -- единый сервис для организации совместной работы, продаж и финансового учета. Это комплексное решение для автоматизации бизнеса и управления клиентской базой.

Бизнес-менеджер поможет планировать и распределять задачи, следить за их выполнением, вести операционный учет и экспортировать данные с 1С, следить за денежными потоками, вести базу клиентов, четко взаимодействовать с клиентами на любом отрезке времени, упорядочить процесс продаж и увеличить их объем без дополнительных затрат.

Возможности Бизнес-менеджера:

1) Электронный ежедневник

2) Сотрудники

3) Отчеты - возможность следить за любыми параметрами проектов и сделок. Составляются автоматически в два клика.

4) Сообщения - общение с коллегами и клиентами.

5) Финансы - контроль денежных потоков компании, экспорт данных в 1С для бухгалтерии

6) Обсуждения - возможность обсуждения вопросов в корпоративном форуме: всей компанией или узким кругом. Подходит в равной степени для обращения совета директоров и обсуждение подарка на день рождения коллеги.

7) Клиентская база - хранение любой информации о каждом клиенте в структурированной базе данных, создание событий и задач по клиентам.

8) Счета - выставление счетов с логотипом и подписью по почте, ссылке в Интернете или на бумаге, без бухгалтерии.

9) Сделки - возможность структурирования сложных продаж.

10) Задачи - организация взаимодействия в команде, возможность ставить задачи и сроки, обсуждать детали.

11) Документы - возможность прикладывать документы к обсуждению задач и хранения по полочкам общих для всей компании документов: типовой договор, бланки, анкеты, брендбук и другие важные файлы.

3.2 Программа по совершенствованию (управлению)

1. Проектное решение (описание совокупности взаимосвязанных действий по обеспечению решения проблем и достижению целей)

В п.3.1 мы описали предложения по совершенствованию системы управления клиентской базой в ООО турбюро «Спутник». Все мероприятия по совершенствованию механизма управления клиентской базой в ООО

2. План - график мероприятий

Турбюро «Спутник» с целью повышения эффективности можем структурировать следующим образом:

Таблица 27. Мероприятия по совершенствованию механизма управления клиентской базой в ООО Турбюро «Спутник»

Мероприятие	Содержание	Результат	Сроки	Ответственный
Сегментация клиентов	Провести анализ, разделить клиентов на сегменты	Разделение клиентов на сегментыаня	Июль 2014	Маркетологи
Разработка системы продвижен.	- рекламная деятельность, - стимулирование сбыта, - создание и продвижение интернет-магазина	Рост продаж, улучшение системы обслуживания клиентов количественно и качественно	Июль - декабр 2014	Директор по маркетингу
Снижение бюрократизации системы контроля и управления качеством	- делегирование полномочий сотрудникам, - автоматизация внутрифир. общения и взаимод. с клиентами	Ускорение процесса обслуживан. клиентов	Март - сентяб 2014	Генеральный директор
Автоматиз.	Уст. системы «Е1 Евфрат»или программ.обес. «Бизнес-менеджер»	Улучшение качества обслуживани	Март - июль 2014	Генеральный директор

Рассмотрим более подробно направления совершенствования разработка системы продвижения комнпаии представлена (в соответствии с таблицей №28).

Таблица 28. Разработка системы продвижения компании

Метод продвижения	Характеристика и стоимость	Период реализации
Разработка и выпуск корпоративных буклетов	Стоимость разработки буклета - 10 тыс. руб. оплачивается единовременно. Стоимость выпуска буклетов - 20 тыс. руб.	Сентябрь 2014
Продвижение корпоративного сайта	Продвижение по региону стоит 15 тыс. руб. в месяц	Ноябрь 2014 - апрель 2015
Печатные СМИ	Размещение объявлений в бесплатных газетах. Стоимость размещения объявлений - 10 тыс. руб. в месяц	Октябрь 2014 - апрель 2015
Размещение рекламных щитов в городе	Размещение 1 щита стоит 35 тыс.руб. в месяц	Ноябрь 2014 - апрель 2015

Анализ программного обеспечения выполнен (в соответствии с приложением №2). Произведем выбор программного обеспечения. Основными характеристиками, которыми должно обладать программное обеспечение являются:

- экономичность внедрения - в данный параметр входит также скорость внедрения;

- в связи с постоянно расширяющейся географией деятельности и ростом числа сотрудников целесообразна возможность увеличения количества пользователей в системе;

- также важен значительный функционал программного обеспечения.

Далее производим выбор СЭД (в соответствии с таблицей №29).

Таблица 29. Выбор СЭД

Требования к СЭД	Экономичность	Значительный функционал	Возможность расширения кол-ва пользователей	Итоговая оценка (1+2+3)
«Е1 Евфрат»	+	+	+	3
«1С:Управление позаказным производством 8»			+	1
СЭД Docsvision				1
СЭД Бос-референт		+	+	2
Directum				1
СЭД Дело	+		+	2

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что наиболее приемлемым вариантом является установка «Е1 Евфрат».

3. График Ганта

Рис.3.1

4. Оценка необходимых для реализации проекта ресурсов (материально-технические, кадровые, информационные)

Рассмотрим, какие виды обеспечения необходимы (табл. 30)

Таблица 30. Обеспечение проекта

Вид обеспечения	Конкретизация
научно-методическое обеспечение	- инструкции по новой технологии документоборота; - знания и опыт руководителей подразделений;

Подобные документы

• Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО "Квинта"

  Понятия и принципы построения системы управления, методы оценки ее эффективности. Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ООО "Квинта". Оценка эффективности существующей системы управления, разработка методики ее совершенствования.
  
  дипломная работа [3,0 M], добавлен 04.06.2011
  

• Разработка рекомендаций по совершенствованию программы развития ООО "Манго-Тур"

  Отрасль туризма как объект управления и планирования. Стратегия развития предприятия и методы ее построения. Характеристика и показатели деятельности компании ООО "Манго-тур", анализ состояния и разработка мероприятий повышения эффективности турагенства.
  
  дипломная работа [349,2 K], добавлен 29.11.2014
  

• Информационная поддержка управления клиентской сетью дистрибьюторской компании на базе мультиагентного подхода

  Информационная инфраструктура и ее роль в поддержке деятельности компании. Технологии CRM и MAS: особенности, теоретические аспекты и возможности интеграции. Проблемы управления клиентской сетью в компаниях "СВД Софтвер" и "Топ-Проект" и пути их решения.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 25.07.2012
  

• Система управления проектами как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия на примере ООО АН "Династия"

  Понятия управления проектами. Обзор программных средств. Анализ российского опыта применения проектного управления. Финансово-экономический анализ деятельности ООО "Династия". Автоматизация взаимоотношений с клиентами, посредством внедрения CRM-системы.
  
  презентация [1,5 M], добавлен 14.08.2013
  

• Оценка эффективности и системы управления

  Управленческая деятельность и определение ее эффективности. Понятие и сущность управленческой деятельности на современном этапе. Анализ организации и эффективности управления АО "Виток". Направления повышения эффективности управления предприятием.
  
  реферат [46,5 K], добавлен 10.05.2012
  

• Разработка механизма повышения эффективности управления на примере ресторана "Сказка"

  Краткая характеристика организации и технико-экономические показатели. Психологический климат в коллективе и анализ патологий менеджмента. Маркетинг в ресторанном бизнесе. Факторы внешней среды. Предложения по совершенствованию системы управления.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 20.02.2014
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

  Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
  
  дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015
  

• Система менеджмента туристической фирмы "Спутник"

  Организационно-правовая характеристика предприятия ООО "Спутник", динамика экономического состояния. Анализ организации труда персонала, совершенствование системы управления. Оценка маркетинговой деятельности фирмы, методика ценообразования на услуги.
  
  отчет по практике [127,6 K], добавлен 14.11.2011
  

• Мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО "Декор"

  История создания и основные направления деятельности ООО "Декор". Характеристика организационной структуры управления компанией. Технико-экономические показатели работы предприятия. Разработка мероприятий по повышению эффективности его деятельности.
  
  отчет по практике [440,9 K], добавлен 27.08.2012
  

• Анализ и оценка качества производственного процесса ООО "Спутник"

  Организационно-экономическая характеристика ООО "Спутник". Анализ технологического процесса производства пищевых яиц на предприятии. Методология оценки системы управления качеством продукции. Рекомендации по совершенствованию и оптимизации производства.
  
  курсовая работа [66,8 K], добавлен 24.05.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам