Развитие организации как средство адаптации к изменениям внешней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

31

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организации существуют и функционируют под влиянием множества факторов. Эти факторы по-разному воздействуют на организацию и оказывают сильное влияние на ее индивидуальные особенности, перспективы и стратегию.

Внешняя среда питает организацию ресурсами, которые необходимы для ее существования и развития. Организация постоянно обменивается ресурсами с внешней средой, для возможности выживания. Ресурсы внешней среды не безграничны, поэтому на них претендуют другие организации, находящиеся в этой же среде. Всегда существует вероятность, что организация останется без ресурсов из внешней среды и это может повлиять негативно на нее.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность данной состоит в понимании вопроса, каким образом развитие организации может повлиять на ее адаптацию во внешней среде.

Цель работы заключается в анализе факторов развития организации с учетом условий внешней среды.

Объект работы это развитие организации.

Предметом работы служат факторы, при которых организация способна адаптироваться к внешней среде.

Работа состоит из вступительной части, двух глав, заключения и списка используемых источников.

Глава 1. Теоретические основы стратегического развития организации

1.1 Сущность и особенности организационного развития

Анализ категории «развитие» неизбежно приводит к необходимости исследования категории «рост». Исследование процессов роста и развития является одной из фундаментальных задач науки применительно к любым объектам изучения, в т. ч. социально-экономическим системам любого уровня. При этом наиболее распространенным подходом является разграничение роста и развития по критерию «количество/качество».

По мнению Ф. Глазла и Б. Ливехуда, речь идет о росте в том случае, если переменные изменяют свое значение при неизменной структуре объекта. Под развитием, таким образом, они понимают феномен качественного изменения структуры объекта, возникающий при невозможности дальнейшего роста, в связи с чем наступает либо дезинтеграция, либо скачек на более высокий уровень Глазл, Ф. Динамичное развитие предприятия /Ф. Глазл, Б. Ливехуд. -- Калуга. : Духовное познание, 2012. -- 264 с..

В условиях формирования экономики знаний особо значимы положения теории развития, представленные в работа Р. Акоффа Акофф Р. Акофф о менеджменте /Р.Акофф. -- СПб. : Питер, 2013. -- 448 с.. По Р. Акоффу, развитие личности -- «это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и желания других людей. Это возрастание способностей и потенциала, а не приобретенного. Это вопрос мотивации, знаний, понимания, мудрости, чем богатства» Акофф Р. Планирование будущего корпорации/ Р.Акофф--М.: Прогресс, 2013. -- 327с..

Поскольку развитие включает желания и способности и представляет собой процесс обучения, узнавания, его нельзя дать или навязать кому бы то ни было, никто не может это сделать за другого. Организация может лишь стимулировать или создавать другие условия, способствующие развитию своих работников, а единственно возможный вид развития -- это саморазвитие.

Устанавливая сущность понятия «развитие организации», следует прежде всего иметь в виду, что данный термин определяет один из видов организационных изменений, среди которых различают: рост и развитие.

Н.Н. Моисеев рассматривает два типа механизмов развития: адаптационные и бифуркационные(двойственные) Моисеев Н.Н. Алгоритмы развития/Н.Н.Моисеев. -- М. : Наука, 2013. -- 304 с.. Адаптация -- самонастройка, обеспечивающая развивающейся системе устойчивость (стабильность) в данных конкретных условиях внешней среды. Главное в характеристике бифуркационного механизма -- неопределенность путей дальнейшего развития. Окончательный выбор пути обусловливается случайным характером неизбежно присутствующих возмущений. Последовательность переходов от одних сомнительно стабильных состояний, характеризующихся определенными параметрами организации, к другим и позволяет описать процессы развития систем. Синергетический подход к исследованию организационного развития представлен, в частности, в работах В. Бурра, А.В. Молодчика, В.И. Приходько.

Так, А.В. Молодчик обосновывает соотношение и взаимосвязь категорий «изменение», «развитие», «адаптация» и «саморазвитие». Выстроив типологию адаптации по таким классификационным признакам, как время действия и направления воздействия, Молодчик делает следующий вывод: «развитие и адаптация -- очень близкие по смыслу понятия, суть которых применительно к организации как социальной системе заключается в совокупности целенаправленных изменений, обеспечивающих жизнеспособность предприятия в условиях воздействия факторов внешней среды. Наивысшей формой развития и адаптации является саморазвитие или самоорганизующаяся адаптация, когда источник изменений идет от самих подразделений и должностных лиц, включая первого руководителя» Молодчик А. В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации/А.В. Молодчик. -- Екатеринбург. : УрО РАН, 2012. -- 246 с..

А.В. Молодчик использует термины «развитие» и «адаптивность» как синонимы, при этом в первом случае акцент сделан на направленность и механизм изменений, а во втором -- на инструменты и процедуры изменений.

1.2 Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть Жизненный цикл организаций URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Жизненный цикл организации (20.03.2015).

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости.

Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации, интересная работа, признание успеха.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своём развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет Акулов В. Б.Теория организации: учебное пособие/В.Б. Акулов. -- Петрозаводск.:ПетрГУ. -- 2012. --67 с..

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности -- период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

- от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

- от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

- от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями -- тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.И. Кочеткова -- М.: ЗЕРЦАЛО, 2013. --384 с..

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

- увеличением числа сотрудников;

- разделением труда и ростом специализации;

- более формальными и обезличенными коммуникациями;

- внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг Лукашевич В.В. Менеджмент/ В.В.Лукашевич, Н.И.Астахова.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. --255 с. .

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Накопленный опыт и знания выходят за рамки индивидуального уровня и поднимаются до уровня группового.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности -- период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация Мильнер Б.З.Теория организации/ Б.З.Мильнер.-- М.: Инфра-М, 2014. -- 480с..

Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде.

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада -- период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию Ветлужских Е.Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Велужских.--М.:Альпина Паблишер, 2013.-- 217с..

1.3 Внутренние и внешние причины организационных преобразований

Внутренние и внешние причины преобразований. Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.

Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение -- это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены о6 изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с к изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. пособие / Д.А. Аширов. -- М.:Проспект, 2013. --360 с.. В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов.

Внешние причины преобразований:

1) Конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний.

2) Технология. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. Технологический процесс является закономерным явлением и будет постоянно требовать к себе внимания.

3) Изменения в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть приспособлены к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают не только большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

4) Обучение и получение нового опыта. Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию.

Внутренние силы: внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо не получило инструкций по действиям в той или иной ситуации.

Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций - игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным.

Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры. Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным Баринов В.А. Организационное проектирование/В.А. Баринов. -- М.: ИНФРА-М, 2012. -- 215с..

1.4 Основные методы проведения изменений в организациях

Чтобы понять актуальность проблемы изменений в организации, нас должны интересовать, по меньшей мере, три вещи:

1) В природе заложено много уроков для всех аспектов существования людей. Многие принципы, лежащие в основе видения этих предметов, можно обнаружить и вывести из естественных форм, существующих в живой природе.

2) Каждый сотрудник организации это личность, мнение которого надо учитывать. Без понимания этого мы не сможем управлять организационными изменениями.

3) Изменение видов и индивидов обеспечивает теоретическую основу или идет в параллели с разнообразными объяснениями и моделями организационных изменений.

Изменение - природный феномен. Изменение непрерывно и поступательно. Цель изменения - способствовать выживанию и росту. Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды. Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду. Обучение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения. Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанны с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим. Управление плановым изменением, как вызревшим внутри организации, так и навязанным извне, предусматривает применение в отведенном периоде времени принципов руководства процессами изменения. Но управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры. Некоторые формы организации наверняка окажутся эффективнее других, обладая гибкостью и приспособляемостью как реакцией на динамическое изменение Грашина М. Основы управления проектами/М.Грашина, В.Дункан. -- СПб.: Питер, 2012. --208с.. Основные методики осуществления перестроек в организациях:

1) незапланированные изменения: происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений. Кроме того, незапланированные перемены часто являются результатом реакции на новые ситуации (конкуренция, забастовка). Такие изменения являются приспособительными или реактивными.

2) незапланированные изменения: планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах, но оно помогает организации подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в панике приходится принимать поспешные решения. К тому же, планирование изменений позволяет начать развитие (например, путем технологического развития или запуска новы изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели.

3) навязанные изменения: в организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. Навязанные изменения характерны для ситуаций, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

4) изменения с участием: более медленный и дорогостоящий процесс, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

5) изменения с использованием переговоров: во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. -- Пенза: ПГУ, 2014. -- 142с..

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ внешней среды - процесс стратегического управленческого анализа, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

Анализ внешней среды включает рассмотрение внешних элементов окружения компании. Важнейшее направление анализа внешней среды - выявление и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания. Возникновение возможностей обусловливается тенденциями или событиями, способными (при условии правильной с точки зрения стратегии реакции) привести к значительному росту объема продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события, которые (при отсутствии на них стратегической реакции) могут привести к значительному снижению объема продаж и прибыли.

Например, озабоченность потребителей калорийностью продуктов и содержанием в них холестерина создает угрозу для молочной отрасли.

Другим направлением анализа внешней среды является выявление внутри компании или в ее окружении стратегических неопределенностей, влияющих на эффективность стратегии. Если эти неопределенности значимы, то до принятия стратегического решения требуется провести более глубокий анализ или, как минимум, собрать соответствующую информацию.

Внешняя среда состоит из нескольких оболочек, которые в той или иной степени влияют на результаты деятельности предприятия(мега-, макро-, мезосреда).

Отличие анализа внешней среды от анализа внутренней среды состоит в том, что факторный анализ в этом случае проводить значительно труднее. Оценить точное влияние того или иного внешнего фактора на показатели деятельности предприятия вероятно с определенной степенью допущения. Во внешней среде мало факторов, влияние которых можно точно просчитать Управленческий анализ URL: http://studme.org/ekonomika/analiz_pokupateley(25.03.2015).

2.1 Зависимость от внешней среды

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь Грейсон Д.К. Американский менеджмент на пороге ХХ века/Д.К.Грейсон, К. О'Делл. --М.: Экономика, 2012. -- 319с..

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции Основы менеджмента/М. Х. Мескон [и др]. --М.:Дело, 2012. --704с..

Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу Волков М. Швеция -- социально-экономическая модель/М.Волков. -- М.:Мысль, 2013. --188с.. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители в компании “Ай Би Эм” ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции “Ай Би Эм” устаревшими.

И “МакДоналдс” не добьется никакого успеха пытаясь помешать федеральному правительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например, на японский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногие американские компании такие как “Кока-Кола” и “МакДоналдс”. А ведь на американском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое число японских фирм Акофф Р. Планирование будущего корпорации/ Р.Акофф--М.: Прогресс, 2013. -- 327с..

2.2 Анализ глобального макроокружения отрасли (PEST-анализ)

PEST-ан.ализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/П.Дойль. -- СПб.: Питер, 2012. -- 322с..

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

При оценке макросреды важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, трудность выделить в наибольшей степени влияющие факторы при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа. Также требуется проводить анализ макросреды на постоянной основе, учитывать взаимовлияние факторов внешней среды, проводить оценку с точки зрения нескольких экспертов, чтобы избежать субъективности мнения Зуб А.Т. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды/А.Т.Зуб. -- М.: Аспект Пресс, 2012. -- 315с.. Также к проблемам, возникающим при проведении анализа, можно отнести краткосрочную ориентацию организаций, то есть, проведение исследований только при наличии свободных средств, что не дает существенного эффекта при стратегическом планировании; неодобрение и непонимание анализа; сложность анализа для диверсифицированных организаций.

2.3 Особенности анализа

Интерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия, синтезирование кратко и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в планах действия и время, и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа.

Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать проведение анализа внешней среды и в хорошие, и в плохие времена.

Отсутствие одобрения и непонимания. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности; сложности стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе и использованию его результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования.

Диверсифицированные организации: организации, осуществляющие свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка/Л.Симкин,С.Дибб. -- М.: Питер,2013. -- 240с..

2.4 Анализ доминирующих характеристик отрасли

Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров, которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие/ Д.В.Арутюнова. --Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. -- 122с..

Основные характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции:

1. Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет менее агрессивным при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка.

2. Уровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли или среди главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым.

3. Уровень постоянных издержек. Инвестиции приводят к повышению доли постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести к снижению.

4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы.

5.Уровень дифференциации. Несовершенство рынков создает определенный уровень защиты для отдельных фирм: имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период, когда компании предлагают стандартизированный продукт, и более лояльное поведение конкурентов, когда продукт высоко дифференцирован.

6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции, чем отрасль с рыночным лидером. Отрасли условно делят на два типа:

- консолидированные отрасли - присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию и перераспределяет силы в отрасли.

- фрагментарные отрасли - характерно отсутствие лидера, на рынке функционирует большое количество относительно мелких компаний. Отрасль характеризуется низкими барьерами входа, отсутствием эффекта масштаба, высокой степенью дифференциации.

По мере развития отрасли и перехода от одной стадии к другой может меняться тип отрасли.

7. Появление новичка в отрасли. Часто в устоявшихся отраслях образовываются договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать.

8. Природа самого продукта. Продукты, требующие немедленного употребления более восприимчивы к снижению цены, чем те, которые могут долго и дешево храниться.

9. Входные барьеры это факторы, препятствующие входу компании в отрасль, например: высокие капиталовложения, высокая степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации, лояльность потребителей к существующим брендам, зрелость отрасли, жесткая конкуренция внутри отрасли, патенты, договора с поставщиками, интеграция и др.

10. Выходные барьеры - это барьеры, которые препятствуют уходу компании с рынка. В качестве таковых рассматривают экономическую зависимость (от поставщиков, потребителей, сотрудников и других групп) и психологическую зависимость (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли).

2.5 Анализ движущих сил отрасли

Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей.

1. Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении участников.

2. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Выделенные силы меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения.

3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний.

4. Технологические изменения. Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.

5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.

6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.

7. Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где:

- для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;

- низкая цена является ведущим фактором захвата рынка;

- крупные компании в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;

- основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран.

8. Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли.

9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций. С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, чем дорогостоящие товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни - мощный источник перемен в отрасли.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, в отрасль устремляются и более осторожные игроки (поздние последователи), обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инвестирования в растущие отрасли Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие/ Д.В.Арутюнова. --Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. -- 122с..

Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли.

2.6 Карта стратегической группировки

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция.

Ниже представлены этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки:

1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.

2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.

3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.

4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:

- переменные по осям координат не должны коррелировать;

- переменные должны отражать отличия конкурентов;

- переменные должны носить дискретный характер;

- площади фигур соответствуют относительной доли продаж;

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить

несколько карт.

После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов. Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию. Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу Каплан Р.С. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты/ Р.С.Каплан, Д.П.Нортон-- М.: Олимп-Бизнес ,2012.-- 493с..

2.7 Анализ стратегии конкурентов

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. Конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию.

Стратегическая группа -- это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами. Поэтому, если компания вступает в группу, становясь, таким образом, конкурентом сильных компаний, она может достичь успеха лишь при условии, что ей удастся добиться некоторых стратегических преимуществ перед этими крупными конкурентами. Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами.

Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании -- строители жилых помещений и домов.

Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп -- они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты. Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах индустрии. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она дола детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов Анализ конкурентов URL:http://center-yf.ru/data/Marketologu/Analiz-konkurentov.php (26.04.2015).

2.8 Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли

Представление заключения о привлекательности отрасли в целом. Это заключительный этап, роль которого состоит в оценке общей ситуации и представления обоснованных заключений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли. Но даже если будет сделан вывод о непривлекательности отрасли с точки зрения внутриотраслевых моментов, то она может оказаться привлекательной с точки зрения отдельной компании, которая неплохо устроилась в отрасли, или с точки зрения посторонней фирмы, которая обладает достаточными для приобретения какой-то действующей в отрасли компании ресурсами, чтобы превратить вновь приобретенную компанию в одного из основных участников отрасли. Оценка привлекательности отрасли с точки зрения отдельной компании отрасли предполагает учет следующих дополнительных аспектов: конкурентная позиция компании в отрасли, будет ли позиция компании усиливаться или ослабевать (прочная позиция лидера пусть даже не в столь привлекательной отрасли может все же приносить довольно внушительную прибыль), потенциал компании воспользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (тем самым, переведя непривлекательную отраслевую ситуацию в потенциально интересную для компании возможность), изолирована ли данная компания (или способна она защищаться) от действия факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной, увеличивает ли продолжающееся участие компании в производстве данной отрасли ее возможности укрепления своих позиций в других отраслях, в которых она представлена. Окончательное заключение о привлекательности отрасли и конкурентной ситуации в ней будет иметь важное значение для выбора стратегии компании. Еще одним этапом анализа внешней среды являются комплексная оценка ситуации и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективах. При этом учитываются следующие факторы. Потенциал роста отрасли. Перспективы окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции. Перспективы изменения конкуренции в будущем. Влияние усиления основных движущих сил и изменений во внешней среде на прибыльность отрасли. Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (лидер, преследователь, слабая компания). Компания-лидер это компания, владеющая максимальной долей рынка в отрасли. Компания-преследователь это компания, идущая следом за лидером по доле рынка. Слабая компания это компания, теряющая свои конкурентные позиции. Необходимо учитывать, что положение лидера или сильного конкурента даже не в слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности, а перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли. Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли, серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом. Влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

При определении привлекательности отрасли могут учитываться 13 основных экономических показателей отрасли (размер рынка, рост рынка, легкость входа, рентабельность, этап жизненного цикла товара) и еще 8 факторов:

1. Потенциал роста отрасли;

2. Влияние на отрасль движущих сил;

3. Возможность прихода в отрасль и ухода из нее других компаний;

4. Стабильность и динамика спроса;

5. Усиление сил конкуренции;

6. Серьезность проблем, стоящих перед отраслью;

7. Степень риска и неопределенности будущего развития отрасли;

8. Изменение рентабельности.

Оценка привлекательности отрасли по конкретному набору критериев может быть выполнена на основе экспертных оценок. Каждая фирма может выработать наиболее важные для нее критерии привлекательности отрасли (рынка) и шкалу оценок Общая оценка привлекательности отрасли URL:

http://strategic-man.ru/index.php?action=full_article&id=137 (05.05.2015).

2.9 Выбор стратегии развития

Стратегия по своей сути определяет последовательность действия организационной системы на всех этапах ее развития, начиная от создания и кончая ликвидацией.

Для социальных организаций стратегия представляет собой составную часть искусства управления организацией, которая охватывает вопросы теории и практики развития организации.

По существу стратегия - это общий план ведения конку­рентной борьбы. Стратегия организации во многом зависит от политики государства. Применительно к странам с развитой рыночной системой и стабильной экономикой принято выделять три основных типа базовых стратегий развития:

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство деловых организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. В рамках этой стратегии цели организации устанавливаются в зависимости от достигнутых результатов с учетом изменения внешних и внутренних условий существования организации. Если результаты работы фирмы устраивают ее руководителей, то подобная стратегия сохраняется продолжительное время как наименее рискованный путь.

Рост. Данная стратегия наиболее часто используется в динамически развивающихся областях с быстро меняющейся технологией или неосвоенным сектором рынка. Для нее характерен значительный прирост показателей развития пред­приятия.

Сокращение. Эта стратегия выбирается руководителями, когда наблюдается устойчивая тенденция к снижению показателей работы организации. Для нее характерно установление целей ниже уровня результатов, достигнутых в прошлом.

Существует достаточно большое количество дополнительных базовых стратегий развития организации. К ним относятся стратегии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обитания, выбора ассортимента, координации действий партнеров Выбор стратегии развития URL:http://studopedia.net/9_66085_vibor-strategii-razvitiya-organizatsii.html (11.05.2015).

Заключение

Данная работа дает возможность утверждать, что изменения внешней среды могут не только негативно, но и позитивно отразиться на развитие организации. Жизнь организации должна проходить в постоянном развитии, иначе она не сможет соперничать с конкурентами и прекратит свое существование.

Элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие компании и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.

Анализ внешней среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать, она изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.