100

100

100

2. По каждой позиции определяется грейдовый балл как сумма оценок по факторам с учетом весового коэффициента каждого фактора. Диапазон значений грейдовых баллов определен в соответствии с таблицей 3.5.

Таблица 3.5. Таблица соответствия грейдового балла грейду должности и профессии

3. Определение грейда для разных категорий работников. Грейд должности руководителей и специалистов определяется в соответствии с формулой 1:

ГрейдРиС = ?(оценка должности по шкале 1* вес 1+ оценка должности по шкале 2* вес 2 + … + оценка должности по шкале N*вес N) (1)

Грейд позиций рабочих определяется в соответствии с формулой:

ГрейдРАБ = ?(оценка профессии по шкале 1 * вес 1+ оценка профессии по шкале 2 * вес 2 + … + оценка профессии по шкале N * вес N) + разряд (2)

Установление тарифных ставок рабочим и вилки окладов руководителям и специалистам в зависимости от занимаемого грейда. Часовые тарифные ставки рабочим были определены в зависимости от продолжительности рабочей недели. Уровень оплаты руководителей, специалистов и служащих зависит от уровня их компетентности. Дифференциация оплаты труда работников в пределах вилки оклада грейда осуществляется в соответствии с порядком установления окладов:

три ступени внутри вилки окладов для специалистов и служащих;

пять ступеней внутри вилки окладов с 4-го по 15 грейды для руководителей (линейных менеджеров и средних менеджеров);

девять ступеней внутри вилки окладов с 16-го грейда для руководителей (топ - менеджеров и средних менеджеров).

Вновь принятым в организацию работникам устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов соответствующего грейда. При постоянном (временном) переводе на другую должность работнику устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов грейда по новой должности. При переводе внутри подразделения на новую должность при карьерном росте работнику устанавливается оклад нового грейда на одну ступень выше текущего оклада.

Работники отдела движения и развития персонала должны вносит соответствующие изменения оклада в трудовой договор работника в виде соглашения к трудовому договору.

Процедура пересмотра окладов в пределах вилки окладов грейда осуществляется, как правило, не чаще одного раза в год. Руководитель подразделения формирует список работников подразделения, рекомендуемых на повышение оклада. При выборе кандидатов на повышение оклада руководитель должен следовать такими критериями, как: устойчивые производственные результаты, достижение максимальной результативности, высокий уровень производственной и трудовой дисциплины, увеличение объёма выполняемых работ, кроме закрепленных в должностной инструкции, опыт и стаж работы работника в должности.

Формализация системы грейдирования на предприятии. Внедрение системы грейдирования влечет за собой изменения в кадровых документах. В данном случае происходит изменение организационных условий труда. Работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца об изменении оклада или тарифной ставки.

Помимо организационных формальностей системы грейдов в документах организации, требуется внедрить систему в сознание персонала, показать все её плюсы и научить руководителей подразделений работать в этой системе. Внедрение системы грейдирования в ООО «ПКФ Строймонтаж» должно происходить через создание новой системы оплаты труда в компании, которая должна включить в себя:

приказ о введении системы грейдов;

положение о системе оплаты и нормировании труда работников на основе грейдов;

порядок введения новой должности в штатное расписание;

порядок оценки / переоценки должностей;

мероприятия по обновлению системы грейдов

Практика показывает, что система оплаты труда на основе грейдов имеет следующие преимущества:

помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой;

позволяет быстро проводить анализ структуры фонда оплаты труда, должностных окладов и отслеживать их динамику;

удобный инструмент для определения размера базового оклада новой должности;

позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

позволяет определить, во сколько обходится компании должность любого уровня;

является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений компании в единую структуру;

оптимизирует расстановку трудовых ресурсов

Система грейдирования повышает прозрачность карьерных перспектив для сотрудников и помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда. Возможны два варианта как рабочий может повысить свой тариф:

за счет изменения квалификации, при повышении своей квалификации и получении более высокого разряда или изменения своей профессии на более значимую для компании с грейдом выше прежнего;

за счет изменения условий труда, когда они станут более опасными.

Для специалистов тоже есть варианты увеличения своего оклада:

за счет изменения грейда, при переходе на другую должность, которая относится к более высокому грейду, предполагает более сложную работу или с вредными условиями;

за счет повышения ступени в пределах грейда, если специалист не имеет дисциплинарных взысканий и проработал не менее 3-х лет.

Таким образом, сотрудники подтверждают свой грейд своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, происходит стабилизация состава коллектива.

Организация не стоит на месте, развивается, и приоритеты, установленные ранее, могут быть изменены. Эти изменения должны найти свое отражение в составе и количестве факторов оценки труда.

Чтобы поддерживать разработанную систему оплаты труда на базе грейдов в актуальном состоянии необходим регулярный «апгрейд» системы. Для начала определяют частоту мониторинга, обычно проверку адекватности системы проводят раз в год: с одной стороны это позволяет не выпустить из-под контроля важные изменения как внутри компании, так и на рынке труда, с другой стороны, такая частота не позволит изменить ее до неузнаваемости.

Корректировки могут быть как мягкими, так и жесткими. К мягким изменениям системы грейдов относят изменение весов компенсируемых факторов. Например, раньше было важно акцентировать внимание на таком факторе, как «содержание труда», но после определенной унификации деятельности, акценты могут сместиться, например, на «опыт работы». К жестким способам корректировки системы обычно относят изменение количества или содержания самих факторов, шкалы выраженности отдельного фактора. В данном случае приходится провести переоценку всех должностей и профессий по новым факторам. Это уже практически полная переработка системы.

Возникают ситуации, когда не нужно подвергать ревизии модель грейдов в целом. Например: требуется пересмотреть отнесение к грейду отдельной должности или определить место новой должности в системе. На этот случай определяют процедуру корректировки грейдов и ситуации, которые можно считать сигналом о необходимости внесения изменений в грейдовую систему. Как правило, к корректировке модели приводят следующие события:

Появление новой должности, которая должна пройти ту же процедуру оценки, как все должности и профессии в компании и отнесена к тому или иному грейду.

Изменение рыночной стоимости отдельных специалистов - что связано с открытием новых конкурирующих компаний в регионе или массовым высвобождением персонала, избытком или недостатком выпускников ВУЗов и т.п. Лучше это делать за счет введения надбавок, переведения сотрудников на контракт или пересматривают окладную часть.

Следует вести журнал корректировок или протоколировать все отклонения от принятой методики построения грейдов

Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует полного пересмотра каждые 2-3 года.

Для ООО «ПКФ Строймонтаж» внедрение системы оплаты труда на основе грейдов позволит:

оптимизировать фонд оплаты труда и сделать эту группу издержек управляемой;

упорядочить заработную плату и устранить разрозненность при распределении фонда оплаты труда между подразделениями;

сделать простое определение уровня оплаты для новых позиций;

повысить уровень мотивации персонала и способствовать его закреплению;

повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников, что помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;

привязать систему премирования и распределения социальных льгот между сотрудниками;

учесть сложность и условия труда при установлении оклада или тарифной ставки сотрудникам.

Как любой проект содержит риски, так и процесс разработки и внедрения системы грейдирования в организации несет в себе следующие риски, к которым должно быть готово руководство: требует больших расходов на разработку и внедрение; необходима постоянная поддержка системы в актуальном состоянии; имеется опасность субъективного подхода при разработке и оценке грейдов; сложность адаптации к новой системе оплаты труда со стороны персонала

Заключение

Грейдинг позволяет значительно повышать мотивацию сотрудников. Он эффективен по причине вариативных подходов к использованию мотиваторов, т.е. один и тот же мотивационный фактор используется по разному. Грейдинг не только позволяет оптимально оценить должность, установить оклады, но и определяет место данной должности в организационной структуре управления, указывает на ее важность, дает четкое направление дальнейшего продвижения. Наряду с вышеуказанными грейдинг обладает и другими преимуществами:

позволяет оптимизировать фонд заработной платы, ликвидировать дублирование функций, убрать малозначащие позиции из штатного расписания, скорректировать оклады относительно важности должностей, сокращение фонда оплаты труда до 10%, без негативных последствий для компании, т.к. происходит более рациональное расходование средств;

способствует созданию внутренней справедливости в системе оплаты труда, которая достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании;

грейдинг представляет собой удобный инструмент, позволяющий управлять текучестью кадров. Снижение текучести, которое может стать одной из целей грейдинга, дает возможность компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников. Многие компании, наоборот, при введении системы грейдов осознанно идут на времен

Поступила в редакционое увеличение текучести кадров, так как грейдинг дает четкую систему оценки и подбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями, и специалистов, не удовлетворяющих данным требованиям, можно заменить. Также грейды выделяют стратегически важные должности, для которых стабильность кадров важна, и малозначительные должности, частая смена работников на которых не отражается на деятельности организации. Таким образом, руководители могут более рационально управлять кадрами.

Главным недостатком грейдинга является достаточно высокая стоимость внедрения данной системы на предприятии, а также сложность определения ожидаемой финансовой отдачи. При этом высоки не только начальные расходы на создание системы грейдов, но и дальнейшие на ее поддержание. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде является нецелесообразным.

Грейдинг оправдывает себя, прежде всего в крупных компаниях. В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде. В небольших компаниях грейдингу могут подвергаться лишь определенная категория работников, для которых система грейдов в силу специфики их деятельности будет наиболее эффективна. В любом случае внедрение грейдов это революционное изменение, требующее значительных затрат, какой бы прогрессивной она не была. Организация должна быть внутренне готова к подобным реформам, а руководство убеждено, что именно грейдинг позволит оптимизировать затраты на персонал

Список использованных источников

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Юнити, 2013.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: «Гадарики», 2013

3. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2012.

4. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. - М.: Инфра-М, 2013

5. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка. - М.: Альпина, 2014

6. Ивановская Л.В, Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2012.

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - Спб.: Питер, 2013

8. Камушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Новое знание, 2012.

9. Кашанина Т.В. Корпоративное право - М.: НОРМА-ИНФРА - 2013.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2013.

11. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб: «КультИнформПресс», 2010.

12. Д. Милкович. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд. Вершина, 2009

13. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент. - М.: «Высшая школа», 2012.

14. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. - М.: «Финстатинформ», 2013.

15. Морозова Ж А. Заработная плата. Налоги. М.: НалогИнформ, 2009.

16. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2012

17. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012

18. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2013

19. З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008

20. Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. - 2013. - №2 (12)

21. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2006

22. Мотивация персонала. Методическое пособие. - М.: Библиотека персонал-технологий, 2013

23. Отдел кадров коммерческой организации», 2010, №6

24. Попов С.Г. Управление персоналом. - М.: Ось-89, 2012

25. Управление персоналом организации. Регламентация труда Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: «ИНФРА-М», 2010

26. Управление современной компанией. /Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. - М.: «ИНФРА-М», 2008.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - Спб.: Питер, 2013.

28. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Юнити, 2013.

29. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом - Москва: Вершина, 2012. - 208 с.

30. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М. Гросс, 2008

Размещено на Allbest.ru