Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Анализ системы оплаты труда в организации
• 1.1 Общие сведения об организации
• 1.2 Финансовый анализ организации
• 1.3 Анализ оплаты труда в организации
• 2. Разработка предложений по совершенствованию системы оплаты труда персонала ООО «Цыпочка»
• 2.1 Направления совершенствования системы оплаты труда персонала в ООО «Цыпочка», разработка рекомендаций
• 2.2 Разработка системы грейдов в оплате труда для совершенствования системы оплаты труда
• 2.3 Мероприятия по внедрению системы грейдов для совершенствования системы оплаты труда
• Заключение
• Список использованной литературы и источников


Введение

стимулирование персонал грейд оплата

Эффективная управленческая деятельность непременно является одним из основных механизмов функционирования и развития предприятия. В связи с этим возрастает роль человека на производстве, соответственно, и предъявление более высоких требований к уровню способностей сотрудников.

Стимулирование работников к развитию профессионализма создает систему мотивации труда, которая позволяет соединить интересы сотрудников с целями и стратегическими задачами компании. За вклад сотрудников в трудовую деятельность, организация дает им стимулы для усиления их мотивации: материальные и нематериальные.

Актуальность темы исследования заключается в том, что модернизация форм и систем оплаты труда будут заинтересовывать работников в достижении значительных результатов труда и приведут к повышению эффективности деятельности предприятия в целом. Одним из основных механизмов управленческой деятельности организации является материальное стимулирование, которое выражается в виде денежного вознаграждения работников по итогам труда. Исследуя систему оплаты труда на предприятии, можно определить конкурентоспособность организации на рынке труда, уровень текучести кадров, также уровень также уровень профессионализма работников.

Несмотря на важную роль в работе с персоналом, зачастую к построению системы стимулирования относятся несерьёзно, поверхностно. Либо стимулирования как отдельной системы нет, либо делается акцент только на заработной плате и премировании, что лишает систему индивидуальности для работников. Часто наблюдается ограниченность системы материального стимулирования и непонимание её роли, формальный подход к её разработке. Она создается для «галочки», без учёта фактических мотивационных профилей работников организации, что снижает материальную заинтересованность работников в улучшении своих и коллективных результатов труда. В этом заключается проблема исследования.

Цель исследования выпускной квалификационной работы --- совершенствование системы оплаты труда работников (на примере ООО Холдинг «Цыпочка»).

Задачи выпускной квалификационной работы:

1) раскрыть сущность понятия «заработная плата», изучить роль материального стимулирования в системе стимулирования персонала;

2) дать общую характеристику организации;

3) исследовать основные аспекты деятельности предприятия и провести анализ финансово-хозяйственной деятельности;

4) изучить оплату труда в организации;

5) предложить мероприятия по совершенствованию существующей системы оплаты труда.

Предметом выпускной квалификационной работы является система оплаты труда. Объектом исследования является отделение ООО Холдинг «Цыпочка». Методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнение, графический анализ, анкетирование и опрос, статистическая обработка, SWOT-анализ.

Практическая значимость работы состоит в том, что результаты исследования и разработанная система грейдов могут быть внедрены в практическую деятельность ООО Холдинг «Цыпочка».

Структура выпускной квалификационной работы: введение, основная часть, содержащая в себе три главы, заключение, список использованных источников и литературы.

Структура работы соответствует целям и задачам исследования. Во введении определяется актуальность выпускной квалификационной работы, формулируются её цели, ставятся задачи, определяются объект, предмет и описываются методы исследования.

Во второй главе даётся подробная оценка общего состояния ООО «Цыпочка», проводится финансовый анализ по данным, собранным во время преддипломной практики. Детально анализируются формы и системы оплаты труда, структура заработной платы, система премирования работников, документы, регламентирующие систему материального стимулирования в организации.

В третьей главе даются предложения по улучшению и совершенствованию заработной платы персонала в ООО «Цыпочка».

В заключении представляются выводы по теме исследования. Список использованной литературы содержит учебные пособия, монографии, статьи по тематике исследования и интернет-источники.



1. Анализ системы оплаты труда в организации

1.1 Общие сведения об организации

ООО «Цыпочка» - организация с линейно-функциональной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления (рисунок 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Структура ООО «Цыпочка»

Как видно из рисунка 2.1, предприятие имеет несколько структурных подразделений (отделов), которые в ходе работы взаимодействуют друг с другом.

Во главе ООО «Цыпочка» стоит директор, которому подчиняются все работники.

Руководство основным производством осуществляет зоотехническая служба. Ей подчинены участки убоя и переработки, копчения и склад готовой продукции.

Зоослужба, представлена главным зоотехником, который ведет учет и контроль над работами в животноводстве.

РМС представлена бригадиром строительной бригады. Он следит за ходом строительных и ремонтных работ.

Цех инкубации состоит из бригадира инкубатории. Он должен следить за нормальной температурой и относительной влажности в инкубаторе.

Непосредственное управление цехами осуществляют бригадиры, согласовывая отдельные вопросы с руководителями других служб и отделов.

Применительно к ООО «Цыпочка» преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления выглядят следующим образом (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления ООО «Цыпочка»

Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Существующие типы связей:

- прямые единичные между подчиненными;

- перекрестные между подчиненными;

- прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Внешние участники:

- заказчики - государственные, торговые организации или физические лица,

- поставщики - предприятия, выпускающие необходимую продукцию (корма, оборудование).

- транспортные организации, осуществляющие по договорам с подрядчиками внешние и внутрипостроечные перевозки материально-технических ресурсов и продукции всеми видами транспорта;

- научно-исследовательские организации, государственные органы выпускающие нормативные документы, методические рекомендации по рациональным способам животноводства.

Компания производит широкий ассортимент продукции (свыше 60 наименований). Основная продукция птицеводства - яйца и мясо. Они являются высокоценными продуктами питания. Продуктивность птицы зависит от вида, породы, кросса, пола, возраста, интенсивности использования взрослой птицы и выращивания молодняка, а также от условий кормления и содержания.

Предприятие имеет законченный (замкнутый) производственный цикл, что характеризуется наличием отдельных цехов: стадо родительских форм, инкубации, выращивание мясного и ремонтного молодняка, убоя и переработки птицы, утилизации отходов убоя птицы и инкубации, комбикормовый завод.



1.2 Финансовый анализ организации

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Цыпочка», представленных в Приложении А.

На первом шаге анализа основных финансово-экономических показателей ООО «Цыпочка» будут рассмотрены, такие показатели как выручка, себестоимость и чистая прибыль.

На протяжении всего анализируемого периода выручка от реализации ООО «Цыпочка» растёт с незначительными колебаниями в 2017 году. Такая динамика свидетельствует о ликвидации потерь и брака, повышении мотивации и стимулировании персонала, увеличении объёма выпускаемой продукции.

Себестоимость продаж ООО «Цыпочка» на протяжении всего анализируемого периода увеличивается, однако наблюдаются колебания в 2016 гг.. Такая динамика не является отрицательной, так как выручка от реализации растёт более высокими темпами, чем выручка.

Управленческие расходы ООО «Цыпочка» на протяжении периода 2016-2020 гг. увеличиваются. Это связано с тем, что предприятие решило снизить административные расходы и затраты на аренду общехозяйственных помещений. Данные расходы занимают не большую долю в себестоимости продукции (рис. 2.2).



Рисунок 2.2 Динамика себестоимости, коммерческих и управленческих расходов ООО «Цыпочка» за 2016-2020гг.

Валовая прибыль ООО «Цыпочка» на протяжении всего анализируемого периода показывает положительную динамику. Такая тенденция говорит о том, что растёт объём производства и реализации продукции, проводится работа над повышением качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, увеличивается использование производственных фондов и мощностей (рис. 2.3).

Прибыль от продаж ООО «Цыпочка» на протяжении всего анализируемого периода растет со снижением в 2017 году. Такой рост связан с увеличением объёма продаж, изменениями в ценовой политике. Прибыль до налогообложения ООО «Цыпочка» в 2016 гг.. низкая, а в период 2017-2020 гг выросла. Падение данного показателя связано с ростом процентов к уплате и ростом прочих расходов. Чистая прибыль ООО «Цыпочка» в 2016 гг. показывала отрицательную динамику, а в период 2017-2020 гг. устойчиво повышалась. Такая тенденция говорит о росте эффективности деятельности предприятия (рис. 2.3).

Для более полного анализа финансово-экономических показателей рассмотрим относительные финансово-экономические показатели ООО «Цыпочка».

Рисунок 2.3 Динамика показателей прибыли ООО «Цыпочка» за 2016-2020гг.

Далее проанализируем показатели рентабельности данного предприятия. Рентабельность продаж и рентабельность продукции ООО «Цыпочка» в 2016 г. упала, в период 2017-2020 гг. показывали устойчивую динамику к росту. Такой рост показателей говорит о том, что предприятие наращивает объёмы производства и свидетельствует об относительном снижении издержек производства и обращения (рис. 2.4).Рентабельность собственного капитала в 2020 году упала (рис. 2.4)., так как чистая прибыль росла медленнее, чем собственный капитали основные фонды (см. Приложение А). Однако такая тенденция не является отрицательной, так как данные показатели выше среднеотраслевых. Рентабельность продукции и продаж возросли в 2020 г.



Рисунок 2.4 Динамика показателей рентабельности ООО «Цыпочка» за 2016-2020гг.

Далее приведем анализ коэффициентов ликвидности «Цыпочка», расчет которых приведен в Приложении В.

Коэффициент текущей ликвидности в период 2014-2016 гг.. был ниже своего нормативного значения (см. приложение Б). Значение коэффициента в 2017-2020 гг. больше 2: это говорит о том, что у анализируемого предприятия оборотных активов больше, чем краткосрочных обязательств с двукратным покрытием; предприятие имеет высокую способность в краткосрочном периоде расплатиться по своим обязательствам, однако в 2019-2020 гг. упал, но остался в пределах своего норматива. Это говорит о снижении эффективности использования оборотных активов и краткосрочного финансирования.

Динамику коэффициентов графически представим на рисунке 2.5.



Рисунок 2.5 Динамика коэффициентов ликвидности ООО «Цыпочка» за 2016-2020гг.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2016 - 2018 гг. резко возрос, но в период 2019-2020 гг. резко упал и стал значительно ниже своего норматива в 2020 году (см. приложение В). Такое значение коэффициента говорит о том, что предприятие не в состоянии оплатить немедленно обязательства за счёт денежных средств. Тем не менее, денежные средства на расчётном счёте выросли, однако выросли и краткосрочные обязательства. Росли они разными темпами, поэтому коэффициент абсолютной ликвидности и показал отрицательную динамику.

Коэффициент быстрой ликвидности на протяжении периода 2017-2018гг.. показывает положительную динамику, упав в период 2019-2020 гг.., однако оставшись в пределах своего нормативного значения (см. Приложение В). Однако большую часть ликвидных средств составляет дебиторская задолженность (см. приложение Б - бухгалтерский баланс), поэтому такое значение показателя нельзя считать достаточным; необходимы меры по снижению дебиторской задолженности.

Также был проведён SWOT-анализ ООО «Цыпочка» в таблице 2.2.



Таблица 2.2

SWOT-анализ ООО «Цыпочка»

По результатам проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что ООО «Цыпочка» обладает отличными перспективами по дальнейшему развитию своей деятельности:

* высокая доля в отрасли и брендовая продукция, создают серьезные барьеры для входа на рынок новых конкурентов.

* гибкое ценовое поведение, что позволяет быстро подстраиваться под меняющиеся рыночные условия.

* доверие к производимой продукции со стороны потребителей, что позволяет сохранять стабильный спрос на свои товары.

Однако на предприятии существует ряд проблем. К внутренним проблемам относятся: высокая степень износа оборудования, редко расширяемый ассортимент товаров. А к внешним можно отнести: зависимость от покупателей и поставщиков, нестабильная политическая и внешнеэкономическая ситуация и общий рост цен.

Изменения макросреды также влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций и событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Результаты PЕST- анализа представлены ниже (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Матрица PEST-анализа ООО «Цыпочка»

По результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что «Цыпочка» в большей степени зависит от экономических и социальных факторов. Необходимо обращать внимание на экономику, а также грамотно заниматься маркетинговой политикой, для привлечение большей клиентской базы.

Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SNW - анализ (табл. 2.4).

Таблица 2.4

SNW-анализ ООО «Цыпочка»

Можно сделать вывод, что сильные стороны компании - это уровень цен, квалифицированный персонал и информационные технологии. Также были отмечены и слабые стороны, на которые необходимо уделить особое внимание - текучесть кадров и низкий уровень маркетинга.

1.3 Анализ оплаты труда в организации

В ООО «Цыпочка» система оплаты труда реализуется действием следующих документов:

1) Трудовой договор, в котором содержатся: общие положения, права и обязанности работника, права и обязанности работодателя, условия оплаты труда, режим рабочего времени и времени отдыха, иные условия трудового договора, ответственность сторон трудового договора, изменение и прекращение трудового договора, заключительные положения.

2) Положение об оплате труда работников ООО «Цыпочка», разработанное в целях совершенствования системы оплаты труда и повышения мотивации к качественным результатам труда в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Согласно данному Положению, заработная плата работников состоит из должностного оклада, выплат компенсационного и стимулирующего характера. Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и предельными размерами не ограничивается.

3) Положение «О распределении средств, полученных от прибыли ООО «Цыпочка», которое является основой появления такого вида выплат, как «Выплата стимулирующего характера за счет прибыли организации».

4) Положение о распределении ежемесячной доплаты стимулирующего характера за выполнение показателей оценки эффективности деятельности работников ООО «Цыпочка», согласно которому конкретный размер доплаты по каждому работнику рассчитывается по формуле: РД = Утах.доп. * Кэф., гдеРД --- размер доплаты; Утах.доп. -- максимальная сумма доплаты; Кэф. -- коэффициент эффективности. Коэффициент эффективности рассчитывается по формуле: Кэф. = Еобщ. / Етах., где Еобщ. -- сумма баллов, набранных работником в соответствии с показателями эффективности, Етах. -- максимальная сумма баллов, которая может быть набрана в соответствии с показателями эффективности.

Показатели эффективности деятельности, оцениваемые баллами:

- выполнение плановых показателей (0, 50, 75 или 100 баллов) -- для всех категорий персонала;

- соблюдение технологического процесса (в том числе наличие ошибок, повлекших утилизацию продукции, рекламаций и обоснованных жалоб) (0, 50,75 или 100 баллов) -- для всех категорий персонала;- соблюдение норм, своевременное и точное ведение установленной документации, отчетности в соответствии с утвержденными требованиями (0, 50, 75 или 100 баллов) -- для руководителей структурных подразделений и главных специалистов;

- качественное выполнение функциональных обязанностей (0, 50, 75 или 100баллов) -- для младшего обслуживающего персонала;

- соблюдение противоэпидемического, санитарно-гигиенического режима на зооферме и трудовой дисциплины, качественное выполнение функциональных обязанностей (0, 50, 75 или 100 баллов) -- для заведующих структурными подразделениями, и среднего персонала;

- соблюдение противоэпидемического, санитарно-гигиенического режима и трудовой дисциплины (0, 50, 75 или 100 баллов) -- для младшего обслуживающего персонала.

5) Временное положение о ежемесячном премировании работников ООО «Цыпочка» разработано в целях усиления материальной заинтересованности в конечных результатах работы, установления прямой зависимости премий от величины трудового вклада каждого работника, поощрения качественного и производительного труда, проявления инициативы, творческого отношения к труду с необходимой ответственностью, укрепления трудовой дисциплины.

Рассмотрим размер средней заработной платы по предприятию в период с 2018 по 2020 годы представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Размер средней заработной платы по предприятию, расчет темпов роста и прироста ЗП за 2018-2020г

Показатель	2018 г.	2019 г.	2020
Средняя ЗП, руб.	60500	64191	66181
Расчет темпа роста	-	64191/60500*100	66181/64191*100
Темп роста, %	-	106,1	103,1
Расчет темпа прироста	-	64191/60500*100- 100	66181/64191*100-100
Темп прироста, %		6,1	3,1

Динамика роста среднемесячной заработной платы по всем работникам предприятия за 2019 год составляет 6,1% по отношению к 2018 году, 3,1% за 2020 год по отношению к 2019 году соответственно. Различия процентов индексации заработной платы связаны с уровнями инфляции в рассматриваемые периоды. Динамика средней заработной платы в рассматриваемый период представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 Динамика средней ЗП по предприятию 2018-2020г., руб.

Премирование работников производится с учетом индикаторов (критериев) качества работы каждого сотрудника (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Критерии оценки труда персонала для премирования

Наименование показателя	Оценка в баллах для руководителей структурными подразделениями	Оценка в баллах для остальных категорий персонала
Условия работы (физические нагрузки/сложность)	Тяжелые физические нагрузки -- 3 балла, физические нагрузки средней тяжести -- 2 балла, физические нагрузки слабой тяжести -- 1 балл
Умение работать на оборудовании	Принимается во внимание сложность и количество оборудования в подразделении. Оценка по 5-балльной системе. 5 баллов за наиболее сложную работу и далее по убывающей	1 балл за умение работать на каждом виде оборудования
Умение настраивать оборудование	Принимается во внимание сложность и количество оборудования в подразделении. Оценка по 5-балльной системе. 5 баллов за наиболее сложную работу и далее по убывающей	2 балла за умение настраивать каждый вид оборудования
Наименование показателя	Оценка в баллах для руководителей структурных подразделений	Оценка в баллах для остальных категорий персонала
Интенсивность работы	Оценка по 3-балльной системе. 3 балла за наиболее интенсивную работу и далее по убывающей
Осуществление контроля качества	1 балл за осуществление этой функции
Ответственность	Оценка по 3З-балльной системе. 3 балла за наиболее ответственную работу и далее по убывающей
Саморазвитие/самообразование	Оценка по 3З-балльной системе. 3 балла за наиболее продуктивную работу и далее по убывающей	Показатель отсутствует

Всем работникам Общества устанавливаются должностные оклады.

Отнесение должностей (профессий) к определенному рангу производится на основе значимости каждой профессии для Общества, а также на основе рыночной оценки стоимости труда для руководителей, специалистов и служащих. Размер премии рассчитывается по формуле для определения коэффициента трудового участия (КТУ). Это количественный показатель, характеризующий степень вклада в общий трудовой процесс и результат каждого его участника (формула 2.1).

Согласно анализу Положений, от обоснованности КТУ, принципов расчета, его связи с результатами деятельности всего предприятия во многом зависит тот стимулирующий эффект, который ожидается от введения системы грейдерной оплаты (будет рассмотрено в 3 главе дипломной работы).

РП = ВП Ср.б. * КТУ, (2.1)

где РП -- размер премии, ВП --- величина премии (сумма, необходимая к доначислению); ВП. Ср.б. -- величина премии на средний балл по подразделению.

Ср.б. = Ообщ. / N, (2.2)

где Ср.б. -- средний балл по подразделению, Ообщ. = О: + О) + Оз+... + Ош, где О -- оценка в баллах сотрудника, коэффициент участия которого вычисляется; N - количество сотрудников в подразделении.

КТУ = О / Ср.б. (2.3)

Таким образом, оценка труда персонала по критериям(индикаторам) качества работы и показателям эффективности деятельности осуществляется руководителями структурных подразделений, которые несут ответственность за достоверность предоставляемых сведений по итогам работы за месяц.

Результаты оценки вносятся в оценочные листы эффективности труда и передаются в отдел кадров для проверки правильности подсчета итоговых баллов и расчета размера доплат. Грамотно выстроенная система оплаты труда должна позволить работникам получать справедливую оплату труда, соответствующую качеству и количеству выполняемой работы, а также предоставить возможность персоналу предприятия управлять своей заработной платой в сторону ее увеличения. Такая перспектива должна оказывать стимулирующий эффект на работников.

В таблице 2.7 представлены виды выплат компенсационного характера за январь-август 2016 и 2020 гг.



Таблица 2.7

Виды выплат компенсационного характера за январь-август 2016 и 2020 гг.

Вид выплат компенсационного характера	Январь - август 2016г.	Январь-август 2020г.
Вредность	+	+
Доплата за совмещение вакантных должностей	+	-
Доплата за работу в праздничные дни	+	+
Доплата за работу со сведениями, составляющими государственную тайну	-	-
Доплата за исполнение обязанностей	+	+

Доплата за вредность отражает специфику деятельности структурного подразделения и имеет пометку «const», что означает гарантию выплаты. Данный вид выплат имеет место в структуре компенсационных выплат в 2016 и 2020 гг. Также сохранились доплата за работу в праздничные дни, которая имеет гарантированный характер «const») и доплата за исполнение обязанностей, выплачиваемая по соглашению сторон. Доплаты за совмещение вакантных должностей и за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, не отражены в структуре компенсационных выплат в предоставленных данных о заработной плате за январь-август 2016 и 2020 г.

Далее рассмотрим структуру заработной платы рабочего (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Составляющие заработной платы рабочего забойного цеха

п/п	Показатели	Сумма, руб.	%	Части ЗП	Примечание
1	ЗП за отработанное время	11559	59	Постоянная	Среднее значение базового ФОТ
2	Премия за фактически выполненный объем работ	5779	30	Переменная	Среднее значение по предприятию (на 1 рабочего)
3	Премия по индикаторам	1734	9		Среднее значение по предприятию (на 1 рабочего)
4	Ежеквартальная премия в пересчете на среднемесячную ЗП	385	2		Среднее значение по предприятию (на 1 рабочего)
	Итого	19457	100

В приведенной таблице представлены составляющие средней заработной платы рабочего сейсморазведочной партии в 2020 году, где наглядно видно, что постоянная часть составляет 59%, а переменная (премии) 41% (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 Составляющие заработной платы рабочего забойного цеха

Следует сделать вывод о том, что система оплаты труда на предприятии не является оптимальной. Во-первых, переменная часть заработной платы составляет достаточно высокий процент денежных выплат (41%) по итогам работы, что может нести негативное влияние на стимулирование рабочих. Во-вторых, гарантированная заработная плата рабочего составляет 11 559 рублей, что ниже уровня федерального минимального размера оплаты труда, который с 1 января 2020 года равен 12 792 рубля.

Также следует отметить, что выработка стабильна, поэтому переменную часть оплаты труда можно включить в постоянную часть для упрощения системы ежемесячного премирования и гарантировать более высокий уровень заработной платы для рабочих, одновременно привлекая более квалифицированный персонал, и создавая условия мотивация для повышения квалификации рабочих предприятия.

Разовая и ежемесячная премии не выплачиваются в случаях, если работник:

1. Уволен до окончания работ на площади без уважительной причины (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины, и т.д.), либо имеет дисциплинарное взыскание;

2. Допустил в своей работе брак;

3. Предоставил искаженные сведения об объеме фактически выполненных работ;

4. Причинил своими действиями (бездействием) действительный материальный ущерб работодателю.

В организации предусмотрены и выплаты, относящиеся к социальному пакету. Отдельного положения или установленной системы в компании нет, что можно отнести к недостаткам, но этому посвящён один раздел Положения «Об оплате труда, гарантиях и компенсациях работников». В нём перечислены возможные выплаты и льготы. Из перечисленного можно выделить три направления социального пакета, а именно: «здоровье и долголетие», «уверенность в будущем» и «улучшение качества жизни работников». По ним и осуществляется поддержка работников. Это позволяет улучшить условия труда, физическое и психологическое состояние работников и повысить лояльность к компании. Работники могут заключить договор о негосударственном пенсионном обеспечении с НПФ. Предусмотрена и материальная помощь при неблагоприятных жизненных условиях, она регулируется отдельным специальным Положением. Конкретные размеры материальной помощи устанавливаются специальной комиссией по социальным вопросам.

Работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребёнком до 3-х лет, выплачивается ежемесячное пособие в дополнение к пособиям установленным законодательством РФ. Так, выплаты социального характера достаточно разнообразны. Руководство организации уделяет большое внимание им, поэтому доля выплат занимает большое место в структуре системы материального стимулирования персонала (она может достигать до 15 % для различных категорий персонала).

Проведя анализ структуры заработной платы и порядка ее начисления, следует сделать вывод о том, что постоянная часть заработной платы является гарантированной и составляет всего 59% заработка. Уровень заработной платы рабочих может варьироваться в зависимости от объема выполненного плана, и при невыполнении может быть снижена до 100%. Система премирования достаточно громоздка, имеет несколько наслоений, состоящих из премии за фактически выполненный объем работы, премии сверх месячного планового объема с применением ВПВ и квартальной премии. Из практики работы предприятия премия за фактически выполненный объем работы выплачивается ежемесячно, но для ее начисления необходимы дополнительные мероприятия для подтверждения ее выполнения.

Следует также сделать вывод о том, что предприятию необходима реструктуризация заработной платы, с возможностью выделения и формирования фонда на годовую премию; также перенесения части переменных затрат в основную часть для создания внутриразрядных надбавок за профессионализм. Усовершенствование системы оплаты труда позволит учитывать вклад каждого сотрудника в конечный результат работы предприятия, а также мотивировать работников на повышение уровня профессиональной квалификации и индивидуального -- развития.

Унифицированная система оплаты труда построена на объективных, проверенных и признанных мировых методиках, объединяющих современные процессы управления персоналом. Благодаря этой системе, работники Общества смогут оказывать большее влияние на формирование своей заработной платы, понимая, от чего зависит ее повышение.

Различия от базы, развития, профессионального статуса, опыта в профессиональных надбавках дадут возможность мотивировать персонал внутри бригад, партий, создадут здоровую конкуренцию при становлении рабочего в профессии и достижения наилучших результатов. В третьей главе дипломной работы мы предложим грейдерную систему оплаты труда для регулирования системы премирования и совершенствования материального стимулирования на предприятии.



2. Разработка предложений по совершенствованию системы оплаты труда персонала ООО «Цыпочка»

2.1 Направления совершенствования системы оплаты труда персонала в ООО «Цыпочка», разработка рекомендаций

Для оценки эффективности системы оплаты труда в компании нами был проведен SWOT-анализ (табл. 3.1).

Таблица 3.1

SWOT-анализ системы оплаты труда ООО «Цыпочка»

Сильные стороны	Слабые стороны
- появление стимулирующих выплат, учитывающих эффективность и качество труда; - управление работниками своей заработной платой при условии знания принципа начисления стимулирующих выплат; - формирование прозрачного механизма оплаты труда руководителей учреждения - повышение заинтересованности работников в качественном выполнении трудовых обязанностей; - критерии оценки эффективности деятельности работников отражают цели и задачи деятельности компании.	- низкий размер гарантированной части заработной платы; - низкий размер заработной платы неквалифицированных работников; - увеличение объема бюрократической нагрузки; - начисленные показатели не всегда отражают реальный трудовой вклад работников; - наличие видов стимулирующих выплат, отражающих лишь косвенно трудовой вклад работников; - критерии оценки эффективности деятельности понятны не всем работникам; - наличие работников, предпочитающих фиксированный размер стимулирующих выплат.
Возможности	Угрозы
- реализация кадрового потенциала - работников ; - стимулирование работников на повышение своей квалификации и работу на новом оборудовании; - рост дисциплины в коллективе; - закрепление квалифицированных кадров; - укрепление имиджа компании - привлечение новых специалистов; - удовлетворенность населения качеством | производимой продукции; - международное признание продукции «Цыпочка»	- сокращение численности персонала в пользу большего размера выплат стимулирующего характера; - субъективная оценка деятельности работников руководством; - достижение дестимулирующего эффекта при трудности выполнения показателей эффективности труда; - - появление у работников несвойственного функционала; - более лояльные критерии оценки эффективности деятельности в других компаниях

Первая проблема заключается в том, что большая часть работников не понимает, в чем заключается суть механизма начисления оплаты труда. В связи с этим отсутствует понимание порядка установления размера окладной части и расчета стимулирующих выплат, связи показателей эффективности труда и заработной платы. При этом персонал осознает, что качество и количество выполненной работы могут и должны влиять на размер оплаты труда, но он не понимает принципы этого влияния.

Другая проблема кроется в субъективной оценке труда работников руководством, в связи с чем сотрудники компании не могут привязать реальные результаты труда к размеру заработной платы. Из-за этого возможны конфликты в коллективе, снижение мотивации, увеличение уровня текучести кадров. Однако полученные результаты подтвердили необходимость введения эффективных систем стимулирования для повышения мотивации работников, закрепления их в учреждении и улучшения морально-психологического климата в коллективе. Для получения ожидаемого результата следует использовать полученный опыт и привлечь высококвалифицированные кадры, которые будут способны разработать и внедрить открытую и понятную работникам систему оплаты труда, позволяющую повысить уровень денежного вознаграждения персонала с учетом объективных показателей эффективности деятельности. С такими задачами может справиться система грейдирования.



2.2 Разработка системы грейдов в оплате труда для совершенствования системы оплаты труда

Грейдинговая система оплаты труда -- это способ расчета заработной платы, при котором ее размер не фиксирован для одинаковых должностей в компании. Это четкая и прозрачная модель расчета, основанная на начислении баллов в зависимости от стажа работы, квалификации, условий труда, принимаемой ответственности и т. д.

Несмотря на то, что согласно статье 22 ТК РФ работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности, статья 132ТК РФ гласит, что заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Это позволяет использовать грейды в оплате труда на основе тщательной оценки факторов, влияющих на выполнение работы. Причем факторы универсальны для оценки всех должностей, весь персонал оценивается по одному набору критериев. Основные достоинства введения системы грейдов в оплате труда:

- четкая организация структуры компании;

- зависимость размера заработной платы от сложности работы и ответственности,

- установление объективной ценности каждого сотрудника без привязки к должности;

- возможность горизонтального карьерного роста;- прозрачность системы;

- достижение стимулирующего эффекта за счет заинтересованности работников в переходе в грейд выше занимаемого.

Основной недостаток системы грейдов заключается в высокой трудоемкости ее разработки и сопутствующих больших затратах, чем обусловлена непопулярность данной системы. Разработка системы грейдов начинается с анализа всех должностей и категорий персонала организации, в результате которого формируется перечень факторов и субфакторов.

В таблице 3.2 представлены факторы, с помощью которых будет оцениваться значимость работников всех категорий персонала «Цыпочка» и рассчитываться гарантированная часть заработной платы.

Таблица 3.2

Ключевые факторы и субфакторы, их шкалирование

Ключевые факторы и субфакторы	Уровни
	Минимальный	Низкий	Средний	Максимальный
Профессиональное мастерство
Образование	Среднее общее	Среднее специальное	Высшее	Высшее по профилю
Опыт работы	до 1 года	1-5 лет	5-10 лет	более 10 лет
Ответственность
за безопасность работников	нет	частичная	умеренная	прямая
Ключевые факторы и субфакторы	Минимальный	Низкий	Средний	Максимальный
за принятые решения	нет	решения влияют на результат деятельности работника	решения влияют на результат деятельности подразделения	решения влияют на результат деятельности компании
за состояние оборудования	нет	частичная	умеренная	прямая
Условия труда
Напряженность	слабая	умеренная	повышенная	сильная
Вредность	нормальные	удовлетворительные	вредные	повышенной вредности
Коммуникация
Трудовое участие	самостоятельная работа	причастность к достижению общего результата	вклад более 25%	управление командой
Контакт с клиентами/ поставщиками	нет	частичный контакт	частые контакты	постоянное взаимодействие
Навыки управления
Кол-во людей в подчинении	нет	от 1 до 4	от 5 до 15 человек	более 15 человек
Постановка задач	нет	собственные задачи	задачи для других	задачи на уровне компании

Далее определяем форму распределения баллов. используем пропорциональную форму, в которой минимальное значение составляет 25% от максимального, низкий уровень -- 50%, средний уровень -- 75%.

Устанавливаем вес значимости каждого фактора для деятельности учреждения в %, вес значимости каждого субфактора в составе фактора в %, и определяем максимальное количество баллов, значение которого будет соответствовать максимальному грейду. Разрабатываем систему матрицы баллов (табл. 3.3).

Нами предложено разделение персонала на 8 категорий: генеральный директор, заместители генерального директора, начальники участков, ведущие специалисты, специалисты, инженеры, служащие (АУП), работники (АХЧ).

Таблица 3.3

Система матрицы баллов

Ключевые факторы и субфакторы	Уровни
	Минимальный	Низкий	Средний	Максимальный
Профессиональное мастерство-20%	100	200	300	400
Образование -50%	50	100	150	200
Опыт работы-50%	50	100	150	200
Ответственность -30%	150	300	450	600
за безопасность работников -60%	90	180	270	360
за принятые решения -20%	30	60	90	120
за состояние оборудования -20%	30	60	90	120
Условия труда -15%	75	150	225	300
Напряженность-40%	30	60	90	120
Вредность -60%	45	90	135	180
Коммуникация -20%	100	200	300	400
Трудовое участие - 40%	40	80	120	160
Контакт с клиентами/ поставщиками -60%	60	120	180	240
Навыки управления -15%	75	150	225	300
Кол-во людей в подчинении 60%	45	90	135	180
Постановка задач 40%	30	60	90	120

Число грейдов в разрабатываемой системе установлено в 2 раза больше, то есть 16. Таким образом, сокращается дистанция между грейдами, что окажет желаемый стимулирующий эффект на работников.

Определяем сумму баллов по каждому грейду. Для этого необходимо к минимальному значению баллов, который соответствует первому грейду, прибавить диапазон грейдирования. В результате получаем сумму баллов второго грейда. Далее прибавляем значение диапазона к сумме баллов второго грейда и получаем сумму баллов третьего грейда и т. д. Диапазон (Д) рассчитывается по формуле:

Д = (Бmах -- Бmin)/(n-1), (3.1)

где Бmах -- максимальный балл, Бmin -- минимальный балл, и -- количество грейдов. Шаг равен 100 баллам.

Рассчитываем коэффициент сложности труда по аналогии расчета суммы баллов. Первому грейду соответствует коэффициент, равный единице.

Последнему грейду соответствует коэффициент, равный 4 (500:2000 или 1:4).

Значение диапазона (Дк) рассчитывается по формуле:

Дк = (Кmах -- Кmin)/(n-1), (3.2)

где Кmах -- максимальное значение коэффициента, Кmin -- минимальное значение коэффициента. Шаг равен 0,2.

Для того, чтобы рассчитать размер оклада, необходимо коэффициент сложности труда, соответствующий тому или иному грейду, умножить на минимальный размер оплаты труда (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Размер должностного оклада по грейдам

Грейд	Сумма баллов	Коэффициент сложности труда	Должностной оклад(руб)
1	500	1	12130
2	600	1,2	14556
3	700	1,4	16982
4	800	1,6	19408
5	900	1,8	21834
6	1000	2,0	24260
7	1100	2,2	26686
8	1200	2,4	29112
9	1300	2,6	31538
10	1400	2,8	33964
11	1500	3,0	36390
12	1600	3,2	38816
13	1700	3,4	41242
14	1800	3,6	43668
15	1900	3,8	46094
16	2000	4	48520

Нами также была разработана система стимулирующих выплат для начальника участка, которая подразумевает составление перечня показателей эффективности деятельности и их шкалирование на основе анализа должностной инструкции работника. Эти показатели отражают трудовые обязанности, а понятная и прозрачная система начисления стимулирующих выплат мотивирует улучшать значения этих показателей (табл. 3.5).



Таблица 3.5

Ключевые показатели эффективности деятельности начальника участка и их шкалирование

Показатели эффективности деятельности	Уровни
	Минимальный	Низкий	Средний	Максимальный
Выполнение нормативного объема работы	менее 90%	91-95%	96-100%	более 100%
Соблюдение правил ВТР, ТБ	более 2 замечаний	2 замечания	1 замечание	нет
Жалобы и рекламации	более 2 замечаний	2 замечания	1 замечание	нет
Дефекты в оформлении документации	более 2 дефектов	2 дефекта	1 дефект	нет
Наставничество	нет	1 стажер	2 стажера	более 2 стажеров
Инициативность:
-выполнение доп.трудовых функций	нет	-	-	да
- формирование рационализаторских предложений	нет	-	-	да
Саморазвитие:
-посещение конференций и выставок	нет	-	-	да
-освоение доп.компетенций	нет	-	-	да

Далее определяем форму распределения баллов. Мы используем непропорциональную форму, в которой минимальное значение составляет 0% от максимального, низкий уровень -- 30%, средний уровень -- 70%.

Устанавливаем вес значимости в трудовой деятельности каждого показателя в %, вес значимости каждого субфактора в составе показателя в % при их наличии, и определяем максимальное количество баллов. Разрабатываем систему матрицы баллов (табл. 3.6). В нашей разработке максимальное количество баллов -- 400. И ему соответствует максимальный коэффициент премирования - 0,4. То есть работник, набравший максимальное количество баллов по показателям эффективности деятельности, может претендовать на размер премии, равный 40% от должностного оклада. Таким образом, структура элементов заработной платы в процентном соотношении будет соответствовать рекомендуемым значениям. Если работник не выполнил показатели эффективности деятельности и не набрал никаких баллов, то размер его премии будет равен 0.

Таблица 3.6

Система матрицы баллов для стимулирующих выплат

Показатели эффективности деятельности	Уровни
	Минимальный	Низкий	Средний	Максимальный
Выполнение нормативного объема работы 40%	0	48	112	160
Соблюдение правил ВТР, ТБ 10%	0	12	28	40
Жалобы и рекламации 15%	0	18	42	60
Дефекты в оформлении документации 10%	0	12	28	40
Наставничество 10%	0	12	28	40
Инициативность 10%:	0	-	-	40
-выполнение доп.трудовых функций 60%	0	-	-	24
- формирование рационализаторских предложений 40%	0	-	-	16
Саморазвитие 5%:	0	-	-	20
-посещение конференций и выставок 50%	0	-	-	10
-освоение доп.компетенций 50%	0	-	-	10

Значения показателей эффективности деятельности по итогам работы за месяц устанавливаются руководителями структурных подразделений в листах отчетности и передаются в отдел кадров для проверки заполнения и начисления стимулирующих выплат.

Таким образом, расчет оклада на основе грейдирования и разработанная система стимулирующих выплат гарантируют работникам справедливую оплату труда, так как показатели и факторы отражают специфику трудовой деятельности и дают персоналу возможность управлять размером своей заработной платы в сторону увеличения при производительном и качественном труде. При соблюдении всех условий в процессе разработки системы и контроле ее реализации стимулирующий эффект будет достигнут.

2.3 Мероприятия по внедрению системы грейдов для совершенствования системы оплаты труда

Внедрение системы грейдов в компании -- это трудоемкий и поэтапный процесс, включающий осуществление ряда мероприятий:

- поиск и прием на работу специалиста по оплате труда;

- изучение методики грейдирования;

- оценка всех должностей;

- разработка системы грейдов (должностные оклады и стимулирующие выплаты);

- разработка нового положения об оплате труда;

- подписание приказа о внедрении новой системы оплаты труда;

- информирование работников о внедрении новой системы,

- разъяснение принципов начисления заработной платы.

Таким образом, прежде всего необходимо найти высококвалифицированного специалиста по оплате труда, который будет участвовать в разработке системы и курировать действие системы на практике. С этой целью разрабатывается подробный профиль должности такого специалиста начальником отдела кадров и осуществляется поиск кандидата. Обязательно следует уточнить о наличии опыта в разработке такого рода систем. Далее начальник отдела кадров изучает методику грейдирования, выявляет ее достоинства и недостатки, определяет требования к системе. Специалист по оплате труда на этом этапе консультирует. Следующий этап -- наиболее объемный и важный, поскольку требует составления перечня ключевых факторов для всех должностей, на основе которого будет рассчитываться должностной оклад. Оценка должностей осуществляется посредством анкетирования, интервьюирования, наблюдения, анализа должностных инструкций и опроса руководителей структурных подразделений.

Прежде чем описывать должности, определяются общие критерии оценки должностей, которыми могут быть: квалификация, навыки, ответственность, ценность, сложность, контакты и т. д. Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность. Основная часть -- это непосредственно разработка самой системы грейдов. В системе грейдов при расчете должностных окладов используется перечень факторов для всех должностей. Для разработки системы стимулирующих выплат показатели эффективности -- деятельности разрабатываются для каждой должности отдельно. Введение грейдинговой системы оформляется положением об оплате труда. Дополнительно может быть составлена концепция или положение о грейдах, но такие документы не являются обязательными. Если в организации есть профсоюзный орган, он обязательно привлекается к утверждению новой формы расчета оплаты труда. На основании локального акта вносятся изменения в коллективный договор и в трудовые договоры.

Требования, предъявляемые к присваиваемым грейдам, необходимо отразить в должностных инструкциях. Заключительным этапом является подписание приказа генеральным директором о внедрении новой системы оплаты труда и последующее информирование работников. Главная цель информирования -- разъяснение принципов расчета заработной платы и сути системы, чтобы работники понимали, из чего складывается заработная плата и как ее можно увеличить. В таблице 3.7 представлена матрица ответственности за реализацию описанных мероприятий.



Таблица 3.7

Матрица ответственности за реализацию мероприятий по внедрению системы грейдов

Мероприятие	Исполнители
	Начальник отдела кадров	Специалист по ОТ	Руководители СП	Ген.директор
Поиск и прием на работу специалиста по оплате труда	ОИ	-	Н	Н
Изучение методики грейдирования	ОИ	К	Н	Н
Оценка всех должностей	ОИ	УК	У	Н
Разработка системы грейдов	О	И	У	Н
Разработка нового положения об оплате труда	ОИ	УК	У	У
Подписание приказа о внедрении новой системы ОТ	У	-	-	ОИ
Информирование работников	О	УК	У	Н
О-ответственный, И-исполнитель, У-участник, К-консультант, Н-наблюдатель

В таблице 3.8 представлен график реализации мероприятий в ООО «Цыпочка» с учетом того, что внедрение грейдинговой системы оплаты труда планируется 1 июня 2022 года.

Таблица 3.8

График реализации мероприятий по внедрению системы грейдов

№

Мероприятие

Фев

Март

Апрель

Май

Июн

21

28

7

14

21

28

4

11

18

25

2

9

16

23

30

1

1

Поиск и прием на работу специалиста по оплате труда

Х

Х

Х

Х

Х

2

Изучение методики грейдирования

Х

3

Оценка всех должностей

Х

Х

Х

№

Мероприятие

Фев

Март

Апрель

Май

Июн

4

Разработка системы грейдов

Х

Х

Х

Х

Х

5

Разработка нового положения об оплате труда

Х

Х

Х

Х

6

Подписание приказа о внедрении новой системы ОТ

Х

7

Информирование работников

Х

Несмотря на то, что многие организации отказываются от системы грейдов со всеми её достоинствами по причине больших затрат, необходимых для внедрения, предложенные нами мероприятия не предполагают предельных расходов. Это обусловлено тем, что мы не планируем привлекать внешних консультантов к разработке, а сразу ищем и принимаем специалиста по оплате труда с подобным опытом, который будет консультировать работников в учреждении, разрабатывать систему грейдов совместно с начальником отдела кадров и руководителями структурных подразделений и осуществлять контроль за реализацией системы грейдов на практике. Таким образом, затраты при внедрении составляют оплата труда начальника отдела кадров (которому также рекомендована квартальная премия за реализацию проекта) и оплата труда специалиста по оплате труда.

В этой главе были выявлены основные недостатки существующей системы оплаты труда в ООО «Цыпочка»: низкая доля гарантированной части в структуре заработной платы; показатели, не отражающие должностные обязанности работников; субъективная оценка деятельности руководством; непонимание принципа начисления заработной платы. Для решения этих проблем была предложена прозрачная и справедливая система оплаты труда -- система грейдов, которая подразумевает учет объективных факторов деятельности при расчете окладной части, общих для всех категорий персонала. Для расчета стимулирующих выплат разрабатывается перечень показателей эффективности деятельности для каждой должности, которые объективно отражают результаты деятельности. Для внедрения системы грейдов учреждению рекомендуется принять на работу специалиста по оплате труда, имеющего опыт в разработке таких систем.



Заключение

Целью выпускной квалификационной работы являлось совершенствование системы оплаты труда работников предприятия 9на примере ООО «Цыпочка». Для достижения поставленной цели в первой главе была раскрыта сущность заработной платы с учетом маржиналистского, марксистского и современного подходов к трактовке этого понятия. Изучены функции заработной платы, основными из которых являются воспроизводственная, социальная, регулирующая и стимулирующая. Рассмотрены основные формы оплаты труда -- повременная (за отработанное время) и сдельная (за количество выполненной работы), а также системы оплаты труда.

Во второй главе были рассмотрены основные показатели деятельности ООО «Цыпочка» и его специфика работы: организационная структура, виды производимой продукции, финансовые показатели, анализ внешней среды. Также во второй главе ВКР была исследована система оплаты труда на предприятии.

В третьей главе работы был проведен SWOT-анализ системы оплаты труда на предприятии, с помощью которого мы выяснили, что основные недостатки существующей системы оплаты труда в ООО «Цыпочка»: низкая доля гарантированной части в структуре заработной платы; показатели, не отражающие должностные обязанности работников; субъективная оценка деятельности руководством; непонимание принципа начисления заработной платы. Для решения этих проблем была предложена прозрачная и справедливая система оплаты труда -- система грейдов, которая подразумевает учет объективных факторов деятельности при расчете окладной части, общих для всех категорий персонала. Мы предложили систему оценки каждой категории должностей в компании с точки зрения различных факторов и показателей деятельности, а также составили матрицу коэффициентов для начисления надбавок и стимулирующих выплат.

Таким образом, расчет оклада на основе грейдирования и разработанная система стимулирующих выплат гарантируют работникам справедливую оплату труда, так как показатели и факторы отражают специфику трудовой деятельности и дают персоналу возможность управлять размером своей заработной платы в сторону увеличения при производительном и качественном труде. При соблюдении всех условий в процессе разработки системы и контроле ее реализации стимулирующий эффект будет достигнут.