Теоретический аспект организационного развития компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

24

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Не секрет, что целью любой организации (а именно её бизнеса) в первую очередь является получение прибыли. Но для достижения этой цели управляющему приходится сталкиваться со спецификой внешней среды. В условиях постоянно меняющихся и дорабатывающихся информационных технологий, в условиях непрекращающейся конкуренции, в условиях неограниченных возможностей современных технологий, успех любой компании зависит от её возможности быстро и чётко реагировать на изменения внешней среды. Ключевой фактор управления - это повышение конкурентоспособности. Опытный управляющий знает, что для повышения конкурентоспособности необходим целый набор хитростей: применение новых концепций в менеджменте, инструментария, техник и т.д.

Как не потеряться среди миллиона компаний и как не сойти с дистанции? Для этого и существует организационное развитие, которое является условием выживания любой, желающей процветать, компании.

1. Сущность менеджмента

Термин management (в пер. с англ.) означает управление. Наиболее распространенное толкование: менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Существует несколько понятий менеджмента, определяющих его как:

1) дисциплину, изучающую процессы управления предприятиями, которая обобщает опыт руководителей и результаты научных исследований, и поэтому полезна как для начинающих, так и для опытных менеджеров;

2) непосредственно процесс управления;

3) аппарат управления, т.е. работники предприятия, занимающие высшие позиции в иерархии организации.

Менеджмент является и наукой, и искусством, т. к.существуют определенные приемы управления. Но они могут быть как эффективны в одних ситуациях, так совершенно непригодны в других. В результате необходимо уметь оценить ситуацию и найти наиболее эффективный метод управления.

Сущность менеджмента заключается в его функциях, основными из которых являются: планирование, организация, мотивация и контроль. [1]

Термин «менеджмент» прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово «управление», когда речь идет о руководстве деятельностью рыночных субъектов (хозяйствовании). Такая деятельность в равной мере присуща и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, например организаторам концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т.п. В ее рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются ее планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование и проч.

Менеджмент - это руководство не подчиненными и не институциональной структурой (учреждением, коммерческой или некоммерческой фирмой, их отдельным подразделением), а делом.

Но менеджмент - это не просто хозяйственное управление, а его особая разновидность, возможная только в условиях рынка, - управление предпринимательского типа. Он предполагает обусловленность действий руководителя не командами «сверху», а складывающейся ситуацией, право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести ответственность за их результаты.

Противоположностью менеджменту является командное управление, которое было присуще отнюдь не только нашей стране (у нас оно охватывало все уровни экономики, а в остальном мире ограничивалось отношениями внутри фирмы). [2]

Виды менеджмента - специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

В зависимости от функциональной принадлежности - определенной сферы деятельности организации или её звеньев - менеджмент подразделяют на следующие виды: [3]

· персональный менеджмент;

· производственный / операционный менеджмент;

· менеджмент маркетинга;

· менеджмент качества;

· финансовый менеджмент;

· международный менеджмент;

· экологический менеджмент;

· стратегический менеджмент;

· инновационный менеджмент. [4]

Принципы менеджмента*. Принципы менеджмента - это важнейшие руководящие правила, основные положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие организации.

К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

· целостности;

· иерархической упорядоченности;

· целевой направленности развития;

· научной обоснованности и оптимальности менеджмента;

· оптимального сочетания централизации и децентрализации;

· демократизации.

1.1 Основы организационного развития

Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены. Особо выделяется эффективное управление культурой организации, главным образом в формальных рабочих группах, применение методик науки о поведении.

Участие в организационном развитии представляет собой различные плановые мероприятия, в которых задействованы организация, подразделение, производственная группа, предназначенные для совершенствования функционирования организации. Различают следующие виды участия в организационном развитии:

· диагностические меры. Включают сбор информации о состоянии организации, подразделений при помощи интервью, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации;

· меры по использованию результатов обследования. Включают передачу информации, полученной в результате диагностики, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации;

· меры по обучению и повышению квалификации;

· меры по изменению техноструктуры или структуры. Предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения решений;

· консультирование по групповым процессам. Предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в организации и действовать соответствующим образом;

· меры по формированию эффективных групп;

· меры по эффективному межгрупповому взаимодействию.

Для того чтобы меры по организационному развитию были успешными, необходимо соблюдение ряда условий:

· люди, занимающие ключевые посты, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер;

· привлечение консультанта по вопросам человеческого поведения по программе организационного развития;

· руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа развития, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней;

· использование следующей модели исследований: диагностирование состояния организации, предоставление собранной информации ее членам, составление планов действий на основе информации, диагноз;

· рабочие группы должны принимать участие наравне с менеджером группы;

· согласованность действий с кадровой политикой;

· эффективное управление процессом развития. [6]

Так же можно выделить основные характеристики организационного развития:

- упор на группы и организационные процессы;

- упор на рабочие команды как среду обучения более эффективным моделям организационного поведения;

- упор на совместное управление культурой рабочей команды и культурой всей системы;

- внимание на управление системными разветвлениями;

- использование модели исследования действием;

- привлечение ученых - специалистов в области наук о поведении (как агентов изменений);

- взгляд на работу, направленную на перемены, как на продолжающийся процесс.

Организационное развитие, как правило, представляет собой долгосрочный процесс, поскольку:

во-первых, организационные проблемы разнообразны и сложны. Одномоментное вмешательство не сможет их решить, в большинстве случаев нельзя научить клиента справляться с ними в короткое время;

во-вторых, изменения обязательно затрагивают неформальную подсистему организации, в частности, культуру организационной системы клиента, а ее изменения в краткосрочном периоде неэффективны.

Исходя из этих особенностей, процесс организационного развития, как правило, подразумевает привлечение для разработки специальных ОР-программ внешних консультантов и взаимодействие ОР-консультантов (агентов изменений) и клиентской системы. [7]

Специалисты выделяют три цели ОР - изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике. Однако в общей стратегии ОР можно выделить ту или иную подцель. Например, если, по мнению администрации, структура организации является оптимальной, то в процессе ОР, возможно, будет предпринята попытка переобучить персонал, чтобы он воспринял эту структуру. Более того, концепция ОР должна включать в себя возможность использования программ, направленных на техническую подготовку персонала. Администрация может определить, что отношение к работе, поведение и структура отвечают интересам организации, однако основной персонал не обладает нужными навыками. Программы повышения квалификации работников являются существенным дополнением ОР. [7]

На что же конкретно направлены усилия профессионалов ОР? Прежде всего, на достижение баланса между и краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела) и ценностями, которые ассоциируются с перспективными (долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение команды, удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в развитии бизнеса). Соответственно результатами деятельности специалистов ОР являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели видят в ОР и другие, более «конкретные» результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

1.2 Организационное развитие на предприятии

В первую очередь хотелось бы отметить в каких случаях в основном менеджеры обращаются к организационному развитию:

· ощущение кризиса, не сводимого к какой-либо определенной стороне деятельности организации (продажам, логистике, квалификации персонала, маркетингу и т.п.), иногда это состояние определяется как системный кризис;

· желание владельцев бизнеса осуществлять планомерное развитие в соответствии с определёнными стратегическими целями на основе оптимальной организационной конфигурации (структуры) своего бизнеса;

· желание владельцев бизнеса выйти из процесса управления оперативной деятельностью организации или перераспределить сложившуюся структуру разделения полномочий между владельцами и наёмными менеджерами;

· подготовка бизнеса к слиянию или продаже.

Во всех этих случаях всегда есть как минимум одна сторона, заинтересованная в получении достоверной картины организации и, соответственно, обращении к консультантам. [9]

Организационное развитие необходимо организации просто для её нормального существования.

ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в различных организациях и в деятельности различных специалистов, однако в основном остаются неизменными.

Стадия 1. Осознание потребности в изменении

Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в организации должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им также может помочь специалист ОР.

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения

Агент изменения включается в работу по совершенствованию организации, если он осознает (признает) необходимость изменения и развития организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль. Например, агент изменения может начинать свою работу на основе прямой санкции высшего руководства компании или без такой санкции, при наличии только общего одобрения и поддержки сотрудников организации.

На этой стадии для руководства и сотрудников организации важно правильно определить отношение к агенту изменения и к его работе.

Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения

После того как в организации опознана потребность изменения и агент изменения «принят на работу», начинаются развиваться деловые связи между ним самим и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным фактором возможного успеха или неудачи программы ОР. На этом этапе важно помочь агенту изменения установить открытые доверительные отношения с сотрудниками организации, сформировать в организации атмосферу сопричастности происходящим изменениям.

Стадия 4. Стадия сбора информации

После того, как агент изменения «вошел» в организацию и установил рабочие отношения с клиентом, необходимо начать сбор сведений о состоянии предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая выполняется под руководством и по методикам и агента изменения в интересах наилучшего понимания существующего положения дел.

Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны использовать громадный объем производственной информации, зачастую она может и не представлять исчерпывающую картину состояния организации. Рамки или глубину требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или специальных опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники не видели в агентах изменения своего рода «проверяющих», от осведомленности которых вряд ли может быть какая-либо польза.

Стадия 5. Диагностическая фаза

После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее обычно используется для определения проблем, которые требуют решения и для идентификации факторов, влияющих на ситуацию. Вынесение и согласование «диагноза» должно осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика и специалистов ОР.

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации

Диагностическая фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и увеличение организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники ОР, такие как групповой тренинг, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней мере, часть рабочего времени.

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий

Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за ее результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению организации. Сотрудникам организации необходимо знать результаты изменений, чтобы определять в дальнейшем линию своего поведения. Когда же изменения произведены, положение организации стабилизировалось, мониторинг необходим для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму или способу существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки.

Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения - это реальная и очень важная проблема реализации программ ОР во многих компаниях.

Стадия 8. Завершение программы ОР

Конечной стадией является корректное завершение программы ОР. Если организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в своем новом качестве, то потребность в наличии агента-изменения пропадает. Если организация-клиент двигается в направлении независимости, приобретения собственной способности к самообновлению (а это, прежде всего, в интересах самой организации), то постепенное завершение деятельности агента изменений выглядит естественным и легко выполняется. Однако, может случиться и так, что организация-клиент становится слишком зависимой от агента изменений. Тогда завершение их отношений может стать довольно сложным и неоднозначно решаемым вопросом. Поэтому руководители организации-заказчика должны заранее решить для себя, когда и в какой форме программа ОР будет завершена. [4]

2. Практическая часть

2.1 Менеджмент и организационное развитие в современных условиях

Можно выделить три основные пути организационного развития современных компаний:

· механический рост;

· определение направления развития с помощью экспертных методов;

· определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

Механический рост как способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Часто персонал нанимается исключительно для решения возникающих проблем. Достоинством подхода является минимальные затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры будут успешно решать возникающие проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве случаев в качестве экспертов выступают собственные ведущие специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких показателей, прежде всего, оперативной деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом того или иного специалиста, а то и вовсе «модным подходом», при котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне зависимости от объективных условий развития конкретной компании.

Научный метод основан на применении системного подхода. При этом компания как комплексная система управления бизнесом. Подсистемы компании и окружающая среда рассматриваются в их взаимодействии. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих моделей. [10]

Постоянно меняющаяся внешняя среда подталкивает компанию на применение технологий управления изменениями. Существует две базовые технологии управления изменениями: реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать. [12]

2.2 Реинжиниринг бизнес-процесса управления трудовыми ресурсами

Основными видами деятельности ОАО «Прогресс» являются: производство курительных изделий, совместное произвол ство по разливу натуральной лечебно-столовой минеральной воды, производство колбасных изделий, торговля табачными изделиями, товарами народного потребления и другие виды деятельности. На ОАО «Прогресс» и его дочерних предприятиях работает примерно 4,5 тыс. человек. Чтобы управлять таким огромным количеством людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, национальности, семейному положению и многому другому, необходима четкая и грамотно организованная система управления персоналом.

В свою очередь система управления персоналом (УП) является «костяком» системы управления компании. Ее работа направлена на то, чтобы формировать необходимые кадровые ресурсы, устанавливать между людьми соответствующие деловые отношения, включать их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, а также способствовать развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

Поэтому предметом реинжиниринга и выбран процесс управления трудовыми ресурсами на ОАО «Прогресс».

Организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах компании, т.е. структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Процесс акционирования повлек за собой последующие изменения отдельных секторов оргструктуры анализируемой компании. Сначала возникла необходимость создания нового подразделения - отдела ценных бумаг.

Затем по мере возрастания роли управления финансами финансово-сбытовой отдел был разделен функционально на отдел сбыта и финансовый отдел.

После этого дефицит товаров сменился насыщением рынка и ужесточением конкуренции производителей. У ОАО «Прогресс» возникла необходимость в продвижении своей продукции на рынке и создании отдела маркетинга в составе службы заместителя директора по маркетингу и сбыту.

Потребность в адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды, а также возникновение проблем со сбытом в условиях постоянного наращивания объемов производства, освоение новых регионов и более глубокое понимание функций маркетинга привело к разделению отдела маркетинга. Так, следующим шагом, в соответствии с меняющейся стратегией, было разделение функций и выделение внутри отдела маркетинга двух взаимосвязанных, но обособленных групп: инженеров по маркетингу и менеджеров по продажам.

В связи с ужесточением требований по безопасности, качеству табачных изделий, стандартизацией и лицензированием табачного производства, снижением издержек производства и поиском новых резервов появляются такие отделы, как аналитический, анализа хозяйственной деятельности, отдел по контролю качества сырья, материалов и готовой продукции. Так как сырье, материалы, оборудование, используемые ОАО «Прогресс» для выпуска сигарет, являются почти на 100%, импортными, создается отдел по таможенному оформлению грузов. Появление этого отдела также связано с растущим экспортом продукции компании.

Однако не все блоки организационной структуры компании претерпевали такие динамические изменения, как вышеупомянутые. Сектор управления человеческими ресурсами оставался все это время без перемен, несмотря на постоянное повышение технического уровня, объемов производства, изменение режима работы и т.д. Первый шаг в направлении его реорганизации сделан 5 марта 1999 г. - была создана новая служба заместителя директора по связям с общественностью, информации и управлению делами. Отдел кадров, ранее находившейся в ведомстве генерального директора, теперь включается в состав данной службы.

Помимо линейных изменений организационной структуры руководство ОАО «Прогресс» применяло и элементы матричной структуры. Известно, что матричная структура является разновидностью проектной структуры. Она представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи, смысл которой в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Так, во время кризиса в августе 1998 г. на ОАО «Прогресс» была создана финансовая комиссия, основной задачей которой являлась выработка тактических решений и контроль в области расходования финансовых средств. Основным структурным подразделением по управлению персоналом в компании «Прогресс» является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовке кадров. Данный отдел структурно разобщен с остальными отделами, выполняющими задачи по управлению персоналом.

Таким образом, переход системы управления персоналом на ОАО «Прогресс» от существующей модели функционального разделения к ориентации на процесс повлечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Также увеличатся требования к квалификации кадровиков, которые должны будут:

Хорошо знать: трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с
персоналом и учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.

Владеть современными методами: оценки персонала,
профориентационной работы; долгосрочного и оперативного
планирования работы с персоналом; регламентации функций
структурных подразделений и работников, социальными тех
нологиями управления.

Иметь ясное представление: о перспективах развития
организации, рынка и конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре организации и основных функциях структурных подразделений.

Другими словами, работники кадровых служб должны стать настоящими профессионалами своего дела, которые точно знают «как» и «почему» работа выполняется тем или иным способом. Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке более независимо и без постоянного контроля со стороны представителей вышестоящего руководства.

Таким образом, когда процесс становится объектом работы ситуационной команды, бывшие начальники отделов превращаются в часть этой команды. Принятие решений и проблемы взаимодействия отделов, которые раньше требовали совещания руководства отделов, теперь принимаются и решаются командой в ходе ее обычной работы.

Процессные команды, состоящие из одного или нескольких людей, не нуждаются в начальниках, им нужны тренеры, которые могут помочь советом и решить возникшие проблемы.

В результате этого, независимо от того, какая именно организационная структура сохраняется после реинжиниринга, она обязательно будет более плоской, ведь работа выполняется теперь командами в значительной степени равных людей, действующих автономно и поддерживаемых немногочисленными тренерами вместо начальников.

Целесообразно вместо существующей системы управления персоналом создать на ОАО «Прогресс» единый кадровый центр (КЦ), основная миссия которого - удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных работниках, приносящих максимально возможную прибыль компании.

В состав кадрового центра войдут все функционирующие на сегодняшний день службы, выполняющие какие-либо задачи по управлению трудовыми ресурсами.

Работа кадрового центра будет разбита на некоторое количество операций в виде процессов, осуществлять которые в зависимости от их сложности станут либо ситуационные команды под руководством тренера, либо один ситуационный работник, ответственный за свой процесс целиком. Знание основных элементов системы управления персоналом, поможет специалистам компании разделить единый процесс управления персоналом на более мелкие составляющие.

Своеобразным буфером в предлагаемом кадровом центре между единым процессом управления трудовыми ресурсами и клиентами процесса - высшим руководством компании во главе с ее генеральным директором - будет так называемый ситуационный менеджер. Именно он несет ответственность за весь процесс управления персоналом на ОАО «Прогресс». Другими словами, ситуационный менеджер является руководителем анализируемого процесса. Он отвечает на вопросы клиентов, решает текущие проблемы, помогает спроектировать процессы, формирует вместе с тренерами отдельным кадровым сотрудникам долгосрочные планы их карьеры, а также, в зависимости от стратегических целей компании и требований высшего руководства ОАО «Прогресс», определяет и меняет основные направления кадровой политики.

Кроме высокой квалификации ситуационному менеджеру требуются большие навыки межличностного общения, так как он обладает значительными полномочиями в рамках процесса управления персоналом. Также ситуационный менеджер имеет доступ к любой информации, которую используют подчиняющиеся ему ситуационные команды и ситуационные работники для осуществления своих процессов. Кроме этого, информация должна быть доступна всем сотрудникам кадрового центра вне зависимости от важности того процесса, который каждый из них выполняет в данный конкретный момент.

С этой целью представляется наиболее целесообразным создание на ОАО «Прогресс» единой автоматизированной системы управления персоналом (ЕАСУП). ЕАСУП соединит в единой компьютерной сети кадровое делопроизводство, данные о руководящем персонале, об аттестации работников, резерв кадров на выдвижение, обучение персонала, награды, оформление пенсионных дел и социальное обеспечение, а также многое другое.

Создание такой системы станет реальной помощью в работе кадрового центра с персоналом ОАО «Прогресс». Доступ к ЕАСУП будут иметь кроме непосредственных участников процесса управления трудовыми ресурсами во главе с ситуационным менеджером также и клиенты процесса, т.е. высшее руководство компании.

Под цифрами в данной схеме понимаются процессы, каждый из которых в зависимости от сложности, осуществляет либо ситуационный работник, который несет полную ответственность за свой процесс, либо ситуационная команда, направляемая тренером. Ситуационные работники и ситуационные команды подчиняются непосредственно ситуационному менеджеру, который в свою очередь подотчетен клиентам процесса управления персоналом, т.е. высшему руководству ОАО «Прогресс» во главе с генеральным директором.

Схема кадрового центра не представляет особой сложности, наоборот, она достаточно проста. Преимущества кадрового центра перед существующей на сегодняшний день системой управления персоналом:

во-первых, кадровый центр действительно является системой, в которой все сотрудники взаимодействуют между собой, поскольку каждый участник процесса в любой момент имеет доступ к ситуационному менеджеру, а также к остальным работникам. В то же время ситуационный менеджер легко контролирует все этапы процесса управления трудовыми ресурсами благодаря ЕАСУП;

во-вторых, сотрудники кадрового центра точно знают «что», «как» и «каким образом» они должны сделать для того, чтобы система управления персоналом функционировала так, как нужно компании, каждый из них полностью осознает, что несет ответственность за свой процесс или ту его часть, которую выполняет. Таким образом, увеличиваются требования к квалификации кадровиков. Кроме того, в кадровом центре все работники ориентированы в первую очередь на клиентов, удовлетворение которых является их конечной целью;

в-третьих, предлагаемая система управления персоналом является более гибкой и мобильной, чем существующая. Она легко реагирует на меняющиеся требования клиентов. Это стало возможно благодаря сокращению уровней внутрифирменной иерархии.

Классический механизм функционирования компании, основанный на специализации работы и фрагментации процессов, замкнут сам в себе, так как он противится инновациям и творчеству. Например, если у кого-то в функциональном отделе появляется новая идея, то он должен сначала убедить в ней начальника, тот своего начальника и т.д. вверх по корпоративной иерархии. Для того чтобы идея завоевала одобрение, каждый в цепочке должен сказать «да», но для того, чтобы она потерпела фиаско, достаточно одного «нет». В предлагаемом кадровом центре такое явление исключается, поскольку структура кадрового центра достаточно плоская, а между генеральным директором и исполнителем любого из процессов управления трудовыми ресурсами находится только ситуационный менеджер.

Все перечисленные выше предложения, касающиеся реорганизации системы управления персоналом, определяют лишь линию генерального направления реинжиниринга бизнес-процесса управления трудовыми ресурсами на ОАО «Прогресс».

Для того чтобы реально провести реинжиниринг, необходимо обозначить лидера проекта (одного из высших руководителей компании, санкционирующего и мотивирующего в целом данное реинжиниринговое мероприятие), который затем определит хозяина процесса (менеджера, несущего ответственность за сам процесс реинжиниринга). После этого хозяин процесса создает реинжиниринговую команду - группу лиц, приверженных реинжинирингу процесса управления персоналом. Эта команда проведет диагностику существующего процесса и будет контролировать в дальнейшем его перепроектирование.

Другими словами, реинжиниринг - это очень серьезное и сложное мероприятие, в котором легко потерпеть неудачу. На проведение этого мероприятия надо отважиться. Однако в случае выигрыша компания ОАО «Прогресс» приобретет слаженную и четко работающую систему управления персоналом. [14]

Заключение

менеджмент управление организационный развитие

В заключении хотелось бы подытожить всё вышесказанное. Организационное развитие - это неотъемлемая часть в ведении дел любой уважающей себя компании. Не стоит забывать о том, что организационное развитие это и межличностные отношения в команде. Ведь «внутренний мир» компании так же влияет на достижение её главной цели. Идеальная компания - это в первую очередь слаженный коллектив.

Конечно же внешние факторы, которые «давят» на компанию могут быть сильнее любого слаженного коллектива и в этом случае управлению организации нужно уметь лавировать и подстраиваться к постоянно меняющимся внешним факторам.

В поисках лучшего заключения для своей работы я искала фразу, которая смогла бы в себе заключить основную цель организационного развития, показать, что является особо важным фактором для развития компании и вот то, что по моему мнению является ответом на поставленный вопрос: «Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников; Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития».

Библиографический список

1. «Шпаргалка по менеджменту» Ионова С.М., Шумал С.С, ООО ?Аллель-2000?, 2005

2. Веснин В. Р, Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп., Изд-во Проспект, 2006)

3. http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php? tutindex=3&index=6

4. http://slovari.yandex.ru/dict/sociology/article/soc/soc-0634.htm

5. Сухарев Н.О. «Производственный и операционный менеджмент» Конспект лекций: Пенза, 2004

6. http://www.inform.od.ua/articles/examen/principy.htm

7. http://www.smartcat.ru/Management/crisisenterpriceE.shtml

8. http://bigc.ru/publications/other/org_culture/org_razv_new_pr_russia.php

9. http://or-con.ru/organizacionnoe_razvitie

10. «Теория организации: системный подход», Истомин Е.П., Соколов А.Г, Издательство: Андреевский издательский дом, 2009

11. «Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология» Тельнов Ю.Ф, 2-е изд., перераб. и доп, Издательство: Финансы и статистика, 2004

12. «Реструктуризация предприятии», Белых Л.П., Издательство: Юнити, 2007

13. http://www.cfin.ru/management/strategy/change/for_org_dev.shtml

14. «Технология реинжиниринга бизнеса», Кутелев П.В., Мишурова И.В. Учебное пособие. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003.

Размещено на Allbest.ru