Аналіз та оцінка ефективності трудового потенціалу ДП "АСЗ № 1"

Таблиця 2.11

Аналіз способів добору різних категорій персоналу на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''»

Відділ підприємства	Вимоги до кандидата на посаду	Вимоги кандидата до посади	Можливість вимагати умови кандидатом
	Рівень освіти	Досвід роботи	Знання ПК	Наяв- Ність мед. допуску	Вимоги до з/п	Вимоги до умов роботи	Вимоги до соц. забезпе-чення
Відділ бухгалтерії	в/о	3-5 років	Потріб-на	Не потріб-ний	Висока	Євро-стандарт	Соц-пакет.	Можливості вимагати немає
Відділ кадрів	в/о	0-3 роки	Потріб-на	Не Потріб-ний	Висока	Євро-стандарт	Соц-пакет.	Можливості вимагати немає
Виробничий цех	Спец.	0-2 роки	Потріб-на зі спец. облад-нанням	Потріб-ний	Помірні	Не вибаг-ливі	Немає	Можливості вимагати немає
Лабораторія контролю якості продукції	Вища спец.	3-5 років	Потріб-на зі спец. облад-нанням	Потріб-ний	Високі	Високі	Соц-пакет	Можливість вимагати є
Охорона заводу	Будь-який	0-1 рік	Не потріб-но	Потріб-ний	Помірні	Невибаг-ливі	Не вису-вають	Можливості вимагати немає

За вказаними питаннями та відповідями можемо зробити такі висновки:

1) підприємство для добору необхідних кадрів:

а) проводить діагностику вакантних посад;

б) шукає спочатку серед своїх працівників потрібну людину;

в) якщо її немає, то повідомляє про вільне місце державну службу зайнятості і приватні кадрові агентства;

2) державна служба зайнятості і кадрові агентства не завжди присилають потрібних працівників, але з ними проводиться співбесіда в будь-якому випадку;

3) підприємство приймає на практику студентів різних начальних закладів, але стати працівником підприємства нелегко, особливо працівником виробництва, так як потрібно мати гарного керівника, який би стажував студента протягом 3-х місяців. На спеціальності непромислового характеру є реальний шанс потрапити, але тут менша плинність кадрів;

4) підприємство не використовує для добору кадрів Інтернет-ресурсів і не розміщує список вакантних місць на веб-сторінці, що є негативним, так як навіть працюючі працівники інших підприємств можуть шукати інше робоче місце з різних причин і могли б зацікавитися пропозиціями підприємства;

5)позитивним є те, що підприємство утримує серед працівників і інвалідів, даючи їм легші (згідно за медичними приписами) роботи, але не звільняючи їх навіть в часи кризи.

Таким чином, ми бачимо, що на ДП «АСЗ №1» ПАТ «``Богдан Моторс''» по-науковому підходять до набору робочої сили, так як відбирають працівників згідно їх освіти і того робочого місця, яке вакантне.

Головним джерелом надходження кадрів на підприємство є направлення з Луцького міського центру зайнятості та Волинського обласного центру зайнятості за місцем проживання.

Варто зауважити, що в умовах стрімкої зміни робочого середовища, з урахуванням цього величезного розвитку, який отримують інформаційні технології в компаніях, які знаходяться і хочуть залишатися в авангарді, традиційні методи залучення і набору кадрів доповнюються альтернативними: отримання відомостей через служби зайнятості в Інтернет, самостійний пошук спеціалістів за оголошеним конкурсом. Тому підприємству слід робити значні кроки вперед для використання таких можливостей.

1. Політика профнавчання на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''».

Політика професійного навчання на підприємстві має бути означена в Колективному договорі. При його вивченні ми бачимо, що професійне навчання регламентується лише для певних категорій осіб згідно Переліку робіт та професій, робітники, зайняті якими, потребують спеціальної підготовки з питань охорони праці у закладах освіти: робітники електроцеху, робітники лабораторії КВПіА, електрозварники ручного зварювання, газозварники, газорізальники, станочники по металу та дереву, водії, машиністи самохідної техніки, стропальники, машиністи та помічники машиністів тепловоза, малярі, мулярі, складачі поїздів, апаратники упарювання, машиністи /оператори/ котлів, які працюють на газу, апаратники XBO, машиністи компресорних устав, кочегари технологічних печей, слюсарі-сантехніки.

Інша політика професійного навчання передбачена за рахунок власних коштів працівників.

Отже, бачимо, що на підприємстві опікуються лише працівниками, які підвищують знання з охорони праці. Але немає політики підвищення кваліфікації для оновлення науково-технічної бази, розвитку нових, продуктивних методів роботи тощо. Для підвищення кваліфікації та освітнього рівня працівники повинні витрачати власні кошти.

Політика добору кадрів на підприємстві є недосконалою в питанні:

1) відсутності можливості претендентів на вакантні посади підбирати за електронними резюме;

2) мала кількість працівників підвищує свою кваліфікацію. А ті, що підвищують, роблять це в межах підприємства, а це є неприйнятним в добу глобалізації і постійних вимог до підвищення якості роботи, обміну думками і пропозиціями в галузі. Отже, не відбувається припливу нових думок, нових ідей та технологій.

2. Політика оплати праці.

Політика оплати праці відображена Розділом IV Колективного договору підприємства «Оплата праці, гарантії та компенсації».

Правління підприємства зобов'язується:

1. Оплату праці працівників товариства проводити згідно "Положення про оплату праці" /д. №1 Колдоговору/, яке розроблене у відповідності із Законом України "Про оплату праці", Кодексом Законів про працю України, іншими законодавчими та нормативними актами і Галузевою угодою між комітетом промисловості непродовольчих товарів України і ЦК профспілок працівників промислового комплексу України.

2. Виплата заробітної плати здійснюється двічі на місяць, остаточна виплата не пізніше 15 числа місяця, що слідує за розрахунковим, аванс - 25 числа.

В день остаточної виплати заробітної плати працівникам видаються розрахункові листки про суми нарахованої та утриманої заробітної плати.

Виплату заробітної плати та відпускних працівниками, що йдуть у відпустку, проводиться не пізніше ніж за 3 робочих дні до її початку.

За роботу у вихідні та святкові дні проводиться оплата в подвійному розмірі.

3. Оплата праці учнів, які приймаються на індивідуальне навчання в товариство терміном до шести місяців з почасовою оплатою праці проводиться: за перший і другий місяці навчання 75%, за всі наступні місяці до закінчення терміну навчання 100% тарифної ставки першого розряду.

Оплата праці учнів у бригадах (відрядна оплата) проводиться: за перший місяць навчання в розмірі 75%, другий 60%, з доплатою до 100% тарифної ставки 1-го розряду, починаючи з третього місяця навчання учням проводиться оплата 100% тарифної ставки першого розряду з відрядного заробітку бригади.

На період освоєння нових норм, трудових витрат, проводиться підвищення відрядних розцінок до 20 відсотків, підвищення тарифних ставок до 10%.

6. Мінімальна тарифна ставка (оклад) застосовується для працівників, які виконують просту некваліфіковану роботу:

– прибиральник службових приміщень, двірник

– гардеробник, сторож, кур'єр,

– встановлено у розмірі законодавчо встановленої мінімальної заробітної плати.

– розміри тарифних ставок і схеми посадових окладів працівників встановлені згідно законодавства України.

Оплата праці за посадовими окладами застосовується до адміністративного персоналу та для наступних категорій робітників: прибиральник виробничих приміщень, комірники, вагар, оператор ЕОМ, оператори обчислювальних машин, сторож, кур'єр.

На підприємстві застосовують такі види доплат і надбавок, що відображені в табл. 2.12.

Таблиця 2.12

Перелік доплат, надбавок до тарифних ставок, посадових окладів працівників та порядок встановлення їх розмірів на 2011-2013 рр.

Доплати
1. За суміщення професій/посад/, за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт	Доплати одному працівникові максимальними розмірами не обмежуються і визначаються наявністю одержаної економії за тарифними ставками і окладами суміщуваних працівників. Доплати проводяться на підставі подання керівника.
2. За виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника	100% тарифної ставки /окладу/ відсутнього працівника за поданням керівника.
3. За роботу в важких і шкідливих умовах, особливо важких і особливо шкідливих умовах праці	За роботу в важких і шкідливих умовах праці 4%,8%,12%, за роботу в особливо важких і особливо шкідливих умовах праці 16%, 20%, 24% тарифної ставки /оклада/. Конкретний розмір доплати встановлюється згідно атестації робочих місць і наказу підприємства.
4.3а інтенсивність праці робітників	12% тарифної ставки згідно наказу підприємства.
5.3а роботу в нічний час	Основні цехи,дільниці -75%, допоміжні -50%,в ремонтний період -50% годинної тарифної ставки за кожну годину роботи в нічний час.
6. На період освоєння нових норм трудових витрат	Підвищення відрядних розцінок до 20%, підвищення тарифних ставок до 10%.
7.3а керівництво бригадою, бригадиру не звільненому від основної роботи	3 чисельністю робітників до 5 чол, включно -10% тарифної ставки, з чисельністю від 6 чол до 10 чол -15% тарифної ставки, з чисельністю понад 10 чол. - 25% тарифної ставки
8. За ненормований робочий день для водіїв легкових автомобілів	25% місячної тарифної ставки /посадового окладу за відпрацьований водієм час.

Перегляд норм праці здійснюється лише в зв'язку зі зміною умов праці та за погодженням з профспілковим комітетом.

Отже, розглянута нами організація оплати праці працівників ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» дає змогу зробити висновок, що всі категорії працівників оцінені за вкладом в отримання прибутку підприємства. Детальна розробка оплати праці за різними формами і видами свідчить про те, що організація оплати праці здійснена задля збереження коштів і чіткого розрахунку дійсно зароблених коштів. Також вона враховує додаткові можливості окремо взятого працівника і доплати чи зняття суми заробітку при виконанні чи невиконанні певних обов'язків.

Наступним етапом аналізу є оцінка витрат підприємства на оплату праці за 2011-2013 рік, що є ваговими показником кадрової політики і кадрового менеджменту.

Постійна частина оплати праці не змінюється при збільшенні чи зниженні обсягу виробництва (зарплата робітників за тарифними ставками, зарплата службовців за окладами, усі види доплат, оплата» праці працівників непромислових виробництв і.відповідна їм сума відпускних). Дані для розрахунку подано в табл. 2.13.

Таблиця 2.13

Початкові дані для аналізу фонду заробітної плати ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» у 2011-2013 рр.

№ п/п	Показники	Роки	Відхилення від попереднього періоду
		2011	2012	2013	Абсолютне (+;-)	Відносне (+;-)
					2012	2013	2012	2013
1	Фонд оплати праці штатних працівників, тис.грн. всього, у тому числі:	28048,7	37899,6	30015,4	9850,9	-7884,2	-20,80	-30,9
2	Фонд основної заробітної плати	19869,4	25332,2	22346,6	5462,8	-2985,6	27,49	-11,79
3	Фонд додаткової заробітної плати з нього:	7926,6	12338,4	7234,4	4411,8	-5104	55,66	-41,37
4	- надбавки і доплати до тарифних ставок та посадових окладів	1733,83	1454,4	1578,7	-279,4	1243	-16,11	8,55
5	- премії та винагороди, що носять систематичний характер	3916,1	7681,4	2769,5	3765,3	-4911,9	96,15	-63,96
6	Частка фонду основної ЗП, %	70,84	66,84	74,45	-4	7,61	-5,65	11,38
7	Частка фонду додаткої ЗП, %	28,26	32,55	24,10	4,29	-8,45	15,18	-25,96
8	Дні, які відпрацював 1 працівник за рік	216	221,17	209,91	5,17	-11,26	2,4	-5,1
9	Середня тривалість робочої зміни, год	8,01	7,92	7,60	-0,09	-0,32	-1,1	-4,0
10	Середньооблікова чисельність працівників, осіб	1118	991	696	-127	-295	-11,36	-29,77
11	Середньорічна ЗП одного працівника,тис. грн	25,09	38,24	43,13	13,15	4,89	52,41	12,79
12	Середньомісячна ЗП одного працівника, грн	2090,8	3186,7	3594,2	1095,9	407,5	52,42	12,79
13	Середньоденна ЗП одного працівника, грн	122,99	187,45	211,42	64,46	23,97	52,41	12,79
14	Середньогодинна ЗП одного працівника, грн	15,37	23,43	26,43	8,06	3,0	52,44	12,80

Дані табл. 2.13 дають змогу зробити такі висновки:

1) фонд оплати праці штатних працівників в 2012 р. зріс проти 2011 р. на 9850,9 тис. грн., або на 20,80%, а в 2013 р. навпаки знизивя проти 2012 р. на 7884,2 тис. грн., або на 30,9%. Це відбулося під впливом різних чинників макро- і мікроекономічного значення, які ми детальніше проаналізуємо далі;

2) фонд основної зарплати працівників в 2012 р. зростає на 5462,8 тис. грн., або на 27,49% проти 2011 р., а в 2013 р. знизився на 2985,6 тис. грн., або на 11,79%. Отже, основна зарплата зростає в 2012, так як піднялися тарифи на рівні кваліфікації робітників-погодинників, зросли відсотки по відрахуваннях в соціальні фонди тощо, а в 2013 році знижується в зв'зку з вибуттям 298 працівників;

3) фонд додаткової зарплати також поступово зростає - в 2012 р. на 444,8 тис. грн., або на 55,66%, в 2013 р. знову ж таки знижується на 55,04 тис. грн., або на 41,37%. Отже, за 2012 р. підприємство наростило додаткові виплати на 55,66%, що визначає появу постійних премій і надбавок за відмінну роботу на підприємстві;

4) відповідно до цього аналізуємо середні показники оплати праці одного працівника: в 2011 р. один працівник отримав в середньому: за рік 25090 грн., за місяць - 2090,8 грн., за день - 122,99 грн.. за годину - 15,37 грн. В 2012 р. один працівник наростив свої середні доходи так: за рік - на 13150 грн., або на 52,41%, за місяць - на 1095,9 грн., або на 52,42%, за день - на 64,46 грн., або на 32,41, за годину - на 8,06 грн., або на 3,0%. В 2013 р. ці показники ще зросли, що є великим позитивним моментом в роботі як підприємства, так і працівників, а саме: за рік - на 4890 грн., або на 12,79%, за місяць - на 407,5 грн., або на 12,79%, за день - на 23,97 грн., або на 12,79%, за годину - на 3,0 грн., або на 12,80%. Отже, бачимо різке зростання середньої зарплати працівників, яке пов'язане із зміною соціальної політики в державі.

Згідно Колективного договору на підприємстві розроблено систему пільг та компенсаційних виплат тим, хто отримав ушкодження здоров'я на підприємстві різної складності (або їх смерті). Але одночасно є і система дисциплінарних стягнень за те, що дії працівника призвели до порушень охорони праці і техніки безпеки і до ушкодження здоров'я інших працівників (або їх смерті).

1. Політика формування кадрових процедур.

Кадрові процедури підприємства мають включати:

1) нормування.

2) програмування;

3) моніторинг персоналу.

Проведемо оцінку виконання вказаних процедур на підприємстві в табл. 2.14.

Таблиця 2.14

Оцінка кадрових процедур, які проводяться на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''»

Кадрова процедура	Зміст процедури	Виконується (+) / Не виконується (-)
Нормування	Мета - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії і етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи його існування в організації, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей	1) аналіз корпоративної культури не проводиться; 2) аналіз стратегії та етапу розвитку підприємства не проводиться; 3) прогноз можливих змін у стратегії підприємства проводиться останнім часом для зниження витрат шляхом звільнення працівників; 4) образ бажаного співробітника сформований, але механізм його досягнення не створений; 5) цілі роботи з персоналом виписані. Всього балів з 5 можливих: 2
Програмування	Мета - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур та заходів по досягненню цілей, кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм, - уявлення про прийнятні інструментах і способи впливу, їх узгодження з цінностями організації.	1) система процедур по досягненню цілей розвитку підприємства і соціального добробуту працівників не виписана; 2) кадрові технології розроблені у зв'язку зі зниженням чисельності працівників і необхідним заміщенням посад. Всього балів з 2 можливих: 1.
Моніторинг персоналу	Мета - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм вироблення конкретних заходів щодо розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільні оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їх оцінки. Для підприємств, які проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способів прийняття та реалізації рішень.	1) оцінка персоналу не проводиться; 2) атестація персоналу проводиться; 3) планування кар'єри проводиться; 4) підтримання ефективного робочого клімату проводиться частково; 5) планування персоналу проводиться. Всього балів з 5 можливих: 4,5.

Всього досягнутих балів з 12 можливих: 7,5, тобто 63%.

Отже, кадрові процедури на підприємстві виконуються на 63%. В іншому випадку вони або взагалі не розроблялися ніколи, або на їх розробку керівництво не виділяє останнім часом потрібних коштів. Слід зазначити, що постійна криза в зовнішньому світі потребує нині від підприємства абсолютної економії коштів, а від працівників - консолідації і виконання всіх наказів керівництва, утримання вже досягнутого за будь-яких умов.

4. Політика соціальних відносин.

Мета соціальної політики - створення нормальних умов праці та відпочинку для працівників; забезпечення їм безпеки на виробництві, у побуті, місці відпочинку; задоволення і розвиток потреб працівників; зміцнення здоров'я і збільшення тривалості їхнього життя; збереження екосистеми (повітряного басейну, ґрунту, водних ресурсів, флори і фауни).

Соціальна політика - це нова сфера діяльності підприємства, спрямована на досягнення соціальних цілей і результатів, пов'язаних з підвищенням добробуту, якості життя співробітників підприємства, споживачів і суспільства в цілому. Основними напрямками соціальної політики підприємства, що відображують її специфіку, є: політика, спрямована на: підвищення якості життя і добробуту персоналу підприємства; максимальне задоволення потреб і інтересів споживачів; забезпечення довгострокових інтересів суспільства в цілому.

При такому підході до змісту поняття “соціальна політика підприємства” можна виділити три основних компоненти соціальної політики підприємства:

1) заходи, орієнтовані на персонал підприємства;

2) заходи, спрямовані на споживача;

3) заходи, націлені на суспільство в цілому.

Проаналізуємо рівень досягнення цілей соціальної політики ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» у табл. 2.15. При цьому за кожен досягнений пункт нараховуємо по 1 балу.

Таблиця 2.15

Визначення рівня соціальної політика персоналу на

№	Складові соціальної політики	Бальна оцінка
1	2	3
1. Заходи, орієнтовані на персонал підприємства
1	створення нормальних умов праці	1
2	створення нормальних умов відпочинку	0
3	задоволення і розвиток потреб працівників	0,5
4	зміцнення здоров'я і збільшення тривалості їхнього життя	0
2. Заходи, спрямовані на споживача
5	заходи по збереженню співпраці з постачальниками сировини	1
6	забезпечення відсутності ГМО в продукції підприємства	1
3. Заходи, націлені на суспільство в цілому
7	збереження повітряного складу біля заводу	1
8	збереження земельних ресурсів, флори і фауни біля території заводу	1
9	збереження водних ресурсів біля заводу	1
	Загальна бальна оцінка по підприємству	6,5 (65%)

ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''»

Загальна максимальна оцінка по соціальній політиці має бути 10.

Заходи, орієнтовані на персонал підприємства виконуються на 37,5%, заходи, орієнтовані на споживача, виконуються на 33,3%, заходи, орієнтовані на суспільство в цілому, виконуються на 100%.

Отже, кадрова політика формується з врахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього.

На підставі проведеного аналізу кадрової політики «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''», ми можемо зробити висновок, що загалом кадрова політика «АСЗ №1» ПАТ ``Богдан Моторс''» має реактивний вид. Основним змістом реактивного виду кадрової політики є таке: керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктів, відсутність кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до праці. Кадрові служби розвинені, але немає цілісної програми прогнозування розвитку персоналу.

За типологією - закрита кадрова політика, яка характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Така кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності.

Удосконалення потребують такі пункти кадрової політики:

1) кадрове планування працівників;

2) науково обґрунтоване забезпечення новими кадрами;

3) політика оплати праці, яка мало враховує економічну моватицію;

4) кадрові процедури, які виконуються лише при звільненні працівників у зв'язку з кризою; керівництво більше переймається заповненням звільнених робочих місць „власними” кадрами;

5) соціальна кадрова політика, яка виконується лише щодо навколишнього середовища, а щодо розвитку безпеки і соціального розвитку колективу - не виконується взагалі.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Успішне функціонування економіки підприємства залежить від рівня його забезпеченості економічними або виробничими ресурсами.

Праця поряд із засобами та предметами праці є необхідним елементом виробництва.

Трудові ресурси підприємства відіграють провідну роль у розв'язанні науково-технічних, організаційних і економічних завдань, щодо досягнення поставлених результатів господарювання. Рівень забезпеченості підприємства робочою силою і її раціональне використання значною мірою визначає організаційно-технічний рівень виробництва, ступінь використання техніки та технології, предметів праці.

Від ефективності використання трудових ресурсів у процесі виробництва багато в чому залежать показники обсягу виробництва продукції, її собівартість, якість. Тому аналіз використання трудових ресурсів є важливим етапом комплексного аналізу діяльності підприємства.

Дослідження проблеми впливу факторів на підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства дало змогу зробити наступні висновки:

По-перше, трудовий потенціал - це сукупна здібність до праці, потенційна дієздатність суспільства, його ресурси праці. Якщо до складу останніх входять тільки люди працездатні по певних формальних ознак, то поняття «трудовий потенціал» охоплює і тих, хто ще тільки готується до ефективної трудової діяльності, і тих хто вже вийшов зі сфери зайнятості та займаються епізодичною трудовою діяльністю власних домогосподарствах

По-друге, розглянуті основні методологічні підходи щодо оцінки трудового потенціалу підприємства та працівника. Оцінка трудового потенціалу підприємства має будуватися на основі економічних оцінок здібностей людей, створювати певний дохід. Чим вища індивідуальна продуктивність праці робітника і триваліший період його діяльності, тим більший він приносить дохід і є більшою цінністю для підприємства. В дипломній роботі розглядається досить поширена коефіцієнтна методика оцінки трудового потенціалу як інструмент побудови якісно нової системи управління та мотивації персоналу на базі функціонуючого підприємства.

По-третє, визначена ринкова позиція підприємства в умовах його функціонування, визначені основні фактори внутрішньої середи, що впливають на нього, розглянуті та проаналізовані основні показники фінансової діяльності підприємства. Підприємство займає суттєве місце серед конкурентів у галузі, але йому необхідно приділити увагу трудовим ресурсам і розробити ефективну мотиваційну політику з використанням сучасних засобів мотивації персоналу. Аналіз показав, що ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» діє не досить ефективно, і хоча, має великий потенціал, показники які виступають передумовою подальшого розвитку трудового потенціалу підприємства не на належному рівні.

Для постійного процвітання такої корпорації як «Богдан Моторс» необхідно, щоб кожен працівник при виконанні своїх обов'язків відчував і розумів свою економічну, соціальну та етичну відповідальність. Це єдиний шлях забезпечити постійний, позитивний та прийнятний фінансовий і соціальний розвиток. Це єдиний шлях забепечити довіру.

Для повного виконання своїх обов'язків, на підприємстві застосовують наступні ключові цінності:

1. Високі моральні принципи;

2. Наділення повноваженнями;

3. Відкритість;

4. Командна робота;

5. Відповідальність перед працівниками;

6. Поважати працівників та їх права, створювати безпечні та задовільні умови праці, не дискримінувати працівників, надавати їм можливість постійно підвищувати кваліфікацію та компетентність, задовольнити потреби працівників в професійному рості.

Лідерство та відносини між працівниками на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» базуються на чотирьох основних цінностях Корпорації та наступних вимогах:

- ставлення до всіх працівників повинне бути неупередженим, чесним та справедливим. На підприємстві поважають усіх працівників незалежно від раси, статі, віку, національності, віросповідання, фізичної повноцінності, сексуальної орієнтації, членства у професійних спілках чи політичних уподобань;

- корпорація «Богдан Моторс» не використовує і не схвалює використання примусової праці. Окрім того, від жодного працівника не вимагається заставляти гроші або будь-які документи, що засвідчують особу, як гарантію при прийомі на роботу на підприємства ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''»;

- ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» не використовує та не схвалює використання праці дітей. Для підприємства дитина - це будь-яка особа, молодша 15 років, крім тих випадків, коли місцеве законодавство визначає інший вік, з якого дозволяється працювати. Однак, якщо місцеве трудове законодавство дозволяє офіційно працювати особам з 14 років відповідно до Конвенції ILO 138, ми наймаємо таких працівників;

- корпорація «Богдан Моторс» поважає права всіх працівників формувати та вступати в профспілки. ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» гарантує, що не буде ніякої дискримінації членів таких профспілок, що вони будуть мати вільний доступ до робочих місць членів профспілок та можливість спілкування з ними;

- ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» гарантує, що заробітна плата та інші надбавки і допомоги відповідатимуть встановленому законодавством мінімуму або мінімуму, що відповідає стандартам по відповідній галузі промисловості у країні;

- ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» виконує всі вимоги чинного законодавства та галузевих норм стосовно кількості робочих годин;

- корпорація «Богдан Моторс» зобов'язується створити задовільні та безпечні умови праці для всіх своїх працівників. ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» сертифікована у відповідності до стандарту ISO 14001 і OHSAS 18001. Завданням Корпорації щодо техніки безпеки є повна ліквідація (а не зменшення кількості) нещасних випадків та травмування працівників. ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» прагне надати своїм працівникам можливості вдосконалення свого професійного рівня та можливості професійного росту, як вказано в плані індивідуального розвитку.

- корпорація «Богдан Моторс» забезпечує конфіденційність та дотримання усіх вимог чинного законодавства при роботі з особистими даними працівників.

Удосконалення потребують такі пункти: кадрове планування працівників; науково обґрунтоване забезпечення новими кадрами; політика оплати праці, яка мало враховує економічну мотивацію; кадрові процедури, які виконуються лише при звільненні працівників у зв'язку з кризою; керівництво більше переймається заповненням звільнених робочих місць «власними» кадрами; соціальна кадрова політика, яка виконується лише щодо навколишнього середовища, а щодо розвитку безпеки і соціального розвитку колективу - не виконується взагалі.

Для усунення проблем в кадровій політиці ми пропонуємо:

- для пошуку спеціалістів потрібно на офіційному Інтернет-сайті розробити в елементах набору «Меню» скриньку «Вакантні посади»;

- для удосконалення системи оплати праці ми пропонуємо по всьому підприємству запровадити бригадний метод оплати праці. Бригадна форма оплати праці застосовується тоді, коли в досягненні ефективних кінцевих результатів праці зацікавлена як бригада в цілому, так і кожен її член. Праця в бригадах може оплачуватися із застосуванням як відрядної, так і погодинної форм заробітної плати;

- при застосуванні бригадного методу, який, до-речі, не виклює індивідуальних винагород і доплат за виконання особливо важливих і важких завдань, участь в інноваційних розробках, слід в колективному договорі умовити стабільний відсоток додаткових виплат до основної заробітної плати - на рівні 17-20%. Тоді при збільшенні виробітку автоматично зростає додаткова доплата до основної заробітної плати;

- основною формою залучення необхідних фахівців і кваліфікованих робітників для підприємств повинні стати прямі договори з навчальними закладами, зокрема з Східноєвропейським національним університетом імені Лесі Українки та Луцьким національним технічним університетом;

- планомірна робота з керівними кадрами і резервом для висування, що у дійсних умовах повинна будуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування по індивідуальних планах, ротаційні пересування керівників і фахівців, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;

- підняття на якісно нову ступінь ролі кадрової служби у забезпеченні соціальних гарантій в області зайнятості, що очікує від працівників по кадрам дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, що вивільняються, сприяння наданню їм установлених пільг і компенсацій.

Кадрова служба підприємства ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» у сучасних умовах стає органом організаційно-методичного забезпечення добору і висування перспективних працівників, що потребує від їхніх співробітників уміння застосовувати методи психологічного тестування, соціологічні методи вивчення суспільної думки. Саме на неї покладаються найбільші вимоги по організації і впровадженню в життя запропонованих заходів. Тому працівники мають підходити до цього свідомо і серйозно.

Для удосконалення добору кадрів на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» формуємо табл. 3.1. Ми не розглядаємо ті пункти, які вже виконуються в політиці добору кадрів на вакантні посади, а лише ті, які не виконуються.

Таблиця 3.1

Напрямки і заходи по вдосконаленню політики добору кадрів на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''»

Питання	Заходи по виправленню ситуації
Чи використовується для залучення персоналу мережа інтернент?	В підприємства є офіційний сайт в мережі Інтернет. Для пошуку спеціалістів потрібно на офіційному сайті розробити в елементах набору «Меню» скриньку «Вакантні посади». При заходженні туди пошуковець має бачити (рис. 3.1). на цю сторінку можуть потрапляти не лише безробітні і молодь, але й ті, хто бажає змінити місце роботи, працюючи на іншому підприємстві. Інспектор кадрового відділу має щоденно контролювати вміст скриньки і аналізувати отримані дані. На кожне звернення він має дати ґрунтовну відповідь. В ідеалі - запросити на співбесіду і в розмові оцінити бажання працювати на підприємстві
Чи існує сторінка на веб-сайті по вимогах до кандидатів на певні і посади?
Чи є реальний шанс у практикантів залишитися на робочому місці після закінчення навчального закладу?	Для кожного практиканта на посаді має бути зроблено: 1) призначено йому досвідченого працівника для регулювання його діяльності; 2) розроблено оціночний листок, де практикант має досягнути певних показників протягом місяця перебування на підприємстві (рис. 3.2); 3) в кінці кожного тижня керівник має виставити йому процентне відношення виконання його завдань в оціночний листок; 4) в кінці терміну практики той практикант, що отримав високі бали має бути запрошений на місячний випробувальний термін; 5) підприємство має брати практикантів лише на вакантні місця або такі, на які скоро звільняться з різних причин (декретна відпустка, вихід на пенсію, служба в ЗСУ, перехід на іншу посаду тощо); 6) слід слідковати: якщо практикант на початку практики не мав бажання працювати і не виконував трудовий розпорядок, а до кінця практики він досягає нормативів, то це свідчить про зацікавленість роботою.
Чи відповідають вимогам всі кандидати, які прислані службою зайнятості ?	Служба зайнятості присилає на підприємство бажаючих. Щоб не втрачати час на безробітних, які явно не відповідають вимогам підприємства, слід роздрукувати форму, яку ми пропонуємо для електронного варіанту на веб-сайті і покласти її при вході на підприємство. Заповнену форму охоронець може відразу передати в відділ кадрів і відділ кадрів повинен обов'язково провести співбесіду з бажаючим працювати. При задоволенні вимог до нього на 40-50% - залишити дані про безробітного на контролі.

Таким чином, кадрова політика зайнятості буде більш прозорою і доступною. Підприємство таким чином може отримати цінних працівників.

Для удосконалення системи оплати праці ми пропонуємо по всьому підприємству запровадити бригадний метод оплати праці.

В умовах становлення ринкових відносин організація колективних систем оплати праці потребує наукового обґрунтування, їх застосування найдоцільніше тоді, коли входження працівників до трудового колективу обумовлене технологічною необхідністю і для виконання певного технологічного комплексу робіт потрібні спільні зусилля працівників, а кінцеві результати виробництва є безпосереднім наслідком їх праці.

Такими роботами можуть бути:

– спільне обслуговування агрегатів, габаритного устаткування, збірка і монтаж великих об'єктів, а також інші важкі роботи, які не можуть виконуватись окремими працівниками. Ці роботи характеризуються нерівномірним завантаженням працівників різних спеціальностей протягом зміни через різну трудомісткість окремих видів робіт;

– роботи на конвеєрах, де досягнення кінцевого результату потребує від кожного працівника чіткого, злагодженого і синхронізованого за часом виконання операцій; обсяг роботи кожного наступного працівника залежить від успішної роботи попереднього. Витрати праці кожного працівника відбиваються безпосередньо на кінцевих результатах виробництва і можуть бути виміряні кількістю готових виробів;

– роботи, пов'язані з обслуговуванням технологічного процесу і його контролем.

Перебудова діяльності кадрової служби ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» в умовах переходу до ринкової економіки в 2014-2016 роках має здійснюватися в таких основних напрямках:

– забезпечення насамперед комплексного рішення задач якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактору - від трудової підготовки і профорієнтації молоді до турбот про ветеранів праці;

– широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних для підприємства і галузі працівників. Основною формою залучення необхідних фахівців і кваліфікованих робітників для підприємств повинні стати прямі договори з навчальними закладами. У цьому зв'язку досить актуальною стає проблема випереджальної підготовки робітників і фахівців для освоєння нової техніки і технології в галузі автоматизованого виготовлення і обробки підшипників, що очікує від кадрової служби удосконалення планування підготовки кадрів;

– планомірна робота з керівними кадрами і резервом для висування, що у дійсних умовах повинна будуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування по індивідуальних планах, ротаційні пересування керівників і фахівців, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;

– активізація діяльності кадрової служби по стабілізації трудових колективів, підвищенню трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення організаційно-економічних і морально-психологічних стимулів;

– підняття на якісно нову ступінь ролі кадрової служби у забезпеченні соціальних гарантій в області зайнятості, що очікує від працівників по кадрам дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, що вивільняються, сприяння наданню їм установлених пільг і компенсацій;

– перехід від переважно адміністративно-паперових методів управління до демократичних форм оцінки, підбору і розміщення кадрів, забезпечення широкої гласності в кадровій роботі. Кадрова служба підприємства ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК ``Богдан Моторс''» у сучасних умовах стає органом організаційно-методичного забезпечення добору і висування перспективних працівників, що потребує від їхніх співробітників уміння застосовувати методи психологічного тестування, соціологічні методи вивчення суспільної думки й ін.;

– створення системи підготовки фахівців для кадрової служби, перепідготовки і підвищення кваліфікації організаторів кадрової роботи, оскільки реалізувати нові функції кадрової служби неможливо без зміцнення їхніми кваліфікованими фахівцями, підвищення їхнього авторитету;

– повне відновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи, а також її матеріально-технічної й інформаційної бази.

Дані напрямки роботи заплановані на найближчі 3 роки, але в подальшому діяльність кадрової служби заводу буде удосконалюватись відповідно до вимог часу і завдань керівництва.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Анфилатов B. C. Системный анализ в управлении: учеб. пособие / В. С. Анфилатов, А. А. Емельянов, А. А. Кукушкин. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368 с.

2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 368 с.

3. Балабанова Л. В. Управління персоналом: навч. посіб. / Л. В. Балабанова, О. В. Сардак. - К.: ВД «Професіонал», 2009. - 512 с.

4. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г.В. Щекина. - К.: МАУП, 1995. - 235 с.

5. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - СПб: Питер, 2011. - 284 с.

6. Ведерников М. Д. Методологія оцінки управлінського персоналу в системі мотивації ефективності праці / М. Д. Ведерников, О. А. Гарват. // Вісник Технологічного університету Поділля. - 2003. - № 2. - Т.2. - С. 15-18.

7. Веснин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами / В. Р. Веснин. - М.: «ТД Элит-2000», 2003. - 324 с.

8. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М: Юрист, 2008. - 496 с.

9. Виноградський М. Д. Управління персоналом: навч. посіб. / М. Д. Виноградський, С. В. Беляєва, А. М. Виноградська, О. М. Шканова. - К.: Центр, навчальної літератури, 2009. - 504 с.

10. Воронкова В. Г. Кадровий менеджмент: навчальний посібник / В. Г. Воронкова. - К.: ВД «Професіонал», 2010. - 192 с.

11. Економіка підприємства / За ред. A. M. Покропивного. - К.: Віра-Р, 2000. - 360 с.

12. Економіка підприємства / За ред. А. В. Шегди. - К.: Знання-Прес, 2008. - 335 с.

13. Зінченко С. Управління персоналом як особливий вид управлінської діяльності / С. Зінченко. // Вісник НАДУ. - 2006. - № 2. - С. 156-159.

14. Івахненко В. М. Курс економічного аналізу / В. М. Івахненко. - К.: Знання, 2000. - 208 с.

15. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 248 с.

16. Колот A. M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: навч. посіб. / А. М. Колот. - К.: КНЕУ, 2008. - 224 с.

17. Колпаков В. М. Стратегический кадровый менеджмент. Ч. 1. Учеб. пособие. / В. М. Колпаков, Г. А. Дмитренко. - К.: МАУП, 2002. - 280 с.

18. Комаров В. І. Риси американського стилю управління / В. І. Комаров. // Управління персоналом. - 2010. - № 9. - С. 35.

19. Коробов М. Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: навч. посіб. / М. Я. Коробов - К.: Т-во «Знання»: КОО, 2000. - 378 с.

20. Крамаренко В. І. Управління персоналом фірми: навч. посіб. / В. І. Крамаренко, Б. І. Холода. - К.: ЦУЛ, 2003. - 321 с.

21. Криворучко О. М. Оцінка якості управління персоналом організації / О. М. Криворучко // Актуальні проблеми економіки. - 2009. № 4. - С. 98-103.

22. Крилов А. А. Керівництво співробітниками фірми / А. А. Крилов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 186 с.

23. Крушельницька О. В. Управління персоналом: навч. посіб. / О. В. Крушельницька, Д. П. Мельничук - К: «Кондор», 2003. - 357 с.

24. Лабенська Т. М. Розробка методики оцінки персоналу підприємства / Т. М. Лабенська. // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2007. - № 4. - С. 288-292.

25. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебн. пособ. / Е. В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 356 с.

26. Мельник Л. П. Психология управления / Л. П. Мельник. - К.: МАУП, 1999. - 273 с.

27. Менеджмент персоналу: навч. посіб. / В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; за заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха. - К.: КНЕУ, 2004. - 398 с.

28. Менеджмент персоналау: навч. посіб. / Под ред. Л. В. Балабановой. -Донецк: Донбасс, 1996. - 246 с.

29. Михайлова Л. І. Управління персоналом: навч. посіб. / Л.І. Михайлова. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 248 с.

30. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2008. - 184 с.

31. Мошек Г. Є. Менеджмент підприємства / Г. Є. Мошек, Л. А. Гомба, Л. П. Піддубна. - К.: КНТЕУ, 2002. - 342 с.

32. Науменко Л. М. Значення кадрової політики в умовах ринкової економіки / Л. М. Науменко. // Проблеми раціонального використання соціально-економічного та природно-ресурсного потенціалу: фінансова політика та інвестиції. Серія: «Менеджмент, маркетинг та персонал». Збірник наукових праць. Випуск X, №3. - Луцьк, Волинська обласна організація СЕУ, 2004 - С. 148-152.

33. Петюх В. М. Управління персоналом: навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисципліни / В. М. Петюх. - К.: КНЕУ, 2009.

34. Поліщук М. П. Управління персоналом / М. П. Поліщук. - К.: «Кондор», 2003. - 285 с.

35. Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с.

36. Райзберг Б. А. Курс управления экономикой / Б. А. Райзберг. - СПб.: Питер, 2003. - 528 с.

37. Рудий В. І. Стратегія вдосконалення кадрової політики підприємства / В. І. Рудий // Економіка України. - 2008. - № 6. - С. 46-49.

38. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу / В. А. Савченко. - К.: КНЕУ, 2002. - 267 с.

39. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. - СПб: Питер, 2000. - 186 с.

40. Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

41. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

42. Хміль Ф. І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів / Ф. І. Хміль. - К.: Академвидав, 2006. - 488 с.

43. Цветаев В. М. Управление персоналом / В. М. Цветаев. - СПб.: Питер, 2002. - 321 с.

44. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 292 с.

45. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 368 с.

46. Шершньова З. Є. Стратегія управління / З. Є. Шершньова, С.В. Соборська. - К.: Знання, 2009. - 186 с.

47. Шкатулка М. В. Настольная книга менеджера по кадрам / М. В. Шкатулка. - М.: ЭКЗАМЕН, 2004. - 236 с.

48. Щекин Г. В. Основи кадрового менеджменту: навчальний посібник Г. В. Щекин. - К.: Київ. МАУП, 1999. - 368 с.

49. Щекин Г. В. Теория кадровой политики: Монография / Г. В. Щекин. - К.: Київ. МАУП, 1997. - 176 с.

50. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н. А. Волгина [та ін.]. - М.: ЭКЗАМЕН, 2008. - 736 с.

Размещено на Allbest.ru