Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты

Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

Перенапряжение. Сверхнагрузки являются источником стресса в той степени, в которой они поглощают силы сотрудника, необходимые ему в других областях как профессиональной, так и семейной деятельности. Одно дело работать всю рабочую неделю, - другое дело - проработать ее без выходных, которые мог бы посвятить интересному делу или семье. Постоянное перенапряжение, как уже отмечалось, провоцирует состояние хронической усталости, а также защитной лени: чтобы сэкономить силы для тяжелой и долгой работы сотрудник избегает активности и лишнего напоминания о себе; в процессе работы он не торопится ее выполнить.

Если работнику поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени, то в этом случае, обычно, возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно тоже чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.

Неинтересная работа. Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим. Однако, существует ряд видов трудовой деятельности, которые уже в силу своей специфики являются фактором стресса.

Далее в рамках проводимого исследования был проведен опрос с выявлением уровня выраженности факторов стресса у работников ООО «Клеопатра». Исследование включало в себя опрос методом анкетирования репрезентативной выборки от общего числа персонала ООО «Клеопатра».

Участниками исследования стали работники ООО «Клеопатра» которые относятся к группе «Рабочие» из девятнадцати человек. Возраст членов исследуемой группы от 37 - 57 лет. Все участники работают в данной сфере более 5 лет. В исследовании приняли участие 7 мужчин и 5 женщины.

Далее мною был проведен тест в котором была предложена оценка по десятибалльной шкале влияние определенных причин организационного стресса.

Результаты теста приведены в таблице приложения А. Данные представим графически на рисунке 8.

Анализируя результаты теста необходимо отметить что наибольшее значение имеет причина стресса «Оплата труда» - 170 баллов, по причине «Развитие карьеры» следующее максимальное значение 161 балл, наименьшее значение 33 балла имеет причина стресса «Конфликты в организации».

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что основными стрессорами в исследуемой организации ООО «Клеопатра» являются развитие карьеры и оплата труда. Также не маловажным стрессором является «Содержание труда». Следовательно, среди исследуемой группы работников предприятия существует неудовлетворенность перспективами карьерного роста и оплатой труда, а также организацией рабочих мест и предметом труда.

Рисунок 8 - Результаты теста по десятибалльной шкале влияние причин стресса

Для обобщения полученных данных и выявления проблематики проведем дополнительную интерпретацию тестирования по направлениям: удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность условиями труда, удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем, интерес к работе, профессиональная ответственность, уровень притязаний в профессиональной деятельности, предпочтение работы высокому заработку. В результате проведенного исследования нами были рассчитаны следующие средние значения по шкалам: удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками - 7; удовлетворенность достижениями в работе - 5,18; удовлетворенность условиями труда - 5,1; удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем - 4,93; интерес к работе - 4,4; профессиональная ответственность - 4,4; уровень притязаний в профессиональной деятельности - 3,5; предпочтение работы высокому заработку - 2,9.

Таблица 5 - Иерархия составляющих удовлетворенности трудом

Составляющие удовлетворенности трудом	Среднее значение
Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	7
Удовлетворенность достижениями в работе	5,18
Удовлетворенность условиями труда	5,1
Удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем	4,93
Интерес к работе	4,4
Профессиональная ответственность	4,4
Уровень притязаний в профессиональной деятельности	3,5
Предпочтение работы высокому заработку	2,9

Таким образом, мы видим, что в настоящее время сотрудники ООО «Клеопатра» имеют высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами (Таблица 5). Это значит, что сотрудники адаптировались в коллективе, им нравятся люди, работающие с ними, они не конфликтуют и в целом ощущают себя частью коллектива.

Такие составляющие как достижения в работе, условия труда, взаимоотношения с руководителем, интерес к работе и профессиональная ответственность были отмечены как не вполне удовлетворяющие. Проанализировав содержание ответов сотрудников, по шкале, выявляющей удовлетворенность взаимоотношениями с руководством, мы обнаружили, что количество положительных ответов с содержанием мысли о благодарности со стороны начальства в адрес сотрудников - 5 ответов; о понимании начальством проблем сотрудников - 9 ответов, о симпатии к человеку, занимающему руководящую должность - 8 ответов. Исходя из полученных данных, мы можем говорить, что во взаимоотношениях с руководством сотрудники в основном не удовлетворены тем, что руководители редко хвалят их и редко выражают какую-либо благодарность за их труд.

Такая составляющая удовлетворенности трудом как интерес к выполняемой работе также была содержательно проанализирована с помощью ответов каждого сотрудника. Были получены следующие данные по количеству положительных отзывов с содержанием мысли об интересе к деятельности -8 ответов, о возможности обучения чему-либо новому - 9 ответа, об увлеченности процессом деятельности - 3 ответов, о совпадении интересов сотрудника и интересов организации - 3 ответов (Приложение 3). Исходя из этих данных, мы можем говорить о том, что сотрудникам в основном интересен характер выполняемой деятельности, а также возможность получения новой информации в процессе работы. Менее интересным является сам процесс деятельности, то есть обработка информационных ресурсов по определенному алгоритму. Кроме того по материалам наблюдения и опроса установлено, что профессиональные интересы сотрудников мало совпадают с интересами организации, то есть нет осознания общности целей и задач организации в целом и каждого сотрудника в частности. Есть основания полагать, что поскольку сотрудники в своем сознании не объединяют себя и организацию в единое целое, то они и не стремятся достигать каких-либо профессиональных задач в рамках организации, для них данная работа прежде всего достижение каких-то своих жизненных целей. Исходя из этого, можно предположить, что уровень профессиональной ответственности в данной организации у сотрудников невысокий именно в силу того, что нет понимания сути деятельности организации и ее задач, а также своего места в ней, и, следовательно, нет приверженности целям организации. Об этом свидетельствуют данные наблюдения за сотрудниками, которые при обсуждении работы, высказывают фразы следующего характера «я не понимаю, зачем вообще нужна эта работа?» или «почему эти люди (клиенты, которым необходима та или иная информация) нам звонят? почему они не звонят непосредственно в банк (или другое учреждение, в зависимости от проекта)?». Многие не знают, что вообще представляет та организация, в которой они работают, на что направлена ее деятельность, как она функционирует.

Как мы видим, к составляющим удовлетворенности трудом, имеющим низкий уровень выраженности, относятся уровень притязаний в профессиональной деятельности и предпочтение выполняемой работы высокому заработку. По всей видимости, в настоящий момент сотрудники не стремятся к достижению более сложных целей в своей профессиональной деятельности, а также выполняют данную работу в основном для получения материального вознаграждения.

Таим образом, мы можем сделать вывод о том, что уровень удовлетворенности различными составляющими труда неодинаков. По большинству параметров сотрудники имеют средний уровень удовлетворенности трудом. Часть из этих параметров может корректироваться, поэтому можно говорить о том, что есть возможность повысить уровень удовлетворенности сотрудников своим трудом в данной организации.

Далее мною проведен тест на самооценку стрессоустойчивости личности. Результаты теста отражены в виде пирамиды рисунка 9.

Рисунок 9 - Результаты теста на личную стрессоустойчивость

Далее представим диаграмму на рисунке 10 с удельным весом показателей личной стрессоустойчивости.

Рисунок 10 - Структура удельного веса личной стрессоустойчивости

В результате теста выявлено то, что в исследуемой группе 8 человек показали средний результат, то есть суммарное число баллов составило 41-38; 7 - человек с результатом «чуть выше среднего», 2 человека - обладают уровнем стрессоустойчивости выше среднего. Стоит обратить внимание на одного рабочего ООО «Клеопатра» показавшего очень низкий результат и одного рабочего с результатом чуть ниже среднего. При личном опросе данных сотрудников ООО «Клеопатра», они пояснили результативность тем, что в организации среди рабочих существует неудовлетворенность в связи с размерами и системой формирования заработанной платы. Следовательно, отсюда появление личностных стрессоров как то недооценка в коллективе, переживание за качество своей работы, неадекватного восприятия критики в свой адрес и как следствие раздражительности, излишнее переживание и бессонница и многое другое.

Таким образом, руководству предприятия «Клеопатра» следует особое внимание уделить пересмотру системы оплаты труда.

Так в целях повышения общего уровня удовлетворенности трудом следует обратить внимание именно на те составляющие, которые не вполне удовлетворяют сотрудников. Надо отметить, что, например, на такой параметр как удовлетворенность достижениями в работе в условиях деятельности руководителей ООО «Клеопатра» довольно сложно повлиять, поскольку эта работа не предполагает особых достижений. Основная задача руководителя здесь - координация подчиненного персонала по выполнению трудовых обязанностей. Простые схемы типа «чем больше ты предоставляешь информации - тем лучше ты работаешь» не могут быть эффективны в данной ситуации. Поэтому необходимо разрабатывать новые схемы, которые учитывали бы характер деятельности оператора и значимые для него единицы достижений.

Выводы по главе:

1. Организация является динамически развивающимся предприятием;

2. Структура персонала отличается следующими показателями: наибольший удельный вес принадлежит группе «Рабочие», наименьшим - «Другие работники, относящиеся к служащим». При этом следует отметить, что значительным удельным весом обладает группа «Руководителей»;

3. На основании наблюдения и анкетирования было выявлено влияние различных факторов на стрессовую ситуацию. Наиболее значимые оказались развитие карьеры и оплата труда. Также не маловажным стрессором является «Содержание труда».;

4. Исследование уровня стрессоустойчивости на основании методики самооценки стрессоустойчивости личности, было установлено, что 84 % исследуемой группы обладают средним уровнем личной стрессоустойчивости, у 11 % показатель личной стрессоустойчивости высокий, а у 5 % показатель личной стрессоустойчивости - низкий;

5. При этом как показало проведенное исследование руководство предприятия никогда не предпринимало каких либо действий по выявлению стрессоров в данной организации. Следовательно, следующим шагом проводимого исследования становится необходимость рассмотрения рекомендаций по совершенствованию процесса управления стрессами в организации ООО «Клеопатра».

2.3 Рекомендации по совершенствованию переговорных процессов и медиативной деятельности в организации

Предложения по формированию климата в коллективе при помощи мер организационного характера, к которым относятся переговорные процессы и медиативная деятельность, можно рассматривать как групповые методы воздействия на формирование климата. При этом следует выделить метод управление посредством делегирования полномочий, особенно в последние годы завовывающий популярность.

Суть делегирования состоит в том, что руководители среднего звена ООО «Клеопатра» по возможности, пытаясь предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность продолжает нести самому. Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., руководство сотрудниками, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором. В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

На ООО «Клеопатра» следует активно применять метод группового настроя чрезвычайно сильно влияющие на климат в коллективе. От них зависит многое. Для формирования благоприятного климата необходимо осуществить следующие мероприятия:

- формировать сплоченность и позитивное настроение группы путем развития неформальных отношений, выработки групповых норм, ритуалов;

Для этого в ООО «Клеопатра» кадровой службой необходимо разработать и ежегодно проводить ряд корпоративных неформальных мероприятий 1- организация праздника по случаю наступления Нового года; 2 - организация и проведение Дня рождения компании ООО «Клеопатра». Разработать режим работы предприятия и принципы корпоративного поведения.

- для защиты коллектива от застоя необходимо, чтобы перспективы развития, принимаемые цели обсуждались в коллективе;

Для этого каждому руководителю подразделения ООО «Клеопатра» следует ежемесячно проводить совещания на которых он будет рассказывать об успехах отдела, о тех целях которых добилась вся компания. Объяснять какие цели ставит организация в дальнейшим, выслушивать пожелания сотрудников по поводу формирования целей на будущее.

- мотивация деятельности работников должна осуществляться путем материального и морального стимулирования труда;

Кроме как уже отмечалось выше внедрение предложения по изменении системы оплата труда на ООО «Клеопатра», так же можно вести мероприятия по поощрению сотрудника в день его Дня рождения, поощрения за конкретные достижения. В рамках этого можно воспользоваться методикой Групповая газета. Это хороший способ дать сотрудникам увидеть напечатанными свои работы и собственные имена. Заметки в газету были посвящены реальным достижениям коллег. Печатное признание заслуг и успехов способствовало повышению самооценки сотрудников ООО «Клеопатра».

- при распределении обязанностей и даче заданий необходимо объединение работников для достижения цели с учетом их темпераментов;

На кадровой службе ООО «Клеопатра» следует провести тестирование всех сотрудников на предмет изучения их темперамента. Данные о темпераментах сотрудников предоставить руководителям того отдела к которому относится сотрудник. В месте с данными руководителя следует предоставить информацию о предложениях по объединению работников с учетом их темперамента.

- необходимо укреплять культуру общения, проводить тренинги для руководителей.

Даже самая полная информация о сотрудниках может оказаться бесполезной, если руководитель не будет овладевать методиками формирования климата в коллективе. Поэтому кадровой службе необходимо организовать тренинги и семинары для руководителей разного уровня с целю овладевания этими методиками.

- одним из приемов объединения людей в достижении поставленной цели можно считать убеждение;

В ООО «Клеопатра» для наглядного убеждения и доведения внутренней информации до всех сотрудников следует организовать выпуск «ньюслеттера». Этот документ будет готовится совместно кадровой службой и руководством всей организации. Будет издаваться в виде еженедельной газеты - основное направление отобрать те новости организации, на примере которых можно убедить в правильности выбора целей, воздействовать на формирования организационной культуры

Помимо мероприятий, которые могут проводиться в целом на ООО «Клеопатра», необходима также индивидуальная работа с сотрудниками, направленная на коррекцию имеющихся проблем общения членов коллектива.

Как уже отмечалось, на ООО «Клеопатра» руководители среднего звена должен знать особенности личности своих работников и учитывать их при организации производства, при управлении и создании стрессоустойчивого климата в коллективе.

При сложившейся в коллективе обстановке, выявленной исследованием, необходима индивидуальная работа в двух основных направлениях:

- изменение социометрического статуса членов группы, которые являются изолированными;

- повышение уровня самооценки сотрудников, имеющих средний и высокий уровень тревожности.

Упражнения на знакомство. В ООО «Клеопатра» очень важно, что бы руководитель освоил эту методику, которая оказывает существенное влияние на процесс скорейшей адаптации нового члена коллектива и интеграции его к в трудовую среду. Участники группы беседуют друг с другом с глазу на глаз, отвечая на вопросы типа: «Расскажите что-нибудь о себе». Затем каждый участник пары представляет своего партнера остальным.

Кроме того, руководителям ООО «Клеопатра», желательно овладеть и по возможности использовать ниже представленные методики.

Упражнение на позитивное мышление. Развивает умение гордиться своими достоинствами. Как ни странно, но некоторым людям трудно говорить о себе одобрительно. Это упражнение направлено на поддержку в себе следующих проявлений:

- более позитивных мыслей и чувств о самом себе;

- симпатии к себе;

- способности относиться к себе с юмором;

- выражения гордости собой как человеком;

- описания с большей точностью своих собственных достоинств и недостатков.

Групповая дискуссия сосредотачивается на вопросах такого типа: «Надо ли преуспевать во всем?», «Есть ли разница между подчеркиванием своих достоинств и хвастовством?». Такие дискуссии дали повод для оценки своих достоинств, возможностей и способностей. По мере выявления многочисленных достоинств и недостатков у сотрудников складывалось более доверительное отношение к собственным возможностям. Они начинают понимать, что даже у самых «сильных» и популярных коллег есть свои слабости, а свои недостатки и слабости есть и у самых непопулярных. Такая установка приводит к развитию более благоприятного самоощущения. Те, кто не был уверен в себе, начинают осознавать, что были слишком строги к своим успехам.

Проекция образа собственного Я. Участники группы составляют два кратких личностных описания, каждое на отдельном листе бумаги. На одном листке описание того, каким себя видит сам участник. На другом - набросок того, каким, по мнению участника, его видят окружающие. На листке не проставляется никаких имен. Первое описание кладут в коробку. Каждое само описание зачитывается вслух и члены группы пытаются определить, кому оно принадлежит. Затем автор объявляет себя и зачитывает вслух свое второе описание. Сотрудник обнаруживает, что другие воспринимают многие его возможности и способности в более благоприятном свете, чем он сам.

Еженедельные отчеты. Сотруднику надо помочь осознать возможность регулировать свою повседневную жизнь. Каждому раздается листок со следующими вопросами:

1.Что было главным событием на этой неделе?

2.Кого тебе удалось лучше узнать за эту неделю?

3. Что важного о себе ты узнал на этой неделе?

4.Внес ли ты какие-то изменения в свою жизнь за эту неделю?

5.Чем эта неделя могла быть для тебя лучше?

6.Выдели три решения, которые были сделаны тобой за эту неделю?

7.Строил ли ты планы на будущее?

8.Какие незаконченные дела остались у тебя с прошлой недели?

Дружеские отношения. Цель этого упражнения - научить поддерживать отношения с коллегами. Необходимо попросить рассказать о способах, которыми они пользуются, чтобы с кем-то подружиться. Затем предлагается написать абзац, начинающийся со слов: «Друг - это человек, который…». В группе обсуждаются следующие вопросы: «Есть ли у тебя лучший друг?», «Чем вы любите заниматься вместе?». Затем просят написать ответ на вопрос: «Что есть в тебе такого, за что твои друзья тебя любят?»

Слова самоописания. В этом упражнении участников просят написать три слова, наиболее полно описывающие их самих. На обороте предлагают написать три слова, выражающих желаемое описание себя. Далее предлагается из второго списка взять одно слово и обрисовать поведение, соответствующее ему. Личностное качество рассматривается в виде цели, а поведение - в качестве средства достижения этой цели.

Воображение успеха. Участников просят представить, как бы они хотели заново проявить себя в тех ситуациях, которые в прошлом оказались для них неудачными. Это позволяет прийти к мысли, что мы можем, если захотим, стать лучше.

В конце каждого дня можно предлагать сотрудникам поделиться своими успехами за день. Осознание человеком того, что он научился чему-то полезному, сделал что-то важное играет позитивную роль в развитии его Я - концепции. Негативные мысли - это симптомы низкой самооценки.

Умение правильно оценивать негативные мысли. Людям в доверительной обстановке задавался вопрос: «Кто из окружающих не вызывает вашей симпатии?» Это давало им возможность ослабить негативные чувства, выговориться. Они начинали понимать, что наличие таких чувств - нормальное явление.

Кроме того, необходим учет руководителями при работе и изменение социометрического статуса отдельных членов группы (особенно изолированных, которые есть в коллективе).

Для изменения из социологического статуса могут использоваться различные приемы. Например, руководителю ООО «Клеопатра» можно применять прием, направленный на изменение социометрического статуса членов коллектива, которые были отнесены к изоляции - метод «отсвета звезды».В этом случае руководитель поручает какое-либо особо сложное или ответственное дело, возлагая ответственность на наиболее признанных членов группы и тех, кто находится в изоляции.

При успешном выполнении работы и подведении итогов положительные отзывы о работе и уважительное отношение коллектива распространяется не только на социометрического лидера, но и изолированного члена коллектива. Его авторитет в глазах окружающих возрастает, меняется отношение к нему окружающих.

Сплоченность коллектива может быть обусловлена возможностью его членов реализовать с его помощью свои потребности, цели, а также субъективными предпочтениями, возникающими в силу эмоциональных различных причин. Задача руководства - создать условия для реализации человеком своих потребностей самого разного плана.

Сплоченность коллектива во многом обусловлена психологической и социально-психологической совместимостью его членов. В основе первой находится соответствие их темпераментов, а в основе второй - соответствие профессиональных и морально-психологических качеств.

Социально-психологическая совместимость членов коллектива обеспечивается рядом условий:

Для создания благоприятного климата необходимо, чтобы коллектив постоянно пребывал в состоянии поиска нового, а также своевременно гасил конфликты и стрессы.

Руководитель должен добиваться установления в коллективе климата, основанного на:

- доверии и высокой требовательности членов друг к другу;

- доброжелательной и деловой критике;

- свободном выражении своего мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

- отсутствии давления руководителей на подчиненных и признании за ними права принимать значимые для группы решения;

- достаточной информированности членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- удовлетворенности принадлежностью к коллективу;

- высокой степени эмоциональной включенности и взаимопомощи;

- принятии на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

2.4 Исследование способов регулирования психологической атмосферы в менеджменте организации (предотвращение деструктивного влияния конфликтных и стрессовых ситуаций)

К психологическим мерам, направленным на предотвращение деструктивного влияния конфликтных и стрессовых ситуаций, относятся изменение организационного климата и оказание соответствующей помощи персоналу в рамках специальных программ. Понимание негативных последствий чрезмерного стресса должно привести к выработке у руководителей и прежде всего в HR-службе мышления, при котором все события организационной жизни проходят, так сказать, стресс-мониторинг, выявляя возможные негативные последствия и разрабатывая меры профилактики, смягчения или уменьшения последствий стрессоров. Важнейшим средством достижения этих целей служит создание благоприятного организационного климата .Благоприятный психологический климат является наилучшей профилактикой стрессов. При возникновении стрессогенной ситуации психологический климат может как усилить ее воздействие, так и преобразовать ее негативную реакцию в позитивную. Трудная ситуация может еще больше сплотить организацию и усилить ее творческий потенциал. Понимая это, многие организации действуют по принципу «Неудачники импровизируют, победители готовятся заранее», заботясь о создании атмосферы уважения и доверия между сотрудниками и руководителями.

Создание благоприятного организационного климата - кропотливая задача, в которой нет мелочей. Для решения этой задачи на практике используются такие формы, как:

- организация системы обратной связи через корпоративную прессу или сайт;

- привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с реорганизацией структуры или технологического процесса;

- использование проектных и командных форм организации труда.

Сейчас многие уповают на корпоративные выезды и праздники, которые сплачивают организацию и усиливают корпоративный дух. Однако хочется предупредить любителей схематичного подхода: используя стандартные подходы и решения в области создания благоприятных взаимоотношений, можно натолкнуться на ряд неприятностей.

В рамках данного раздела представим рекомендации по усовершенствованию процесса управления стрессом с использованием мер психологического характера разделив данное направление на два фактора:

Управление индивидуальным стрессом - способы адаптации личности к стрессовой ситуации, приемы выхода из состояния стресса, например релаксация.

Управление стрессом на уровне организации - программы помощи сотрудникам, разрабатываемые в организациях по преодолению последствий стрессовых нагрузок, например создание комнаты отдыха, а также корпоративные выезды на природу.

Эффективным антистрессовым фактором являются различные фитнес-программы, которые многие организации предоставляют своим сотрудникам. Цель этих программ - укрепление физического здоровья. Однако можно сказать, что подобная практика влияет и на устойчивость сотрудников к стрессам.

Сложность и неоднозначность данных программ состоит в том, что ответственность за соблюдение здорового образа жизни лежит на самом сотруднике. Многие организации создают отдельные программы для управленцев. Это связано с большим количеством сердечно-сосудистых заболеваний именно среди менеджеров. По данным компании Xerox, потеря одного управленца обходится в 600 000 долл. Обучение методам противостояния стрессам гораздо дешевле. Изменение поведения достигается различными средствами, в том числе и тренингами, направленными как на способы релаксации и модификации поведения, так и на развитие навыков деловых коммуникаций, навыкам поведения в конфликте и др. Управленцев также надо учить избегать стрессовых ситуаций и пользоваться правильно менеджерскими приемами делегирования полномочий, определения приоритетов, постановки задач и правильным методам контроля, организации деятельности и мотивирования.

Так релаксация - спокойные, устремленные во внутренний мир индивида размышления, которые способствуют физическому и эмоциональному отдыху организма.

Активизируя деятельность нервной системы, релаксация регулирует настроение и степень психического возбуждения, позволяет ослабить или сбросить вызванное стрессом психическое и мышечное напряжение.

Неумение сосредоточиться - фактор, тесно связанный со стрессом. Например, большинство работающих женщин дома выполняют три функции: домашней хозяйки, супруги и матери. Каждая из этих функций требует от женщины сосредоточенности, предельного внимания и, естественно, полной самоотдачи. Возникает многократная несосредоточенность. Каждая из этих трех функций вызывает целый ряд импульсов, отвлекающих внимание женщины от выполняемой в данный момент деятельности и способных вызвать стрессовую ситуацию. Такое разрывание на части изо дня в день приводит в конце концов к истощению, главным образом психическому. В таком случае концентрационные упражнения просто незаменимы. Их можно выполнять где и когда угодно в течение дня. Для начала желательно заниматься дома: рано утром, перед уходом на работу (учебу), или вечером, перед сном, или - еще лучше - сразу же после возвращения домой.

Невысокое значения мотивации общения подтверждает сложившееся состояние дел, при котором в данном коллективе не особо развиты дружеские взаимоотношения. Есть несколько небольших «очагов» приятельства, но они редко когда выходят за рамки общения в течение рабочего времени. Руководителю ООО «Клеопатра» (который сам считает этот фактор очень важным) можно порекомендовать целый ряд мер по сплочению коллектива. Так, к примеру, в нем должны стать традицией поездки на природу на майские праздники, совместные празднования Нового года, 8 марта и т.д.

Для достижения дружеских отношений в коллективе можно было бы порекомендовать руководству проводить не только редкие праздничные или выездные мероприятия, но и, к примеру, ввести определенные психологические разгрузочные паузы (перерыв на кофе и т.д.), во время которых можно расслабиться, обменяться шутками. Все это в комплекте принесет ожидаемый положительный результат в работе этой организации.

Необходимо подчеркнуть, что решение конкретных задач разработки в организации антистрессовых программ необходимо принимать после тщательного исследования стрессогенных факторов и уровня стресса в организации. Для этого существует множество опросников.

Кроме того, разработка антистрессовых программ требует решения еще, по крайней мере, двух проблем.

1. Каков должен быть состав обучающихся сотрудников? Учить всех или только руководителей? А может быть, нужно выделить сотрудников с наиболее стрессогенными факторами деятельности? Для ответа на эти и другие вопросы необходимо знание особенностей конкретной организации. Хотя, конечно, опытом многих организаций уже доказана эффективность антистрессового обучения руководителей. Кроме того, повышение их профессионального менеджерского уровня само по себе может служить прекрасной профилактикой обострения стрессогенной обстановки в организации.

2. Вторая проблема не меньшей практической важности в создании антистрессовой программы - содержание программы и субъекты обучения. Надежность и адекватность программы и ее целей обеспечивается участием в ее разработке экспертной группы в составе представителей линейного менеджемента, топ-менеджмента и руководителей HR-службы. Цели обучения не только позволят сбалансировать обучение стресс-менеджменту с общей программой обучения персонала, но позволят системно подойти и к выбору провайдера услуги. Наиболее распространенная практика выбора провайдера на конкурсной основе позволяет не только увидеть разные подходы специалистов к поставленной задаче, но и сориентироваться на рынке услуг по уровню подготовки специалистов и ценам.

В заключение, рассматривая вопрос о противостоянии стрессогенным факторам на психологическом уровне, хочется обратить внимание на то, что у каждого человека есть индивидуальный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, т.к. даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, они только и могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Эти три позиции можно определить так: «стресс вола» - для тех, кто к нему адаптируется; «стресс кролика»- кто избегает его; «стресс льва» - кого такие ситуации мобилизуют.

2.5 Совершенствование системы мотивации менеджеров в «Клеопатра» как средство управления конфликтами в менеджменте организации

Для совершенствования существующей системы мотивации менеджеров в ООО «Клеопатра» необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у менеджеров в ООО «Клеопатра».

Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:

устранение перечисленных стрессогенов;

оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;

экономическая эффективность;

способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;

конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.

На этапе внедрения мотивационной программы необходимо:

составить конкретный план действий;

определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;

быть последовательным:

новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;

новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.

осуществлять контроль за самим внедрением.

В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности:

отсутствие реально достижимых целей;

отсутствие у менеджеров в ООО «Клеопатра» необходимых инструментов для решения поставленных задач;

некорректные действия руководства;

двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);

низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;

невостребованность товара или услуги на рынке;

негативный имидж компании;

неблагоприятный психологический климат;

отсутствие авторитета руководства.

Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом:

Необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки.

Необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами).

Если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу.

Мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения).

Менеджер сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием.

Если результат сравнения получился позитивным, то есть менеджер остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.

С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, выявленных в результате анализа конфликтных ситуаций в менеджменте ООО «Клеопатра», для совершенствования мотивации менеджеров и повышения эффективности управления конфликтами в менеджменте организации (Табл. 6).

Рекомендации к разработке положения о заработной плате всех сотрудников ООО «Клеопатра».

Разработка положения о заработной плате позволит формально определить механизм установления, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, а также зафиксирует четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.

Например, в положении о заработной плате по порядку начисления заработной платы могут быть внесены следующие предложения:

Заработная плата специалистов формируется из следующих компонентов:

- фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;

- переменная часть вознаграждения (премия), должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. увязана с показателями работы каждого специалиста в отдельности.

- за стаж работы в компании работникам начисляются следующие надбавки в процентах от основной заработной платы:

- до 1 года - нет надбавок;

- 1-3 лет - 10% от основной заработной платы;

- более 3 лет - 25% от основной заработной платы.

Таблица 6 - Мероприятия по совершенствованию мотивации менеджеров ООО «Модерн»

Проблемы	Мероприятия
Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы	Разработать положение о заработной плате
Отсутствие признания важности выполняемой работы	Создание критериев системы оценки важности
Отсутствие прописанной системы поощрения и премирования работников	Разработать положение о премировании
Отсутствие интереса к работе	Данная проблема является следствием всех остальных. Для ее решения нужно разобраться с ними.
Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании	Разработать социальные программы
Непонятны, не сформулированы объективные критерии оценки результатов	Данная проблема является следствием проблемы отсутствия критериев дифференциации заработной платы. Для ее решения необходимо разработать положение о заработной плате с указанием четких критериев оценки

Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать материальное и нематериальное стимулирование работы менеджеров и сотрудников отделов:

Премирование: 20% годового финансового результата отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности;

Награждение фирменными знаками отличия;

Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;

Объявление благодарности;

Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения по теме, интересующей самого работника;

Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

Устная благодарность;

Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;

Гибкий график рабочего времени;

Помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;

Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);

Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;

Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и проч.;

Для осознания важности работы сотрудниками возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

Раз в неделю проводить корпоративные собрания, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.

В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для менеджеров можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 7.

Таблица 7 - Возможные социальные выплаты работникам отдела продаж ООО «Клеопатра»

№	Факты	Размер (руб.)
	Рождение ребенка	30 000
	Брак	25 000
	Доплаты при несчастных случаях	до 50 000
	Оплата путевок на санитарно-курортное лечение	до 50%
	Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы	до 10 000
	Приобретение подарков по праздникам:
	23 февраля	до 2 000
	8 марта	до 2 000
	Новый год (подарки детям)	до 1 000
	1 сентября	до 2 000
	Юбилей сотрудников	до 2 000
	Дни рождения сотрудников	до 3 000
	Уход на пенсию	до 5 000
	Кредит на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год)	до 50 000
	Медицинская страховка	до 20 000
	Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитов	до 1 000

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации менеджеров ООО «Клеопатра».

На осуществление указанных мероприятий необходимо предусмотреть источники финансирования. Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров в ООО «Клеопатра» возможно, при реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы менеджеров в ООО «Клеопатра» привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров в ООО «Клеопатра» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению повышением результатов работы сотрудников при минимизации стрессовых и конфликтных ситуаций, которая составляет около 500 тыс. руб., при этом компания готова выделить указанные денежные средства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стресс на работе возникает из - за высокой психической напряженности и связан с выполнением профессиональных задач и функциональных обязанностей в определенной организационной структуре. Психологический стресс проявляется в эмоциональных переживаниях, мотивационно - волевых, поведенческой и когнитивных сферах (субсиндромах). Интегральная оценка уровня стресса на работе предполагает системную психодиагностику индивидуального стресс - реагирования на рабочие стресс - факторы и стресс - ситуации. Данная задача является достаточно сложной, так как необходимо оценить многоуровневые проявления стресса. Систематизация и разработка адекватных психодиагностических средств для определения многообразных проявлений стресса приобретает исключительное научное и прикладное значение для развития современных технологий мониторинга и превенции психической напряженности работающих людей.

Несмотря на то что проблема стресса разрабатывается достаточно давно, учеными и практиками признается недостаточность раскрытия многих ее аспектов. Это относится и к диагностике многообразных проявлений психологического стресса. В настоящее время отмечаются методологические и методические трудности диагностики и измерения психологического стресса. Дискутируются возможности и ограничения психологических тестов и опросников, построенных на субъективных оценках. Безусловно, опросники имеют свои ограничения, и их возможности - предмет дискуссии и критики. Разработка надежных и валидных методик - сложный и длительный процесс.

При проведении исследования практики управления стрессами в ООО «Клеопатра» выявлено, что качественный состав трудовых ресурсов предприятия по возрасту характеризуется присутствием персонала в возрасте от 30 до 40 лет. В удельном весе возраста произошло увеличение возраста от 30 до 40 на 8%, по образованию изменений в удельном весе не произошло, большая часть сотрудников имеет высшее образование, по трудовому стажу наибольший удельный вес составляет стаж от 10 до 15 лет. Эффективность деятельности любого предприятия можно добиться при полном использовании имеющейся рабочий силы, роста производительности труда работников. Частичные модификации в структуре связей выделенных компонентов, свойственные работникам подразделения исследуемой организации, опосредуются влиянием таких детерминант, как должностной статус сотрудника, стаж работы в организации и тип подразделения. Оказалось возможным выделить наиболее неблагополучные группы сотрудников со стороны интенсивности негативной симптоматики психологических стрессов, а также категории работников, достаточно успешно преодолевающих психологические стрессы.

Основными причинами негативных моментов в развитии и деятельности организации является:

неадекватная с точки зрения работника оплата его труда, не разработана эффективная система премий и поощрений, что влечет за собой повышения уровня тревожности. У сотрудника возникает внутриличностный конфликт - сущность которого, остаться на этом предприятии или продолжить свою трудовую деятельность вином месте, тем самым, повышается уровнь текучести кадров;

низкий уровень вовлеченности в коллектив его новых членов, что в ведет к замедлению скорость адаптации нового члена в коллективе.

на ООО «Клеопатра» нет ярких или острых конфликтных ситуаций, однако прослеживается равнодушие, незаинтересованность в успехе деятельности коллектива (что влечет за собой рост числа прогулов болезней, а в конечном счете и увольнение работника).

В этом свете предложены мероприятия по ее внедрению, что может положительно сказаться на психологическом климате в трудовом коллективе. В этом свете необходимо:

сделать максимально прозрачной систему мотивации и оплаты в организации;

повышать уровень информированности работников относительно финансовых результатов организации, включая их в процесс управления;

использовать информационные методы для распространения информации в коллективе (стенгазета, собрания после работы);

широко использовать медиативные средства как основные инструменты предупреждения и предотвращения конфликтов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анюшин, С. Развитие интеллектуального потенциала страны: место и роль образовательных структур / С. Анюшин //Человек и труд. - 2008. - №7. - С. 31-34.

Ахтариева, Л. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами в региональном государственном учреждении / Л. Ахтариева //Человек и труд. - 2009. - №10. - С. 59-63.

Арабаджийски, Н. Новая образовательная парадигма теории государственного управления / Н. Арабаджийски // Государственное управление. Электронный вестник - 2008 № 17. - С. 46-47.

Бабина, Е. Н. Руководство и мотивация персонала в успешном достижении целей государственных учреждений / Е.Н. Бабина //Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 2. - С. 107-112.

Барабашев, А.Г. Два подхода к созданию резерва управленческих кадров / А.Г. Барабашев, Е.П. Стружак //Государственное управление. Электронный вестник. - 2009 - № 20. - С.46-48.

Винокуров В. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия / В. Винокуров, А. Винокуров // Стандарты и качество. - 2008. - № 12. - С. 37.

Вотякова, И. В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала государственной организации / И.В. Вотякова //Управление персоналом. - 2008. - №16. - С. 46-47.

Глушенкова, М. Курсы внутреннего роста: образование / М. Глушенкова //Коммерсантъ. Деньги. - 2010. - №10. - С. 68-70.

Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2003. - 180 с.

Гэд Томас Они просто не знали, что можно жить иначе / Томас Гэд //Управление персоналом. - 2010. - № 2 (228). - С. 6-13.

Давыденко, Е. А. К вопросу о формировании личного бренда налогового инспектора Е.А. Давыденко //Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5. - С. 123-125.

Джабраилова, З. Г. Решения задачи выбора кандидатов на вакантные должности методом многокритериального ранжирования /З.Г.Джабраилова, С.Р.Нобари //Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 1. - С. 107-112.

Достовалова, В.М. О проблемах кадровой политики в регионе / В.М. Доставалова // ЧиновникЪ. - №404 (32). - С. 90-94.

Жадан, С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация» в работах А.Шопенгауэра / С. Жадан //Бухгалтерский учет. - 2012. - №12. - С. 44-55.

Желнина, Е.В. Современный принципы разработки системы непрерывного обучения персонала организации / Е.В. Желнина //Государственное управление. Электронный вестник - 2008 - № 15. - С. 78-79.

Измайлова, М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории //Проблемы теории и практики управления / М. Измайлова. - 2008. - №7. - С. 73-83.