Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Мати" - Российский государственный технологический университет имени им. К.Э. Циолковского (МАТИ)

Институт молодежной политики и социальных технологий

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Курсовая работа

По дисциплине «Управления социальным развитием организации»

На тему: «Управление конфликтами в ООО «Спецтранс»: основные принципы, правила и рекомендации»

Москва 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы конфликтов в организации

1.1 Понятие и причины конфликтов

1.2 Формы и последствия конфликтов в организации

2. Практическое исследование влияния конфликтов на поведение работников на примере ООО «Спецвтранс»

2.1 Характеристика работников ООО «Спецтранс» и анализ основных показателей, способствующих формированию конфликтных ситуаций в ООО «Спецтранс»

2.2 Конфликты и их последствия в ООО «Спецтранс»

3. Управление конфликтами в ООО «Спецтранс»

3.1 Общие правила, принципы, рекомендации, используемые при управлении конфликтами в организации

3.2 Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «Спецтранс»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения № 1

Приложения № 2

Приложения № 3

Приложения № 4

Приложения № 5

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время проблема изучения конфликтов в организации является достаточно актуальной темой для исследования. Это объясняется тем, что в современном обществе большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и коллегами, общаясь и строя совместную деятельность с ними, поэтому и конфликты в основном возникают именно на работе. Опасность конфликтов в организации состоит в том, что они влияют на эффективность работы самой организации. В зависимости от характера эмоций - позитивные они или негативные - они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности работы в организации, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам. Наличие конфликтных ситуаций в коллективе будет способствовать замедлению работоспособности, а в некоторых моментах и прекращение работы сотрудниками непосредственно участвующими в конфликтах. Люди по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Таким образом, конфликты возникают только в процессе общения людей. При этом, большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Необходимо отметить, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Так как конфликт является одним из факторов, способных повлиять на эффективность деятельности организации, поэтому понимание основ конфликтного взаимодействия является одной из важнейших задач не только для руководителей, но и служб управления персоналом. Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя, которое подразумевает под собой умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.

Таким образом, объектом исследования данной курсовой работы являются конфликты в организации.

Предметом исследования являются методы управления конфликтами в ООО «Спецтранс».

Целью данной курсовой работы является выявление методов управления конфликтами в организации.

Цель исследования может быть достигнута посредством решения следующих задач:

- определить понятие и виды организационных конфликтов;

- рассмотреть организационный конфликт, его структуру и предпосылки;

- проанализировать формы влияния конфликтов на социальное и экономическое развитие организации;

- перечислить основные принципы, правила и рекомендации по управлению конфликтами в организации;

- определить мероприятия по управлению конфликтами в ООО «Спецтранс».

В данной курсовой работе были использованы труды следующих авторов: Базарова Т.Ю., Васиной Д.В., Дураковой И.Б., Кибанова А.Я., Ворожейкина И.Е. и других.

Гипотеза данной курсовой работы: «если разработать методику управления конфликтами в организации и принимать управленческие решения с учетом выработанных рекомендаций по управлению конфликтами, то возрастет вероятность принятия оптимальных решений для всех сотрудников организации, что будет способствовать интенсификации процесса развития организации в целом и совершенствованию культуры управления в частности».

Результаты исследования данной курсовой работы имеют теоретическое и практическое значение, так как позволят изучить причины возникновения конфликтов и выявить формы контроля над конфликтными ситуациями с целью предотвращения негативного влияния конфликтов на социальную обстановку и экономическое развитие в организации.

Применение организациями рекомендаций, выработанных в процессе исследования, позволит выбрать эффективные формы управления конфликтами и обеспечить оптимальное развитие социальной обстановки в организации.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами, решаемыми в процессе исследования. Она состоит из введения, трех глав, каждая из которых состоит из двух пунктов, заключения, списка литературы и приложений. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, ставится цель исследования, перечисляются решаемые для достижения цели задачи, определяются объект, предмет и гипотеза данной работы. В первой главе раскрываются теоретические аспекты возникновения конфликтов в организации. Во второй главе проводится анализ факторов, влияющих на возникновение конфликтных ситуаций в ООО «Спецтранс» и характеризуется влияния таких конфликтов на социальную обстановку в указанном обществе с ограниченной ответственностью. Третья глава содержит рекомендации по управлению конфликтами в организации. В заключение обобщаются материалы исследования, перечислены основные выводы и рекомендации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и причины конфликтов в организациях

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка, сопровождающаяся столкновением противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Такие конфликты возникают вследствие несовпадения организационных правил и реального поведения членов коллектива. Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. - С. 288.. Причинами конфликтных ситуаций в организации могут стать следующие ситуации:

1) когда работник не выполняет или игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, работник не появляется на работе, нарушает трудовую дисциплину или некачественно выполняет возложенные на него обязанности;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы или неконкретны. Например, неконкретная постановка задач или непродуманное распределение должностных обязанностей;

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций проверяющего, контроля над кем-либо.

В структуре конфликтов обычно выделяют:

1) участников конфликта;

2) конфликтную ситуацию как базу конфликта;

З) поведение, направленное на разрушение намерений другой стороны;

4) границы конфликта.

Каждый конфликт можно подразделить на отдельные составляющие (этапы и фазы). Этапы и фазы конфликтов необходимо рассматривать от момента возникновения конфликта и до его разрешения. Это необходимо для прогнозирования конфликта, оценки и выбора технологий управления им.

Развитие конфликта от возникновения до решения следует подразделять на шесть этапов.

На этапе 1 «Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта» зарождается конфликт, выявляются мотивы конфликтующих сторон.

Этап 2 «Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт» позволяет вскрыть истинную причину возникновения конфликта.

На этапе 3 «Поиски возможных вариантов решения конфликта» конфликтующие стороны осуществляют поиск всевозможных вариантов реальных путей урегулирования конфликта, наиболее подходящих для возникшей ситуации.

Этап 4 «Разработка и выбор вариантов решения конфликта» направлен на выбор и разработку наиболее реальных вариантов урегулирования конфликта, приемлемых для обеих противоборствующих сторон.

На этапе 5 «Процесс урегулирования конфликта» происходит реализация разработанных вариантов урегулирования конфликта.

Этапом 6 «Завершение процесса урегулирования конфликта» заканчивается процесс урегулирования конфликта, противоборствующие стороны признают, что конфликт исчерпан, отношения между ними сохраняются.

С этапами связаны фазы конфликта, которые следует подразделять с точки зрения реальных возможностей его разрешения. Такие фазы и этапы представлены в Таблице 1.

Таблица 1

№ п/п	Наименование фазы конфликта	Этап конфликта
1	Начало конфликта	Этап 1. Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт
2	Развитие конфликта	Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта
3	Пик конфликта	Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта
4	Затухание конфликта	Этап 5. Процесс урегулирования конфликта
5	Прекращение конфликта	Этап 5. Процесс урегулирования конфликта
6	Урегулирование конфликта	Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта

1.2 Виды и последствия конфликтов в организации

В настоящее время ученые выделяют множество различных видов организационных конфликтов. Рассмотрим наиболее интересные из них.

1. С точки зрения причин организационного конфликта, выделяются:

- Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем.

- Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме.

- Чувственный конфликт имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

2. С точки зрения содержания конфликтной ситуации различают:

- Адаптационный конфликт связан чаще всего с переходом на новое место работы. Он является результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований.

- Конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный. Этот тип конфликта связан с личностными особенностями их участников.

- Конфликты, связанные с ошибками. Конфликты, определяемые ошибками при исполнении служебных обязанностей.

- Конфликт-противостояние. Данный тип конфликтов связан с противопоставлением мнения одного человека групповому воздействию. Противостояние может касаться разных вопросов.

3. С точки зрения участников организационного конфликта различают:

- Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценностей или поведения Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е. Конфликтология. Учебник. - М.: Инфра-М, 2011. - С. 212..

- Внутригрупповой конфликт связан со столкновением между частями и всеми членами группы.

- Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации.

4. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают:

- Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости.

- Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов и т. п.

5. С точки зрения возникших последствий организационные конфликты делятся:

- При конструктивном (функциональном) разрешении конфликта создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность.

- При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие в дальнейшем рациональному поведению в подобных ситуациях.

Последствия конфликтов в организации:

- ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе;

- снижают мотивацию персонала;

- ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд;

- стимулируют «текучесть» кадров;

- подрывают доверие к руководству.

имеют не только негативную окрашенность, но порой даже желательны в некоторых ситуациях, потому что, во-первых, дают информацию о проблемах; во-вторых, улучшают взаимопонимание и сотрудничество; в-третьих, обеспечивают разрядку психологической напряженности; в-четвертых, стимулируют появление новых идей и инициируют обновление.

Выводы: Таким образом, организационные конфликты возникают только в результате деятельности организации. Причинами таких конфликтов могут стать или психологические особенности работников или в случаях ненадлежащей организации функциональных обязанностей работников. Конфликты имеют не только отрицательные последствия в виде ухудшения эмоционального фона или дезорганизации работы коллектива, но и положительные. Конфликты в организации можно использовать для развития и изменения организации, потому что открывают недостатки в организации и выявляют противоречия. Кроме того, конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ КОНФЛИКТОВ НА ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «СПЕЦтранс»

2.1 Характеристика работников ООО «Спецтранс» и анализ основных показателей, способствующих формированию конфликтных ситуаций в ООО «Спецт»

В данной курсовой работе было проведено практическое исследование конфликтных ситуаций в ООО «Спецтранс». Основной деятельностью ООО «Спецтранс» является аренда железнодорожного, автомобильного, воздушного транспорта и прочих транспортных средств и оборудования Устав ООО «Спецтранс», зарегистрированный Межрайонной ИФНС № 46 по г. Москве, регистрационный номер: 80526411371589. Редакция № 1 - С. 3. . Офисное здание ООО «Спецтранс» расположено в г. Москве.

В ООО «Спецтранс» работают только граждане РФ, которые оформлены на бессрочной основе в соответствии с ТК РФ. Общая численность ООО «Спецтранс» составляет двадцать пять человек Штатное расписание ООО «Спецтранс», утвержденное 28.07.2012 - С. 1.. Для практического исследования понадобится штатное расписание указанной организации, в котором отражены наименования должностей и количество штатных единиц. Штатная численность сотрудников ООО «Спецтранс» представлена в Таблице 2.

Всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

- Устойчивые к конфликтам;

- Удерживающиеся от конфликтов;

- Конфликтные

Таблица 2

№ п/п	Структурное подразделение	Профессия (должность)	Количество штатных единиц
1	Администрация	Генеральный директор	1
2		Заместитель генерального директора	1
3		Экономист	1
4		Специалист документационного обеспечения	1
5		Секретарь	1
6		Юрисконсульт	1
7	Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1
8		Заместитель главного бухгалтера	1
9		Бухгалтер-кассир	1
10	Отдел экспедирования	Начальник отдела экспедирования	1
11		Менеджер по перевозкам	1
12		Менеджер по аренде вагонов	1
13		Экспедитор	5
14		Водитель	2
15		Механик	3
16		Слесарь	2
17		Уборщица	1
	Итого:		25

Попытаемся распределить сотрудников ООО «Спецтранс» по приверженности к конфликтам. В процессе проведения практического исследования всех работников ООО «Спецтранс» разделим по следующим параметрам: по должностям (управляющие и подчиненные); по полу и возрасту (мужчина/женщина, возраст до 40 лет и более 40 лет); по стажу работы (менее 10 лет и более 10 лет). Итак, проанализируем более подробно трудовой коллектив ООО «Спецтранс». Состав трудового коллектива ООО «Спецтранс» перечислен в Таблице 3.

Таблица 3

№ п/п	Ф.И.О.	Должность	Пол, возраст	Стаж работы
1	БобровПавел Анатольевич	Генеральный директор (управляющая должность)	Мужской, 36 лет	более 10 лет
2	Есин Николай Борисович	Заместитель генерального директора (управляющая должность)	Мужской, 34 года	более 10 лет
3	Петрова Алла Ивановна	Экономист (подчиненная)	Женский, 40 лет	более 10 лет
4	Лонова Екатерина Юрьевна	Референт (подчиненная)	Женский, 28 лет	менее 10 лет
5	Риваненкова Людмила Николаевна	Специалист документационного обеспечения	Женский, 28 лет	менее 10 лет
6	Булгакова Наталья Петровна	Юрисконсульт (подчиненная)	Женский, 27 лет	менее 10 лет
7	Денисюк Анна Алексеевна	Главный бухгалтер (управляющая должность)	Женский, 40 лет	более 10 лет
8	Власова Ольга Сергеевна	Заместитель главного бухгалтера (подчиненная)	Женский, 37 лет	более 10 лет
9	Шумакова Мария Владимировна	Бухгалтер-кассир (подчиненная)	Женский, 31 год	менее 10 лет
10	Зимин Юрий Андреевич	Начальник отдела экспедирования (управляющая должность)	Мужской, 38 лет	более 10 лет
11	Холин Вадим Викторович	Менеджер по перевозкам (подчиненный)	Мужской, 30 лет	менее 10 лет
12	Пузырев Вячеслав Николаевич	Менеджер по аренде вагонов (подчиненный)	Мужской, 29 лет	менее 10 лет
13	Кошелев Константин Александрович	Экспедитор (подчиненный)	Мужской, 27 лет	менее 10 лет
14	Галин Максим Юрьевич	Экспедитор (подчиненный)	Мужской, 29 лет	менее 10 лет
15	Савкин Николай Дмитриевич	Экспедитор (подчиненный)	Мужской, 26 лет	менее 10 лет
16	Баранов Андрей Сергеевич	Экспедитор (подчиненный)	Мужской, 24 лет	менее 10 лет
17	Авдеев Олег Сергеевич	Экспедитор (подчиненный)	Мужской, 27 лет	менее 10 лет
18	Варлыгин Максим Андреевич	Водитель (подчиненный)	Мужской, 39 лет	менее 10 лет
19	Донушкин Николай Николаевич	Водитель (подчиненный)	Мужской, 35 лет	более 10 лет
20	Грибанов Андрей Викторович	Механик (подчиненный)	Мужской, 55 лет	более 10 лет
21	Зотов Михаил Николаевич	Механик (подчиненный)	Мужской, 41 год	более 10 лет
22	Голиков Дмитрий Викторович	Механик (подчиненный)	Мужской, 44 года	более 10 лет
23	Кузьмин Алексей Юрьевич	Слесарь (подчиненный)	Мужской, 48 лет	более 10 лет
24	Воронин Сергей Николаевич	Слесарь (подчиненный)	Мужской, 35 года	более 10 лет
25	Залесина Екатерина Сергеевна	Уборщица (подчиненная)	Женский, 51 год	более 10 лет

На основе Таблицы 3 можно сделать вывод о том, что трудовой коллектив ООО «Спецтранс» преимущественно состоит из мужчин. Из 25 сотрудников только 8 сотрудников - женщины в возрасте от 24 до 51 года (процентное соотношение мужчин и женщин в организации составляет 26% и 74%). Остальные сотрудники - мужчины в возрасте от 24 до 55 лет. Мужчины занимают как руководящий состав в фирме, так и не руководящий, при этом на 19 сотрудников приходится 4 руководителя, одна из которых - женщина.

Итак, большинство сотрудников составляют мужчины, которые занимают три руководящие должности из четырех. Мужчины, как правило, не проявляют свои эмоции и воздерживаются от участия в конфликтах. Поэтому можно сделать вывод о том, что коллектив ООО «Спецтранс» в основном не конфликтный.

Таким образом, потенциальными участниками конфликтов в ООО «Спецтранс» могут стать сотрудницы отделов администрации и бухгалтерии.

Кроме того, необходимо отметить, что в ООО «Спецтранс» имеются конфликтные личности. Среди них два человека склоны к агрессии, остальные относятся к жалобщикам.

Также, в ООО «Спецтранс» не достаточно развита мотивация для сотрудников, что порождает отсутствие уважения к руководству.

2.2 Конфликты и их последствия в ООО «Спецтранс»

Для анализа конфликтных ситуаций и их последствий рассмотрим конфликт в ООО «Спецтранс», произошедший между мной - Соколовой Кристиной Александровной и Риваненковой Людмилой Николаевной. Между двумя указанными сотрудниками существуют достаточно напряженные отношения, которые сопровождаются частыми конфликтами в открытой форме. Рассмотрим один из них.

Ситуация: В июле 2012 г. в штатное расписание ООО «Спецтранс» была введена должность специалиста документационного обеспечения и была принята сотрудница на новую должность. Функциональные обязанности специалиста документационного обеспечения во многом схожи с обязанностями секретаря. Именно нечеткое разграничение некоторых должностных обязанностей между секретарем и специалистом документационного обеспечения и привело к зарождению конфликта.

В обязанности секретаря входит отправка почтовой корреспонденции генерального директора. На специалиста документационного обеспечения также возложены обязанности по отправке почтовой корреспонденции. Специалист документационного обеспечения периодически приносит секретарю корреспонденцию со всех отделов для отправки. Однако, секретарь отказывается принимать ее, так как считает, что в ее обязанности входит отправка только корреспонденции, поступающей от генерального директора.

Разберем конфликтную ситуацию на отдельные составляющие. Для начала определим стороны конфликта:

1. Секретарь - Соколова Кристина Александровна

2. Специалист документационного обеспечения - Риваненкова Людмила Николаевна.

Активной поддержки со стороны коллег ни у кого из них не было.

Границы конфликта:

1. пространственные - помещение приемной комнаты генерального директора, где находится рабочее место секретаря;

2. временные - конфликт длился два месяца: возник с момента, когда специалист документационного обеспечения принесла для отправки секретарю письма из отдела бухгалтерии. В тот момент, специалист документационного обеспечения узнала, что почтовую корреспонденцию отделов фирмы секретарь не отправляет. Также можно

предположить, что предпосылки конфликта таились в характере специалиста документационного обеспечения (как латентная стадия конфликта), а описанная ситуация стала лишь поводом к открытому противостоянию;

3.внутрисистемные:

- Соколова К.А. и Риваненкова Л.Н. связаны только деловыми отношениями, у Риваненковой Л.Н. личная неприязнь к Соколовой К.А.;

Соколова К.А. - человек спокойный, неконфликтный, к тому же она в хороших рабочих отношениях с коллегами;

Риваненкова Л.Н. - новый человек в коллективе, работает три месяца.

Зона конфликта: система правил отправки почтовой корреспонденции,

принятая в ООО «Спецтранс». Каждая из сторон считает себя правой. Риваненкова Л.Н. пытается «перевернуть» ситуацию, действя с помощью внушения своей точки зрения.

Повод: Риваненкова Л.Н. подала документы для отправки почтовой корреспонденцией, не уточнив правила отправки писем, принятые в организации.

Источник конфликта: Риваненкова Л.Н. - конфликтный человек. У нее собственные представления о правилах, обязанностях других и своих правах. И эти представления отчасти поддерживаются должностной инструкцией специалиста документационного обеспечения.

Инициатор конфликта: Риваненкова Л.Н.

Она первой начала конфликтные действия по отношению к сотруднице (разговор на повышенных тонах, не подобающий деловым отношениям).

Стратегии поведения: у Риваненковой Л.Н. была такая стратегия поведения, как подавление. Она ориентировалась в первую очередь на свои интересы, пренебрегая интересами сотрудницы. Хорошие отношения с коллегами не были ее целью. Поэтому свою стратегию поведения она построила на игнорировании мнения и аргументов Соколовой К.А. И продолжать поручать Соколовой К.А. отправку почтовой корреспонденции.

У Соколовой К.А. была такая стратегия поведения, как избегание, уход. Ей вовсе не хочется портить деловые отношения с коллегой, но и отступаться от своей позиции она не намерена. В своих аргументах она ссылается на свою должностную инструкцию. Поэтому Соколова К.А. решила, что на все просьбы сотрудницы об отправке почтовой корреспонденции, она будет давать мотивированный отказ.

Объективные факторы:

- существующая система подчинения на предприятии;

- практика деловых отношений, принятых на предприятии, при которых позволителен выход сотрудника за рамки деловых отношений и переход на уровень бытовой;

- воспитание и уровень образования, а также уровень культуры сотрудников данной организации;

- система отправки почтовой корреспонденции, которая не объясняется новой сотруднице и, видимо, не универсальна для всех отделов предприятия в целом.

Субъективные факторы:

- иллюзии специалиста документационного обеспечения насчет возможности управления секретарем;

- характер специалиста документационного обеспечения;

- личная неприязнь друг к другу обеих сотрудниц;

- мнение секретаря о том, что специалист документационного обеспечения не имеет никакого права так себя вести по отношению к ней, такое поведение было ей неприятно;

- стремление обеих сотрудниц к реализации своего потенциала как профессионала.

Предмет конфликта: проблема, заключающаяся в реальном обладании специалистом документационного обеспечения правом принятия самостоятельных решений (относительно своей значимости в организации). А секретарь не признает это право.

Объект конфликта: конфликт является безобъектным. Субъекты конфликта создают помехи друг другу: Риваненкова Л.Н. пытается оказать давление на Соколову К.А. с тем, чтобы она пришла к решению, что в ее обязанности входит отправка почтовой корреспонденции. Более того, Риваненкова Л.Н. пытается внушить Соколовой К.А., что она не права, что она нарушила правила, принятые в организации, хотя на самом деле это не так. Аргументирует Риваненкова Л.Н. свою позицию тем, что в ее обязанности входит организация отправки почтовой корреспонденции, а в обязанности секретаря входит непосредственная отправка писем. Соколова К.А. не желает принимать неадекватное поведение сотрудницы как должное, пытается противостоять ее воздействию, обороняясь, насколько это возможно, и надеется на то, что через некоторое время Риваненкова Л.Н. перестанет обращаться к ней с этим вопросом.

Место в динамике: открытая фаза конфликта завершилась. Можно говорить о том, что конфликт не окончен. Противоречие пока не потеряло свою значимость. Сотрудницам пока придется пока мириться с текущим положением дел.

Внешние действия:

1) основные действия:

- наступательные: Риваненкова Л.Н. пытается возложить на секретаря дополнительные функции. Она пытается подчинить сотрудницу как субъекта: властное воздействие, дополнительные нагрузки в рамкахработы. Причиняет косвенный вред и моральный дискомфорт Соколовой К.А., что характерно для конфликта безобъектного. Эти действия блокируют в определенной степени деятельность Соколовой К.А., снижая ее интерес к своей работе. Риваненкова Л.Н. пытается внушить Соколовой К.А., что она не права, что она нарушила правила, хотя на самом деле это не так.

- оборонительные: Соколова К.А. не желает принимать неадекватное поведение Риваненковой Л.Н. как должное, пытается противостоять ее воздействию, обороняясь психологически, насколько это возможно, пытается защитить себя на уровне разговора (в корректной форме);

2) вспомогательные действия: агрессивное, неадекватное поведение Риваненковой Л.Н., переход на повышенный тон, некорректные высказывания в адрес Соколовой К.А., стремление понизить самооценку коллеги.

Вид конфликта: это организационный конфликт.

1. С точки зрения причин конфликта, можно сказать, что это конфликт чувств (у участников различаются чувства и эмоции, лежащие в основе отношений участников друг с другом как личностей. Они вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия, характером), а также это конфликт познания, или конфликт взглядов (участники имеют несовместимые, альтернативные взгляды, идеи по решаемой проблеме).

2. С точки зрения содержания конфликтной ситуации, это конфликт взаимоотношений между сотрудниками, он связан с личностными особенностями участников.

3. С точки зрения участников организационного конфликта, это межличностный конфликт, он вовлекает двух, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценностей или поведения.

4. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, это горизонтальный конфликт.

5. С точки зрения возникших последствий, это деструктивный конфликт, потому что возник отрицательный эмоциональный фон, социальным связям был причинен вред, и возникли установки конфликтного взаимодействия, препятствующие в дальнейшем рациональному поведению в подобных ситуациях и являющиеся потенциальными поводами возобновления конфликтных действий в отношении друг друга.

Функции конфликта:

Позитивные (конструктивные) функции:

1. прояснение сотрудницами реальной обстановки и понимание ею состояния дел;

2. разрядка напряженности между субъектами конфликта (эмоциональная разрядка);

3. стимул для сотрудниц к поддержанию изменений в организации, стимул для их саморазвития;

4. стимул для активного отстаивания своей позиции сотрудницами;

5. получение обоими субъектами новой информации друг о друге и о себе и диагностика возможностей друг друга (диагностика тактики, стратегии, ресурсов);

6. сигнал для третьей стороны (для генерального директора) обратить внимание на условия труда, царящий произвол, злоупотребления служебными полномочиями. Предоставление ему информации, исходя из которой он в силах принять меры для смягчения создавшейся ситуации.

Негативные (деструктивные) функции:

1. большие эмоциональные затраты специалиста документационного обеспечения и секретаря на участие в конфликте;

2. провоцирование снижения дисциплины других работников;

3. ухудшение социально-психологического климата в коллективе и в отделе;

4. уменьшение степени сотрудничества между специалистом документационного обеспечения и секретарем;

5. сложное восстановление деловых отношений: специалисту документационного обеспечения и секретарю необходимо будет взаимодействовать по рабочим вопросам, и это взаимодействие будет проходить тяжело;

6. представление специалиста документационного обеспечения и секретаря друг о друге как о врагах;

7. для секретаря ее работа стала менее привлекательной.

Выводы: В результате анализа численности и состава коллектива работников ООО «Спецтранс» можно сделать вывод о том, что в основном указанный коллектив не расположен к конфликтным ситуациям. Однако конфликт все-таки возник между секретарем и специалистом документационного обеспечения. Основной причиной конфликта послужило ненадлежащее распределение обязанностей между работниками. В должностных инструкциях указанных работников одной из обязанностью является отправка почтовой корреспонденции. Но не указано, какую именно почтовую корреспонденцию они должны отправлять. Следовательно, произошло дублирование должностных обязанностей. Из-за неясности в обязанностях по отправки почтовой корреспонденции в приемной директора произошел конфликт, выражавшийся в общении на повышенных тонах и сопровождающийся всплеском эмоций. Последствиями конфликта явилось ухудшение эмоционального фона в коллективе отдела администрации и временная дезорганизация работников - участников конфликта.

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ООО «СПЕЦТРАНС»

3.1 Общие правила, принципы, рекомендации, используемые при управлении конфликтами в организации

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Методы управления конфликтами - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за протеканием конфликта и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за отсутствия четкого распределения ответственности работников в организации.

2. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения, ориентируют людей на сотрудничество Шипилов А.И., Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. - Спб.: Питер, 2007. - С. 193..

3. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей.

Персональные методы управления:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами.

3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры в виде разъяснительной и воспитательной работы.

4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольному уходу.

Эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов.

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами, это:

1. институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает (запрет на применение насильственных средств; ограничение количества участников и сфер проявления конфликта; принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта - организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т.д.; контроль со стороны третьих лиц) Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. - М.: Издательство: Андреевский издательский дом, 2007. - С. 103.;

2. легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

3. структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения;

4. редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента, во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временное взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. - С. 324.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружеские отношения) - напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности очень относительны, во многом условны. При управлении конфликтом не обязательно последовательно проходить все указанные этапы. Иногда можно перескочить, например, от агрессивности к спору. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его более быстрое и безболезненное разрешение.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по разрешению конфликтов:

1. Рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски.

2. Концентрация внимания на реальных интересах оппонента;

3. Расширение коммуникаций между сторонами конфликта с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

4. Ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

5. Конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

6. Определение на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена побед бывает слишком высока Шипилов А.И., Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. - Спб.: Питер, 2007. - С. 218.;

7. Проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

8. Нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствуют себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

9. Результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

3.2 Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «Спецтранс»

Для урегулирования конфликтной ситуации в ООО «Спецтранс» необходимо разработать план мероприятий. Для этого необходимо составить карту конфликта. Врассматриваемом конфликте представлены три стороны: две - непосредственные участники конфликта и одна - коллектив отдела администрации ООО «Спецранс», который не принимает участия в конфликте.

Карта конфликта - графическое изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения Понуждаев Э.А. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: ИМЭС, 2004. - С. 87.. Для составления карты анализа конфликта нам потребуется информация о причинах конфликта в ООО «Спецтранс». Такие причины перечислим в Приложении 4. Наиболее наглядно карта анализа конфликта представлена в приложении 5.

Итак, определим, какие методы можно использовать для урегулирования создавшейся конфликтной ситуации. В данном случае подойдет метод убеждения участников конфликта и изменения системы взаимодействия участников конфликта путем четкого разграничению полномочий.

В результате убеждения можно добиться следующих результатов:

- снижение его эмоциональной окраски;

- концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента;

- относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества.

Изменение системы взаимодействия участников позволит:

- Расширить коммуникации между сторонами конфликта с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

- Ограничить сферы соперничества;

- Решить конфликт с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния;

Итак, можно утверждать, что конфликт, описанный во второй главе невозможно решить без вмешательства руководителя организации, в противном случае он будет носить затянутый характер. Поэтому для его разрешения необходима личная беседа с работников-участников конфликта с руководителем организации и внесение уточняющих изменений в должностные инструкции секретаря и специалиста документационного обеспечения.

Для предотвращения подобных конфликтных ситуаций можно пересмотреть все должностные инструкции всех работников с целью выявления схожих обязанностей. При наличии таких, следует внести в них изменения с целью четкого разграничения функций, обязанностей и ответственности. Кроме того, необходимо предъявлять жесткие требования к отбору кандидатов на вакансии. При приеме на работу необходимо проверить собеседника на стрессоустойчивость. Руководителю необходимо создать в организации благоприятный эмоциональный фон, исключить эмоциональную и психологическую напряженности, обеспечивать рабочие места всем необходимым. Необходимо налаживать отношения между сотрудниками вне работы. Корпоративные праздники, выезды на природу и т.п. решают эту проблему.

Но так как, далеко не все конфликты можно предотвратить, потому очень важно уметь выходить из конфликта. Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Для ООО «Спецранс» подойдут следующие методы:

- внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

- структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

- переговоры. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Выводы: Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Каждая конфликтная ситуация сама по себе уникальна, и шаблонные действия чаще всего на практике оказываются не применимы. Однако в определенном смысле накопленный опыт в этой области, а также проведенные эксперименты расширят конфликтологический кругозор, помогут принять правильные решения и направить конфликты в безопасное русло. Но в любом случае, руководитель должен контролировать благоприятный климат в организации. В его задачу должно входить не только предоставление работы, но и своевременное реагирование на всевозможные конфликтные ситуации.

Необходимо отметить, что конфликт - явление многоуровневое, и его регулирование в каждом отдельном случае уникально и неповторимо, так как зависит от личностных характеристик работников, их профессиональной деятельности и должностного уровня. В целом, управление конфликтом должно обеспечивать два наиболее значимых процесса: возможность его избежания и способность остановить конфликт раньше, чем он сможет принести огромный материальный, моральный и нравственный ущерб, как для каждого сотрудника, так и для дальнейшего развития организации в целом.

конфликт управление работник

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе был рассмотрен процесс управления конфликтами в ООО «Спецтранс» и сделаны следующие выводы.

Достигнута цель исследования - выявлены методы управления конфликтами в организации. Для выполнения цели были решены следующие задачи:

- Дано понятие организационного конфликта и перечислены его виды;

Под организационным конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей, сопровождающиеся сильными эмоциональными переживаниями. Организационный конфликт происходит только между сотрудниками организации при решении вопросов производственного и личного характера. У всех организационных конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях, различия в представленных и ценностях; различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны: Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Большое значение для конфликта имеет фактор времени, так как конфликт чреват разрастанием.

- рассмотрена структура организационного конфликта. Любой организационный конфликт имеет шесть фаз: начало конфликта, развитие конфликта, пик конфликта, затухание конфликта, прекращение конфликта, урегулирование конфликта. В структуре конфликтов выделяют: стороны (участников) конфликта; предмет конфликта; поведение, направленное на разрушение намерений другой стороны; границы конфликта.

- Проанализировано влияние конфликтов на социальное и экономическое развитие организации. Конфликт, как правило, имеет дисфункциональные последствия, а именно:

- Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.

- Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.

- Меньшая степень сотрудничества в будущем.

- Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.

- Представление о другой стороне как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных.

- Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства. Однако, если сделать правильные выводы из причин конфликтной ситуации, то можно получить дают информацию о проблемах в организации; улучшить взаимопонимание и сотрудничество; обеспечить разрядку психологической напряженности и стимулировать появление новых идей и изменений.

- перечислены основные принципы, правила и рекомендации по управлению конфликтами в организации и определены мероприятия по управлению конфликтами в ООО «Спецтранс». Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.

Рассматривая конфликтную ситуацию в ООО «Спецтранс» с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

* конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;

* соответствующие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

* руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

* фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Таким образом, для управления конфликтами в ООО «Спецтранс» необходимо:

- четко распределять и разъяснять прав и обязанностей сотрудникам.

- разработать и реализовать общие цели компании для объединения всех работников, всех структурных подразделений.

Таким образом, была подтверждена гипотеза данной курсовой работы. Необходимо отметить, что если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197 - ФЗ (с изменениями и дополнениями от 18.05.2011) // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 46. - Ст. 3194.

Учредительные документы

2. Устав ООО «Спецтранс», зарегистрированный Межрайонной ИФНС № 46 по г. Москве, регистрационный номер: 80526411371589. Редакция № 1 - 15 с.

3. Штатное расписание ООО «Спецтранс», утвержденное 28.07.2012 - 2 с.

4. Должностная инструкция секретаря ООО «Спецтранс» утвержденная 31.03.2011 - 5 с.