Специфика управления конфликтами на предприятии ООО "ТД "Петровские колбасы"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Основы управления конфликтами в организации

1.1 Понятия и типы конфликтов в организации

1.2 Роль управления конфликтами в современной организации

1.3 Методы управления конфликтами в организации

Глава 2. Анализ управления конфликтами на предприятии ООО "Торговый дом "Петровские колбасы"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ социально-психологического климата в коллективе организации "ТД "Петровские колбасы"

2.3 Анализ основных видов конфликтов в организации и особенности управления ими

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в организации "ТД "Петровские колбасы"

3.1 Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации на предприятии

3.2 Рекомендации по управлению конфликтами в организации

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Конфликты в офисе принято осуждать: считается, что конфликтующие сотрудники - это обычные скандалисты, которые не умеют ладить с людьми. Между тем, специалисты-конфликтологи доказали, что без ссор и размолвок не сможет существовать ни одна коллективная система, в том числе рабочая группа. Более того, зачастую именно конфликт становится "двигателем прогресса".

В деятельности всех социальных институтов, групп, коллективов, взаимоотношений между людьми проявляются конфликты. И в этом нет ничего странного. Как образно заметил американский психолог Б. Вуп: "Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим" [1]. Поэтому каждому руководителю, и культурному человеку просто необходимо иметь элементарные представления о способах поведения при возникновении конфликтов.

Вопросы исследования и совершенствования системы управления конфликтами в организации определили актуальность темы исследования на сегодняшний день. Столкновение точек зрения, мнений, позиций на сегодняшний день очень частое явление в общественной жизни, поэтому для выработки верной линии поведения в различных конфликтных ситуациях очень важно знать что такое конфликт, как прийти к согласию и как окружающие реагируют на разногласия. Знание конфликтологии помогает человеку сделать жизнь более спокойной и устойчивой в психологическом отношении.

Таким образом предметом исследования данной работы являются процессы, которые влияют на выбор того или иного метода управления конфликтами.

Объект исследования - специфика управление конфликтами на предприятии ООО "ТД "Петровские колбасы".

Общество с ограниченной ответственностью "Торговый дом "Петровские колбасы" является коммерческой организацией, которая занимается сбытом колбасных изделий собственного производства и дистрибьюрованием соусов, кетчупов и майонезов нескольких марок.

Целью данной работы является рассмотрение типов конфликтов в организации ООО "Торговый дом "Петровские колбасы" и изучение специфики управления ими.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть принципы формирования конфликтных ситуаций, разобраться в понятии управления конфликтами.

2. Проанализировать существующие особенности, функции, причины и типы конфликтных ситуаций и особенности управления ими на предприятии ООО "ТД "Петровские колбасы".

3. Дать рекомендацию по управлению конфликтами в данной организации.

В соответствии с поставленной целью и задачами курсовой работы:

В первой главе рассматриваются теоретические основы исследования системы управления конфликтами в организации.

Во второй главе структура системы управления конфликтами в организации, роль руководителя в управлении конфликтами, сотрудничество как форма преодоления конфликта в компании ООО "ТД ''Петровские колбасы". Произведен анализ конкретных проблем предприятия.

В третьей главе даны пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ООО "ТД "Петровские колбасы").

Управление конфликтом это одна из важнейших функций всех руководителей. Как показали исследования, руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

Глава 1. Основы управления конфликтами в организации

1.1 Понятия и типы конфликтов в организации

Дадим общее понятие конфликта. Конфликт - это ситуация, где каждая из сторон старается занять позицию, которая не совместима или противоположна по отношению к интересам другой стороны. В психологии конфликт определяется как не согласие между двумя и более сторонами, т.е. лицами/группами [2].

Чаще всего конфликт ассоциируется с агрессией, спорами, угрозами, враждебностью и т.п. В результате чего многие считают, что конфликт не желательное явление, что его надо избежать или если он возник как можно скорее решить. По мнению не которых авторов хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить появление конфликта.

В современной точке зрения же считается, что некоторые конфликты не только возможны, но и могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить несколько точек зрения, дает дополнительную информацию и помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Таким образом конфликт может быть функциональным и дисфункциональным. В первом случае он ведёт к повышению эффективности организации, во втором приводит к снижению личной удовлетворенности. Что бы управлять конфликтом необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Различают четыре основных типа конфликта:

— внутриличностный конфликт;

— межличностный конфликт;

— конфликт между личностью и группой;

— межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт - трудно разрешимое противоречие, вызванное столкновением между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.п. [3].

Например, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт сопровождается сильными эмоциональными переживаниями.

Межличностный конфликт - столкновение противоположных целей, мотивов, точек зрения интересов участников взаимодействия [4].

Примером может служить борьба между сотрудниками за получение повышения или между руководителями за ограниченные ресурсы.

Конфликт между личностью и группой - это конфликт между группой и личностью. Например, кто-то может выполнять сверхурочную работу, задерживаться, а группа остальных сотрудников рассмотрит такое поведение как негативное.

Межгрупповой конфликт - конфликт между группами людей. Ярким примером служит не прекращающийся конфликт между администрацией и профсоюзом.

У всех конфликтов есть несколько причин. Самые основные это: ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях и представлениях, в манере поведения, в уровне образования. Конечно, есть еще масса причин для конфликта, т.к. в любой организации в первую очередь работают люди.

1.2 Роль управления конфликтами в современной организации

Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе.

Один из взглядов на управление конфликтами заключается в том, что конфликт можно предотвратить. Считается, что конфликта можно избежать, если предоставить сотрудникам возможность изменить свои взаимоотношения с помощью более тесного сотрудничества. Кроме того, предотвращению конфликта будет способствовать разработка и реализация руководством планом и процедур, направленных на достижение общих для всех членов организации целей. Этот взгляд оправдан, так как некоторые конфликты действительно можно предотвратить.

Вторая точка зрения в управлении конфликтами заключается в том, что конфликт неизбежен и не существует никакого способа его полного устранения. В большинстве случаях это соответствует действительности. Если конфликт не удается разрешить, то попытка его предотвратить может привести к более удручающим результатам, чем сам конфликт. Считается, что в таком случае лучше всего принять фактор неразрешимости определённых конфликтов как данность. Впоследствии можно предпринять действия для их предотвращения. Сотрудников необходимо обучить правильно, воспринимать и разрешать различные конфликтные ситуации до того, как они выйдут из-под контроля. При данных условиях конфликт можно контролировать и эффективно им управлять [5].

Третья точка зрения заключается в том, что некоторый уровень конфликта может быть полезен для организации. Положительное влияние на компанию оказывают, например, рациональные конфликты.

При оптимальном уровне конфликта каждый сотрудник или подразделение прилагают максимум усилий для достижения общих целей. Ведётся активная работа по повышению качества и внедрению инноваций, которые могут существенно улучшить показатели увеличить конкурентоспособность её продукции. Служащие заинтересованы в результатах своего труда, следствием чего является отсутствие морального дискомфорта. Развиваются различные формы взаимодействия, которые могут привести к качественно новым формам организации труда.

Слишком высокий уровень конфликта угрожает эффективности работы компании. Если индивидуумы или целые группы не согласны по многим вопросам или отказываются принимать во внимание интересы других людей, инновационные разработки могут никогда не воплотиться в жизнь, заказчики будут потеряны, цели компании не будут достигнуты. Организация может столкнуться со значительными проблемами, если конфликтные ситуации не способствуют взаимодействию или если персонал поглощён взаимными неурядицами. При очень высоком уровне конфликта возникший вследствие этого хаос может угрожать существованию организации.

Практическое отсутствие конфликта также представляет угрозу для эффективной работы компании. Нет борьбы идей и мнений, нет конструктивного сотрудничества, сотрудники компании игнорируют мнение друг друга. Внедрение каких- либо новшеств или проведение модернизации и других изменений может быть сильно затруднено, что, в свою очередь, негативно повлияет на возможность компании адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. В случае, если низкий уровень конфликта продолжает сохраняться, под угрозу ставится само существование и выживание организации.

Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон.

Если дело зашло слишком далеко, можно предложить конфликтующим сторонам изложить свои претензии письменно. Как руководитель переговорить с каждой из сторон отдельно, но не в коем случае нельзя "замораживать" конфликт или "разжигать". Не стоит становиться на чью-либо сторону, даже если ваше решение представляется вам правильным.

Быть третейским судьей в конфликте -- роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства -- суметь "разрулить ситуацию" так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.

Чтобы не было недоразумений с подчиненными, руководителю необходимо держать под контролем выполнение порученного задания. В любой команде не должно быть людей, которые шатаются без дела, мешают другим работать или, того хуже, интригуют и сплетничают. Будьте внимательны к нуждам и предложениям подчиненных. Старайтесь, чтобы они не нарушали вашего единоначалия и не были вынуждены "перепрыгивать через голову", как в приведенном выше случае с Валентиной. Не вешайте, как говорят психологи, на себя обезьян -- не давайте обещаний, если знаете, что не сможете их выполнить. Трезво оценивайте результаты собственной деятельности, не бойтесь признавать свои ошибки (не ошибается тот, кто ничего не делает), и тогда любые конфликты будут вам по плечу.

Ряд исследователей считает, что рациональные конфликты должны поощряться, а иррациональные - устраняться. Однако на практике многие менеджеры стремятся исключить все типы конфликтов. Это объясняется тем, что негативное отношение к конфликту закрепляется с детских лет (дома, в школе, в церкви). Кроме того, деятельность менеджеров часто оценивается и вознаграждается по тому, насколько бесконфликтны их зоны деятельности. Негативное отношение к конфликту становится частью организационной культуры [6].

1.3 Методы управления конфликтами в организации

Как и у большинства понятий в теории управления, определение термина "управление конфликтами" имеет множество толкований. Например Кибанов А.Я. пишет, что управление конфликтами -- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [7].

Существует ряд методов управления конфликтами. По признаку поведения конфликтующих сторон их можно разделить на группы:

— Внутриличностные;

— Структурные;

— Межличностные;

— Переговоры;

— Ответные агрессивные действия.

Внутриличностные воздействуют на одну личность и состоят в умении высказать свою точку зрения, при этом не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. То есть используется метод передачи другому лицу своего отношения к предмету, но без обвинений и требований. Так называемый способ "Я-высказывание". Особенно эффективно, когда человек рассержен и не доволен.

Структурные методы чаще всего воздействуют на участников конфликтов в организации, которые возникли из-за не правильного распределения функция, прав, обязанностей, не справедливой системы мотивации и т.д. К таким методам относят: использование координационных механизмов, разъяснение требований к работе, создание систем вознаграждения и т.п.

Разъяснение требований к работе является наиболее эффективным методом предотвращения и урегулирования конфликтов. Разрабатываются соответствующие должностные инструкции, которые регламентируют распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц, с целью урегулирования или предотвращения конфликта. Самый распространенный механизм - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействия людей [8].

Разработка или уточнение общеорганизационных целей объединяет усилия всех сотрудников и направляет их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, для того что бы свести ущерб для интересов к минимуму. Здесь характерны приспособление, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс, принуждение и решение проблемы.

Принуждение - это попытка заставить личность или группу принять свою точку зрения любой ценой, не интересуясь мнением других. Такой метод будет эффективен, если руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Минусы такого метода, это подавление инициативности, одна точка зрения. Принуждение может вызвать не довольство, особенно у молодого или более образованного персонала [7].

Решение проблемы это признание нескольких точек зрения, что бы понять причины разногласия и найти пути его решения, которые устроят все стороны конфликта. Такой стиль помогает найти наилучший вариант решения проблемы.

Управление конфликтами через решение проблемы производится в следующем порядке:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны,

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Такой метод как переговоры представляет собой набор приемов направленных взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Но переговоры возможны только, если стороны взаимозависимы, отсутствуют значительные различия в полномочиях, участие в переговорах сторон обладают реальными полномочиями.

Ответные агрессивные действия - крайне не желательный метод, т.к. он приводит к решению проблемы с позиции силы, в том числе грубой. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данным методом.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами так же подразделяются по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Сложилось три направления:

— уход от конфликта;

— подавление конфликта;

— управление конфликтом.

Метод ухода от конфликта состоит в оперативном принятии решения. Применяется в случае не нужности данного конфликта, когда очень высоки издержки. Целесообразно применять данный метод и в случае банальности ситуации, наличии более важных проблем, потребности выиграть время, наличие страха перед противоположной стороной и т.п.

Уходить от конфликта не стоит в тех случаях, когда в основе лежит очень важная проблема или перспектива достаточно длинного существования.

Одной из разновидностей этого метода является метод бездействия - развитие событий пускается на самотек. Бездействие оправдано, когда невозможно предопределить исход конфликта, предсказать последствия.

Еще одна разновидность - это метод уступки или приспособления. В этом случае администрация идет на уступки, уменьшая собственные требования. Используется при обнаружении администрацией своей не правоты, или когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда можно отнести метод сглаживания, ориентированный на коллективные методы трудового процесса. Например, подчеркиваются общие интересы и преуменьшаются различия - мы одна дружная команда.

Подавление конфликта так же включает несколько методов, таких как метод скрытого действия (применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки), метод быстрого решения (решение по проблеме принимается в кратчайшие сроки, принятием соглашения).

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто - то разделял его убеждения. Конфликт -- это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия [9].

Основными рекомендациям поведения в конфликтных ситуациях являются:

— умение отличить главное от второстепенного;

— внутреннее спокойствие;

— эмоциональная зрелость и устойчивость;

— знание меры воздействия на события;

— умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

— готовность к любым неожиданностям;

— восприятие действительности такой какая она есть;

— наблюдательность;

— дальновидность;

— стремление понять других;

— умение извлекать опыт из всего происходящего.

В заключение главы можно сказать, что конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Субъективные по природе конфликты в управленческом коллективе непосредственно порождаются противоречиями между конвенциональными ролями, которые призваны играть руководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и не реализации прав. Источники таких противоречий кроются в сфере социальной психологии личности и группы [10].

Вообще взаимодействия в группе не могут быть абсолютно гармоничными, потому что не может быть абсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования [11]. Возможность и вероятность конфликтов заложена в существе человека. И это нельзя оценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.

Существуют различные виды поведения в конфликте. Это очень важно учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одного менеджера, который мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельности менеджера заключается в умении разрешать конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и обновления.

Эффективность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.



Глава 2. Анализ управления конфликтами на предприятии ООО "Торговый дом "Петровские колбасы"

2.1 Общая характеристика предприятия

"Торговый дом "Петровские колбасы" зарегистрирован по адресу Воронежская область, пгт. Новая-Усмань, ул. Октябрьская, 88а.

Занимается организация продажей продукции своего производства, а так же дистрибьюцией других товаров. На территории предприятия находятся: офисные помещения, складские помещения, цех и автостоянка для служебного транспорта.

Организация была основана в 2005 году, является обществом с ограниченной ответственностью. На 2010 год на предприятии работало 248 человек. На данный момент предприятие находится на стадии развития. За 5 лет существования предприятие по численности сотрудников увеличилось почти в три раза, а также кроме Воронежского рынка вышло на рынки Липецкой, Белгородской и Саратовской областей.

Владелец является так же и генеральным директором предприятия. Кроме того он имеет заместителя генерального директора, в чьем ведении находится отдел по работе с персоналом, транспортный отдел. Заместитель генерального директора по общим вопросам заведует хозяйственной частью предприятия.

Отдел по работе с персоналом состоит из двух человек. Это начальник отдела по работе с персоналом и менеджер по работе с персоналом. Отдел занимается планированием потребностей предприятия в персонале, привлечением, набором и отбором персонала. Проводит обучение, переквалификацию и оценку персонала. Кроме того сотрудники отдела должны определить не обходимое количество рабочих мест, разрабатывать должностные инструкции. Проводит инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Коммерческий отдел возглавляет коммерческий директор, в чье подчинение входит бухгалтерский отдел, отдел продаж и склад. Директор производства отвечает за работу цеха. Более подробно проследить структуру организации можно проследить в приложении 1.

2.2 Анализ социально-психологического климата в коллективе организации "ТД "Петровские колбасы"

Исследование проводилось с середины апреля до середины мая 2009 года. Для этого исследования была разработана специальная анкета (Приложение 2). В опросе участвовало 45 человек из различных структурных подразделений [12].

В ходе исследования были получены следующие данные. На вопрос "Нравиться ли Вам работать в данном коллективе?" 68% респондентов дали положительный ответ, у оставшихся 32% возникли затруднения при ответе на поставленный вопрос. И никто не ответил, что ему не нравиться работать в сложившемся коллективе.

На следующий вопрос "Есть ли в вашем коллективе неформальные группы?" были получены следующие результаты:

— таковы есть - 72%;

— таковых нет - 12%;

— затрудняюсь отвечать - 16%.

Так же по результатам интервьюирования было выявлено, что у 0% опрашиваемых сложились дружеские отношения с коллегами, у 18% - товарищеские отношения и у оставшихся 82% отношения нейтральные. Отсюда получается, что враждебных отношений в организации нет.

По результатам интервьюирования можно сделать следующие выводы: в коллективе нет больших постоянных неформальных групп и характер лидерства можно определить как ситуативный. Только в двух случаях об одном члене коллектива были получены резко негативные отзывы, это может свидетельствовать о нейтральном социально-психологическом климате в коллективе.

На третий вопрос анкеты ответы респондентов разделились следующим образом:

— личностные качества - 3%;

— совместимость по характеру - 3,5%;

— условия организации труда - 2%;

— стиль управления 0,1%;

— профессионализм сотрудников - 0,7%.

Таким образом, мнение коллектива по основным моментам следующее - главными факторами выделяют "личные качества сотрудников" и "совместимость характеров", т.е. преимущественно психологические характеристики отдельной личности влияют на формирование отношений в коллективе.

Уровень конфликтности коллектива можно проследить по следующим вопросам: "Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?" и "Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?". В ходе исследования были получены следующие результаты, которые отображены в таблице 1: наиболее частыми являются конфликты "начальник - подчинённый" и "начальник-коллектив", 46% и 36% соответственно, при этом в качестве инициатора разрешения конфликта на первое место выходи руководство - 64%, отдельные работники - 9%, и достаточно распространённым является вариант - "никто" -27%. Что может свидетельствовать о ярком примере авторитарного стиля управления и попытками руководства не замечать проблемы работников. Среди самих работников уровень конфликтности крайне низкий (18%).

Таблица 1 - "Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?" и "Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?"

Виды конфликтов	Начальник-начальник	Начальник-подчиненный	Начальник-коллектив	Коллектив-работник	Работник-работник	Всего
инициатор разрешений конфликта	руководство	0	20	40	10	0	7\64%
	коллектив	0	0	0	0	0	0\0%
	Отдельные работники	0	0	0	10	0	1\9%
	никто	0	30	0	0	0	3\27%
	сумма	0\0%	5\46%	4\36%	2\18%	0\0%	11\ 100%

На вопрос "На что вы ориентировались при выборе рабочего места?" представители коллектива отдела ответили следующим образом:

— высокий уровень заработной платы - 3%;

— удобно добираться - 5%;

— возможность карьерного роста - 0,4%;

— престижность профессии - 0%;

— руководство - 0%;

— взяли на работу - 0,6%.

Как мы можем заметить определяющим был уровень заработной платы, а если судить по следующему вопросу "Отметьте значение отношений в коллективе при выборе вами рабочего места?", где 94% единогласно отвечают "безразлично" можно сделать вывод, при поиске работы люди не задумываются о конфликтах на рабочем месте и не выбирают работу по этому критерию.

Дальше мы попросили сотрудников определить состояние климата в организации, на что получили следующие ответы:

— 21% считает что отличный;

— 36% - хороший;

— 32% - нейтральный;

— 11% - плохой;

— 0% - очень плохой.

В среднем наиболее приоритетным в коллективе является демократический стиль управления (10 из 10 баллов), авторитарный и попустительский стили управления получили соответственно 3 из 10 и 2 из 10. При этом 91% респондентов определили стиль управления в своём коллективе как авторитарный и 9% - как попустительский, что, по всей видимости, можно определить различным подходом руководства к подчинённым, либо неосведомлённости подчинённых, поскольку из вышеизложенного картина управления данным коллективом даёт возможность говорить о применении руководством авторитарного стиля управления. Из полученных данных видно, что такой подход не в полной мере устраивает работников и приводит к тенденции разобщённости коллектива.

Одной из задач исследования было выявление закономерности влияния стиля управления на формирование благоприятного стиля управления и уровня конфликтности в коллективе. В ходе группировки вопросов: "Оцените климат вашего коллектива?" и "Какой стиль управления в вашем коллективе?", были получены следующие данные: респонденты практически единогласны в том, что при нейтральном климате коллектива (100%) руководство применяет авторитарный стиль управления (91%).

Средний возраст сотрудников составляет 31 год. По уровню образования коллектив делится следующим образом (Диаграмма 6): высшее образование - 27%, средне-специальное - 36%, среднее - 18%, неполное среднее -18%.

Вывод: в коллективе отдела социально-психологический климат определяется самими рабочими как нейтральный, что подтверждается результатами исследования. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство работников устраивает такое положение в коллективе. Межличностных конфликтов практически не наблюдается, наиболее распространёнными являются конфликты работников с руководством, из чего можно сделать вывод, что главная проблема данного коллектива - косность системы управления, что не всегда положительно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

2.3 Анализ основных видов конфликтов в организации и особенности управления ими

В данной организации как и в любой другой существуют различные конфликты. Из некоторых можно почерпнуть что-то новое и интересное, другие наоборот только усугубляют положение предприятия. Рассмотрим несколько конфликтов, которые имели место на данном предприятии и определим правильно ли руководитель повел себя в конфликтной ситуации.

Первая конфликтная ситуация. Одна из мастеров смены при общении со своими работниками использовала строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывала это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя цеха. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководительницы и ее сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Вторая конфликтная ситуация произошла между двумя разными отделами. В бухгалтерию пришла новая сотрудница, в обязанности которой входила обработка инвентаризации склада. После того как инвентаризация была подсчитана и обработана на складе появился значительный минус, который по правилам предприятия оплачивают кладовщики.

Склад с отрицательной инвентаризацией не соглашался, а бухгалтерия пересчитывать отказалась, ссылаясь на большой опыт сотрудницы в другой организации и умение работы с программой. В результате чего произошел конфликт, где каждая из сторон не желала слушать другую и отстаивала только свою позицию.

На что руководитель отреагировал только через десять календарных дней. И попросил начальников каждого отдела сесть вместе и найти ошибку. Ситуация была разрешена, и ошибки были найдены как в бухгалтерской отчетности, так и со стороны склада.

Рассмотрев приведенные выше ситуации можно сказать, что в целом руководство следит за конфликтами в организации, но часто не проявляет оперативности в разрешении споров, не разрабатывает программы по предотвращению конфликтов. В большей степени старается вовсе не замечать таковые.

Еще одним большим недостатком предприятия в управлении конфликтами, что при приеме на работу менеджер по работе с персоналом не уделяет должного внимания социально-психологическому климату на предприятии. В связи с чем не осуществляет отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе [14].



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в организации "ТД "Петровские колбасы"

3.1 Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации на предприятии

Первое что необходимо сделать, это признать, что конфликт существует, т.е. признать наличие противоположных сторон, целей у оппонентов, выявить самих этих участников. На практике эти вопросы не так то просто решить, бывает очень сложно сознаться и признаться себе, что ты в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда разногласия существует уже давно, сотрудники страдают, а открытого признания его нет. Каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Второй важный шаг: определение возможности переговоров. После признания, что конфликт существует и его невозможно решить "с ходу" целесообразно договориться проведения переговоров, при этом уточнив, каких именно переговоров:

— с посредником или без него;

— кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Третье. Согласовать процедуру переговоров, т.е. определить, когда, где, как начнутся переговоры, иными словами оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Четвертое важное мероприятие это выявление круга вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в определении того что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются первые совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются разногласия и возможные варианты сближения позиций.

Пятое. Разработать выявленные варианты решений. Конфликтующие при совместной работе предлагают несколько различных вариантов решений, удовлетворяющих их разногласие, с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

На шестом этапе принять согласованное решение. После рассмотрения всех возможных вариантов, кроме того при взаимном обсуждении и при том, что стороны приходят к соглашению, наиболее целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

И наконец реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее [13].

Как мы видим из главы второй все эти мероприятия если и имеют место быть, то с большой не охотой и надеждой, что конфликт разрешится самостоятельно.

3.2 Рекомендации по управлению конфликтами в организации

Рассмотрев конфликтные ситуации во второй главе мы видим, что многие конфликты можно решить путем переговоров, следовательно для оперативного решения конфликтов, не обходимо раз в неделю проводить собрания сотрудников и выслушивать претензии работников. В результате чего мы можем не только разрешить или предотвратить конфликт, но и может быть понять как ускорить процесс работы, что является причиной ошибок в работе и многое другое.

Кроме того руководитель не всегда в состоянии разрешить конфликт. Для этого можно рекомендовать создание конфликтной комиссии, обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц [15].

Обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста.

Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Кроме того разработать методы для отсева конфликтных сотрудников при приеме на работу. Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих, кого-то может уволить, некоторых перевести в другие отделы.

Еще одним важным мероприятием по управлению конфликтами является нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

Если на предприятие нет возможности ввести новую должность психолога, то необходимо хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации [16].

Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять [6]:

- интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;

- демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;

- равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;

- взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;

- открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;

- признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

- проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

- обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

- чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее членом.

Для профилактики возникновения конфликтных ситуаций руководящему звену компании можно предложить провести "обезоруживание" выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.

Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.

Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

На основе анализа причин возникновения конфликтов разработана система мероприятий для управления конфликтными ситуациями:

1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.



Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.

Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как "столкновения", "противоречия", "борьбы", "противодействия" личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией" трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.

В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это "система отношений", "процесс развития взаимодействия". Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.

Руководитель, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.

Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

Хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

В целях совершенствования функционирования ООО "ТД "Петровские колбасы", можно рекомендовать следующее:

1) создать конфликтную комиссию;

2) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

3) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов;

4) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда.

Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.



Список литературы

управление конфликт ситуация предприятие

1. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих воздействий / под ред. В.В. Горанчука - Санкт-Петербург: Нева, 2003 г. - 288с.

2. Wikipedia.org/wiki/Конфликт.

3. Словари/ Vocabulary.ru

4. Yandex. Vocabulary > Азбука психологии.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Висбес, изд-во Проспект, 2007 - 504 с.

6. Зигерт В. Руководитель без конфликтов / под ред. В.Зигерт, Л. Ланг - М: Инфра, 2008 г. - 538 с.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / под редакцией А.Я. Кибанова - 3е изд. доп. и перераб. - М: ИНФРА - М, 2005 г. - 638 с.

8. Горянина В.А. Психология общения. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. - М.: Издательский центр "Академия". 2008. - 416 с.

9. Берн Э. Игры, в которые играют люди / Пер. с англ., общ. ред. М. С. Мацковского. - М.: Прогресс, 2004.

10. Кибанов А.Я. Конфликтология // А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова, Москва - М.:ИНФРА - М, 2007. - 301 с.

11. Гагаринская, Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 2006-№ 6.

12. Дубровская О.Ф. Конфликт: что о нем нужно знать // Справочник кадровика. - 2005, №10

13. Рогов Е.И. Психология общения. - М.: Гуманитарный изд. центр ВЛАДОС, 2005. - 335 с.

14. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях. // Кадры, - №5. - 2007.

15. Козырев Г.И. Конфликтология. Социальные конфликты в общественной жизни. // Социально-гуманитарные знания, 2007, №16.

16. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. - Ростов-на-Дону. Издательство "Феникс", 2005 - 346 c.



Приложения

Приложение 1



Приложение 2

Анкета

Здравствуйте уважаемый сотрудник организации. Ответьте, пожалуйста, на ниже приведенные вопросы анкеты. Конфиденциальность информации гарантируется. При ответе на вопросы выберете один вариант ответа.

1. Нравится ли Вам работать в Вашем коллективе?

а) нравится работать

б) не нравится

в) затрудняюсь ответить

2. Есть ли в Вашем коллективе неформальные группы?

а) есть неформальные группы

б) нет неформальных групп

в) затрудняюсь ответить

3. Какие факторы играли главную роль при формировании отношений в коллективе?

а) личные качества

б) совместимость характеров

в) условия организации труда

г) стиль управления

д) профессионализм сотрудников

4. Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?

а) руководство

б) коллектив

в) отдельные работники

г) никто

5. Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?

а) начальник-начальник

б) начальник-подчиненный

в) начальник-коллектив

г) коллектив-работник

д) работник-работник

6. На что Вы ориентировались при выборе рабочего места?

а) уровень заработной платы

б) удобное месторасположение

в) возможность карьерного роста

г) престижность профессии

д) дружеские отношения в коллективе

е) руководство

ж) не было выбора

7. Отметьте значение отношений в коллективе при выборе Вами рабочего места?

а) значение приоритетно

б) безразлично

8. Что более всего Вы цените в Вашем коллективе?

а) взаимопомощь

б) независимость

в) возможность поговорить "по душам"

г) возможность получить информацию

д) ничего

9. Определите состояние климата Вашего коллектива?

а) отличный

б) хороший

в) нейтральный

г) плохой

д) очень плохой

10. Ваш уровень образования?

а) неполное среднее

б) среднее

в) средне-профессиональное

г). Высшее

11. Какой стиль управления в Вашем коллективе?

а) авторитарный

б) демократический

в) попустительский

12. Ваш пол?

а) женский

б) мужской

13. Ваш возраст?

а). 20-30

б). 31-40

в). 41-50

г). 51-60

Размещено на Allbest.ru