Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретические основы управления конфликтами в менеджменте организации

1.1 Понятие, виды и роли конфликтов

1.2 Модель развития, функции и последствия конфликта

1.3 Технологии разрешения конфликтов в менеджменте организации

2 Анализ и совершенствование управления конфликтами в менеджменте предприятия индустрии красоты «Клеопатра»

2.1 Характеристика предприятия «Клеопатра»

2.2 Анализ и оценка психологического климата «Клеопатра»

2.3 Рекомендации по совершенствованию переговорных процессов и медиативной деятельности в организации

2.4 Исследование способов регулирования психологической атмосферы в менеджменте организации (предотвращение деструктивного влияния конфликтных и стрессовых ситуаций)

2.5 Совершенствование системы мотивации менеджеров в «Клеопатра» как средство управления конфликтами в менеджменте организации

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

управление конфликт переговорный регулирование

Современная точка зрения по конфликтологии и стрессам заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые стрессы не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, стресс не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

К проблемам возникновения стрессов, возникающих по различным причинам на предприятии, проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи, но и руководители данных предприятий. Поэтому, тема дипломной работы является актуальной.

Актуальность темы исследования. Тема дипломной работы - Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты на примере парикмахерской «Клеопатра» В обычной речи слово «конфликт» используется применительно к широкому кругу явлений - от вооружённых столкновений и противостояния различных социальных групп до служебных или супружеских разногласий. Конфликты возникают на фоне тесного общения при столкновении противоположных или несходных интересов, взглядов, стремлений, типов поведения и поступков. Конфликтом называется семейная ссора, военные действия, дискуссии в парламенте, столкновение внутренних мотивов, борьбу собственных желаний и чувства долга и многое другое. Споры и разногласия могут быть мимолётными и длительными, односторонними и обоюдными, открытыми и скрытыми, случайными и преднамеренными. Все это, несомненно, указывает на то, что конфликты на рабочих местах непосредственно влияют на всю трудовую деятельность не только самого сотрудника, но через него, и на деятельность всей организации в целом. Изучение организационных конфликтов имеет большое значение для развития любой организации и требует понимания причин и динамики развития конфликта. В организациях всегда имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины подводят к выводу о том, что если организация есть комплекс противоречий, то она содержит в себе потенциал напряженности и она конфликтна по природе своей.

Таким образом, управленческая деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. Организационные конфликты составляют значительную часть всех конфликтов.

Определив на основе изучения, что наиболее актуальными и не изученными на сегодняшний момент являются организационные стрессы, в дипломной работе сделан упор именно на этой области.

Целью дипломной работы является изучение управления организационными стрессами на предприятии «Клопатра».

Для достижения поставленной цели выдвигаются следующие задачи:

анализ понятия стресс, описать его сущность и виды;

выявить особенности организационного стресса;

рассмотреть формы и методы управления стрессами в организации;

провести анализ основных характеристик деятельности и структуры управления «Клеопатра»;

исследовать практику управления стрессами в «Клеопатра»;

разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления стрессами в организации «Клеопатра».

Объектом исследования в дипломной работе является парикмахерская «Клеопатра».

Предметом исследования выступает процесс управления стрессами на предприятии индустрии красоты «Клеопатра».

При проведении анализа были использованы нормативно-справочные материалы, учебно-методическая литература, труды отечественных и зарубежных авторов.

Методологической основой исследования послужили работы, посвященные управлению персоналом в целом, управлению стрессами и задачам их диагностики и предотвращения.

При изучении данной темы были использованы общие методы исследования (анализ статистических данных, наблюдение, опрос, тестирование).

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения предложенных мероприятий по совершенствованию процесса управления стрессами в «Клеопатра».

Структура дипломной работы включает введение, три главы логически разделенных на разделы, заключение, список использованной литературы.

1 Теоретические основы управления конфликтами в менеджменте организации

1.1 Понятие, виды и роли конфликтов

На сегодняшний день специфика возникновения, динамика функционирования и технологии урегулирования конфликтов являются актуальнейшей проблемой современных теорий организаций, организационного поведения, психологии управления и менеджмента. Отсутствие единого подхода к определению сущности конфликтов на уровне организации и его оценке, существование различных концептуальных моделей, дифференциация между теоретическими и эмпирическими направлениями исследования создают проблемы при анализе данного феномена [33, С. 25-34].

Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника.

Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей.

Наиболее широкое распространение получили два подхода в понимании конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе (вспомним античных философов).

Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Круг участников конфликта ограничивается группой людей. Именно такое определение конфликта дает психологический словарь.

Мы возьмем за основу следующее определение конфликта: под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями [22, С. 12-15].

Важную роль в жизни общества играют конфликты между различными организационными системами (организациями).

В условиях конфликта одной организации с другими организациями чувство принадлежности к одной из них обостряется. В рамках конфликтных отношений четко проявляется различие между «нами» и «ими», и, таким образом, возникает граница. Конфликты укрепляют идентичность группы, облегчая поддержание ее внутренней сплоченности. Таким образом, внешние конфликты могут выступать в роли «предохранительного клапана», направив агрессивность на другие цели.

В то же время приходится констатировать, что важным негативным последствием конфликта в организации является потеря квалифицированных работников. Когда конфликт кажется неразрешимым, руководство часто находит, что увольнение или перевод на другое место работы является единственным выходом из ситуации. Служащий также может видеть только этот выход и увольняется по собственной инициативе.

Конфликты в организации резко снижают качество управленческой культуры. Если взаимоотношение между теми, кто принимает решение, и источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) нарушены, то получаемая информация будет искажена. Это неизбежно приводит к невозможности принятия оптимального решения. Если принятие решения является общим делом двух или более людей, чьи отношения конфликтны, ситуация усложняется. В этом случае каждый субъект рассматривает аргументы другого как эгоистичные или вредоносные.

Конфликты в организации нередко приводят к неоправданным изменениям ее структуры. Подобная перестройка снижает производительность труда и уровень его культуры. Производственные роли должны быть распределены и согласованы так, чтобы взаимосвязанные задания двух или нескольких сотрудников выполнялись наиболее эффективно.

Перераспределение обязанностей, которое требуется для урегулирования конфликта, естественно снизит трудовую активность работников. Производительность труда всегда будет ниже оптимальной, если внимание работников занято разногласиями с коллегами или руководством. Нельзя не учитывать, что в условиях конфликта по вертикали рабочие нередко прибегают к саботажу, порче оборудования и т.п. «Люди, которые делают ошибки или что-то забывают сделать, не обязательно осознают причины своих ошибок и могут быть вполне искренними в своих объяснениях. Однако науке о поведении человека давно известно, что так называемые ошибки могут быть отчасти объяснены неосознанной враждой. Конфликты в организации часто становятся причиной нарушений дисциплины. Это может быть вызвано не только низкой заинтересованностью в работе и стремлением покинуть неприятное рабочее место, но и плохим самочувствием, причиной которого является эмоциональный стресс вследствие постоянных конфликтных ситуаций» .

В то же время конфликты в организации не только имеют негативные последствия, но и играют положительную роль. Поэтому в конкретной ситуации функции администраторов при возникновении конфликтов сводятся не к их избеганию (предотвращению), а к разумному управлению конфликтной ситуацией с таким расчетом, чтобы конфликт из конструктивного не перешел в деструктивный, в коллизию .

Можно выделить 5 уровней конфликтов в организации:

Рисунок 1- Уровни конфликтов в организации

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутри личностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутри личностные обычно не входят в сферу влияния менеджеров, однако они должны учитывать, что настроение и работоспособность подчинённых нередко зависят именно от внутриличностных конфликтов.

Межличностный конфликт:

- вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к друг с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это самый распространённый тип конфликта.

Возникновение и развитие межличностного конфликта во многом обусловлены демографическими и индивидуальными характеристиками. Для женщин более характерны конфликты, связанные с их личными проблемами: зарплатой, распределением отпусков, премий. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определённостью трудовых функций и др.)

Внутри групповой конфликт: этот тип конфликтов традиционно рассматривается как отрицательное явление. Однако, если вдуматься, то такой конфликт есть отражение деятельности, взаимодействия. Позволяет извлекать полезные уроки из ошибок и промахов участников группы, стабилизировать их взаимоотношения, укреплять сотрудничество, ориентировать каждого на соблюдение общих норм поведения, поднимать планку социального оптимизма и деловой этики, что в конечном счёте обеспечивает слаженность и повышение результативности совместной работы.

Конфликты подобного рода с очевидной наглядностью демонстрируют склонность к индивидуальным устремлениям или коллективным действиям.

Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.

Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется c противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации.

Выделяются 4 разновидности этого конфликта:

Рисунок 2- Разновидности внутриорганизационного конфликта

В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличительные черты.

Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п.

Горизонтальный конфликт - вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

Линейно-функциональный конфликт - чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами. Например, путём создания целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт - возникает тогда, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.

Таким образом, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организации, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянно присутствующим элементом организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно, что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во благо организации [36, с. 113-121].

1.2 Модель развития, функции и последствия конфликта

Каждая конфликтная ситуация имеет объективное содержание и субъективное значение. Кратко опишем основные элементы модели конфликта. Все элементы условно можно разделить на две группы. Первая группа - объективное содержание конфликтной ситуации[29, С. 42].

1. Участники конфликта. В любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, основными действующими лицами являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций).

2. Предмет конфликта. Ядром любого конфликта является противоречие. В нем отражается столкновение интересов и целей сторон. Борьба, ведущаяся в конфликте, отражает стремление сторон разрешить это противоречие, как правило, в свою пользу. В ходе конфликта борьба может затухать и обостряться. В такой же мере затухает и обостряется противоречие. Однако проблема конфликта остается неизменной до тех пор, пока противоречие не разрешится.

3. Объект конфликта. Сразу выделить его в каждом случае не всегда удается. Объект является ядром проблемы. Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента.

4. Микро- и макросреда - условия, в которых действуют участники. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда - социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

Вторая группа элементов - это субъективные составляющие - устремления сторон, стратегии и тактики их поведения, а также их восприятие конфликтной ситуации, т.е. те информационные модели конфликта, которые имеются у каждой из сторон и в соответствии с которыми оппоненты организуют свое поведение в конфликте.

1. Мотивы сторон - это побуждения к вступлению в конфликт, связанные с удовлетворением потребностей оппонента, совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих конфликтную активность субъекта. В конфликте часто сложно выявить мотивы оппонентов, так как они в большинстве случаев их скрывают, предъявляя открыто мотивировку, которая отличается от истинных мотивов.

2. Конфликтное поведение состоит из противоположно направленных действий оппонентов. Этими действиями реализуются скрытые от внешнего восприятия процессы в мыслительной, эмоциональной и волевой сферах оппонентов. Чередование взаимных реакций, направленных на реализацию интересов каждой стороны и ограничение интересов оппонента, составляет видимую социальную реальность конфликта.

Конфликтное поведение имеет свои принципы, стратегию и тактики. Среди основных принципов выделяются: концентрация сил, координация сил, нанесение удара по наиболее уязвимому пункту в расположении противника, экономия сил и времени.

Стратегия поведения в конфликте рассматривается как ориентация личности по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта. В основе выделения стратегий лежит концепция о «силовом поле» мотивации руководителя, ориентированного либо на производство, либо на человека, производителя. Первая «силовая линия» ведет к максимально высоким объемам прибыли и рассматривается как напористость. Вторая направлена на человека, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и запросам. Она рассматривается как кооперативность. Выделяются 5 стратегий[26, С. 33-40.].

Соперничество - заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Сотрудничество - позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны.

Компромисс - предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой стороны.

Приспособление - основывается на понижении своих стремлений и принятии позиций оппонента.

При избегании - участник находится ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, порой доминирует одна из них. Например, в значительной части конфликтов по вертикали в зависимости от изменения обстановки оппоненты меняют стратегию поведения, причем подчиненные идут на это в полтора раза чаще, чем руководители - 71% и 46% соответственно.

Соперничество - наиболее часто применяемая стратегия: оппоненты пытаются реализовать данный способ достижения своей цели в более чем 90% конфликтов, а сотрудничество - только в 2-3% ситуаций.

Важной характеристикой конфликта является его динамика. Динамика конфликта как сложного социального явления находит свое отражение в двух понятиях: этапы конфликта и фазы конфликта.

Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения и до разрешения. Поэтому знание основного содержания каждого из этапов конфликта важно для его прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом.

Основные этапы конфликта

1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.

2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. Следствиями и внешними проявлениями подобного осознания и связанных с ним эмоциональных переживаний могут быть: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение контактов с ним и т. д.

3. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Этот этап выражается в том, что один из участников социального взаимодействия, осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активным действиям (в форме демарша, заявления, предупреждения и т. п.), направленным на нанесение ущерба «противнику». Другой участник при этом сознает, что данные действия направлены против него, и, в свою очередь, предпринимает активные ответные действия против инициатора конфликта.

4. Развитие открытого конфликта. На этом этапе участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Вместе с тем они могут не осознавать собственных интересов и не понимать сути и предмета конфликта.

5. Разрешение конфликта. В зависимости от содержания, разрешение конфликта может быть достигнуто двумя методами (средствами): педагогическими (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.) и административными (перевод на другую работу, увольнение, решения комиссий, приказ руководителя, решение суда и т. п.).

Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Основными фазами конфликта являются:

1) начальная фаза;

2) фаза подъема;

3) пик конфликта;

4) фаза спада.

Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. По мнению Л. А. Петровской особое внимание обращает на обострение эмоционального фона протекания конфликта, который стимулирует конфликтное поведение. Взаимные конфликтные действия способны видоизменять, усложнять первоначальную конфликтную структуру, привнося новые стимулы для дальнейших действий. Этот процесс можно представить в виде схемы: переход от переговоров к борьбе - борьба накаляет эмоции - эмоции увеличивают ошибки восприятия - это ведет к интенсификации борьбы и т. д.

Взаимосвязь фаз и этапов конфликта, а также возможности менеджера по его разрешению отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Соотношение фаз и этапов конфликта

Фаза конфликта	Этап конфликта	Возможности разрешения конфликта (%)
Начальная фаза	Возникновение и развитие конфликтной ситуации; осознание конфликтной ситуации.	92%
Фаза подъема	Начало открытого конфликтного взаимодействия	46%
Пик конфликта	Развитие открытого конфликта	Менее 5%
Фаза спада	-	Около 20%

Конфликт может возникнуть и из за чрезмерного вмешательства руководителя в работу исполнителя. Если это происходит постоянно, у исполнителя теряется интерес к работе. Кроме того, вторжение руководителя в сферу компетенции подчиненного ущемляет его профессиональную гордость. У подчиненного появляется раздражительность, он начинает избегать начальника, искать промахи в его работе, чтобы доказать свою способность выполнять работу не хуже, а то и лучше.

Изменяется отношение подчиненного к своей работе. Он перестает проявлять инициативу, делает не столь много, как раньше, а лишь в пределах минимума обязанностей, на работу приходит в последнюю минуту и уходит точно со звонком.

Все чаще он вымещает свое плохое настроение на коллегах, ухудшая отношения с ними. В конце концов работа становится для него неприятной обязанностью -- и он стремится ее поменять.

В принципе, производственных конфликтов не всегда надо бояться и стремиться полностью их избегать. Бесконфликтность коллектива может означать его полную пассивность. Возникновение такого «болота», когда люди боятся высказать друг другу обоснованные претензии, чтобы не возник конфликт, тоже свидетельствует о неблагополучном социально-психологическом климате.

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представлены в таблице 2

Таблица 2 - Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и развитию	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома покорности у подчиненных	после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов	сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

Позитивным, функционально полезным результатом конфликта считается решения той проблемы, которая породила разногласия и вызвало столкновения, с учетом взаимных интересов и целей всех сторон, а также достижение понимания и доверия, укрепления партнерских отношений и сотрудничества, преодоления конформизма, покорности, стремление к преимущества. Социальный (коллективный) конструктивное влияние конфликта выражается в таких последствиях:

Конфликт является способом выявления и фиксации разногласий, а также проблем в обществе, организации, группе. Конфликт свидетельствует о том, что эти противоречия уже достигли наивысшего предела, и поэтому необходимо принять немедленные меры по их устранению. Таким образом, любой конфликт выполняет информационную функцию, т.е. предоставляет дополнительные импульсы к осознанию своих и чужих интересов в противоборстве.

Кроме этого, решение конфликта может предотвратить возникновение более серьезных конфликтов, которые могли бы возникнуть, если бы не было этого. Конфликт интенсифицирует и стимулирует групповую творчество, способствует мобилизации энергии для решения задач, поставленных перед субъектами. В процессе поиска путей разрешения конфликта происходит активизация умственных сил для анализа тяжелых ситуаций, разрабатываются новые подходы, идеи, инновационные технологии и т. д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что важную роль в организации профилактических и восстановительных мероприятий, направленных на устранение отрицательных последствий нервных перегрузок, эмоционального стресса и других неблагоприятных состояний, играет проведение их непосредственно в организации. И в первую очередь сюда следует отнести работу кабинетов психофизиологической разгрузки и мобилизации. Исторически кабинеты психологической разгрузки были разработаны в Голландии в конце 70-х годов 20 века и считались только средством развлечения, а не терапии. К концу 80-х годов в Англии реабилитологи самого разного профиля стали использовать комнату психологической разгрузки в психотерапевтической практике и говорить о видимых терапевтических результатах ее использования. Следовательно, следующим шагом проводимого исследования становиться необходимость рассмотрения технологий разрешения конфликтов и стрессовых ситуаций в менеджменте организации.

1.3 Технологии разрешения конфликтов в менеджменте организации

Обобщая результаты различных исследований и практического опыта, можно выделить следующие факторы, оказывающие влияние на процесс конструктивного управления конфликтами: «эмоциональное отношение оппонентов, внутригрупповые отношения, отсутствие дефицита времени при принятии решений; участие в переговорном процессе третьих нейтральных лиц; своевременность в разрешении конфликта, работа с ним на ранних стадиях; равновесие сил, относительное равенство их возможностей; высокий уровень общей культуры участников конфликта; единство ценностей, стиль взаимодействия в конфликтной ситуации; согласие конфликтующих сторон относительно приемлемого решения; наличие опыта решения проблем у участников конфликта или хотя бы у одного из них; хорошие отношения между сторонами до начала конфликта» .

По нашему мнению, важную роль в технологии разрешения конфликта в организации должна отводится руководителю. Руководитель-профессионал отличается высокоразвитыми качествами педагогического взаимодействия, дающими ему возможность адекватно оценивать конфликтную ситуацию, устанавливать контакт с оппонентами конфликта, правильно понимать мотивы конфликтной деятельности и социокультурные факторы, ее провоцирующие, во время поиска взаимоприемлемого решения устанавливать и поддерживать доверительные отношения, расшифровывать невербальные признаки поведения сотрудников и др.

Поэтому опытный руководитель, заинтересованный в решении конфликтных ситуаций на ранних стадиях возникновения является их профилактика. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов -- это их предупреждение в широком смысле слова.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Поэтому проблема конструктивного разрешения конфликтов, кажущаяся на первый взгляд более важной, на самом деле не является таковой. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, конфликтологи. Она может вестись по четырем основным направлениям:

создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций.

оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций -- важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов;

устранение социально-психологических причин конфликтов;

блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы.

1. Структурно-организационные условия

Связаны с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой -- как социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками.

2. Функционально-организационные условия

Связаны с оптимизацией функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками. Это способствует предупреждению конфликтов между сотрудниками, поскольку функциональные противоречия, как правило, в конце концов, порождают противоречия межличностные.

3. Личностно-функциональные условия

Подразумевают соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

4. Ситуативно-управленческие условия

Связаны прежде всего с принятием оптимальных управленческих решений и грамотной оценкой результатов деятельности других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтной ситуации между оценивающим и оцениваемым [8, С. 46-47].

1. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе

внедрение системы этики на предприятии (правила делового общения, этикет телефонных переговоров, правила критики)

формирование рабочих групп в соответствии с социально-психологическими качествами участников

формирование неформальных связей, путем проведения совместного досуга в форме культурно-развлекательных, спортивных и иных мероприятий.

поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

использование продуманной системы материального и нематериального стимулирования персонала (премирования за успехи в работе, за помощь в обучении новых сотрудников, премии к юбилеям и праздникам, вручение похвальных грамот и наград, предоставление дополнительных отпускных дней и др.)

2. Психологический отбор при найме

Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. Очевидно, что психологическое тестирование при приеме на работу просто необходимо. Одной из основных его задач является «отсев» кандидатов, не способных приобщиться к основным целям и ценностям, ради которых существует и действует данная организация [11, С. 6-13].

Таким образом, можно назвать некоторые основные направления тестирования:

определение темперамента личности;

определение конфликтности и конфликтоустойчивости;

выявление истинных мотивов при поступлении на работу;

выявление значимых социально-психологических черт личности;

выявление акценуаций характера;

определение коммуникативных навыков.

определение прочих значимых качеств (надежность, честность, способность концентрироваться, скорость мышления, энергичность, инициативность и др.)

Следует заметить, что все исследуемые качества и характеристики работника должны содержать оценку того, является ли данное качество профессионально необходимым, профессионально важным, профессионально желательным, или профессионально недопустимым [6].

Все указанные требования к характеристикам и качествам работника должны содержать оценку того, является ли данное качество профессионально необходимым, профессионально важным либо профессионально желательным.

3. Строгое соблюдение трудовой дисциплины

Поддержание трудовой дисциплины на предприятии является важным условием не только для эффективности труда, но и для бесконфликтного поведения персонала, поскольку позволяет предотвращать потенциально конфликтные взаимодействия между людьми, и устранять ощущение вседозволенности. Кроме того, некоторые типы конфликтов и формы их проявления сами могут являться нарушением дисциплины, ак их участникам могут быть применены дисциплинарного взыскания, которые, при обоснованном применении, могут стать эффективным фактором антиконфликтной мотивации.

4. Формирование прозрачной и четкой системы передачи информации

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Отсутствие должного информирования персонала по значимым для него вопросам всегда сопровождается появлением различных слухов и сплетен, что может приводить к заочному неприятию сотрудниками готовящихся изменений и помешать их эффеткивному внедрению.

5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей и принятых решений.

Ничто так не подрывает авторитет руководства предприятия, как необязательность в исполнении достигнутых договоренностей и склонность к забывчивости своих обещаний.

Если предупредить конфликт не удалось, то по мнению В.А. Радченко, для эффективного его разрешения прежде всего, нужно вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть неосознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. «Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо -- либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных» .

Существует три основных метода, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

1. Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.

2. Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу. Например в США для этого используют медиацию. «Медиация, или посредничество, -- это процесс, в ходе которого участники конфликта с помощью нейтрального посредника выявляют проблемы, определяют пути их решения, анализируют варианты завершения конфликта, выбирая наиболее подходящий, который бы соответствовал интересам обеих сторон. В этом случае медиацию следует понимать прежде всего как процесс, продвигающий конфликт в сторону его разрешения» . Это целенаправленное вмешательство. Но в качестве медиаторов могут выступать как профессионалы -- официальные медиаторы (т.е. люди, имеющие сертификат на право заниматься медиаторской деятельностью), так и непрофессионалы (в этом случае менеджер, решающий конфликт между сотрудниками своей организации, с одной стороны -- исполняет свои управленческие функции, но с другой -- выступает в качестве спонтанного, или неофициального, медиатора).

3. Организационные мероприятия. Создание так называемого организационного буфера, устраняющего в том числе многие служебные контакты.

Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство, используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и когда каждый из конфликтующих действует убежденно и, по существу, в интересах коллектива.

Подводя итоги проведенного анализа социокультурных проблем технологии управления конфликтом в организации, отметим, что в мировой конфликтологии сформировался весьма обширный пакет рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями.

Не меньшим является подбор советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии. Существует два способа овладения теорией и практикой управления конфликтом. Один из них предлагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных «тренировок», а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Второй способ основан на том, чтобы найти свой, индивидуальный путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию влияния на конфликтные отношения. Апробировав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение.

Ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Нелепо выглядит государственный служащий, применяющий при решении серьезных организационно-управленческих проблем методы, дававшие эффект в те времена, когда он был, к примеру, студенческим лидером, или политик, полагающийся на те приемы, которые помогали ему в партийной или в хозяйственной деятельности. Можно сохранить «свое лицо», свои методы, стиль, манеру, но при этом принципиально совершенст¬вовать тактику, технологию взаимоотношений и, в конечном счете, -- имидж.

И в том, и в другом случае, чтобы действительно овладеть технологией, необходимо знать о разнообразии культурно-поведенческих моделей предупреждения конфликта, создавать свой «банк» техники и технологий.

Таким образом, подводя итог проведенного исследования можно сделать выводы о том, что существует дефицит системных прикладных работ в области организационного конфликта, а также психологического анализа организационного конфликта как сложного психологического феномена, переживаемого на уровне коллективного субъекта труда. Результаты, полученные в ходе ряда исследований, позволили подтвердить основную гипотезу, в соответствии с которой организационные конфликты проявляются на разных уровнях анализа жизнедеятельности организации (работник-группа-организация) и определяется содержанием и условиями реализации деятельности персонала.

2. Анализ и совершенствование управления конфликтами в менеджменте предприятия индустрии красоты «Клеопатра»

2.1 Характеристика предприятия «Клеопатра»

Салон красоты «Клеопатра» был основан в 2008 году. Форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Для организации салона было приобретено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже дома построенного на ул. Знаменская, д.100 дробь 2. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона. На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" -- обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами. "Сейчас больше шансов "выстрелить" у маленьких салонов в спальных районах, а отнюдь не у больших где-нибудь в центре. -- Бесспорно, помещение в центре города -- это очень удачное расположение для парикмахерской, но "положение обязывает". Тут и арендная плата непомерная, и требования со стороны клиентов более жесткие. А специалистов действительно высокого класса в Казани по-прежнему недостаточно". Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться. -- И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала". Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты. Салон красоты -- это еще один бизнес, где кадры решают все. "Найти хороший персонал очень трудно. -- по крайней мере, парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах".

По мнению руководства, оптимальный штат сотрудников -- четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров -- недельная смена.

В настоящее время в ООО «Клеопатра» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

- 8 парикмахеров;

- 2 мастера маникюра и педикюра;

- косметолог;

- массажист;

- администратор;

- уборщица;

- охранник.

Деятельность салона "Клеопатра" ориентирована на жителей города Армавир, в частности на жителей, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Клеопатра» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

парикмахерские услуги;

маникюр, педикюр;

косметология;

массаж;

макияж;

восковая депиляция;

солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Клеопатра» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрения за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей. Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся. Директор салона красоты «Клеопатра» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Клеопатра» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

2.2 Анализ и оценка психологического климата «Клеопатра»

По наблюдениям в организации бывают частые авралы. При этом основное место среди стрессоров в списке занимают факторы неопределенности (в целях, деятельности и результатах). Далее идут факторы дискомфорта. Последнее место занимают одиночество и деньги.

Рассмотрим эти и другие факторы подробнее.

Неопределенность - самый сильный источник стрессового напряжения. Сотрудник, сталкиваясь с ней, не знает, к чему нужно быть готовым. Только он настроил свои силы на одно задание, как ему тут же предлагают другое. Информация при этом, как правило, искажена или отсутствует вовсе.

В такой ситуации сотрудник теряет силы из-за напряженного ожидания информации, несущей ясность в задания. При этом, в силу своих полномочий, он не может контролировать ситуацию. Часть его энергии расходуется на подавление негативных эмоций с целью сохранения спокойствия в ситуации неопределенности. При этом изменяется субъективное видение своей работы: она кажется сложной и даже опасная. Неопределенность убивает самое ценное, что развивает людей в организации - смысл работы. Постоянно заниматься бессмысленной деятельностью невыносимо и просто опасно для здоровья: человек слабеет как телесно, так и психически.

Работающие люди большую часть своего времени проводят на работе. Поэтому благоприятные отношения с окружающими сотрудниками очень важны. Дискомфорт в общении связан с частыми конфликтами с окружающими. Причина - тревога перед негативной реакцией со стороны начальства, коллег, подчиненных. Внезапное совещание ассоциируется с выяснением отношений и публичным наказанием. Это происходит чаще всего в организациях, где нормой является смешение личностного и профессионального стилей в деловом общении, например переход отрешения деловых вопросов к выяснению личностных отношений. В таких ситуациях, сотрудник находится в состоянии подозрительности и готовности к отражению нападения на свою личность, т.е. в стрессовом напряжении. Исследования физиологов, показали, что затяжные конфликты могут приводить к серьезным нарушениям функционирования организма. Если человек попадает в социальные условия, когда его положение кажется ему бесперспективным, то может развиться реакция тревоги, чувство страха, невроз и т.п.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, специалист может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.

Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания.