Методические аспекты стратегического управления персоналом

,

где

V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

Kr - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0;

КП - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Согласно данным формулам, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени - это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников.

Однако с точки зрения стратегического управления персоналом предприятия использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Альтернативным методом оценки потенциала персонала предприятия является проведение аттестации[49].

Аттестация (от фр. attestation от лат. attestвtio - свидетельство, подтверждение) - определение квалификации, уровня знаний и умений персонала предприятия, также соответствия требованиям (продукция, технические устройства, рабочие места); отзыв, характеристика. Полученный в результате аттестации документ называют аттестатом.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Существует широкий видов/методов аттестации, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Рассмотрим наиболее распространенные в таблице 1.

Таблица 1

Методы аттестации персонала предприятия

Основные методы	Кто и что оценивает	Комментарии
Стандартных оценок	Непосредственный руководитель по стандартной шкале в специальной форме отдельные аспекты работы кандидата	+ простота, доступность, малы издержки времени и материального обеспечения
		- высокая субъективность и односторонность, не учитывается профессиональная специфика работы каждого сотрудника
Сравнительный	Руководитель ранжирует сотрудников, сравнивая одного с другим. "Выстраивает" в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы. классифицирует по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.	+ простота, доступность, малы издержки времени и материального обеспечения
		- односторонность, приблизительность, жесткость формы может провоцировать конфликты между сотрудниками
360°	Непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, сам оцениваемый заполняют одну и ту же форму на сотрудника. Результат - получение всесторонней оценки	+ повышение объективности оценки, оценивается потенциал сотрудника
		- временные затраты, при расширении состава оценивающих возможны конфликты
Центр Оценки Assessment Centre	Группа внешних и внутренних экспертов Используется при оценке. Подборе, продвижении	+ повышение объективности оценки за счет работы группы экспертов,
	Включает включать индивидуальные и групповые задания: разбор кейс-стади, моделирование ситуаций, деловые игры, решение проблемных ситуаций, дискуссии и т.д.	позволяет объективно оценить интеллектуальные способности и деловые качества сотрудников,
		повышение управленческой компетентности руководителей, участвующих как эксперты (навык наблюдения, оценки, обратной связи)
		- затраты времени (программа длится от одного до трех дней), необходимы профессиональные эксперты, владеющие техниками наблюдения и анализа поведения.

Проведение аттестационных мероприятий способствует развитию компании в целом и является для руководителя объективным основанием для принятия решений по ключевым вопросам управления персоналом. Вознаграждение, продвижение, увольнение требует ясного определения вклада каждого сотрудника в развитие фирмы, соответствия требованиям должности и ожидаемым результатам[49].

Оценка персонала средствами аттестации дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и организации в целом, спланировать меры по их устранению.

Аттестация сотрудников позволяет выявить их слабые и сильные профессиональные качества, и потенциал роста. Дает определенность в планировании карьеры, формировании кадрового резерва, снижает риск убытков от «человека не на своем месте».

В ходе подготовки аттестационных мероприятий, обязательно формулируются критерии, по которым будет оцениваться сотрудник - так организация определяет для себя ключевые требования, профессиональные приоритеты. Включая коллектив в процедуру аттестации, вы задаете необходимую вам «модель» профессиональных стандартов.

Обратная связь по результатам аттестации, вносит ясность во взаимные ожидания сотрудника и руководителя, четко определяет профессиональные, карьерные и материальные перспективы работника мотивирует корректировать свои действия на рабочем месте и добиться повышения производительности[49].

На основании приоритетных для организации компетенций сотрудников, определяются требования к кандидатам при поиске и отборе на работу для этой организации. Ясность в вопросе «кто нам нужен?» - экономит время и деньги работодателей, снижает негативные эффекты периода адаптации .

Обязательной процедурой аттестации, является итоговое собеседование, в ходе которого обсуждаются результаты аттестации с точки зрения проводивших оценку и того, кого оценивали. Выясняются причины расхождения, если они есть, каждому сотруднику обязательно даются рекомендации о том, как улучшить показатели. Как правило, по результатам оценки всех сотрудников можно разделить на три группы:

1) получившие отрицательную оценку;

2) получившие положительную оценку;

3) профессионалы в своем деле.

Рассмотрим каждую группу

Отрицательно оцененные - обязательно надо выяснить причины существующих проблем. Одно дело, если человек не может выполнять обязанности, которые возлагаются на него в силу нехватки каких-то знаний. Другое - если человек не хочет их выполнять. Только по результатам собеседования можно сделать выводы о том, направлять ли человека на обучение или переводить в другой отдел, на другую должность или расстаться с ним.

Положительная оценка - важно определить порог «некомпетентности» таких сотрудников, ресурсы их развития, желание наращивать компетентность дальше. Результатом собеседования по итогам аттестации с положительно оцененными сотрудниками должно быть определение их потенциала и условий для его реализации, составление индивидуального плана обучения и карьеры[48].

Профессионалы своего дела - обычно после проведения аттестации таких сотрудников просто хвалят. В результате - у них - впечатление, что совершенство и «предел» компетентности «не за горами». Это опасно потерей интереса к работе, и как следствие, поиском других работодателей. Чтобы не потерять высоко профессиональных специалистов, на собеседовании по итогам аттестации вместе с ними необходимо определить дальнейшие шаги их роста: наставничество, руководство проектом, новая карьерная или финансовая ступенька и т.д.

Проведение аттестации в целях оценки потенциала персонала предприятия более полно соответствует принципам стратегического управления кадровым потенциалом предприятия, а именно[48]:

1) удовлетворение интересов руководства через реализацию стратегического подхода, согласующегося со стратегией предприятия;

2) создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

3) удовлетворение потребности в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях предприятия и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Отрицательным качеством аттестации как метода оценки потенциала персонала предприятия является то, что личная самооценка специалиста своего рабочего потенциала не учитывается. Специалист только в конце аттестации может повлиять на оценку комиссией его квалификации, при этом личное мнение учитывается кратко и слабо. Количественные методы оценки потенциала персонала, тем более, не могут дать характеристику внутреннему потенциалу персонала. Поэтому существует необходимость создания такой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия, которая будет учитывать и внешние показатели деятельности работников, и их личное мнение о своей компетенции, их видение себя как специалистов, своей роли в коллективе. Новая методика позволит увидеть специалистов предприятия не только как участников экономической деятельности, но и раскроет их имеющийся или слаборазвитый потенциал, который может пригодиться в деятельности предприятия. Ведь современные условия деятельности предприятий на рынке быстро меняются, на рынок выходят новые отрасли, новые технологии, новые услуги и принципы работы с клиентами и партнерами, поэтому информация о внешнем и внутреннем потенциале персонала может быть с пользой применена в стратегическом управлении предприятия, а конкретно, в стратегическом управлении персоналом предприятия[46].

Таким образом, в целях успешного стратегического управления персоналом предприятия новая методика оценки трудового потенциала должна соответствовать следующим принципам:

1) соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

2) обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

3) эффективное использование трудового потенциала;

4) создание условий для профессионального развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

Предлагается создание новой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия с учетом:

1) фонда рабочего времени персонала;

2) результатов деятельности персонала предприятия по мнению руководства, коллег и подчиненных;

3) личного мнения сотрудников о своей эффективности для предприятия.

По данной методике возможно оценивать как весь персонал организации, так и отдельные его группы. Для объективного сбора и обработки данных рекомендуется привлекать сторонних специалистов.

Рассмотрим каждый из этапов оценки подробнее:

1) анализ использования фонда рабочего времени - необходимо оценить насколько специалист или группа специалистов эффективно использует свое рабочее время, для этого предлагается рассчитать коэффициент использования фонда рабочего времени по формуле:

,

где

Кифрв - коэффициент использования фонда рабочего времени,

ФР - фонд рабочего времени сотрудника согласно его плану рабочего времени на год (в часах или днях),

ИФР - использованное рабочее время, т.е. то рабочее время, которое фактически отработано специалистом, сюда не включаются простои, прогулы, отпуска и т.п., учитывается только отработанное время.

В зависимости от значения Кифрв можно судить о фактической эффективности работы специалиста, об его непосредственном участии в рабочем процессе. Различные значения данного коэффициента будут соответствовать разным уровням вовлеченности персонала в рабочий процесс (см. таблицу 2).

Таблица 2

Значения коэффициента использования фонда рабочего времени

Значение коэффициента	Выводы	Рекомендации
от 0 до 0,3	Сотрудник принимает малое участие в работе предприятия, низко использует рабочее время.	Решить нужен ли данный сотрудник организации, если "да", то необходимо повысить его участие в работе предприятия, если "нет" - уволить.
от 0,31 до 0,6	Норма для персонала	В зависимости от категории сотрудника и интересов руководства предприятия повысить участие сотрудника в делах предприятия или наоборот.
от 0,61 до 1	Высокий уровень участия в деятельности организации	Необходимо оценить профессиональные качества сотрудника, повысить его в должности или расширять круг компетенции.
от 1 и выше	Сотрудник работает сверх нормы	Необходимо оценить профессиональные качества сотрудника, повысить его в должности или расширять круг компетенции.

2) оценка результативности работы сотрудника - проводится с помощью балльной оценки работы сотрудника, пример таблицы для оценки представлен в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности работы специалистов и рабочих

Показатель	Оценка в баллах
1) Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной работой в соответствии с должностной инструкцией и требованиями руководителя, соответствует ли рабочее место корпоративным требованиям: чистота, порядок выкладки товара, наличие ценников и т. д.):
1.1) Недобросовестно относится к своим функциональным обязанностям, не реагирует на замечания руководителя. Количество должностных нарушений больше 1	0
1.2) Количество должностных нарушений в течение месяца - 1	1
1.3) К работе относится добросовестно, полностью выполняет свои обязанности. Отсутствие нареканий в течение месяца	2
2) Качество взаимодействия с другими сотрудниками (доброжелателен, приветлив):
2.1) наличие замечаний и нареканий со стороны других сотрудников начальнику отдела	0
2.2) наличие замечаний и нареканий со стороны других сотрудников в течение текущего месяца в количестве 1	1
2.3) с другими сотрудниками вежлив, доброжелателен, внимательно относится к их потребностям. Отсутствие нареканий в течение месяца	2
3) Участие в корпоративном обучении (стажеры, семинары, наставничество и т. д.).
3.1) Несдача экзамена по технике производства. Неприменение на практике полученных знаний. Количество замечаний больше 1	0
3.2) Стажер. Отсутствие обучения, стажеров, наставничества	1
3.3) Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков. Обучение стажеров, проведение семинаров, наставничество по технике производства, знанию товара	2
4) Соблюдение трудовой дисциплины, корпоративных стандартов работы, внутренних регламентов.
4.1) Периодически опаздывает на работу, покидает рабочее место без разрешения непосредственного руководителя, случаи отсутствия на работе без уважительной причины, внешний вид не соответствует корпоративным стандартам. Количество замечаний больше 1	0
4.2) 1 замечание в течение месяца по трудовой дисциплине, соблюдению корпоративных стандартов, внутренних регламентов	1
4.3) Соблюдает трудовую дисциплину в соответствии с корпоративными требованиями, отсутствуют невыходы на работу без уважительной причины, нет замечаний по внешнему виду. Соблюдение технологических инструкций	2

Общее количество баллов определяет размер индивидуального коэффициента рабочей эффективности сотрудника. Величины коэффициентов сотрудников представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные для оценки индивидуального коэффициента сотрудника

Количество баллов	Коэффициент	Выводы
От 0 до 3	0,7	Рассмотреть вопрос об увольнении сотрудника
От 4 до 6	0,85	Показатель "нормы" для сотрудника
От 7 до 8	1,2	Качественное выполнение дополнительных функций, не входящих в должностные обязанности. Включить в список сотрудников, проводящих обучение стажеров. При сохранении показателя в течение 3 месяцев возможно включить в кадровый резерв на вакансию "старший специалист", например, старший экономист, старший сварщик.



3) самооценка сотрудником собственной эффективности - поводится с помощью анкетирования. Анкетирование проводит сторонний специалист, чтобы не вызывать смущение у опрашиваемого. Пример анкеты представлен в таблице 5.

Таблица 5

Таблица для самооценки сотрудника эффективности собственной работы на предприятии

Показатели работы	Оценка
1. Качество работы
1.1 Поддержание приемлемых стандартов качества
1.2 Точность и тщательность в работе
1.3 Обеспечение экономии материалов и забота о снижении затрат
1.4 Выполнение работы, не требующее переделок и исправлений
2. Производительность труда
2.1 Поддержание стабильного и приемлемого уровня производительности (производственных показателей)
2.2 Выполнение порученной работы в установленные сроки
2.3 При необходимости, ускорение темпа работ, позволяющее уложиться в положенные сроки
2.4 Эффективная работа при неожиданных увеличениях рабочей нагрузки
3. Выявление проблем и обнаружение неполадок
3.1 Выяснение причин возникновения проблем на уровне отдельных блоков или системы в целом
3.2 Знание потенциальных ошибок или возможных трудностей при работе в данной области
3.3 Обнаружение ошибок в документах или выявление причин неисправностей в работе оборудования
3.4 Профилактика причин, вызывающих неполадки при эксплуатации оборудования или трудности в работе
4. Безопасность труда и правильная эксплуатация оборудования и инструментов
4.1 Обеспечение безопасности путем надлежащей эксплуатации оборудования и поддержания порядка на рабочем месте
4.2 Следование инструкциям и правилам в работе с оборудованием и инструментами
4.3 Осведомленность о потенциальных источниках опасности при эксплуатации оборудования и инструментов
4.4 Поддержание инструментов и оборудования в рабочем состоянии, бережное отношение к ним
5. Работа с документами
5.1 Точность при ведении рабочей документации, баз данных, их своевременное обновление
5.2 Соблюдение установленных сроков при работе с документами и при подготовке отчетов
5.3 Следование установленным правилам при подготовке и оформлении отчетов, документов
5.4 Своевременная регистрация входящих и исходящих документов
6. Сотрудничество
6.1 Взаимодействие с другими работниками для решения задач, стоящих перед подразделением и организацией в целом
6.2 Планирование и организация собственной работы с учетом целей и задач, решаемых другими работниками подразделения
6.3 Активное участие в делах подразделения
6.4 Установление и поддержание хороших личных отношений с товарищами по работе, клиентами, поставщиками и др.
7. Профессиональные знания
7.1 Соответствие профессиональных знаний работника сложности и ответственности выполняемой работы
7.2 Знание процедур, методов, технологии, используемых в работе
7.3 Стремление к приобретению новых знаний, к повышению квалификации
7.4 Понимание целей и задач, решаемых подразделением и организацией в целом
8. Мотивация к труду
8.1 Интерес к выполняемой работе
8.2. Заинтересованность в том, чтобы внести вклад в достижение целей подразделения, организации
8.3 Напряженная работа и готовность принять на себя дополнительные обязанности
8.4 Настойчивость в преодолении трудностей
9. Трудовая дисциплина
9.1 Рациональное использование рабочего времени
9.2 Своевременный приход на работу и уход с работы
9.3 Четкое и своевременное выполнение требований и распоряжений непосредственного руководителя
9.4 Соблюдение установленного времени для регламентированных перерывов

Сотруднику необходимо предложить оценить свою работу по 5-балльной шкале, где 1 балл соответствует самому низкому значению, т.е. неудовлетворительное выполнение обязанностей, а 5 баллов - отличное выполнение обязанностей. В конце опроса количество баллов, проставленных сотрудником, суммируется. Максимальное количество баллов возможное в анкете равно 160, минимальное - 32. Количество баллов полученных в ходе самооценки необходимо разделить на максимальное количество баллов, например, бухгалтер Иванов И.И. оценил собственную работу на 112 баллов суммарно, делим эту сумму на 160 баллов и получаем коэффициент самооценки эффективности работы специалиста:

,

где Ксэр - коэффициент самооценки эффективности работы сотрудника,

Аб - сумма баллов согласно анкете,

Мб - максимальное количество баллов (160 баллов).

Для нашего примера коэффициент составил 0,7.

В таблице 6 представлены выводы в зависимости от величины коэффициента самооценки эффективности работы сотрудника.

Таблица 6

Коэффициенты самооценки эффективности работы сотрудника

Значение коэффициента самооценки	Выводы
От 0 до 0,3	Сотрудник низко оценивает качество своей работы. Необходимо обратить на работу данного сотрудника, нужен ли он предприятию, не стоит ли его уволить.
От 0,31 до 0,60	Показатель "нормы" для сотрудника.
От 0,61 до 1	Качественное выполнение работы, рассмотреть кандидатуру сотрудника в целях повышения или расширения должностных полномочий. Потенциал такого сотрудника не используется полностью, есть резервы для развития.

После проведения анкеты самооценки эффективности работы сотрудника суммируем полученные в ходе трех оценок коэффициенты и получаем интегральный коэффициент стратегического потенциала сотрудника:

,

где

Кинт - интегральный коэффициент стратегического потенциала сотрудника,

Кифрв - коэффициент использования фонда рабочего времени,

Кинд - индивидуальный коэффициент результативности работы сотрудника,

Ксэр - коэффициент самооценки эффективности работы сотрудником.

Максимальное значение интегрального коэффициента стратегического потенциала равно 3, а минимальное - нулю.

Выводы для различных значений интегрального коэффициента стратегического потенциала сотрудника представлены в таблице 7.

Таблица 7

Значения интегрального коэффициента стратегического потенциала сотрудника предприятия

Значение интегрального коэффициента	Выводы
От 0 до 1,5	Низкое качество работы, необходимо либо повышать уровень эффективности работы, либо увольнять сотрудника.
От 1,51 до 2,5	Нормальный уровень выполнения работы. Необходимо повышение квалификации, сотрудник подходит для формирования кадрового резерва надежных специалистов, управляющих младшего уровня.
От 2,5 до 3	Качественное выполнение работы, рассмотреть кандидатуру сотрудника в целях повышения или расширения должностных полномочий. Потенциал такого сотрудника не используется полностью, есть резервы для развития.

Преимущества предлагаемой системы оценки состоят в том, что в итоге трех оценочных этапов руководство предприятия получает объективную оценку потенциала персонала с точки зрения результата, выполнения требований по труду на предприятии, а также самостоятельную оценку своих действий от сотрудника. Это позволит руководству предприятия увидеть, что за люди работают на предприятии, имеют ли они потенциал развития, имеют ли желание плодотворно работать, уделяют ли работе достаточно внимания или преследуют только собственные цели.

Данную методику можно применять как к одному специалисту, так и к группе. Для группы рекомендуется рассчитывать средние коэффициенты и по ним делать выводы об общем стратегическом потенциале персонала на предприятии.

Недостатком методики является то, что для проведения оценки необходимо привлекать стороннего специалиста, желательно в области управления и оценки персонала или психолога, что приносит дополнительные расходы.

Данную методику оценки рекомендуется проводить ежегодно, желательно в конце рабочего года, в целях подведения общего итога трудовой деятельности персонала предприятия.

3.2 Практика и результаты применения новой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия на примере ЗАО «СЛК-Моторс Юг»

Рассмотрим практику применения новой методики оценки стратегического потенциала персонала предприятия на примере ЗАО «СЛК-Моторс Юг» г.Новосибирск.

ЗАО «СЛК-Моторс Юг» - ведущий дилер лизинга автотранспорта в Новосибисрке. ЗАО «СЛК-Моторс Юг» входит в группу компаний «СЛК-Авто». Головной офис находится в дилерском центре «Тойота». Предприятие имеет ряд подразделений, таких как: Audi, Toyota, Lexus, Nissan, Porsche, Ford, Mitsubishi, Hundai, Volvo. Имеет представительства в Новосибирске, Кемерово и Барнауле.

Дилерский центр имеет следующий штат сотрудников:

1) Генеральный директор - 1 человек,

2) Руководитель отдела продаж - 1 человек,

3) Старший менеджер - 1 человек,

4) Менеджер отдела продаж - 5 человек,

5) Руководитель общего сервиса - 1 человек,

6) Мастер-консультант - 3 человека,

7) Мастер цеха - 3 человека,

8) Инженер по гарантии - 1 человека,

9) Инженер по эксплуатации-1 человек,

10) Диагност - 2 человека,

11) Механик 1 разряда - 5 человек,

12) Мойщик - 2 человека,

13) Механик 2 разряда - 2 человека,

14) Специалист отдела клиентских отношений - 1 человек,

15) Секретарь - 1 человек,

16) Бухгалтер - 1 человек,

17) Диспонент - 1 человек,

18) Руководитель отдела запасных частей - 1 человек,

19) Специалист отдела запасных частей - 2 человека,

20) Подготовщик автомобилей - 1 человек,

21) Администратор (ресепшн) - 2 человека,

22) Специалист IT отдела - 2 человека.

Всего на предприятии работает 40 сотрудников.

Проанализируем стратегический потенциал персонала предприятия за 2010 год с помощью новой методики, представленной в параграфе 1.

Для этого был привлечен сторонний специалист - частный психолог ООО «Глорис» г.Новосибирск.

Результаты оценки персонала предприятия представлены в таблице 1.

На предприятии продолжительность рабочего дня составляет 8 часов, согласно производственному календарю в 2010 г. каждый сотрудник должен был отработать 249 рабочих дней.

Таблица 1

Результаты оценки использования фонда рабочего времени сотрудниками предприятия

№ п/п	Ф.И.О. специалиста	Наименование должности	Фактический фонд отработанного времени, дни	Коэффициент использования фонда рабочего времени
11	Плешаков А.Б.	Генеральный директор	249	1,00
22	Морозова Н.Г.	Руководитель отдела продаж	238	0,96
33	Прагина Е.Р.	Старший менеджер	236	0,95
44	Малютина С.Г.	Менеджер отдела продаж	245	0,98
55	Рыжова Л.В.	Менеджер отдела продаж	244	0,98
66	Мазницына А.И.	Менеджер отдела продаж	235	0,94
77	Миронова Н.В.	Менеджер отдела продаж	238	0,96
88	Волокитин А.С.	Менеджер отдела продаж	242	0,97
99	Забродный Р.А.	Руководитель общего сервиса	245	0,98
110	Янина Ю.С.	Мастер-консультант	237	0,95
111	Кириллов К.Н.	Мастер-консультант	239	0,96
212	Гапоненко Е.В.	Мастер-консультант	240	0,96
113	Подосинников И.П.	Мастер цеха	246	0,99
114	Зацепин В.В.	Мастер цеха	247	0,99
115	Мусатов С.А.	Мастер цеха	248	1,00
116	Борисова С.А.	Инженер по гарантии	244	0,98
117	Мяльчина К.В.	Инженер по эксплуатации	243	0,98
118	Зубков Е.Д.	Диагност	248	1,00
119	Воробьев Н.П.	Диагност	247	0,99
220	Саидов А.Р.	Механик 1 разряда	235	0,94
221	Нетег Р.В.	Механик 1 разряда	233	0,94
222	Коляда И.Р.	Механик 1 разряда	234	0,94
223	Агеев П.Л.	Механик 1 разряда	237	0,95
224	Барсов Е.Н.	Механик 1 разряда	236	0,95
225	Богров Д.И.	Мойщик	239	0,96
226	Грибов К.Л.	Мойщик	236	0,95
227	Горемыкин А.Н.	Механик 2 разряда	230	0,92
228	Дремин В.С.	Механик 2 разряда	232	0,93
229	Суханов Г.Д.	Специалист отдела клиентских отношений	240	0,96
330	Кошелев С.А.	Секретарь	249	1,00
331	Булгаков А.В.	Бухгалтер	249	1,00
332	Шкарупа А.Н.	Диспонент	241	0,97
333	Неверов А.Д.	Руководитель отдела запасных частей	245	0,98
334	Леонгардт С.С.	Специалист отдела запасных частей	240	0,96
335	Данькин П.Н.	Специалист отдела запасных частей	238	0,96
336	Ерченко С.В.	Подготовщик автомобилей	236	0,95
337	Жукова Н.В.	Администратор(ресепшн)	239	0,96
338	Исаева А.П.	Администратор(ресепшн)	238	0,96
339	Казаков А.В.	Специалист IT отдела	240	0,96
440	Комкин М.А.	Специалист IT отдела	236	0,95
4	Средний коэффициент использования фонда рабочего времени персоналом предприятия	240,35	0,97

Согласно таблице 1 средний коэффициент использования рабочего времени персоналом предприятия составляет 0,97. Это высокое значение, выше норматива, которое говорит об эффективном использовании рабочего времени персоналом предприятия.

Результаты анализа коэффициентов эффективности работы персонала предприятия (экспертом на основе данных руководителей) представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты оценки эффективности работы персонала предприятия

№ п/п	Ф.И.О. специалиста	Наименование должности	Количество баллов	Значение коэффициента
11	Плешаков А.Б.	Генеральный директор	8	1,2
22	Морозова Н.Г.	Руководитель отдела продаж	8	1,2
33	Прагина Е.Р.	Старший менеджер	7	1,2
44	Малютина С.Г.	Менеджер отдела продаж	6	0,85
55	Рыжова Л.В.	Менеджер отдела продаж	5	0,85
66	Мазницына А.И.	Менеджер отдела продаж	6	0,85
77	Миронова Н.В.	Менеджер отдела продаж	6	0,85
88	Волокитин А.С.	Менеджер отдела продаж	7	1,2
99	Забродный Р.А.	Руководитель общего сервиса	7	1,2
110	Янина Ю.С.	Мастер-консультант	5	0,85
111	Кириллов К.Н.	Мастер-консультант	6	0,85
112	Гапоненко Е.В.	Мастер-консультант	6	0,85
113	Подосинников И.П.	Мастер цеха	7	1,2
114	Зацепин В.В.	Мастер цеха	6	0,85
115	Мусатов С.А.	Мастер цеха	7	1,2
116	Борисова С.А.	Инженер по гарантии	6	0,85
117	Мяльчина К.В.	Инженер по эксплуатации	5	0,85
118	Зубков Е.Д.	Диагност	6	0,85
119	Воробьев Н.П.	Диагност	5	0,85
220	Саидов А.Р.	Механик 1 разряда	7	1,2
221	Нетег Р.В.	Механик 1 разряда	5	0,85
222	Коляда И.Р.	Механик 1 разряда	6	0,85
223	Агеев П.Л.	Механик 1 разряда	6	0,85
224	Барсов Е.Н.	Механик 1 разряда	7	1,2
225	Богров Д.И.	Мойщик	5	0,85
226	Грибов К.Л.	Мойщик	4	0,85
227	Горемыкин А.Н.	Механик 2 разряда	6	0,85
228	Дремин В.С.	Механик 2 разряда	5	0,85
229	Суханов Г.Д.	Специалист отдела клиентских отношений	7	1,2
330	Кошелев С.А.	Секретарь	7	1,2
331	Булгаков А.В.	Бухгалтер	8	1,2
332	Шкарупа А.Н.	Диспонент	6	0,85
333	Неверов А.Д.	Руководитель отдела запасных частей	7	1,2
334	Леонгардт С.С.	Специалист отдела запасных частей	5	0,85
335	Данькин П.Н.	Специалист отдела запасных частей	5	0,85
336	Ерченко С.В.	Подготовщик автомобилей	6	0,85
337	Жукова Н.В.	Администратор(ресепшн)	6	0,85
338	Исаева А.П.	Администратор(ресепшн)	7	1,2
339	Казаков А.В.	Специалист IT отдела	6	0,85
440	Комкин М.А.	Специалист IT отдела	5	0,85
4	Средний коэффициент эфективности работы персонала предприятия	0,97

Средний коэффициент эффективности работы персонала составляет 0,97, это выше нормы, поэтому можно сделать вывод о том, что персонал предприятия достаточно эффективно выполняет свои рабочие обязанности.

В таблице 3 представлены результаты анализа коэффициента самооценки персонала предприятия собственной работы.

Таблица 3

Результаты анализа коэффициентов самооценки работы персоналом предприятия

№ п/п	Ф.И.О. специалиста	Наименование должности	Количество баллов	Значение коэффициента
11	Плешаков А.Б.	Генеральный директор	145	0,91
22	Морозова Н.Г.	Руководитель отдела продаж	140	0,88
33	Прагина Е.Р.	Старший менеджер	148	0,93
44	Малютина С.Г.	Менеджер отдела продаж	122	0,76
55	Рыжова Л.В.	Менеджер отдела продаж	126	0,79
66	Мазницына А.И.	Менеджер отдела продаж	130	0,81
77	Миронова Н.В.	Менеджер отдела продаж	122	0,76
88	Волокитин А.С.	Менеджер отдела продаж	134	0,84
99	Забродный Р.А.	Руководитель общего сервиса	146	0,91
110	Янина Ю.С.	Мастер-консультант	145	0,91
111	Кириллов К.Н.	Мастер-консультант	126	0,79
112	Гапоненко Е.В.	Мастер-консультант	137	0,86
113	Подосинников И.П.	Мастер цеха	140	0,88
114	Зацепин В.В.	Мастер цеха	134	0,84
115	Мусатов С.А.	Мастер цеха	136	0,85
116	Борисова С.А.	Инженер по гарантии	138	0,86
117	Мяльчина К.В.	Инженер по эксплуатации	128	0,80
118	Зубков Е.Д.	Диагност	133	0,83
119	Воробьев Н.П.	Диагност	144	0,90
120	Саидов А.Р.	Механик 1 разряда	142	0,89
121	Нетег Р.В.	Механик 1 разряда	126	0,79
122	Коляда И.Р.	Механик 1 разряда	148	0,93
223	Агеев П.Л.	Механик 1 разряда	129	0,81
224	Барсов Е.Н.	Механик 1 разряда	133	0,83
225	Богров Д.И.	Мойщик	137	0,86
226	Грибов К.Л.	Мойщик	147	0,92
227	Горемыкин А.Н.	Механик 2 разряда	146	0,91
228	Дремин В.С.	Механик 2 разряда	142	0,89
229	Суханов Г.Д.	Специалист отдела клиентских отношений	138	0,86
230	Кошелев С.А.	Секретарь	136	0,85
231	Булгаков А.В.	Бухгалтер	133	0,83
232	Шкарупа А.Н.	Диспонент	135	0,84
233	Неверов А.Д.	Руководитель отдела запасных частей	141	0,88
234	Леонгардт С.С.	Специалист отдела запасных частей	142	0,89
235	Данькин П.Н.	Специалист отдела запасных частей	143	0,89
236	Ерченко С.В.	Подготовщик автомобилей	134	0,84
237	Жукова Н.В.	Администратор(ресепшн)	138	0,86
238	Исаева А.П.	Администратор(ресепшн)	137	0,86
239	Казаков А.В.	Специалист IT отдела	144	0,90
240	Комкин М.А.	Специалист IT отдела	140	0,88
4	Средний коэффициент самооценки эфективности работы персонала предприятия	0,86

Согласно таблице 3 средний коэффициент самооценки персонала предприятия собственной работы составляет 0,86, т.е. персонал оценивает свою работу выше нормативного значения. Это соответствует действительности, так как коэффициенты использования рабочего времени и эффективности работы также высоки.

Проанализируем интегральный коэффициент стратегического потенциала персонала предприятия, для этого рассчитаем его в таблице 4.



Таблица 4

Интегральный коэффициент. Результаты оценки стратегического потенциала персонала ЗАО «СЛК-Моторс Юг»

Наименование показателя	Значение показателя	Выводы и рекомендации
Коэффициент использования фонда рабочего времени	0,97	Показатель выше нормативного значения, фонд рабочего времени используется эффективно.
Индивидуальный коэффициент эффективности работы персонала	0,97	Показатель выше нормативного, персонал эффективно выполняет свои трудовые обязанности.
Коэффициент самооценки эффективности работы персонала	0,86	Показатель выше нормативного значения, персонал оценивает собственную работу соизмеримо потраченным усилиям.
Интегральный коэффициент	2,79	Показатель выше нормативного. Персонал предприятия в общем имеет высокий стратегический потенциал, который необходимо развивать.

Интегральный коэффициент стратегического потенциала персонала выше нормативного значения, значит, персонал предприятия эффективно выполняет свои трудовые обязанности и готов трудиться на благо предприятия.

3.3 Рекомендации по развитию стратегического потенциала персонала ЗАО «СЛК-Моторс»

Благодаря тому, что результаты анализа представлены в табличной форме, легко определить сотрудников, потенциал которых необходимо развивать.

В нашем случае это: Плешаков А.Б. (Генеральный директор), Малютина С.Г. (Менеджер отдела продаж), Рыжова Л.В. (Менеджер отдела продаж), Забродный Р.А. (Руководитель общего сервиса), Подосинников И.П. (Мастер цеха), Зацепин В.В. (Мастер цеха), Мусатов С.А. (Мастер цеха), Борисова С.А. (Инженер по гарантии), Мяльчина К.В. (Инженер по эксплуатации), Зубков Е.Д. (Диагност) и Воробьев Н.П. (Диагност). Коэффициенты использования фонда рабочего времени этих сотрудников от 0,98 до 1, эти специалисты более всего заняты в деятельности предприятия. Для данных специалистов рекомендуется повышение в должности, расширение должностных обязанностей, дополнительное обучение, которое будет способствовать карьерному росту. Так как данные специалисты много усилий прилагают на работе, то их ожидания от работы надо стараться оправдывать, необходимо поддерживать постоянный интерес данных работников к работе в организации.

Есть на предприятии сотрудники, коэффициенты использования фонда рабочего времени которых сравнительно ниже перечисленных выше специалистов. К таким специалистам относятся: Горемыкин А.Н. (Механик 2 разряда), Дремин В.С.(Механик 2 разряда). Коэффициенты использования фонда рабочего времени данных сотрудников составляют 0,92 и 0,93 соответственно. Хотя эти показатели выше норматива, но они сравнительно ниже показателей использования фонда рабочего времени других сотрудников. Поэтому необходимо выяснить причины такого сравнительно низкого использования фонда рабочего времени и устранить их.

Максимальные значения коэффициентов эффективности работы получили такие специалисты как Плешаков А.Б. (Генеральный директор), Морозова Н.Г. (Руководитель отдела продаж), Прагина Е.Р.(Старший менеджер), Волокитин А.С.(Менеджер отдела продаж), Забродный Р.А. (Руководитель общего сервиса), Подосинников И.П.(Мастер цеха), Зацепин В.В. (Мастер цеха), Мусатов С.А. (Мастер цеха), Саидов А.Р. (Механик 1 разряда), Барсов Е.Н. (Механик 1 разряда), Суханов Г.Д. (Специалист отдела клиентских отношений), Кошелев С.А. (Секретарь), Булгаков А.В. (Бухгалтер), Неверов А.Д. (Руководитель отдела запасных частей), Исаева А.П.(Администратор). Кандидатуры данных специалистов нужно рассматривать в случая повышения в должности, наставничества, замещения вакантных должностей на предприятии.

Все остальные специалисты предприятия имеют коэффициенты эффективности работы в пределах нормы.

Максимальные значения коэффициентов самооценки персонала собственной работы наблюдаются у следующих специалистов: Прагина Е.Р. (Старший менеджер), Коляда И.Р.(Механик 1 разряда). Данных специалистов необходимо рассматривать как кандидатов для аттестации и повышения в должности, наставничестве. Они высоко оценивают свой вклад в деятельность предприятия. Необходимо сохранять интерес к работе у данных специалистов.

Минимальные значения коэффициентов самооценки наблюдаются у таких специалистов как Малютина С.Г. (Менеджер отдела продаж) и Миронова Н.В. (Менеджер отдела продаж). Данных специалистов нужно дополнительно мотивировать, поддерживать их интерес к работе и желание достигнуть успешного результата, перевыполнить план продаж, например.

Таким образом, развитие человеческих ресурсов ЗАО «СЛК-Моторс Юг» сегодня является одним из важнейших компонентов и задач управления ими. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не обеспечивают решения новых задач.

В основу управления человеческими ресурсами предприятия следует положить следующие принципы:

1) эффективная система подбора набора и расстановки кадров;

2) справедливая и конкурентоспособная, хорошо управляемая система мотивации и компенсации;

3) вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации или группы;

4) развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;

5) занятость связана с потребностями предприятия, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

6) индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Человеческий ресурс ЗАО «СЛК-Моторс Юг» невысок и очень легко исчерпывается: маломальское усложнение задач, требующих решения всегда наталкивается на резкую нехватку кадров, которые в состоянии с ними работать.

Современные технологии развития требуют нового отношения к работе по управлению человеческими ресурсами. Первое, что необходимо для их освоения - осознание того факта, что качество персонала, работающего на предприятии, не есть константа, его можно и нужно наращивать, но это наращивание требует специальной и целенаправленной работы, оно не может быть следствием выполнения формальных процедур или осуществится за счет процессов, внешних по отношению к организации (например, повышения качества образования выпускников или уровня программ повышения квалификации вузов).

Освоение технологии управления человеческими ресурсами, как и само стратегическое планирование, требует целостного взгляда на деятельность организации.

Основная идея управления человеческими ресурсами АО «СЛК-Моторс Юг» состоит в том, чтобы развивать желание и умение каждого работника работать с максимальной отдачей, мотивировав его и сделав так, чтобы он оказался в такой организационной позиции, где его возможности и квалификация использовались бы максимально полно.

Практика управления человеческими ресурсами АО «СЛК-Моторс Юг» должна быть направлена на то, чтобы привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать, удерживать работников в соответствии со стратегией деятельности организации, потребностями работников и принципами справедливости.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, можно выделить основные изменения, происходящие при переходе от «управления кадрами» к «управлению человеческими ресурсами» АО «СЛК-Моторс Юг»:

1) Если «специалисты-кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, функция управления человеческими ресурсами имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии.

2) Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, то наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.

3) Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы. В этой связи специалисты по управлению человеческими ресурсами все больше и больше становятся внутренними консультантами в подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений.

4) Сегодня растет интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнения техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха предприятия.

5) Одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала.

6) Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур.

7) Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится все более важной функцией управления человеческими ресурсами. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие, предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

8) Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплат за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости; равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; тренинг; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

9) Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Целью развития человеческих ресурсов является обеспечение предприятия хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с целями и стратегией организации.

Инструментальные приоритеты управления человеческими ресурсами АО «СЛК-Моторс Юг» должны состоять в:

- опоре на людей своей организации,

- акценте на качестве и гордости за достигнутые результаты,

- уменьшении статусного разрыва между руководителями и подчиненными (устранение специальных привилегий),

- создание благоприятных условий труда,

- поощрение открытости и участия в делах организации,

- поддержке работников за пределами организации,

- формирование «командной культуры»

- справедливом вознаграждении результатов труда,

- повышении квалификации сотрудников,

- поощрении участия в общественно значимых работах за пределами организации.

Особенно важно сохранение и поддержания творческого характера работы в командных отношениях, где многое строится не на формализованных и нормированных отношениях, а на хорошем взаимопонимании, чувстве локтя, высокой ценности командной работы и т.п.

В свою очередь, поддержание творческого потенциала сотрудников требует определенных организационных решений, поиск и реализация которых составляет важную задачу управления человеческими ресурсами. Среди методов создания и поддержания атмосферы творчества и сотрудничества в организации можно назвать:

- вовлечение сотрудников в работу по постановке целей и выработке стратегий деятельности,

- делегирование ответственности и освобождение сотрудников от мелочной опеки, точная дозировка уровня сложности задач, предлагаемых для решения, в соответствии с возможностями сотрудников,

- обратная связь по поводу работы сотрудников и признание их успехов,

- справедливый характер вознаграждения по результатам работы,

- использование широкого набора стимулов мотивирующих к работе,

- рационализация и технологизация рутинной работы (в том числе с использованием возможностей современных информационных технологий),

- специальная организация творческих дискуссий и семинаров, мозговых штурмов, кружков качества и других мероприятий, требующих творческой коллективной работы,

- внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников,

- забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников.

Постановка вопроса об управлении человеческими ресурсами наталкивается на рад противодействующих факторов. Руководители часто не рассматривают положение вещей с персоналом как ситуацию, с которой необходимо работать системно, продолжая двигаться в логике шуточного поиска «ключевых фигур». Кроме того, чаще всего, нет людей, которые могли бы всерьез взяться за системную организацию работы с персоналом. Все это - результат и показатель состояния дел в управлении.

Одна из сложностей, с которой сталкиваются при использовании в управлении инструментов и технологий, разработанных в двух сферах управления, связана с тем, что управление содержит в себе ряд специфических характеристик, принципиально отличающих его от производственного управления и бизнеса. Здесь, в первую очередь и нарабатываются эти инструменты и технологии. Для того чтобы использовать их в управлении, они должны пройти серьезную адаптацию, часто, по сути дела, означающую разработку их заново.

В современной теории и практике управления существует достаточно разнообразный набор инструментов, позволяющих развивать человеческие ресурсы организации и управлять ими. На этой базе могут быть реализованы разные подходы к построению программ работы по управлению человеческими ресурсами. Вопрос организации этой работы - это вопрос точной постановки целей, формирования стратегий и программ работы, последовательности в их реализации.

В общем виде, в структуре работы по управлению человеческими ресурсами можно выделить четыре основных горизонта:

1) информационно-аналитическое обеспечение работы: ведение документации и баз данных, связанных с наличным человеческим потенциалом в организации и за ее пределами;

2) работа, направленная на воспроизводство деятельности управления: прием на работу, оценка результатов труда, аттестация персонала, планирование карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом;

3) работа, направленная на развитие деятельности управления: планирование человеческих ресурсов, комплектование штатов, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и переподготовки, формирование и развитие организационной культуры;

4) работа, направленная на обеспечение конкретных программ и проектов развития: специализированные программы развития персонала для решения задач, связанных с конкретными программами и проектами, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и специализированных мероприятий по развитию персонала.

Разработка программы работы (понимаемой как инструмент организации управленческой работы, а не как том переплетенной бумаги, стоящий на книжной полке) всегда является творческим процессом, требующим самостоятельного целеполагания и самостоятельной работы. Общие принципы программирования деятельности и логика стратегического планирования требуют осуществления следующего цикла работ: формирование основных задач, принципов и целей управления человеческими ресурсами в рамках стратегии деятельности организации в целом; анализ ситуации, выделение наборов задач, которые должны быть решены для достижения поставленных целей, оценка возможности их решения, выделение затруднений и проблем; формирование набора рабочих задач, разработка локальных программ и проектов, планирование работы.

Важно при этом точно отвечать на вопрос о субъектах, которые будут выполнять тот или иной фрагмент общей работы. Организационно, центральная часть работы должна находиться в руках службы управления персоналом, но строится работа должна как системное целое, включая все уровни и подразделения управленческой системы.

Специальным элементом организации управления человеческими ресурсами является профессиональная подготовка специалистов, которые могли бы выполнять эту работу. Это ставит в повестку дня вопрос о специализированных программах повышения квалификации и переподготовки, целенаправленно ориентированных на развитие кадровых служб.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что кадровая политика АО «СЛК-Моторс Юг» должна строиться в соответствии с приоритетными позициями стратегического управления, которые требуют:

- приоритета работы с базовыми, системообразующими процессами и проблемами перед решениями текущих задач,

- необходимости обращения к нетрадиционным ресурсам управления,

- необходимости жесткой взаимоувязки отдельных управленческих решений в рамках единой системы управленческой деятельности,

- построения отдельных действий с точной фиксацией их хронотопа и предполагаемых результатов.

Таким образом, использование новой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия позволило выявить наиболее активных специалистов, а также тех специалистов, на которых нужно обратить особенно внимание руководству. Специалистам с показателями сравнительно ниже чем у других сотрудников необходимо дополнительно мотивировать на успешную работу, на достижение больших результатов.



Заключение

В общем виде кадровый потенциал отражает способность коллектива сотрудников достигать определенных экономических и социальных результатов при определенной степени его соответствия средствам современного производства, задачам, требованиям и направлениям его развития, внешним и внутренним возможностям. Степень такого соответствия тем выше, чем полнее используются возможности коллектива и отдельных работников. Постоянное недоиспользование таких возможностей тормозит развитие персонала предприятия, решение его экономических и социальных проблем.

Параметры кадрового потенциала, его количественные и качественные характеристики обуславливаются потребностями (комплексом целей) производственной и непроизводственной сферы предприятия. В данном аспекте на уровне предприятия различаются нерегулируемые (социально-экономические и территориальные) и регулируемые (индивидуальные и внутриорганизационные) факторы формирования и использования кадрового потенциала. С учетом этого в рамках детерминированных параметров внешней среды (в текущей перспективе) менеджмент организации должен оптимизировать величину и структуру кадрового потенциала в соответствии с целями организации. При таком понимании его действий важно определить направленность управления кадровым потенциалом предприятия.