Рис.3.12 Средние оценки по трем торговым центрам

Наиболее высокий балл был присужден «внешнему виду магазина» (7,7 баллов), а наименьшие баллы у факторов «ответы на вопросы и возражения» (4,3 балла), «выявление потребностей клиента» (3,7 баллов) и «завершение контакта» (3,3 балла).

Средний балл по всем факторам показал, что «тайные покупатели» наиболее высоко оценили обслуживание в сети «Стройка» (5,82 балла) (рис.3.13).

Рис.3.13 Средняя оценка торгового центра по всем факторам

Наиболее «слабые» стороны каждой из сетей представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 «Слабые» факторы процесса обслуживания клиента

Из таблицы видно, что в список неэффективно используемых факторов для всех трех сетей попали такие как: «выявление потребности» и «завершение контакта». Наибольшее число факторов с низкой оценкой получила торговая сеть «НИТИ».

По результатам оценки персонала на предмет обслуживания покупателей, можно сказать, что в рассмотренных торговых сетях:

- отсутствует эффективная централизованная работа по управлению персоналом, направленная на повышение качества обслуживания клиентов,

- нет единых корпоративных стандартов обслуживания, которых бы придерживался персонал,

- отсутствует контроль за работой персонала,

- проводимое обучение персонала не нацелено на клиенториентированную работу продавцов.

5. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

На основании проведенной оценки и анализа полученных результатов торговым сетям можно предложить реализацию следующих мероприятий:

1. Определение центра ответственности по обеспечению сервиса в компании. Как правило, это один из или несколько сотрудников, чьи обязанности ограничены исключительно поддержкой обеспечения сервиса в магазинах сети.

2. Внедрение и использование стандартов обслуживания покупателей как корпоративного документа, регламентирующего правила взаимодействия продавцов с покупателями, имеющего статус обязательного к исполнению.

3. Внедрение регулярного обучения персонала магазинов (продавцов и руководителей). Основные направления обучения: техника работы с клиентом, технические знания о товаре, информация о компании. Регулярное обучение может реализовываться на территории корпоративного учебного центра либо на базе непосредственно магазина. Это относится и к обучению технике продажи, и к обучению персонала знанию товарного ассортимента магазина. Важна системность в обучении: установленные процедуры, сроки, формат, сопроводительные информационные материалы, сотрудники, отвечающие за обучение по профильным областям.

4. Ввести контроль качества обслуживания клиентов. Обязательное условие выполнения стандартов сервиса и поддержания стабильно высокого уровня во всех магазинах сети - контроль качества взаимодействия продавцов с покупателями. Существуют несколько инструментов контроля качества сервиса, причем наиболее оптимален для розничной торговли метод mystery shopping, обеспечивающий максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах. Рекомендуется выполнять программу mystery shopping силами внешнего агентства, что позволит избежать политических, стратегических сложностей в использовании результатов программы. Внешние оценки качества обслуживания воспринимаются (и, как правило, являются) более объективными и непредвзятыми, нежели данные программы, выполняемой внутри компании. Кроме того, результаты программы mystery shopping могут использоваться в системе оценки и вознаграждения сотрудников (аттестация персонала) наряду с показателями личных и коллективных продаж и другими результатами. В странах Запада практически все розничные сети, как крупные, так и локальные, используют программы mystery shopping для поддержания качества обслуживания в своих магазинах.

5. Внедрение многокомпонентной системы регулярной аттестации персонала. Для обеспечения качественного сервиса в магазинах важно, чтобы аттестация учитывала результаты работы магазинов в целом либо отдельных сотрудников по качеству обслуживания результаты экзамена сотрудников на знание стандартов сервиса и техники обслуживания клиентов. Помимо результатов по сервису, эффективные системы аттестации включают оценку персонала по достижению планов продаж за период, тестирование знаний товарного ассортимента, оценку качества взаимодействия с коллегами и помощь в адаптации новых сотрудников, инновации и участие в деятельности компании, повышение квалификации, дисциплину, ее соблюдение сотрудниками, а также внешний вид персонала и т.д.

Результаты аттестации должны использоваться в формировании фонда оплаты труда сотрудников на следующий период. Основной принцип такой системы аттестации - привязка вознаграждения сотрудников не только к конечному результату - продажам, но и результатам по факторам, формирующим конечный результат, - знания товара, сервис, внешний вид и прочее. Кроме того, важно вывести максимальную долю процедур оценки продавцов из-под ответственности директора магазина и привязать к внешней информации (например, тестирование знаний продавцов в учебном центре компании).

Необходимо использовать как систему аттестации продавцов, так и руководителей магазинов.

6. Ввод регулярной практики по продвижению и популяризации идеи важности качественного обслуживания среди сотрудников компании, то есть внутренний PR качества сервиса в компании. Инструментами могут быть публикация результатов мониторинга сервиса в корпоративной газете или листовке, с указанием лучших продавцов или магазинов по качеству сервиса, размещение информации о результатах аттестации по знанию стандартов во внутренних помещениях магазина, регулярные собрания коллектива магазина по подведению итогов мониторинга сервиса (программы mystery shopping). Также эффективны: постановка целей по сервису на уровне компании и каждого магазина, награждение продавцов, демонстрирующих наилучшее качество сервиса (номинация "лучший продавец по сервису в компании"), и др.

Таким образом, комплекс предложенных мероприятий по управлению персоналом, позволяющих повысить качество обслуживания клиентов в торговых сетях можно представить схематично (рис. 4.1.).

Рис.4.1. Резервы повышения качества обслуживания клиентов

Следовательно, для повышения качества обслуживания необходимо реализовать комплекс мероприятий, а именно - определить стандарты качественного обслуживания в корпоративном документе непосредственно для условий исследуемого предприятия, провести обучение персонала для приведения уровня обслуживания до заданного стандарта, осуществлять постоянный контроль как качества самого обслуживания, так и квалификации персонала и на постоянной основе проводить популяризацию качественного обслуживания клиентов, что повлечет за собой повышение эффективности работы предприятия, рост товарооборота за счет привлечения новых клиентов и увеличения продаж имеющимся клиентам.

Заключение

Вопросы управления персоналом организации с целью повышения эффективности контроля и оценки качества (уровня) обслуживания клиентов актуальны для любого коммерческого предприятия.

Работа выполнена на примере торговых предприятий ТПК «Стройка», ТЦ «Апельсин», ТЦ «НИТИ».

В работе приведена краткая характеристика данных объектов торговли.

Выделены пять основных факторов, определяющих выбор покупателем магазина среди доступных альтернатив:

- ассортимент и качество товаров;

- уровень цен;

- имидж розничной сети;

- расположение магазина;

- качество обслуживания.

Определены факторы, оказывающие влияние на качество обслуживания можно разделить на те, что оказывают негативное влияние и те, что оказывают позитивное влияние.

Оценка работы персонала на предмет качества обслуживания на исследуемом предприятии проводилась с применением методики «тайный покупатель».

В список неэффективно используемых факторов для всех трех сетей попали такие как: «выявление потребности» и «завершение контакта». Наибольшее число факторов с низкой оценкой получила торговая сеть «НИТИ».

По результатам оценки персонала на предмет обслуживания покупателей, можно сказать, что в рассмотренных торговых сетях отсутствует эффективная централизованная работа по управлению персоналом, направленная на повышение качества обслуживания клиентов, нет единых корпоративных стандартов обслуживания, которых бы придерживался персонал, отсутствие контроля за работой персонала, а проводимое обучение персонала не нацелено на клиенториентированную работу продавцов.

На основании проведенной оценки и анализа полученных результатов торговым сетям предложен комплекс мероприятий по управлению персоналом, нацеленный на повышение качества обслуживания.

Список использованной литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2009. - 736 с.

2. Бутлицкая, Н. В. Выбор способа оценки персонала определяется степенью зрелости компании / Н. В. Бутлицкая // Управление персоналом. - 2008. - № 20. - С. 22-24.

3. Галузо, Е. А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е. А. Галузо // Управление персоналом. - 2009. - № 24. - С. 97.

4. Книга директора магазина./Под ред., С. Сысоевой.- СПб: Питер, 2009.- 628 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга.- М.: ИД «Вильяме», 2010.- 576 с.

6. Марданова Э.У. Планирование мероприятий маркетинга на предприятиях розничной торговли.// Маркетинг в России и за рубежом.- №1, 2009.- 239 с.

7. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг.- СПб.: Питер, 2007. - 400 с.

8. Новаторов Э.В. Управление и организация в сфере услуг. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №1.

9. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

10. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: Центр, 2009.- 520 с.

11. Семин О.А., Сайдашева В.А., Панюкова В.В. Маркетинг и управление качеством торговых услуг.- М.: Издательство «Дело и сервис», 2008. - 218 с.

12. Соловьев Б.А. Маркетинг.: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2007. - 383 с.

13. Сопин В.И., Макаров Н.П. Основы организации управления, труда и заработной платы в торговле./Под ред. В.И. Сопина- М.: Приор, 2009.- 264 с.

14. Якокка Л. Система управления персоналом. М., 2011. - 450 с.

Размещено на Allbest.ru