Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление персоналом

Управление персоналом

Анализ причин низкого качества услуг организации (на примере салона красоты "ВероНика"). Оценка возможных последствий снижения качества предоставляемых услуг. Разработка корректирующих действий по повышению уровня качества обслуживания клиентов.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид контрольная работа
Язык русский
Дата добавления 28.06.2013
Размер файла 38,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • Содержание
  • Введение
  • Глава 1. Структура организации
    • 1.1 Характеристика сферы деятельности
    • 1.2 Требования к качеству услуг салона
    • 1.3 Характеристика организации
    • 1.4 Анализ обязанностей персонала
  • Глава II. Практическая часть
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы состоит в том, что в современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных организаций.

Цель работы состоит в анализе причин низкого качества услуг организации (на примере салона красоты «ВероНика») и разработка мероприятий по повышению качества услуг

В соответствии с поставленной целью задачи работы следующие:

1. характеристика сущности и содержания концепции управления качеством;

2. анализ основных причин низкого уровня качества;

3. оценка возможных последствий снижения качества;

4. разработка корректирующих действий по повышению уровня качества.

качество услуга салон клиент

Глава 1. Структура организации

1.1 Характеристика сферы деятельности

Настоящие салоны красоты, предлагающие широкий ассортимент процедур для волос, лица или тела, в нашей стране первыми стали открывать крупные зарубежные производители профессиональной косметики, такие как Wella и Ives Rocher. Впоследствии стали открывать свои салоны и российские компании -- либо собственные, либо по франчайзингу. Сейчас, во времена бума салонов красоты, эти заведения предлагают широчайший комплекс услуг от имиджевых до сложных медицинских, таких, как коррекция недостатков лица и фигуры, омоложение, антицеллюлитные программы и другие. Маркетинг в в отраслях и сферах деятельности /под ред.И.С. Степанова и М.:Юрайт-Издат, 2002 - С.168

По последним данным, совокупный объем российского парфюмерно-косметического рынка составил порядка 6,2 млрд. долларов. Доля салонов красоты на российском парфюмерно-косметическом рынке составила чуть меньше трети - около 2 млрд. долларов. Ежегодный рост рынка в последние годы составляет 25-30% В столичных салонах красоты, по оценкам участников рынка, остается две трети от тех сумм, которые россияне ежегодно расходуют на парикмахерские и косметологические услуги. По данным консалтингового агентства «Салон-менеджмент», сегодня в столице действует около 2500 салонов красоты (парикмахерских, косметологических кабинетов, имидж-центров), ежемесячно продающих свои услуги на 100 млн. долларов, и каждый месяц в Москве появляются 15?20 новых салонов разного профиля и ценового уровня. В столице работает ряд сетей, наиболее крупные из которых - " Персона", "Мысин Студио", "Аида", "Александр Тодчук Studio" - включают от 5 до 15 салонов.

Процедуры, проводимые в салонах, можно разбить на три группы:

Имиджевые (парикмахерские услуги, маникюр, педикюр, загар, тату, пирсинг и другие)

Медицинские (коррекция недостатков лица и фигуры, омоложение, антицеллюлитные программы и другие)

Релаксация (массаж, талассотерапия и SPA, светотерапия, ароматерапия и другие) По данным Symbol-marketing, наиболее популярными, предлагаемыми в большинстве салонов, услугами являются массаж лица, эпиляция воском и наращивание ногтей.

Салоны эконом-класса представляют собой обычные парикмахерские, в которых помимо стрижки клиентам предлагают педикюр, маникюр и мелкие косметические услуги. Наценка за услуги здесь небольшая - порядка 30-40%, а расценки минимальные: визит обойдется в 20-30 долларов.

Салоны среднего и средневысокого уровня (последние позиционируют себя как салоны для бизнес-клиентов) отличаются от салонов эконом-класса большим набором услуг, в том числе косметических, и более высоким статусом клиентов. Наценка на услуги в них от 100 до 150%, разовый визит обойдется в 100-200 долларов. Пятизвездочные салоны класса люкс сегодня позиционируют себя как имиджевые или корпоративные заведения. Наценка в таких салонах 200-250%, один визит обойдется в 250-300 долларов.

VIP-салоны больше напоминают закрытые клубы для избранных - жесткий фейс-контроль, местоположение исключительно в центре города. Как правило, прайс-лист не ограничивается традиционными услугами - здесь есть и собственный ресторанчик, где клиенты могут отдохнуть после процедур. Наценка составляет 300-400%, стоимость разового визита начинается от 350 долларов. Спрос на услуги салонов красоты достаточно высок и в настоящее время продолжает расти: в Москве к профессиональным косметологическим услугам хотя бы раз в месяц сегодня обращается каждый пятый, спрос на эти услуги, по мнению специалистов рынка, ежегодно растет на 20%.

1.2 Требования к качеству услуг салона

Сертификация услуг парикмахерских и салонов красоты является добровольной и проводится по правилам сертификации услуг парикмахерских (№ 58 от 19.11.1999), утвержденных Госстандартом России.

При сертификации парикмахерских услуг в орган по сертификации представляются копии документов (эксперт проверяет первые экземпляры):

· Копия свидетельства о государственной регистрации предприятия или предпринимателя

· Копия титульного листа Устава и раздела "вид деятельности" Устава

· Копия свидетельства о правах собственности или договор аренды

· Заключение территориального органа Госсанэпиднадзора о соответствии места осуществления деятельности

· Заключение о противопожарном состоянии объекта

В процессе сертификационной проверки парикмахерской предъявляются следующие документы:

· Сертификаты соответствия (заверенные копии) на расходные материалы

· Технические паспорта на используемое оборудование

· Дипломы, свидетельства или удостоверения о квалификации; для косметологов - диплом о среднем или высшем медицинском образовании

· Санитарные книжки

· В наличии должна быть книга отзывов и предложений

· Журнал по технике безопасности

· Технологические инструкции и другая технологическая документация, применяемая при выполнении услуг

· Перечень оказываемых услуг (прейскурант)

· Официальные издания нормативных документов.

1.3 Характеристика организации

Салон красоты «ВероНика» был открыт в 2003 году и начинал как самая обыкновенная парикмахерская.

Персонал салона:

Должность

Количество работников

парикмахер

8 (по 4 в 2 смены)

массажист

1

маникюрша

1

косметолог-визажист

1

уборщица

1

бухгалтер

1

генеральный директор

1

итого

Оборудование салона красоты

· Рабочие столы для парикмахеров - 4 шт.

· Мойка - 1шт.

· Рабочий стол для маникюра - 1 шт.

· Рабочий стол для массажа - 1 шт.

· Косметическое кресло - 1 шт.

· Солярий - 1шт.

· Диван для посетителей - 1 шт.

· Настенные зеркала - 4 шт.

· Кресла - 4 шт.

· Стулья - 4 шт.

Так как данная организация небольшая, то она не имеет функциональных подразделений. Специально должность ответственного за качество не вводится, эти функции выполняет сам руководитель организации. Функции включают:

· разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а также программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности;

· оценки уровня качества;

· внутренние и внешние аудиты;

· архивирование нормативной, справочной и тематической документации.

· корректирующие и предупреждающие действия.

Товар в данном случае - это услуги, предоставляемые салоном красоты «ВероНика». На данный момент фирма предлагает целый комплекс ухода за внешностью: парикмахерская, косметолог-визажист, солярий, маникюр. Маркетинг в в отраслях и сферах деятельности /под ред.И.С. Степанова и М.:Юрайт-Издат, 2002 - С.166

1.4 Анализ обязанностей персонала

Салон «ВероНика» работает с 8-00 до 20-00 (без обеда), выходной воскресенье.

В салоне - работают четыре мастера-универсала, уборщица. Директор салона исполняет обязанности администратора и бухгалтера.

Мастера в салоне работают посменно: первая смена работает с 8-00 до 14-00, вторая смена - с 14-00 до 20-00.

Рабочий день уборщицы не нормирован, поэтому по соглашению она имеет право приходить проводить влажную уборку салона во время смены, т.е. в 14-00 и к концу рабочего дня, т.е. в 18-00. Раз в неделю в ее обязанности входит генеральная уборка.

Рабочий день директора также не нормирован.

В настоящее время система управления качеством услуг в салонах красоты находится на уровне саморегулирования. Разработками системы менеджмента качества занимаются специализированные разработчики - организации.

Внедрение системы менеджмента качества дает предприятию реальные улучшения:

· Систему постановки и достижения измеримых целей предприятия (от стратегических до оперативных)

· Четкое распределение ответственности между всеми работниками предприятия за реализацию целей и задач

· Улучшение качества продукции и услуг, плановое снижение несоответствующей продукции

· Повышение удовлетворенности клиентов

· Сокращение времени выполнения заказов, снижение себестоимости

· Улучшение корпоративной культуры предприятия

· Сохранение и совершенствование накопленных знаний и любой важной для организации информации (технологии, требования к качеству работ)

· успешную сертификацию на соответствие международным стандартам серии ISO 9000 в любом мировом органе по сертификации.

· Риск-менеджмент Кулагова И. А., Бондаренко В. В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов - пути к повышению эффективности управления на предприятии //Портал управления www.dis.ru

Глава II. Практическая часть

Анализа качества проводится по разделам:

· качество персонала и уровня работы с персоналом;

· качество материально-технических ресурсов, используемых при производстве услуг;

· качество информации, предоставляемой для потребителей;

· качества финансовой работы.

Таблица 1.

Оценка качеств персонала и работы по управлению персоналом

№ п/п

Наименование позиции

Кi

Кj

Кj2

К

1

Повышение квалификации руководящего состава

0,7

2

Повышение квалификации основных производственных работников

0,8

3

Повышение квалификации вспомогательного персонала

0,7

4

Аттестация руководящего состава

0,7

5

Аттестация основных производственных работников

0,8

6

Аттестация вспомогательного персонала

0,8

7

Стимулирование работников за высокие показатели по уровню качества выполненной работы

0,7

8

Система санкций за несоблюдение режима работы предприятия

0,5

0,25

1,0

9

Система документов, разграничивающих функции подразделений организации, в т.ч. наличие положений о подразделении

0,7

10

Система документов, разграничивающих функции подразделений организации, в т.ч. взаимодействие подразделений.

0,4

0,16

0,8

11

Должностные инструкции для руководящего состава

0,8

12

Должностные инструкции для основных производственных работников

0,8

13

Должностные инструкции для вспомогательного персонала

0,8

14

Контроль соблюдения требований должностных инструкций

0,9

15

Подтвержденная документально квалификация основных производственных работников

0,2

0,04

1,0

16

Подтверждённая документально квалификация вспомогательного персонала

0,2

0,04

0,8

17

Вежливое, внимательное отношение к потребителям со стороны основных производственных работников

0,8

18

Вежливое, внимательное отношение к потребителям со стороны вспомогательного персонала

0,5

0,25

0,8

19

Участие работников организации в профессиональных конкурсах, проводимых ассоциациями, союзами и др. организациями

0,2

0,04

0,9

20

Организация на предприятии постоянно действующих конкурсов, смотров на звание «лучший по профессии»

0,4

0,16

0,9

По позициям, где уровень качества выше среднего, сумма равна 10, по прочим вычисляем сумму квадратов, она равна 0,94

Показатель качества К=(10+0,94): 20= 0,547

Таблица 2.

Анализ причин низкой оценки и разработка корректирующих действий

№№ п/п

Наименование позиции

Оценка

Характер влияния на качество

Причина низкой оценки

Корректирующие действия

Новая оценка

1

Система санкций за несоблюдение режима работы предприятия

0,5

Нарушение, режима работы, снижение объема производства, уменьшение клиентуры, ухудшение имиджа, падение престижа

Нет документа (приказа), который ввел бы систему санкций за опоздание и нарушение режима работы сотрудником, нет ответственного за документ, его внедрение, контроль над его соблюдением, поощрение за высокие показатели исполнения

Разработать, издать приказ, ввести в курс всех сотрудников предприятия, ввести контроль над исполнением, ввести поощрения за высокие показателя исполнительности приказа

1,0

2

Система документов, разграничивающих функции подразделений организации, в т.ч. взаимодействие подразделений

0,4

Взаимодействие отделов производится только на практике, что может повести за собой путаницу в сотрудничестве отделов

В существующей документации о положениях отделов нечетко указана информация об их взаимодействии

Разработать документ, объединяющий роль всех подразделений, их взаимодействие между собой, ввести в курс всех работников, назначить ответственного за исполнение документа

0,8

3

Подтвержденная документально квалификация основных производственных работников

0,2

Отрицательно может сказаться на качестве выполняемых работ в целом или поручаемых работ руководством

Отсутствие базы данных по всем сотрудникам, подтверждающей квалификацию основных производственных работников

Создание базы данных о сотрудниках, которая введет управляющего в курс дела и позволит ему руководствоваться при выборе сотрудника перед поручением задания

1,0

4

Подтвержденная документально квалификация вспомогательного персонала

0,1

Отрицательно может сказаться на качестве выполняемых работ в целом или поручаемых работ руководством

Отсутствие базы данных по всем сотрудникам, подтверждающей квалификацию вспомогательного персонала

Создание базы данных о сотрудниках, которая введет управляющего в курс дела и позволит ему руководствоваться при выборе сотрудника перед поручением задания

0,8

5

Вежливое, внимательное отношение к потребителям со стороны вспомогательного персонала

0,5

Возможно уменьшение клиентуры, ухудшение имиджа, падение престижа

Вспомогательный персонал практически не контактирует с клиентами

Провести обучение и тренинги с вспомогательным персоналом по правилам общения с клиентами

0,8

6

Участие работников организации в профессиональных конкурсах, проводимых ассоциациями, союзами и др. организациями

0,1

Уровень качества обслуживания не повышается

Нет мотивации персонала и практики проведения подобных конкурсов, соответственно стремления к лучшему

Ввести в практику проведение подобных конкурсов. Назначить ответственного

0,9

7

Организация на предприятии постоянно действующих конкурсов, смотров на звание «лучший по профессии»

0,3

Уровень качества обслуживания мало повышается

Подобные конкурсы устраиваются раз в год, малый уровень мотивации персонала

Проводить конкурс раз в месяц, назначить ответственного

0,9

Таблица 3.

Оценка качества работы по материально-техническому снабжению

№ п/п

Наименование позиции

Кi

Кj

Кj2

К

1

Повышение эффективности договорной работы

0,7

2

Повышение эффективности снабжения основными ресурсами

0,8

3

Повышение эффективности снабжения прочими ресурсами

0,7

4

Анализ договорной работы

0,7

5

Анализ качества основных ресурсов

0,8

6

Анализ качества вспомогательных ресурсов

0,8

7

Стимулирование приобретения качественных ресурсов

0,7

8

Система санкций за несоблюдение режима поставок

0,4

0,16

1,0

9

Система документов, определяющих снабжение

1,0

10

Система документов, определяющих ответственность по качеству ресурсов

0,3

0,09

0,9

11

Нормативные документы к качеству ресурсов

0,9

12

Нормативные документы к качеству основных ресурсов

0,8

13

Нормативные документы к качеству прочих ресурсов

0,8

14

Контроль качества ресурсов

0,9

15

Подтвержденный документально уровень качества основных ресурсов

0,6

16

Подтвержденный документально уровень качества прочих ресурсов

0,6

17

Анализ безотказности основного оборудования

0,8

18

Анализ безотказности вспомогательного оборудования

0,6

19

Мероприятия по снижению энергопотребления

0,6

20

Использование прогрессивного оборудования

0,7

По позициям, где уровень качества выше среднего, сумма равна 13,5, по прочим вычисляем сумму квадратов, она равна 0,25

Показатель качества К=(13,5+0,25): 20= 0,6875

Таблица 4.

Анализ причин низкой оценки и разработка корректирующих действий

№№ п/п

Наименование позиции

Оценка

Характер влияния на качество

Причина низкой оценки

Корректирующие действия

Новая оценка

1

Система санкций за несоблюдение режима поставок

0,4

Нарушение, режима работы, снижение объема производства, уменьшение клиентуры, ухудшение имиджа, падение престижа

Нет документа (приказа), который ввел бы систему санкций за опоздание и нарушение режима поставок

Усилить договорную дисциплину,

1,0

2

Система документов, определяющих ответственность по качеству ресурсов

0,3

Возможные проблемы с качеством услуг

В существующей документации о положениях отделов нечетко указана информация об их взаимодействии

Разработать документ, предусматривающий ответственность по качеству

0,9

Таблица 5.

Оценка качества информационной деятельности

№ п/п

Наименование позиции

Кi

Кj

Кj2

К

1

Надёжность информации

0,9

2

Понятность информации

0,7

3

Полнота информации

0,9

4

Достоверность информации

0,9

5

Оперативность информации

0,7

6

Релевантность информации

0,7

7

Своевременность информации

0,9

8

Система предотвращения «шумов» (лишних сведений) в информации

0,4

0,16

1,0

9

Система документов, определяющих информационное обеспечение

0,3

0,09

0,9

10

Система документов, определяющих ответственность по информационным потокам

0,3

0,09

0,9

11

Нормативные документы по информационному обеспечению

0,6

12

Нормативные документы к качеству информационных ресурсов

0,8

13

Нормативные документы к качеству информационных носителей

0,8

14

Контроль качества информации

0,8

15

Своевременное принятие решений на основе информации

0,7

16

Использование электронных ресурсов в учёте

0,7

17

Использование электронной отчётности

0,8

18

Использование ЭЦП (электронной цифровой подписи) при взаимодействии с налоговыми органами

0,6

19

Мероприятия по рекламе и связям с общественностью

0,5

0,25

0,9

20

Информационное развитие

0,6

По позициям, где уровень качества выше среднего, сумма равна 13,5, по прочим вычисляем сумму квадратов, она равна 0,59

Показатель качества К=(12,1+0,59): 20= 0,6345

Таблица 6.

Анализ причин низкой оценки и разработка корректирующих действий

№№ п/п

Наименование позиции

Оценка

Характер влияния на качество

Причина низкой оценки

Корректирующие действия

Новая оценка

1

Система предотвращения «шумов» (лишних сведений) в информации

0,4

Отрицательно может сказаться на качестве принятия решений

Нет надлежащего контроля за «чистотой» информации

Разработка системы отсева ненужной информации

1,0

2

Система документов, определяющих информационное обеспечение

0,3

Отрицательно может сказаться на качестве принятия решений

Данные документы практически отсутствуют

Информационное обеспечение должно иметь систему документов: разработка чёткой документации

0,9

3

Система документов, определяющих ответственность по информационным потокам

0,3

Отрицательно может сказаться на качестве принятия решений

Данные документы практически отсутствуют

Информационное обеспечение должно иметь систему документов: разработка чёткой документации

0,9

4

Мероприятия по рекламе и связям с общественностью

0,5

Возможно уменьшение клиентуры, ухудшение имиджа, падение престижа

Низкий уровень рекламы, отсутствие разнообразия рекламы

Выбор рекламного агентства с высоким качеством работы, диверсификация видов рекламы

0,9

Таблица 7.

Оценка качества финансовой работы

№ п/п

Наименование позиции

Кi

Кj

Кj2

К

1

Повышение эффективности финансовой работы

0,7

2

Повышение эффективности учёта

0,9

3

Повышение эффективности оплаты ресурсов

0,7

4

Анализ договорной работы

0,6

5

Анализ документооборота по учёту

0,7

6

Налоговый учёт

0,7

7

Возможность налоговых льгот

0,7

8

Система финансовых санкций за несоблюдение режима поставок

0,4

0,16

1,0

9

Система документов, определяющих учёт и отчётность

1,0

10

Управление затратами

1,0

11

Анализ и выявление направлений снижения затрат

0,8

12

Учёт материальных ценностей

0,7

13

Учёт расчётов с персоналом

0,7

14

Учёт накладных расходов

0,8

15

Управление денежными средствами

0,8

16

Управление кредиторской задолженностью

0,8

17

Уровень квалификации бухгалтера

0,7

18

Платёжная дисциплина

0,4

0,16

0,8

19

Система скидок для постоянных клиентов

0,8

20

Система поощрений (кроме скидок)

0,7

По позициям, где уровень качества выше среднего, сумма равна 13,8, по прочим вычисляем сумму квадратов, она равна 0,32

Показатель качества К=(13,8+0,32): 20= 0,706

Таблица 8.

Анализ причин низкой оценки и разработка корректирующих действий

№№ п/п

Наименование позиции

Оценка

Характер влияния на качество

Причина низкой оценки

Корректирующие действия

Новая оценка

1

Система санкций за несоблюдение режима поставок

0,4

Нарушение, режима работы, снижение объема производства, уменьшение клиентуры, ухудшение имиджа, падение престижа

Нет документа (приказа), который ввел бы систему санкций за опоздание и нарушение режима поставок

Усилить договорную дисциплину,

1,0

2

Платёжная дисциплина

0,4

Возможные проблемы с качеством услуг

В существующей документации о положениях отделов нечетко указана информация об их взаимодействии

Разработать документ, предусматривающий ответственность по качеству

0,9

По итогам анализа следует отметить, что низкое качество услуг имеет место в большей степени по параметру «персонал». По остальным параметрам показатели качества выше. Это отражает специфику сферы услуг:

1.Неосязаемость услуг, их неуловимость или нематериальный характер. Эта черта означает, что их невозможно продемонстрировать, увидеть, попробовать, транспортировать, хранить, упаковывать или изучать до получения этих услуг.

2.Неотделимость, неразрывность производства и потребления услуги. Услуга неотделима от своего источника и, в отличие от товара, ее нельзя произвести впрок. Оказать услугу можно тогда, когда поступает заказ или появляется клиент.

3.Изменчивость, непостоянство качества. Качество услуги довольно сильно зависит от того, кто её обеспечивает, а также от того, где и когда она предоставляется.

4.Несохраняемость или неспособность услуг к хранению.

Таким образом, наибольшее внимание мы уделяем повышению качества работы с персоналом.

В настоящее время интегральный показатель качества услуг равен:

К= 0,547 * 0,6875 * 0,6345 * 0,706 = 0,169

Заключение

На основании проведённого анализа можно сделать выводы, что основное направление повышения качества услуг - улучшение качества работы персонала. Корректирующие действия:

· Разработать документ, объединяющий роль всех подразделений, их взаимодействие между собой, ввести в курс всех работников, назначить ответственного за исполнение документа

· Создание базы данных о сотрудниках, которая введет управляющего в курс дела и позволит ему руководствоваться при выборе сотрудника перед поручением задания

· Провести обучение и тренинги с вспомогательным персоналом по правилам общения с клиентами

· Ввести в практику конкурсов на лучшего парикмахера. Назначить ответственного за его проведение.

Остальные направления (материально-технические, информационные и финансовые ресурсы) - находятся на более высоком уровне, тем не менее, и при их анализе обнаружены слабые позиции, требующие корректирующих действий, также предложены в работе.

Список использованной литературы

1. Котлер Ф. Основы маркетинга М.: Инфра-М, 2002 - 646 с.

2. Кулагова И.А., Бондаренко В.В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов - пути к повышению эффективности управления на предприятии //Портал управления www.dis.ru

3. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

4. Маркетинг в в отраслях и сферах деятельности /под ред.И.С. Степанова и М.: Юрайт-Издат, 2002 - 344 с.

5. Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой //Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.90 - 95.

6. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 - 105.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 - 732 с.

8. Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. - 432 с.:

9. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М.: БУКВИЦА, 2001, 163 с.

10. Орлов А.И. Менеджмент. www.studlib.net.ru

11. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л.Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

12. Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия //Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4, с.107-111

13. Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 4, с. 119 - 122.

14. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг М.: Финансы и статистика, 2001 - 288 с.

15. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг М.: Экономистъ, 2003 - 335 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены