В настоящее время актуальность приобретает место и роль сферы обслуживания в современном обществе и ее воздействие на все стороны его развития. В развитых странах порядка 80 процентов трудоспособного населения занято в индустрии обслуживания, которая призвана удовлетворять любые потребности и индивидуальные запросы потребителей. Рыночные преобразования, происходящие в Российской Федерации, оказали решающее влияние на сферу услуг. Произошла значительная ресегментация рынка услуг и соответствующая реструктуризация предприятий этой сферы. Постоянное обострение конкуренции вынуждает предприятия сферы услуг искать новые прогрессивные формы работы, бороться за качество услуг и обслуживания клиентов Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010., с. 129.. Развиваются интеграционные процессы, направленные на повышение эффективности бизнеса.

Актуальность дипломной работы заключается также в отсутствии единых подходов к оценке обслуживания клиентов, особенно через призму того, что главным фактором ее обеспечения выступает персонал организации. В современных условиях накопленный теоретический материал по данной проблеме свидетельствуют о том, что многие аспекты организации обслуживания требуют системного подхода.

Исследование принадлежит области - Менеджмент организации.

Теоретической и методологической основой исследования по проблемам системы обслуживания послужили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков таких, как: Дятлов В. А., Кабушкин Н. И., Грузинов В. П., Варданян И. С., Тебекин А.В., Волгин А. П., Сотникова С. И., Арутюнов В. В., Виханский О. С., статьи теоретиков и практиков в области управления человеческими ресурсами: Алехина О.Е., Иванова С. В., Торшина К.А., Михайлиной Г. И.

Информационная база: законодательные и нормативно-правовые акты, документы компании, статистическая отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия, результаты наблюдений и бесед.

Целью настоящей дипломной работы является изучение теоретических и методологических аспектов организации системы обслуживания и разработка рекомендаций по совершенствованию обслуживания клиентов и их оценка в ООО «Олив'е».

Объектом настоящего исследования, исходя из заявленной цели работы, является организация сервисной деятельности на предприятии торговли. Предметом - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе регулирования качества обслуживания на предприятиях торговли. Исходя из поставленной цели, заявленного предмета и объекта настоящей работы определены задачи настоящего исследования:

В теоретической части изучить:

теоретические аспекты системы обслуживания, понятие и содержание обслуживания клиентов;

основные элементы обслуживания:

формы организации труда на предприятии, проведение анализа форм организации системы обслуживания;

стили руководства в модели распределения полномочий;

В практической части работы предполагается проанализировать:

Сервисная деятельность - это специфическая экономическая активность людей, вступающих между собой в отношения по реализации общественных, групповых и индивидуальных услуг в рамках рыночных отношений и осуществляемая профессионально подготовленными работниками. Цель отношений в рамках сервисной деятельности - удовлетворение человеческих потребностей, в отличие от цели создания материальных благ - товаров.

Цель сервисной деятельности - удовлетворение потребностей людей в нематериальных благах, а не создание материальных ценностей, как в производстве Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М., ЮНИТИ, 2010., с. 93. .

Объект сервисной деятельности - это: А) человек и его потребности индивидуальных услугах; Б) способы и методы выявления потребностей, моделирования потребительского спроса на индивидуальные услуги; В) технологические процессы и машинная техника оказания услуг.

Субъект сервисной деятельности - предприятия, организации, фирмы, частные предприниматели (физические и юридические лица).
Виды сервисной деятельности:

1) собственно сервисная деятельность, направленная на удовлетворение индивидуальных потребностей;

2) производственно-технологическая сервисная деятельность, направленная на организацию и управление процессом создания (оказания) нематериального блага (услуги);

3) организационно-управленческая сервисная деятельность, направленная на создание и регулирование сервисных предприятий и взаимоотношений с потребителем;

4) научно-исследовательская сервисная деятельность, направленная на анализ и исследование характеристик сервисного производства, рынка, потребителя Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. - 2010. - №4. с. 138.

Основными элементами процесса оказания услуги являются четыре комплексных показателя качества Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник /- М.: КНОРУС, 2010., с. 183.:

· показатели полноты спектра оказываемых услуг;

· показатели культуры обслуживания;

· показатели условий обслуживания;

· показатели доступности услуги.

Услуги и процессы являются относительно новыми объектами в стандартизации, поэтому число стандартов и их видов по этим объектам меньше по сравнению со стандартами на продукцию. Стандарты на обслуживание начали активно разрабатывать в последние 10 лет. В эти годы рынок услуг в России существенно расширился, и количество предприятий, предоставляющих качественные услуги, увеличилось. Для России это, по сути, новый объект стандартизации_{11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / О. С. Виханский А. И. Наумов. - М. МГУ, 2011.с.207.}.

Стандарты на процессы и работы устанавливают основные требования к организации производства, к методам (способам, приемам, режимам, нормам) выполнения различного рода работ, а также методы контроля этих требований в технологических процессах разработки, изготовления, эксплуатации и ремонта продукции. Такие процессы чаще всего являются объектом стандартизации организаций. Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

При оценке качества услуг необходимо обращать внимание не только на величину потребительского эффекта услуги, но и на стабильность уровня качества услуги. Основным гарантом качества услуги, как и товаров, является наличие действующей и сертифицированной системы менеджмента качества на предприятии сферы услуг

1.3 Технологии определения уровня качества обслуживания

Общеизвестно, что наличие у фирмы большого количества постоянных, лояльных клиентов позволяет несколько снизить затраты на рекламу, промоакции и все иные средства привлечения новых посетителей, на которые, по данным компании «Консалтинг-Центр «ШАГ», у крупных организаций сегодня уходит от 5% до 10% годовой выручки Веснин В. Р. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010., с. 73.. Даже сэкономленные 0,5% могут сохранить миллионы долларов. Перед многими владельцами и управляющими компаний стоит вопрос, как этого добиться, и чем выше конкуренция в отрасли, тем острее потребность в его разрешении: выравниваются ценовые условия, розничные точки конкурентов располагаются близко друг от друга. Однако в условиях сегодняшнего дефицита кадров искать сотрудников, которые будут по собственной инициативе демонстрировать обходительность, вежливость и внимательность в общении с клиентами -- значит просто надолго остановить работу своих розничных точек.

Остается единственный выход: необходимо так организовать работу персонала «передней линии», чтобы он просто не мог работать иначе. Иначе говоря -- разрабатывать стандарты обслуживания, обучать, мотивировать и контролировать соответствие этим стандартам. Для последнего существуют различные способы, в том числе и оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель». Специально обученные люди, соответствующие профилю целевых клиентов компании, посещают розничные точки, выбирают и приобретают товары и услуги. После посещения они заполняют анкету, включающую подробные вопросы о том, как их обслуживали на разных этапах взаимодействия. Данные по каждому посещению в виде общей оценки качества обслуживания, оценок по тем или иным профессиональным навыкам и комментариев с описанием ситуации ложатся на стол руководителя. Сам по себе метод «тайный покупатель», как и любое другое исследование -- просто сбор информации, констатация фактов («В этой точке обслуживание хорошее, а в этой -- не очень. О товаре сотрудники рассказать умеют, но при ответах на вопросы тушуются» и т. д.) Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся на экономических специальностях. 11-е изд. стер. - М.: Омега-Л, 2010., с. 34.. Но ведь владельцам и менеджерам нужно, чтобы поведение сотрудников изменилось, качество обслуживание повысилось, число удовлетворенных клиентов возросло. А для этого должны предприниматься определенные действия.

Сначала сотрудников следует проинформировать о результатах исследования. Отчеты «тайных покупателей» несут бесценную информацию о том, что какие именно навыки требуют срочного развития, а какие нужно просто поддерживать. Те профессиональные качества, которые оказались развиты слабо, можно усилить при помощи специальных программ обучения. Однако одного обучения бывает недостаточно для изменения поведения: нужно добиться того, чтобы сотрудник не просто приобрел, но и стал применять новые навыки в ежедневной работе с клиентами.

Самый первый способ, который используют при стимулировании качества обслуживания -- материальная мотивация. Казалось бы, существует простая и всем понятная схема: хорошая работа поощряется премией, за плохую взыскивается штраф. Однако здесь есть несколько «подводных камней».

Прежде всего, очень важно сначала определить, что означает в системе оценки качества обслуживания «хорошо» и что -- «плохо». Для того чтобы решить эту задачу, необходимо:

1) выразить результаты исследования «тайный покупатель» в цифрах;

2) определить уровень обслуживания, который в торговой сети будет считаться нормой.

Если предположить, что качество обслуживания в сети равно 70 баллам в октябре и 84 -- в ноябре. А в определенной розничной точке в ноябре оно оказалось равно 88 баллам.

Оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель» -- это качественный метод исследования. Обычно совершается от одного до шести походов в конкретную точку. Следовательно, погрешность измерения очень велика, и 88 баллов еще не говорят о том, что персонал в этой точке действительно трудится лучше, чем в другой, набравшей 82 балла. Для эффективной же материальной мотивации необходимо, чтобы сотрудникам четко было сказано о том, что в настоящий момент нормой являются 84 балла, и все компании идут на это Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2010., с. 216..

Различия в управленческих подходах к мотивации проявляются, когда менеджеры принимают решение, как быть с теми, кто не достиг установленной планки.

В некоторых компаниях считается, что за любое отступление от нормы сотрудников следует штрафовать. Штраф обычно начисляется либо в виде конкретной суммы, либо в процентном отношении к заработку. Например, если в отчете «тайного покупателя» будет сказано, что продавец жевал жвачку в торговом зале, то последний заплатит компании 300 рублей, а если что грубо ответил клиенту -- 600 рублей. В конце месяца сотруднику или коллективу розничной точки компания выставляет «счет» за провинности. Результаты исследования с помощью метода «тайный покупатель» становятся «гильотиной» для заработной платы: существенная ее часть может уйти на оплату штрафов.

Награждают же сотрудника премией в рамках такого подхода только за действие, которое не предписано инструкцией, но положительно влияет на имидж компании. Например, если продавец помог клиенту донести тяжелую покупку до машины, поощрение составит 600 рублей, а если служащий магазина вернул покупателю оброненный им бумажник, то 1500 рублей. Со временем такие действия могут фиксироваться в должностных инструкциях и становиться нормой корпоративного поведенияЖуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. - М.: МИК, 2011. , с. 306. .

Стоит отметить, что данный подход очень часто встречается в российских компаниях и крайне редко -- в западных. Связано это и с философией западного менеджмента (стимулировать к развитию, а не «казнить»), и с тем, что сама идея ежемесячных штрафов возможна только в компаниях, где заработная плата является не полностью «белой». Однако при всех минусах этого подхода необходимо отметить, что есть ситуации, когда он хорошо работает:

· если компания вынуждена набирать низкоквалифицированный персонал;

· если в организации был зафиксирован крайне низкий уровень обслуживания по сравнению с конкурентами и требуется срочно принять меры по изменению ситуации;

· если в перечне стандартов есть пункты, которые должны быть выполнены при любых условиях (обычно это небольшой список так называемых «запрещенных действий»).

Генеральный директор или иной руководитель определяет недопустимый, допустимый и хороший уровень обслуживания. Это не точечное значение, как было описано выше (84 балла), а диапазон, что несколько сглаживает погрешность измерений. Например, по методике Service Quality Index оценка ниже 70 баллов расценивается как «недопустимо низкий уровень обслуживания» (наказывается штрафом), а выше 85 баллов -- как «хороший уровень обслуживания» (поощряется бонусами) Маренков Н. Л. Управление персоналом организаций: учебник для вузов / Н. Л. Маренков Н. Н. Косаренко - М.: Академический проект, 2010., с. 146..

Стандартизируя параметры качества обслуживания, следует помнить о том, что при чрезмерной формализации правил и отсутствии поощрений легко можно получить результат, обратный желаемому. Так, в одной из известных сетей супермаркетов, внедрившей систему качества обслуживания, руководство ввело очень жесткий регламент в отношении общения с клиентами, где было расписано все буквально до мелочей Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник /. - М.: ИНФРА-М, 2011., с. 58.. Супермаркеты регулярно посещались «тайными покупателями», оценки которых влияли на зарплату продавцов. Поэтому сотрудники выполняли правила, но лишь формально. Произнесенные безрадостным тоном слова и вымученные улыбки теряли свой смысл. К тому же система штрафов в сети была построена неразумно: иногда сумма штрафов превышала заработную плату, и по итогам месяца сотрудник оставался должен компании. Естественно, что если в результате внедрения системы качества обслуживания что-то и росло заметным образом, то это текучесть кадров среди продавцов.

Выводы к главе 1

Проведенное исследование теоретических аспектов управления и оценки качества обслуживания позволяет сделать следующие выводы:

· многообразие существующих подходов оценки качества требует разработки эффективных и корректных методов, опирающихся на более современные аппараты вычислений, основанных на единых принципах, и определения адекватных критериев и показателей качества.

· в связи с реализацией политики обеспечения социальных приоритетов и возрастающей роли качества обслуживания в целом, возрастают требования к организации управления в этой сфере. Критерием совершенствования управления в сфере услуг является уровень удовлетворения многообразных потребностей людей в нужных им услугах;

· с целью сохранности сплоченной работы коллектива и поддержанием соответствующего уровня требований потребителей качества услуг необходимо осуществлять планирование, организацию, стимулирование, регулирование и контроль всех подразделений компании.

Глава 2. Анализ качества обслуживания на предприятии

2.1 Общая информация о компании

Сеть дискаунт-супермаркетов «Олив'е» существует на российском рынке с 2008 года. У истоков создания компании стояли акционеры «Азбуки вкуса» -- известной розничной сети класса «премиум». Опыт акционеров и глубокий анализ работы многих западноевропейских розничных компаний помог выстроить концепцию нового типа магазина - удобного и при этом недорогого супермаркета. Главным девизом команды стали слова: «дешево - не значит бедно, качественно - не значит дорого».

Сеть супермаркетов «Олив'е» принадлежит акционерному обществу Smart Value Retail, название которого выбрано не случайно: «smart value» можно перевести как «лучшее предложение», то есть предложение с оптимальным соотношением «цена-качество». Главная цель, которую поставили перед собой акционеры «Олив'е» -- создать в России достойное предложение для потребителей и тем самым способствовать повышению качества жизни и улучшению благосостояния российского общества http://www.olivier.ru/o-kompani.html.

Сегодня сеть «Олив'е» состоит из 7 супермаркетов площадью 1200-1500 кв м, расположенных в Москве и Московской области. Ассортимент, представленный в магазинах сети, достаточно широк, но не перенасыщен брендами в каждой товарной категории, что позволяет покупателям легко и быстро сделать выбор. Эффективность всех процессов позволяет отбирать для клиентов все самое лучшее и при этом доступное по цене.

Корпоративные ценности компании связаны с общими целями и философией:

1. Успех и ориентирование на результат

2. Ответственность, построенная на доверии

3. Работа в команде - работа с умом

4. Обучение и рост

5. Уважение, честность, открытость

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал Общества составляет 238 438 000 (двести тридцать восемь миллионов четыреста тридцать восемь тысяч) рублей.

Органами управления Общества являются:

1. Общее собрание акционеров;

2. Совет директоров;

3. Коллегиальный исполнительный орган: Правление;

4. Единоличный исполнительный орган: Генеральный директор (Президент).

Компетенция, права, обязанности, ответственность, порядок созыва и проведения заседаний органов управления Общества определяются действующим законодательством Российской Федерации, действующим Уставом и внутренними документами Общества.

Совет директоров избирается общим собранием акционеров в порядке,

предусмотренном Законом, Уставом и Положением о Совете Директоров Общества, на срок до следующего годового общего собрания акционеров и состоит из 7 (семи) членов. Если годовое общее собрание акционеров не было проведено в сроки, установленные Законом, полномочия Совета директоров Общества прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению годового общего собрания акционеров.

Выборы членов Совета директоров Общества осуществляются кумулятивным голосованием. При кумулятивном голосовании число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в Совет директоров Общества, и акционер вправе отдать полученные таким образом голоса полностью за одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. Избранными в состав Совета директоров Общества считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. По решению общего собрания акционеров полномочия всех членов Совета директоров Общества могут быть прекращены досрочно.

Правление принимает решения по вопросам, входящим в его компетенцию, на своих заседаниях или путем заочного голосования. При определении наличия кворума и результатов голосования на заседании Правления учитывается письменное мнение члена Правления, отсутствующего на заседании, по вопросам повестки дня. Функции Председателя Правления осуществляет Генеральный директор или лицо, исполняющее обязанности Генерального директора. Из числа членов Правления Председателем Правления назначаются один или несколько заместителей Председателя Правления http://www.olivier.ru/o-kompani.html.

Непосредственное руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный директор (Президент), являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Наименования единоличного исполнительного органа Общества: Генеральный директор и Президент - являются равнозначными.

Права и обязанности Генерального директора определяются Законом, иными правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом, Положением о Правлении Общества и договором, заключаемым между Обществом и Генеральным директором. Совет директоров вправе в любое время расторгнуть договор с Генеральным директором.

Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации.

Таблица 2. Основные финансовые показатели по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) http://www.olivier.ru/faq.html.

Члены Совета директоров, члены Правления, Генеральный директор Общества, временный единоличный исполнительный орган Общества, а равно как и управляющая организация или управляющий при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Общество обязано раскрывать следующую информацию:

1. годовой отчет Общества, годовую бухгалтерскую отчетность;

2. проспект ценных бумаг Общества в случаях, предусмотренных правовыми актами

3. Российской Федерации;

4. сообщение о проведении общего собрания акционеров в порядке, предусмотренном Законом;

5. списки аффилированных лиц Общества;

6. иные сведения, определяемые законодательством Российской Федерации.

2.2 Анализ внутренней среды компании