1. Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)

В компании «Олив'е» ситуация “несовместимости личности с функцией” может быть оценена как 1.

5. Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010., с. 206:

1. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия

В компании «Олив'е» ситуация “конфликта с переходом на личности” может быть оценена как 3.

6. Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным

В компании «Олив'е» ситуация “управленческой алчности” может быть оценена как 2.

7. Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы

В компании «Олив'е» ситуация “угроза статусу” может быть оценена как 3.

8. Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010., с. 153.:

1. Менеджер в основном доверяет членам своей команды

В компании «Олив'е» ситуация “информационной фобии” может быть оценена как 3.

9. Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

В компании «Олив'е» ситуация “бессубъектности” может быть оценена как 2.

10. Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры

В компании «Олив'е» ситуация “бюрократической инновации” может быть оценена как 4.

11. Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям - означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями

В компании «Олив'е» ситуация “преобладания личных отношений над служебными” может быть оценена как 2.

12. Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010., с. 93..

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности

В компании «Олив'е» ситуация “дублирования организационного порядка” может быть оценена как 2.

13. Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью

В компании «Олив'е» ситуация “игнорирования организационного порядка” может быть оценена как 1.

14. Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Наказаний больше, чем поощрений

В компании «Олив'е» ситуация “демотивирующего стиля руководства” может быть оценена как 2.

15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения

В компании «Олив'е» ситуация “аппаратного прессинга при принятии решений” может быть оценена как 1.

16. Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. - М.: МИК, 2011., с. 167.:

1. Менеджер стремится реализовывать новые возможности

В компании «Олив'е» ситуация “приверженности пассивному риску” может быть оценена как 3.

17. Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост - это развитие. Развитие - это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения

В компании «Олив'е» ситуация “приверженности количественному росту” может быть оценена как 3.

18. Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ

В компании «Олив'е» ситуация “гиперинновационности” может быть оценена как 4.

19. Антиинновационное поведение. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени негативным является отношение к инновациям.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Инновации воспринимаются как возможности развития

В компании «Олив'е» ситуация “антиинновационного поведения” может быть оценена как 4.

20. Легизм. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Например, пункт Устава вуза о праве студентов на апелляцию по выставленным оценкам способен парализовать работу вуза и поставить под сомнение его существование.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования

2. При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность

В компании «Олив'е» ситуация “легизма” может быть оценена как 1.

По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности менеджмента компании «Олив'е».

Таблица 7 Профиль патологичности менеджмента компании «Олив'е»

Выводы к главе 2

В организации существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2011., с. 249.:

· Несовместимость личности с функцией. Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»). Сотрудники стремятся повысить звание не имея необходимых компетенций.

· Управленческая алчность. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным, считая, что только он в состоянии выполнить эту работу лучше и быстрее других.

· Бессубъектность. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

· Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями, что может привести к конфликтам между персоналом и затруднит выполнение должностных обязанностей.

· Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.

· Демотивирующий стиль руководства. Наказаний больше, чем поощрений. Основной целью наказания является недопущение повторения ошибок, нанесшие организации вред. Ни в ком случае нельзя применять безличные и немотивированные наказания, поскольку из - за них у сотрудника возникнет желание нанести вред организации, последствия которого могут представлять серьёзную угрозу.

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению качества обслуживания на предприятии ООО «Олив'е»

3.1 Разработка вариантов управленческих решений по совершенствованию управления кадрами на предприятии

Стратегии развития всех современных компаний предусматривают и рост объемов, и повышение качества продукции и услуг, и повышение эффективности, и все это ожидается от ее работников. Эта проблема знакома большинству работодателей и собственников бизнеса. Логичной в этом случае представляется разработка системы мотивации, в рамках которой можно привязать оплату труда сотрудников к достигнутым результатам Управление персоналом предприятия / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Гардарика, 2008., с. 82..

Система мотивации предприятия - это установленные на предприятии процедуры вознаграждения работников за эффективный труд, а также виды и размеры вознаграждений в зависимости от личного вклада каждого работника в достижение целей предприятия, его умений и компетенций Управление персоналом / под общ. ред. Г. И. Михайлиной. - М.: Дашков и Ко, 2010., с. 173..

Материальное стимулирование - управление мотивацией персонала посредством дополнительных (сверх должностного оклада) денежных выплат за достижение конкретных показателей трудовой деятельности в установленный период времени (месяц, квартал, год).

Нематериальное стимулирование - управление мотивацией персонала посредством повышения лояльности работников к предприятию за счет улучшения качества их трудовой жизни, формирования корпоративной культуры Цыпкин Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2011., с. 29..

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников для реализации целей предприятия по установленным на предприятии конкретным показателям, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений в сфере мотивации.

Назначение любой системы мотивации состоит в следующем:

· побудить сотрудников работать на результат;

· реализовать стратегию роста компании;

· дать возможность более эффективным сотрудникам зарабатывать больше;

· повысить эффективность компании за счет эффективности работы сотрудников;

· создать прозрачную объективную систему оценки каждого сотрудника.

Грамотно выстроенная система обслуживания выстроена на основе следующих принципов.

· Объективность -- размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

· Предсказуемость/управляемость -- работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

· Адекватность -- вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

· Своевременность -- вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (в текущем периоде).

· Значимость -- вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.

· Справедливость и прозрачность -- правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. Разработка и внедрение системы обслуживания происходит в несколько этапов Крымов А. А. Вы - управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? / А. А. Крымов. - М.: Бератор-Пресс, 2007., с. 128.:

1 этап. Разработка и проектирование. На этом этапе проводится мониторинг стратегических и оперативных целей компании, анализируется, насколько эффективно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных задач, учитываются изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их
реализацию. На этом же этапе проектируются корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда.

2 этап. Планирование. На этом этапе составляется бюджет расходов на персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли). При этом должны учитываться реальные изменения в содержании деятельности работников и данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку основная задача -- иметь конкурентную (как по отрасли в целом, так и среди предприятий конкретного региона) заработную плату.

Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, персонал предприятия необходимо структурировать Управление персоналом предприятия / под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012., с. 79.:

· по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности предприятия: ключевой и вспомогательный;

· по степени распределения ответственности: руководители, специалисты и рабочие.

Все мероприятия и сметы расходов на персонал планируются на год, кроме того, составляются уточненные планы помесячно.

3 этап. Внедрение изменений. На этом этапе разрабатывается сама система мотивации, а также готовятся необходимые регламентирующие документы, вносятся изменения в трудовые договоры и иные существующие документы, касающиеся оплаты труда. Далее планируемые изменения доводятся до сведения работников и руководителей подразделений, проводится обучение руководителей в необходимом объеме. Внедрение системы стимулирования необходимо понимать как процесс изменений, поэтому реализовывать его необходимо в соответствии с требованиями к change management. Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда». Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.

4 этап. Мониторинг эффективности. Этот этап предполагает постоянный аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию.

3.2 Расчет потребности в ресурсах для реализации управленческих решений

Все изменения в системе управления персоналом -- вновь вводимые внутренние регламенты и положения -- направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Применяемые в ней механизмы и инструменты должны обеспечивать эффективную мотивацию работников предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда. Одним из эффективнейших методов стимулирования персонала является система мотивации, основанная на применении КPI - ключевых показателей эффективности. Это система материального стимулирования, которая может применяться на любом предприятии, при условии ее грамотной разработки, и максимально обеспечивает соблюдение всех вышеперечисленных принципов построения мотивационной системы Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2012., с. 64.. KPI (Key Performance Indication) - ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником.

Система мотивации на основе KPI позволяет:

1. Обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации.

2. Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом.

3. Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов.

4. Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

5. Обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.

Все показатели эффективности, которые могут применяться в организации, можно условно разделить на следующие уровни и группы:

Таблица 8. Ключевые показатели эффективности по уровням и группам

№ п/п	Уровень показателей	Группа показателей	Группа персонала	Показатель	Способ расчета	Период оценки
1	Эффективность предприятия (филиала)		АУП	Объем производства	Факт/план	Месяц
				Объем продаж	Факт/план	Месяц
				Рентабельность	Факт/план	Год
				Чистая прибыль	Факт/план	Год
2	Эффективность приоритетных бизнес-процессов	Показатели эффективности производства	Производственные участки (цехи, бригады)	Объем производства Сроки выполнения работ Качество выполнения работ	Факт/план Факт/план	Месяц Месяц Месяц
			Лаборатории
			Технические службы
			Эксплуатационные службы
		Показатели эффективности маркетинга и сбыта	Коммерческий отдел	Объем продаж Дебиторская задолженность	Факт/план План/факт	Месяц Месяц
			Отдел маркетинга
			Склад готовой продукции
3	Эффективность вспомогательных бизнес-процессов	Показатели эффективности вспомогательных бизнес-процессов	Бухгалтерия и ФЭО	Своевременность и качество выполнения задач Объем работ сверх нормы Обучение сотрудников Внесение и реализация предложений по оптимизации деятельности		Месяц Месяц Месяц Месяц
			Юридический отдел
			Отдел по работе с персоналом
			IT-отдел
			Канцелярия
			Отдел безопасности
			Служба строительства и ремонта

Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.

Стандартная мотивационная формула при материальном стимулировании имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная часть (премия)

Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы с применением коэффициента KPI:

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ * Коэффициент KPI₂ * Коэффициент KPI₃).

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ * Коэффициент KPI₂ * Коэффициент KPI₃).

Вес того или иного показателя, т.е. влияние на переменную часть заработной платы, в указанной формуле может быть различным. Вес определяется исходя из целей, поставленных для подразделения или конкретного работника. В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В.Ю. Кардашов // Человек и труд. - 2010. -№10., с. 137.:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ * ВесKPI₁ + Коэффициент KPI₂ * Вес KPI₂ + Коэффициент KPI₃ * Вес KPI₃).

В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ + Коэффициент KPI₂ + Коэффициент KPI₃ ) /3.

Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.

Таблица 9. Значения коэффициента KPI.

Уровень выполнения задач	Значение коэффициента	Смысл показателя
100%	1	Выполнение работником всех поставленных задач в установленные сроки (достижение целевого значения)
80-90%	0,9	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 80-90%
60-80%	0,6	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 60-80%
менее 60%	0	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо)

Показатели, к которым не может быть применен план/факт - ный анализ, могут быть оценены другим способом. Например, показатель «Обучение сотрудников».

Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше - по согласованию с руководством).

Другим аналогичным показателем является «Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности».

Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.

Показатель может принимать следующие значения:

1 - предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;

1,05 - поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;

1,1 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;

1,3 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.

Показатель «Качество работ» оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т.п. Может принимать следующие значения Звонова Е.В. На работу, как на праздник / Е.В. Звонова // Справочник по управлению персоналом. 2008. - №7., с. 46.:

1 - высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

0,8 - множественные недочеты в работе.

0,6 - незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.

0 - имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.

Система ключевых показателей эффективности для конкретного предприятия должна разрабатываться с учетом специфики его деятельности, приоритетных бизнес-процессов, а также других факторов, существенно влияющих на эффективность работы предприятия. Однако принципы ее построения в любом случае одинаковы, что делает ее универсальной и удобной в применении. Главная задача при разработке системы мотивации с применением KPI - это грамотно сформулировать и рассчитать показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в оценке.

3.3 Внедрение выбранной стратегии

Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на существующий мировой финансовый кризис 2008-2009 годов компания устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ООО «Олив'е».

Чтобы определить причины кадровых проблем сотрудникам были заданы два вопроса: есть правила опроса, анкетирование, тестирования, интервьюирования.

Анкета проводилась анонимно, чтобы получить "честные" ответы. Результаты анкетирования представлены в приложении А.

Таким образом, в зоне риска для компании (те, кто хотят поменять работу) находится 38% сотрудников.

Для определения уровня удовлетворенности трудом в ООО «Олив'е» было проведено анкетирование на тему "Довольны ли Вы своей работой".

В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:

1) размер заработной платы;

2) режим работы;

3) соответствие работы личным способностям;

4) уровень организации труда;

5) отношения с коллегами.

Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 3, 4, 5, 6, 7.

Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить мировым кризисом, повлиявшим на сознание людей, ложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату.

На пример, руководство приняло решение увеличить норму выработки на сотрудника, также произошло уменьшение оклада у менеджеров зала и выдачи товара, которые составляют подавляющий процент работников во всей компании - 75%.



Рис. 3. Результаты оценок удовлетворенностью заработной платы

Приведем результаты опроса оценки уровня удовлетворенности режимом работы (рис. 4).

Рис. 4. Удовлетворенность режимом работы, %

Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени. Анализ удовлетворенности соответствиям работы с личными потребностями приведен на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 5. Анализ удовлетворенности соответствия работы личным потребностям, %

Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром - то есть, человек считает, что он работает на своем месте - можно объяснить неплохой работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, ценности которых совпадают с ключевыми ценностями организации Кибанов А.Я. Найти компромисс между администрацией и работниками. Кадровик. Кадровый менеджмент / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2007., с. 182..

Рис. 6. Оценка удовлетворенностью уровнем организации труда

50% сотрудников организации удовлетворены уровнем труда в организации, не удовлетворены всего 21%.

Оценка уровня удовлетворенности отношениями к коллегами представлена на рисунке.

Рис. 7. Оценка уровня удовлетворенности отношения с коллегами

Согласно показанным в анкетировании результатам, высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально - психологическом климате в коллективе.

Второй вопрос, заданный сотрудникам организации, был сформулирован следующим образом:

«На Ваш взгляд, от каких факторов больше всего зависит уровень вашей заработной платы?»

Полученные результаты были обобщены в диаграмме на рисунке 8.

Рис. 8. Зависимость размера заработной платы от различных факторов

На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем - уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее - степень выполнения заданных объемов продаж (как было показано выше, у каждого сотрудника есть план продаж).

Вопрос был задан сотрудникам, работающим в организации более 1 года.

Таким образом, на основании проведенных анализов в ООО «Олив'е» можно выделить следующие моменты Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М., ЮНИТИ, 2008., с. 157.:

1) основной группой риска являются новые сотрудники со стажем до 6 месяцев, что указывает на проблемы с качеством отбора;

2) в организации существует система профессионального роста;

3) проблемы с системой адаптации персонала в ООО «Олив'е», она хоть и присутствует в прописанных Положениях и мероприятиях, но в реальности используется неэффективно.

После анализа полученных результатов было принято решение внедрить в систему управления персоналом KPI-показатель.

Для внедрения KPI-программы было принято решение нанять стороннего вендора.

Для внедрения программы мотивации было принято решение воспользоваться услугами компании-вендора KPI-Drive.

В KPI-пакет входило:

1. Учебно-консультационная поддержка выделенным консультантом - до 10 часов в месяц в формате он-лайн.

2. Учебный курс в интернете (e-learning) «Целевое Управление (МВО)», до 10 сотрудников.

3. Программа KPI-Drive, полный функционал без ограничений на 10 сотрудников, техническая поддержка и настройка программы.

По опыту, подкрепленному отзывами клиентов, KPI-пакет из 3-х составляющих помог в короткие сроки (за 30 дней) запустить и автоматизировать KPI-Управление в ресторане. Существует несколько вариантов программ:

· KPI-пакет на 10 сотрудников: $585;

· KPI-пакет на 25 сотрудников: $1075;

· KPI-пакет на 50 сотрудников: $1650;

· KPI-пакет на 100 сотрудников: $2700.

1) Учебно-консультационная поддержка выделенным консультантом - до 10 часов в месяц в формате он-лайн;

За директором был закреплен консультант, который отвечал за внедрение в ресторане. Был сформирован план проведения онлайн-консультаций. Согласованы цели, задачи и результаты внедрения.

Консультации проходили как индивидуально: для Первого Лица, Лидера проекта, так и в групповом формате до 3-х участников Дерибизова Л. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб / Л. Дерибизова // Служба кадров. - 2008., с. 193..

В любой момент можно было получить письменную консультацию и в назначенное время получить видео-консультацию. Консультант давал советы и рекомендации по обучению сотрудников в e-learning курсе и по настройке и внедрению программы.

2) Учебный курс в интернете (e-learning) «Целевое Управление (МВО)», до 10 сотрудников; Был предоставлен индивидуальный логин и пароль доступа к e-learning обучению для сотрудников, включенных в проект внедрения. Учебный курс представлял собой электронную книгу с теорией, практикой и тестовыми заданиями. По окончании курса каждый обучаемый сдал 6 тестов. Курс предоставил полноценное представление как для руководителей, так и для сотрудников о KPI-управлении. Объем курса: 6 модулей по 100 слайдов. Результаты использования KPI-пакета:

1. Сформированы KPI-Матрицы на ключевых сотрудников.

2. Делегированы KPI-Показатели вниз на подчиненных сотрудников.

3. Определены задачи по достижению KPI.

4. Определены стандарты, соблюдение которых ведет к достижению KPI.

5. Настроена система мотивации и премирования за достижение результата.

6. Составлен план-график внедрения.

7. Предоставлены шаблоны нормативных документов: Положение по премированию на основе результативности, пример должностной инструкции.

Для успешного внедрения KPI-пакета были выдвинуты следующие требования:

· Выделение сотрудника - Лидера проекта.

· Участие Первого Лица - хотя бы в утверждении основных показателей.

· Работа Лидера проекта над проектом в течение всего выделенного времени - 10-20% рабочего.

Были предоставлены два варианта приобретаемой программы внедрения (Таблица 10.).

Таблица 10. Варианты программ внедрения.

возможность/тариф	FREE (ФРИ) Бесплатный	PRO (ПРО) Профессиональный
цена за 1 активного пользователя	бесплатно	от 10 до 40 $ в месяц
возможность переноса на свой сервер	нет	да
возможность отключения рекламы	нет	да
техническая поддержка	Reformal	Skype
дисковое пространство сервера до	15 МБ	1 ГБ
показателей в матрице до	25	500
количество активных пользователей	неограничено	неограничено

Итоговая стоимость лицензии ПРО=стоимость неактивных пользователей + стоимость активных пользователей.

Таблица 11. Количество неактивных пользователей

Количество сотрудников (объектов управления)	Аренда, ежемесячный платеж	Покупка, единоразовый платеж, $
10	10	190

Таблица 12. Количество активных пользователей

Количество активных пользователей	Аренда, ежемесячный платеж	Покупка, единоразовый платеж, $.
25	125	1200

Поскольку, генеральным директором компании было принято решение о покупки лицензии PRO на использование программы, затраты на ее внедрение составили $1390 (190+1200).

Выводы к главе 3

Многие руководители придерживаются мнения, что главный инструмент воздействия на мотивацию персонала - это деньги. Но не только деньги определяют отношение людей к делу и их отношение к организации. Люди, работающие в организации, - это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно.

Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.

Развитие системы обслуживания имеет три составляющие:

1. вера в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;

2. вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3. лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.

Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании и на сближении его собственных интересов с ее интересами.

Заключение

В данной работе рассмотрен круг вопросов, связанных с управлением труда работников на примере конкретной организации и разработана эффективная система мотивации сотрудников ООО «Олив'е».

Система обслуживания представляет собой полноценный инструмент повышения стоимости каждой компании, независимо от того, чем она занимается, сколько сотрудников в ней работает и других факторов. Для каждой организации очень важно исключительно правильным образом формировать эффективную систему управления, в данной системе, можно сказать, наиважнейшую роль играет управление персоналом, его мотивация. Во многих отраслях в современном мире остро не хватает профессионалов своего дела с высокой квалификацией. Данная проблема усугубляется тем, что несколько ухудшилась демографическая ситуация. Учитывая все эти факты, мотивация сотрудников приобретает все большее значениеДырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С. П. Дырин - СПб.: Питер, 2008., с. 206..

Система управления персонала должна быть продумана наилучшим образом, так как от нее многое зависит. Материальная мотивация совершенно не единственная для сотрудников, но немаловажная. Мотивация персонала бывает также нематериальной и косвенно материальной. Материальная мотивация, как правило, включает в себя базовый оклад и премиальные за выполненную работу. По сути -- это оплата труда, а премиальные зависят на прямую от качества выполняемой работы. Косвенная же мотивация предполагает наличие компенсационного пакета, который имеет название «соцпакет», - это разнообразные дополнительные неденежные компенсации работникам, которые зависят от уровня подготовки данного специалиста, его должности, профессионализма, а также некоторых других факторов. Стоит отметить, что некоторые поощрения относятся к официально регламентированным законодательством, это -- оплата больничных листов, ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование и отчисления на обязательное пенсионное страхование. Мотивация персонала, которая относится к нематериальной это обеспечение карьерного роста для сотрудников, гибкий график их рабочего времени, упоминания работников (их имен) в реализованном ими проекте, какие-либо приоритеты в получении нового оборудования, мебели или еще чего-либо, а также разнообразные благодарности (нематериального характера).

Существует множество моделей управления персонала организации. Основная их часть основана на том, что любой сотрудник должен рассматриваться как личность, которая не имеет зависимость от других работников, но в жизни на любом предприятии, в любой фирме каждый человек трудится в некоторой социальной группе людей, которые взаимодействуют между собой, так или иначе. Ведь при выполнении задачи любой сложности сотрудник, как правило, общается с кем-то из персонала организации, кроме того, люди просто находятся в одном помещении - наблюдают друг за другом, судят друг о друге, сравнивают себя и своих коллег между собой. Эти факты стали предпосылкой для появления своеобразной модели мотивации сотрудников на предприятии - модели справедливости. Она означает, что не только потребности любого сотрудника должны быть удовлетворены, главное, чтобы система вознаграждения была справедливой. Модель справедливой мотивации персонала несколько осложняет тем менеджерам, которые эти задачи ведут, так как сторона справедливой мотивации сотрудников затрагивает абсолютно все типы поощрений - социальные, экономические, психологические.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов труда работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду на предприятии. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом Цыпкин Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2011., с. 118. . Системы управления персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности данного предприятия. Классификация методов мотивации, в зависимости от ориентации в воздействии на те или иные потребности работников, осуществляется по трем основным группам: организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

Без мотивации работника невозможно дальнейшее развитие предприятия. Комплексно используя наиболее современные и передовые методы мотивирования, можно добиться значительного повышения эффективности труда и улучшения его качества. Различные способы мотивации могут оказать влияние на общую производительность, грамотность и квалификацию работников, уменьшить текучесть кадров. Эффективная система мотивации позволяет не только сохранить на предприятии наиболее перспективный кадровый состав, но и подготовить высококвалифицированный кадровый резерв, привлечь на предприятие новых сотрудников. Решая все эти проблемы, система мотивации в конечном итоге подчинена основной цели - увеличить прибыль предприятия за счет повышения эффективности труда.

Основными тенденциями развития систем мотивации и стимулирования труда персонала предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное применение комплекса экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

Список использованной литературы

1.Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. - 2011. - № 1.

2.Андреев Е.В. Основы управления предприятием. М.: Финансы и статистика, 2010.

3.Андреева Э.Н. Эффективность социального пакета / Э. Андреева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011.

4.Арутюнов В. В. Волынский И. В. Управление персоналом / В. В. Арутюнов И. В. Волынский - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.

5.Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся на экономических специальностях. 11-е изд. стер. - М.: Омега-Л, 2008.

6.Бакина С. И. Оплата труда: организация, учет, налогообложение / С. И. Бакина - М.: Вершина, 2007.

7.Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. - 2009. - №4.

8.Варламова Е.А. Нарисуем - будем жить / Е.А. Варламова // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №3.

9.Верхоглазенко В.Ю. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2009. - №1.

10.Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2010. - 480с.

11.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / О. С. Виханский А. И. Наумов. - М. МГУ, 2011.

12.Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. - М.: МГУ, 2010

13.Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М., ЮНИТИ, 2008.

14.Володин А.А. Что побуждает нас работать: теория мотивации труда / А. Володин // Банковские технологии.- 2006.- № 10.

15.Володина Н.А. Как отметить уникальных, стимулировать пассивных, убедить сомневающихся / Н. Володина // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 3.

16.Гагарский В.Ю. Повышение эффективности системы мотивации персонала / В.Ю. Гагарский // Региональный выпуск. - 2008.

17.Гришанина Н. В. Основы менеджмента / Н. В. Гришанина Г. С. Лопашина - М.ЮНИТИ, 2008.

18.Грузинов В. П. Экономика предприятия / В. П. Грузинов В. Д. Грибов. - М.: МИК, 2006.

19.Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А. В. Давыдов. - Новосибирск: Наука, 2008.

20.Деловая репутация: от системы к результату // Управление компанией. - 2008.

21.Дерибизова Л.Б. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб / Л.Б. Дерибизова // Служба кадров. - 2008.

22.Дубинников И.А. «Звездная» мотивация / И. Дубинников // Справочник по управлению персоналом. -2008.

23.Дятлов В. А. Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. - М.: КНОРУС. 2010.

24.Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С. П. Дырин - СПб.: Питер, 2008.

25.Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Нижний Новгород,2007.

26.Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. - М.: МИК, 2007.

27.Заработная плата в 2007г. / под ред.Н. З. Ковязиной. - М.: АКДИ Экономика и жизнь, 2007.

28.Звонова Е.Г. На работу, как на праздник / Е. Звонова // Справочник по управлению персоналом. 2008. - №7.

29.Зубкова Н. В. Перечисляем зарплату на пластиковые карты / Н. В.Зубкова // Зарплата. - 2007.

30.Ильинская И.Г. Деловая культурология / И. Ильинская // Справочник по управлению персоналом - 2008.

31.Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова // - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

32.Иванова С.В. Дополнительные источники мотивации / С.В. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №12.

33.Иванова С. В. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент / С. В. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2009.

34.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин .- Мн.: Новое знание, 2009.

35.Кабанов В.Е. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала промышленной организации / В. Кабанов // Управление персоналом. - 2008.

36.Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010.

37.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2012.

38.Кибанов А.Я. Найти компромисс между администрацией и работниками. Кадровик. Кадровый менеджмент / А. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2007.

39.Клочков А.В. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании / А. Клочков// Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008.

40.Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т. А. Комиссарова. - М.: Дело, 2008.

41.Крымов А. А. Вы - управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? / А. А. Крымов. - М.: Бератор-Пресс, 2007.

42.Лукаш Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива / Ю.А. Лукаш. - М.: Финпресс, 2007.

43.Люди, играющие в игры, и люди «делающие дело» // Кадровое дело. - 2007. - №1.

44.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. - 2008.- № 7.

45.Масленникова Л. А. Системы оплаты труда: как сделать выбор /Л. А. Масленникова // Российский налоговый курьер - 2008.

46.Магура М. И., Современные персонал - технологии / М. И. Магура - М.: ЮНИТИ, 2009.

47.Маренков Н. Л. Управление персоналом организаций: учебник для вузов / Н. Л. Маренков Н. Н. Косаренко - М.: Академический проект, 2010.

48.Менеджмент: учебник / под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2008.

49.Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2008.

50.Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 2008.

51.Попова О. В. Коллективный договор, положения об оплате труда и о премировании / О. В. Попова. - М.: Альфа-Пресс, 2009.

52.Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник /. - М.: ИНФРА-М, 2008.

53.Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2008.

54.Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. М.: Бином, 2008.

55.Самуэльсон П., Нордхаус В. Микроэкономика, 18-изд. - М.: Вильямс, 2008.

56.Сотникова С. И. Основы управления персоналом: учебно-методический комплекс / С. И. Сотникова. - Новосибирск: НГУЭУ, 2010.

57.Страхова О. А. Организация труда управленческого персонала / О. А. Страхова. - СПб.: Питер, 2009.

58.Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник /- М.: КНОРУС, 2009.

59.Торшина К.Е. Карьера и мотивация / К.Е. Торшина // Управление персоналом. - 2008.

60.Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М.,ЮНИТИ, 2009.

61.Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008.

62.Управление персоналом / под общ. ред. Г. И. Михайлиной. - М.: Дашков и Ко, 2010.

63.Управление персоналом предприятия / под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

64.Управление персоналом предприятия / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Гардарика, 2008.

65.Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова О. Ю. Минченкова. - М.: Кнорус, 2008.

66.Хлюнева М. В. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным / М. В. Хлюнева А. А. Звезденков В. Н. Верхолазенко // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998.

67.Цветаев В. М. Управление персоналом / В. М. Цветаев. - СПб: Питер, 2009.

68.Цыпкин Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2011.

69.Шлендер П. Э. Управление персоналом / П. Э. Шлендер. - М.: Юнити-Дана , 2009.

70.Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий: Учебное пособие. - Новосибирск: НГУЭУ, 2008.

Размещено на Allbest.ru