Она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.

Это составная часть управления персоналом.

Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.

Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом. Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ОМК к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.

После завершения работы аттестационной комиссии администрация исследуемой организации должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Аттестационная комиссия в свою очередь должна дать свое заключение по следующим вопросам:

- может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;

- в чем резерв повышения труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;

- необходимость обучения и повышения квалификации;

- кадровые перемещения;

- вопросы заработной платы.

Проведение оценки работы персонала преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к заработной плате, премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от предлагаемой системы оценки.

Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. ОМК не сможет использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе будет использоваться при подведении итогов.

Эффективная, с максимальной отдачей работа исполнителей - это решающее условие достижения успеха организации, так как только при этом условии можно наиболее рационально использовать все ресурсы, находящиеся в ее распоряжении.

Экономическая эффективность системы оценки работы персонала ОМК:

Для того, чтобы количественно оценить влияние проектируемой системы оценки персонала на показатели трудовой деятельности сотрудников ОМК, а также на показатели эффективности данной организации необходимо решить две взаимосвязанные задачи.

Во-первых, необходимо оценить изменение эффективности (производительности) работы персонала, и если обнаружится, что она выросла под влиянием разработки и внедрения новой системы оценки персонала, то на базе этого сделать соответствующие выводы.

Во-вторых, учитывая, что отдельные методы оценки персонала для упрощения могут быть признаны взаимозаменяемыми в расчетной модели (хотя в реальности они обладают различным эффектом), необходимо правильно оценить, как отражается на затратах ОМК построение новой системы оценки персонала.

Первая задача решается с помощью определения показателей производительности труда сотрудников компании.

Вторая задача базируется на данных, полученных в решении первой, и дополнительно на данных о затратах на трудовые ресурсы ОМК. В такую денежную оценку издержек, непосредственно связанных с трудом работников ОМК, должны входить не только суммы, непосредственно израсходованные на оплату труда в виде заработной платы, но и премии, бонусы, материальная помощь, начисления и внутренние штрафы, а также возможная (альтернативная) оценка нематериальных форм мотивации по результата оценки работника.

Исходя из сказанного, факторная модель эффективности системы оценки персонала может быть построена на основе формулы:

Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4,

Где Y -- зависимая переменная -- общая сумма расходов на персонал ОМК, X1 -- коэффициент увеличения затрат в связи с планируемыми средствами на развитие системы оценки персонала ОМК. Необходимо отметить, что так как значительная часть этих средств может иметь своим источником чистую прибыль, то следовательно, эта часть не включается в себестоимость ОМК;

Х2 -- средние размеры фонда оплаты труда, приходящиеся на 1 работника ОМК; Х3 --трудоемкость продукции и услуг ОМК;

Х4 -- суммарный объем выручки (нетто) от продаж в отчетный период времени.

Рассмотрим возможности практического применения данной модели в ходе анализа эффективности системы оценки работы персонала управляющей организации ГУ «ОМК».

Исходные данные для расчетов приведены в табл. 13.

Таблица 13. - Данные для анализа эффективности системы оценки работы персонала ГУ «ОМК»

Номер строки	Показатель	Уровень показателя
		01.01.2008	01.01.2009 (прогноз)
1	Выручка (нетто) от продаж, тыс. руб.	29946	37174,9
2	Численность рабочих основной деятельности, чел.	320	340
3	Средняя трудоемкость единицы продукции, чел./тыс. руб. (стр. 2 : стр. 1)	0,011	0,009
4	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	19160,8	21430,6
5	Среднегодовая оплата труда 1 работника, тыс. руб.	59,9	63,0
6	Начисление премиальных, %	14%	16%

Используя приведенные в табл. 13 исходные данные, на основе формулы (Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4) имеем на 01.01.2008 г.:

1,14*59,9*0,011*29946 = 22493,8 тыс. руб.

После разработки и внедрения системы оценки персонала прогнозируемые затраты на 01.01.2009 г. составят:

1,16*63,0*0,009*37174,9 = 24450,7 тыс. руб.

Под влиянием изменения всех включенных в исходную модель расчета эффективности системы оценки персонала факторов общая величина непосредственных расходов на персонал увеличилась на:

24450,7 - 22493,8 = 1956,9 тыс. руб.

Этот общий прирост может быть следующим образом распределен на величины, характеризующие влияние изменений отдельных факторов:

1. Влияние изменения коэффициента премиальных рабочим привело к росту общей суммы расходов на труд на:

(1,16-1,14)*59,9*0,011*29946= 394,6 тыс. руб.

2. Влияние роста средней годовой оплаты труда одного работника привело к росту общей суммы расходов на труд:

1,14*(63,0-59,9)* 0,011*29946= 1164,1 тыс. руб.

3. Влияние роста эффективности труда в результате совершенствования системы оценки персонала привело к снижению издержек:

1,14*59,9*(0,009-0,011)*29946= -4089,8 тыс. руб.

4. Влияние роста выручки (нетто) от продаж привело к росту издержек, связанных с работой персонала, в их общей величине:

1,14*59,9*0,011*(37174,9-29946) = 4488 тыс. руб.

Сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя -- общей суммы затрат на персонал:

Иперс = 1956,9 тыс. рублей

При этом эффект роста производительности труда персонала, выраженный в увеличении выручки (нетто) от продаж, составит:

37174,9-29946 = 7228,9 тыс. руб.

Т.е. чистый эффект влияния системы оценки персонала на рост производительности труда работников управляющей компании ГУ «ОМК» равен:

Э = 7228,9-1956,9 = 5272 тыс. руб.

Проведенные расчеты показывают, что предложенная система оценки персонала, направленная на повышение производительности труда, является эффективной, так как рассчитанный чистый эффект данного повышения составит 5272 тыс. руб.

Учитывая сказанное ранее, можно сделать вывод, что оценка работы персонала -- это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник -- стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой Чекалев. М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации/Управление персоналом, № 5, 2000..

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Справедливо высказывание, что аттестация -- один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие/Под ред. Моргунова Е.Б. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. с.464..

Предлагаемые в данной работе мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала ОМК отражают именно такой подход.

Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не противодействие, то, во всяком случае, беспокойство персонала.

Для убеждения руководителей ОМК в необходимости системы оценки работы персонала можно использовать результаты исследования факторов, влияющих на трудовую мотивацию.

Чтобы снять возражения руководителей против аттестации, необходимо рассказывать им о ее положительных последствиях:

Во-первых, организация приобретает качество честности, открытости по отношению к своим сотрудникам. Честность и открытость - категории всем понятные и значимые. Для сотрудников в ходе аттестации становятся ясными отношения с непосредственным руководителем и с компанией в целом.

Во-вторых, в ходе аттестации работник понимает свои приоритеты в работе, осознает, за что может быть поощрен или наказан. Он просто яснее представляет свои должностные обязанности, что способствует их наиболее полному выполнению.

В-третьих, введение аттестации - это новый этап в развитии корпоративной культуры, можно честно сказать друг другу об ошибках и недостатках, кого-то похвалить за успехи. Аттестация для руководителя - часто еще и возможность быть «услышанным» работником. Кроме того, аттестация может служить основой пересмотра общей системы заработной платы.

На этапе ввода системы аттестации естественно непонимание ее сути и значения со стороны персонала ОМК. В российском менталитете существует негативное отношение к слову “аттестация”, которое ассоциируется с увольнением. Однако, по действующему КЗоТу, результаты аттестации не могут быть основанием для увольнения сотрудника. Поэтому при трудовых спорах в качестве подтверждения несоответствия сотрудника занимаемой должности они рассматриваются только в совокупности с другими доказательствами, например, актами о браке, выговорами за ошибки в процессе работы и т.п.

Формализация отношений позволяет снять напряженность по поводу аттестации, сделать этот процесс наиболее конструктивным. Аттестация дисциплинирует сотрудников и помогает руководителям. Конечно, успешное введение системы аттестации возможно только при полной открытости всех процессов для сотрудников организации. Для предоставления сотрудникам исследуемой организации информации можно использовать встречи с руководителями, с сотрудником отдела кадров. Это поможет избежать слухов и необоснованного беспокойства по поводу нововведений.

Чтобы реально перейти к новым формам аттестации персонала в ОМК потребуется разработать так называемые портреты компетенций для каждой должности основных подразделений компании. Как уже отмечалось, портрет компетенций - это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель конкретной должности. Портрет компетенций составляется, как правило, начальником отдела, согласовывается с руководителем службы управления персоналом и утверждается Директором по направлению. Документ должен состоять из следующих разделов:

- образование (общее и специальное - профиль учебных заведений, специальные курсы и учебные центры), обязательное наличие специальных сертификатов;

- уровень и направленность знаний;

- необходимый опыт работы;

- навыки, способности и личные качества.

Портрет компетенций может служить своего рода тестом при организации подбора и приема кандидатов на имеющиеся в отделах вакансии. На его основе должна проводиться оценка профессиональных качеств кандидата.

Эксперту, проводящему собеседование с кандидатом, будет необходимо по каждому из указанных в портрете компетенций параметров проставить оценку по трехбалльной шкале (полное совпадение, частичное совпадение и полное несовпадение). В случае принятия положительного решения о приеме нового сотрудника, степень отклонения кандидата от портрета компетенций может стать основой его плана стажировки и адаптации.

Таким образом, первичная аттестация персонала должна проводиться уже при его приеме на работу и направлена она в основном на определение соответствия портрету компетенций. Целесообразней будет отказаться от проведения сложного психофизиологического тестирования персонала, как при приеме, так и при плановой аттестации. Метод многоэтапного собеседования (экспертной оценки) в сочетании с нестандартным сбором характеристик по прежним местам работы кандидата станет для организации значительно эффективнее.

Плановая аттестация как уже говорилось выше, направлена, прежде всего, на выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков. Плановая аттестация должна сочетать самооценку сотрудника, оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений.

Аттестационный лист должен заполняться всеми лицами в электронном виде, а бумажная копия будет подшиваться в личное дело сотрудника.

Отдел управления персоналом, тщательно анализируя результаты аттестации, сможет на его основе составить программу профессионального развития персонала на год, сформулировать предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Обычно, выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников. Исходя из результатов аттестации, вносятся изменения в систему стимулирования, принимаются решения об изменении должностных окладов.

Серьезное значение для организации имеет также и аттестация руководителей. Как уже говорилось выше, твердый курс на качество заставляет высшее руководство организацнии совершенствовать менеджмент, поэтому объективная оценка руководителей должна стать основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций.

Такая аттестация начинается с определения и назначения эксперта. Как правило, это директора, руководители среднего звена и ряд ведущих специалистов. Затем аттестуемые менеджеры, список которых утверждает Генеральный директор организации, заполняют анкету, где формулируют краткий перечень своих задач и ответственности, указывают основные недостатки, снижающие эффективность их работы, а также проводят самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражен в отдельном разделе анкеты. Далее анкеты передаются экспертам.

Построение анкеты позволяет соблюсти условие анонимности. В связи с этим высока вероятность того, что уровень объективности ответов будет достаточно высок. Результаты анализа такой аттестации сводятся в единую таблицу, поэтому каждый менеджер имеет возможность сравнить свои показатели с другими. Тщательный анализ итоговой таблицы не только показывает проблемы каждого менеджера в отдельности, но и высвечивает общие проблемы менеджмента организации. Это, в свою очередь, позволит высшему руководству планировать и осуществлять мероприятия по совершенствованию управления организацией и ее подразделениями.

Таким образом, на стратегическом уровне итоги оценки работы персонала «ОМК» помогут определить круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий для достижения целей стоящих перед организацией.

Как правило, результаты оценки выполняют несколько функций -- управленческую, административную, мотивационную и информационную. При грамотном менеджменте результаты оценки человеческих ресурсов в компании могут использоваться для принятия управленческих решений, например, для ротации персонала, создания программ развития персонала, изменения системы мотивации, создания новых проектов. Эти или другие действия принесут организации максимальную пользу только в том случае, если они направлены на достижение цели оценки персонала.

Кроме того, разработанная и внедренная система оценки работы персонала должна выполнять еще две важные функции для организации работы в «ОМК»: мотивационную и информационную.

Мотивационная составляющая даст возможность персоналу «ОМК» получать своевременную обратную связь по итогам своей работы. Также сотрудникам всех уровней иерархии важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат организации. Однако, часто руководители забывают о необходимости такой информационной составляющей итогов оценки работы персонала. В результате нередко мотивация персонала снижается. Поэтому система оценки работы персонала обязательно должна учитывать обе составляющих оценки: мотивационную и информационную.

В целом предлагаемая система оценки работы персонала позволит:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) -- без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала ОМК;

- выявить «болевые точки»;

-определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

-обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами исследуемой организации и процессом внедрения изменений.

Дальнейшее развитие ГУ «ОМК» несомненно будет вносить изменения в систему аттестации и оценки работы персонала. При этом главное соблюдать важнейшее условие аттестации -- бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

В современных условиях ГУ «ОМК» необходимо тщательно отслеживать опыт ведущих мировых и отечественных предприятий в данном направлении и смело применять те методы, которые повышают эффективность системы управления персоналом.

Заключение

Информационной базой исследования, его теоретической и методологической основой исследования послужили положения теории управления персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента.

Эмпирической базой исследования явились практические исследования отечественных специалистов, данные, опубликованные в периодической печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления персоналом, статистическая и бухгалтерская отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия.

Научная новизна работы определяется тем, что оценка эффективности деятельности персонала получила широкое освещение в научной литературе, однако особенностям взаимосвязи всех элементов кадровой работы и их влиянию на эффективность деятельности персонала уделяется мало внимания.

В современных условиях хозяйствования при полной ответственности организаций за результаты своей деятельности, высокой конкуренции торгово-производственных предприятий система оценки труда должна стать одним из главных объектов управления персоналом. Разработка эффективных методов и моделей оценки персонала становится необходимым фактором деятельности организации.

Применение современных методов объективной оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - это основные практические направления оценочной деятельности организаций. Поэтому важнейшим направлением деятельности по управлению персоналом является анализ и оценка результатов, достигнутых персоналом организации в целом, а также отдельными подразделениями, группами и работниками.

Общая концепция оценки персонала ОМК представлена как система организационных принципов и методов управления, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования производственной и торговой деятельности.

В ОМК действующая система оценки персонала главным образом основывается на административных решениях - решениях об аттестации, должностных назначениях, надбавках и пр. В целом существующая система не содействует улучшению взаимоотношений между руководителем и подчиненными, эффективности их взаимодействия.

В дипломной работе предложен метод оценки персонала ОМК через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Одна из актуальных практических задач, стоящих перед системой оценки персонала ОМК - отбор работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях в организации.

Для оперативного решения этой задачи предлагается создать в организации Центр оценки персонала.

Оценка экономической эффективности от внедрения предлагаемой системы оценки персонала, направленной на повышение эффективности деятельности организации, содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемой на стадии общего проектирования системы оценки.

Проведенный расчет факторных влияний на повышение выручки от продаж ОМК позволил выявить чистый эффект использования системы оценки персонала, который составит 5272 тыс. рублей. Создание и развитие системы оценки персонала, являясь одним из главных компонентов успешной деятельности организации, отвечает требованиям современных реалий и обеспечивает развитие организации на основе роста эффективности труда работников.

Предложенный комплекс мероприятий, выполненный в соответствии с предлагаемыми рекомендациями поможет повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия. Таким образом, рассмотренные в настоящей работе предложения являются экономически обоснованными и целесообразными с точки зрения сегодняшнего этапа развития организации.

Полученные в ходе выполнения дипломной работы результаты могут быть использованы также другими предприятиями, работающими на территории Российской Федерации.

Перечень терминов

Аттестация - отзыв о квалификации, профессионализме, знаниях, деловых и других качествах физического лица.

Аттестационная комиссия - группа людей, задачей которой является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.

Эксперт - лицо, обладающее специальными знаниями и привлекаемое разными органами (государственными, общественными) для проведения экспертизы.

Трудовые ресурсы - часть населения страны, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. В Т. р. включают как занятых, так и потенциальных работников.

Экономическая эффективность - отношение между получаемыми результатами производства -- продукцией и материальными услугами, с одной стороны, и затратами труда и средств производства -- с другой.

EBITDA - доход до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации.

Список литературы

Нормативно-правовые источники

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. - М.: Издательская группа ИНФРА-М - НОРМА,1997.

2. Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда. Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32.

3. Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании. Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Дело, 2002.

5. Федеральный закон № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года.

6. Федеральный Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)». - 5-е изд. - М.: Ось-89, 2004. - 176 с.

Учебники, монографии, брошюры

7. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2003. 312 с.

8. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда/Персонал-Микс № 3, 2003.

9. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник +, 2000. 237 с.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2004. 496 с.

11. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник /2-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2005. - 357 с.: ил., табл.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. 304 с.

13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. 376 с.

14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. 144 с.

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. - М.: Высшая школа, 2000. 587 с.

16. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Моргунова Е.Б. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. 464 с.

17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. 480

18. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе / Образование и бизнес № 16 (40), 2000.

18. Поляков В. Методы оценки и аттестации персонала / Кадровый вестник, № 2, 2000.

20. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2002. 285 с.

21. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. 420 с.

22. Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: ИНФРА-М, 1998. 154 с.

23. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2003. 240 с.

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. - М.: Дело, 2002. 272 с.

25. Чекалев. М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации / Управление персоналом, № 5, 2000.

26. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. - М. ИНФРА-М, 2004. - 176 с.

27. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. - М.: Издательская группа ИНФРА-М - НОРМА, 2000. 560 с.

Периодические издания

28. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. М.: ИНФРА-М, 2003. 96 с.

Электронные ресурсы

29. Журнал "Справочник по управлению персоналом" №4, 2004. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000299

30. Интернет-журнал для управленца.

http://www.management.com.ua/hrm/hrm004.html

Приложение 1

Аттестационный лист

Форма, рекомендуемая для применения в ГУ «ОМК»

Общие сведения (заполняются отделом кадров)

1. Ф.И.О. _____________________________________________________

2. Подразделение ______________________________________________

3. Должность _________________________________________________

4. Дата вступления в должность _________________________________

5. Контракт № _________ от ____________________________________

6. Дата предыдущей аттестации __________________________________

Раздел - I

Оценка труда за аттестационный период (заполняется аттестуемым)

1. Полнота выполнения заданий за аттестационный период

А) Перевыполнены (% выполнения)______________________________

Б) Выполнены (укажите объемы)_________________________________

В) Выполнены частично (укажите объемы и причины невыполнения)__

2. Качество выполнения плановых заданий

А) Высокое Б) Среднее В) Низкое (укажите причины)

3. Составляете ли Вы личный план работы

А) Да Б) Составление плана не требуется

4. Внеплановые работы (перечислите, укажите % рабочего времени на их выполнение)_____________________________________________________

5. Ваше основное достижение за последний квартал ________________

6. Что бы Вы отнесли к разряду Ваших неудач в профессиональной деятельности за последний квартал ___________________________________

7. Соответствует ли объем Ваших специальных знаний и накопленный опыт уровню выполняемых задач (в сравнении с портретом компетенций по должности)

А) Да Б) Нет (укажите несоответствия)

8. Как Вы оцениваете свою способность самостоятельно и оперативно принимать обоснованные решения

А) Как высокую Б) Как среднюю В) Как низкую (укажите, в чем Вы видите причины)

9. Укажите форму и время последнего повышения квалификации____________

10. Какое обучение Вы хотели бы пройти в ближайшее время ________

11. Какой специальной литературой Вы пользовались в течение последнего квартала, занимаясь самообразованием (перечислите)

12. Готовы ли Вы к расширению круга выполняемых Вами задач

А) Да (каких именно) Б) Нет

13. Способны ли Вы управлять коллективом сотрудников

А) Да (укажите оптимальное число подчиненных сотрудников) Б) Нет

14. Как Вами реализованы предложения и замечания по предыдущей аттестации

А) В полном объеме Б) Не реализованы (укажите причины)

15. Достижение какой цели в развитии собственной карьеры Вы ставите перед собой на предстоящий год

А) Стать руководителем (укажите подразделение)

Б) Перевестись в другое (какое?) подразделение

В) Закончить курсы, получить сертификаты (какие?)

Г) Добиться повышения уровня заработной платы на ______%

Раздел - II

Оценка специалиста непосредственным руководителем

1. Дайте комментарии по ответам Вашего подчиненного

А) Все ответы объективны

Б) Не согласен с ответами № ________ (поясните)

2. Оцените полноту, качество и своевременность исполнения работы аттестуемым

А) Высокие Б) Средние, соответствующие должности В) Низкие (укажите невыполненные, либо некачественно выполненные задания)

3. Соответствие требованиям портрета компетенций по исполняемой должности

А) Полностью соответствует Б) Требуют развития следующие знания и навыки: (укажите)

4. Наиболее сильные стороны профессиональной подготовки (укажите)

5. Наиболее слабые стороны профессиональной подготовки (перечислите)

6. Способность к рациональному планированию и организации личного труда

А) Высокая Б) Средняя В) Низкая

7. Уровень взаимодействия с другими подразделениями Компании

А) Высокий Б) Средний В) Низкий (укажите возможные причины)

8. Поддержание здоровых рабочих отношений в коллективе, соответствие уровню корпоративной культуры Компании

А) Проблемы в этой области отсутствуют

Б) Следует уделить внимание __________________________________

9. Готовность к увеличению количества выполняемых задач

А) Готов (укажите каких) Б) Не готов

10. По трем критериям (высокий, средний, низкий) оцените следующие качества аттестуемого (дайте пояснения, рекомендации):

Память

Обучаемость

Целеустремленность

Психологическая устойчивость

Способность к творчеству

Надежность

Дисциплина, исполнительность

Надежность, порядочность

11. Выводы, предложения и замечания ____________________________

Дата _________________

Должность _________________________

Подпись (Ф.И.О.) ______________________

Раздел - III

Оценка специалиста вышестоящими руководителями

(укажите, согласны ли Вы с оценками непосредственного руководителя)

1. Начальник отдела (Ф.И.О.) ___________________________________

Дата __________________

2. Директор департамента (Ф.И.О)________________________________

Дата ____________________

Раздел - IV

Оценка специалиста руководителями взаимодействующих подразделений

1. Уровень взаимодействия, профессионализм

А) Высокий Б) Средний В) Низкий (поясните)

2. Уровень межличностных отношений

А) Высокий Б) Средний В) Низкий (поясните)

Должность, Ф.И.О., дата ________________________________________

Выводы аттестационной комиссии:

С выводами, предложениями и замечаниями ознакомлен: ____________

(подпись аттестуемого)

Приложение 2

Аттестационный лист

Форма, используемая в ГУ «ОМК» в настоящее время

Дата проведения аттестации «__»__________200_г.

1. Ф.И.О. _____________________________________________________

2. Подразделение, отдел ________________________________________

3. Должность _________________________________________________

4. Год рождения ____________

5. Образование _______________Окончил (указать учебное заведение и год окончания)

6. Специальность по образованию ________________________________

_____________________________________________________________

7. Специальность по опыту работы _______________________________

_____________________________________________________________

8. Дополнительные сведения о квалификации и профессиональном опыте работника ___________________________________________________

_____________________________________________________________

9. Основные достижения работника за период, прошедший с предыдущей аттестации _____________________________________________

_____________________________________________________________

10. Взыскания и поощрения работника за период, прошедший с предыдущей аттестации (какие, за что):

__________________________________________________________________

11. Трудовой стаж: общий ________лет

На данном предприятии ________ лет

В данной должности _________лет

12. Занимаемые должности, стаж и место работы к моменту проведения аттестации _______________________________________________________

Приложение 3

Кадровая политика

1. Общие положения

Назначение

Кадровая Политика устанавливает принципы работы с персоналом, единые для группы компаний ОМК.

Настоящая политика описывает состав системы управления персоналом, распределение ответственности между подразделениями и должностными лицами за реализацию Кадровой политики по уровням управления.

Термины и сокращения

В настоящем документе используются следующие термины:

Группа компаний - управляющая компания и управляемые общества, входящие в Объединенную металлургическую компанию

Управляющая компания (УК) - головная организация, которой делегированы функции управления управляемыми обществами

Управляемые общества - организации, функции управления которыми делегированы УК

Директор направления - директор функционального направления деятельности организации (например, Директор по экономике и финансам, Технический директор)

Руководитель подразделения - руководитель структурного подразделения организации (дирекции, отдела, управления, бюро)

Подразделение по управлению персоналом - специализированное подразделение, занимающееся вопросами управления персоналом на соответствующем уровне (для УК - Дирекция по персоналу, для УО - дирекция или отдел управления персоналом)

В настоящем документе используются следующие сокращения:

СУП - система управления персоналом

УК - управляющая компания

УО - управляемые общества

Оргпроектирование - организационное проектирование

Структура системы управления персоналом группы компаний

Состав системы управления персоналом

Система управления персоналом группы компаний ОМК включает следующие направления/подсистемы работы с персоналом:

Организационное проектирование и регламентация работы с персоналом

Подбор персонала

Кадровое администрирование (Кадровый учет)

Адаптация персонала

Оценка персонала

Стимулирование персонала

Обучение и развитие персонала

Обеспечение эффективного использования кадровых ресурсов.

Состав и порядок выполнения работ в рамках каждой из перечисленных подсистем управления персоналом содержится в регламентирующих документах организаций, входящих в группу компаний.

Кадровая политика группы компаний распространяется на все перечисленные выше подсистемы управления персоналом и реализуется в соответствии с принципами приведенными на схеме (Приложение 1.1.).

Распределение областей ответственности за реализацию кадровой политики

Субъекты ответственности

Распределение областей ответственности между субъектами производится в зависимости от уровня управления персоналом. В группе компаний существуют следующие уровни управления персоналом:

Стратегическое управление персоналом, т.е. определение приоритетных направлений в работе с персоналом и постановка долгосрочных целей по каждому направлению с учетом стратегических целей развития компании и имеющихся ресурсов.

Тактическое управление персоналом, т.е. планирование, организация и контроль выполнения комплексных мероприятий по работе с персоналом.

Оперативное управление персоналом, т.е. выполнение конкретных функций, задач или процедур в рамках реализации отдельных мероприятий по работе с персоналом. Субъектами ответственности за реализацию кадровой политики группы компаний по управлению персоналом являются следующие должностные лица и подразделения:

Президент Вице-президенты Директор по персоналу УК Исполнительные директора Руководители подразделений по управлению персоналом УО Директора по направлениям УК и УО Специалисты Дирекции по персоналу УК Руководители подразделений УО и УК Подразделения по управлению персоналом УО

Распределение ответственности между должностными лицами и подразделениями группы компаний по уровням управления персоналом устанавливается следующим документом (Приложение 1.2.).

Приложение 4

Принципы кадровой политики компании

№ п/п	Принцип	Интерпретация/расшифровка
	Общие принципы кадровой политики
	Стратегический подход	система управления персоналом нацелена на реализацию стратегии компании работа с персоналом является ключевой функцией менеджмента компании, направленной на повышение эффективности бизнеса через повышение эффективности использования человеческих ресурсов работа с персоналом осуществляется в соответствии с требованиями к формированию и поддержанию имиджа компании как привлекательного работодателя
	Системность и целостность	все процессы системы управления персоналом взаимосвязаны и взаимозависимы работу с персоналом осуществляют и несут за неё ответственность руководители всех уровней управления компании и специализированные кадровые подразделения внутренние человеческие ресурсы всех предприятий компании образуют единый кадровый ресурс, который может использоваться подразделениями компании в целях повышения общей эффективности
	Единство и прозрачность	принципы кадровой политики едины для всех предприятий компании компания информирует работников о действующих в компании принципах кадровой политики единые принципы могут быть дополнены с учетом региональной специфики при соблюдении непротиворечивости
	Дифференцированный подход	персонал компании по различным признакам делится на категории: топ-менеджеры, менеджеры среднего уровня, специалисты, служащие, рабочие, ключевые работники, критичный персонал, резервисты и прочие каждой категории персонала соответствуют специфические методы работы с персоналом, в отдельных случаях - индивидуальный подход
	Партнерство	компания изучает мнение трудового коллектива по ключевым направлениям работы с персоналом компания осуществляет работу с персоналом с учетом мнений и интересов трудового коллектива компания разделяет с работниками ответственность за общие результаты труда (достижения или неудачи)
	Самостоятельность и индивидуальная ответственность работников	каждый работник компании поддерживает функционирование, всесторонне развивает и повышает эффективность своего направления деятельности каждому работнику компании предоставляется право и самостоятельность для проявления инициативы по оптимизации личной деятельности, деятельности подразделения, компании в целом каждый работник компании несет индивидуальную ответственность за свои действия или бездействие
	Ориентация на лучший международный опыт и технологии	при постановке целей и приоритетов в работе с персоналом компания ориентируется на лучший мировой опыт по референтным предприятиям компания стремится применять современные и эффективные персонал-технологии
	Проактивность и гибкость	компания проводит мониторинг внешней и внутренней среды в части процессов управления персоналом работа с персоналом планируется и проводится на регулярной основе с учетом результатов мониторинга внутренней/внешней среды компания оперативно реагирует на изменения внешней и/или внутренней среды и корректирует кадровую политику и, при необходимости, процессы, отдельные процедуры и методы управления персоналом мероприятия по работе с персоналом направлены на обеспечение будущих результатов, соответствующих целям компании и предотвращение и/или коррекцию возможных негативных последствий изменений внутренней/внешней среды
	Умеренная открытость	степень открытости сведений о формах и методах работы с персоналом в рамках действующей кадровой политики компании определяется полномочиями доступа распределение полномочий доступа к сведениям о формах и методах работы с персоналом входит в компетенцию управляющей компании
	Соблюдение законодательства (легитимность, законность)	компания строит трудовые отношения со своими работниками на основании соблюдения законности и легитимности при возникновении спорных ситуаций предпочтение отдается интересам компании в рамках действующего законодательства и при соблюдении внутренних этических норм
	Принципы по оргпроектированию и регламентации работы с персоналом
	Необходимость и достаточность	состав регламентирующих СУП документов определяется на основании перечня бизнес-процессов (направлений деятельности) конкретный перечень необходимых регламентирующих документов является индивидуальным для каждого предприятия компании и определяется на основании следующих критериев: важность процесса повторяемость процесса количество участников процесса
	Оптимальность уровней управления	компания проектирует структурные схемы управления в соответствии со стратегическими целями развития и с учетом производственных потребностей, избегая при этом персонального подхода компания стремится к сокращению количества уровней управления компания стремится к делегированию полномочий и ответственности компания стремится к выделению сервисных и непрофильных функций в специализированные централизованные службы при условии повышения общей эффективности
	Унификация требований	требования к структуре и содержанию регламентирующих документов по СУП устанавливаются управляющей компанией и являются едиными для всех предприятий компании принципы построения, требования к формату структурных схем управления, названиям, категориям и статусам должностей устанавливаются управляющей компанией и являются едиными для всех предприятий компании компания стремится соблюдать соответствие наименований должностей составу и содержанию выполняемой работы на основе Единого тарифно-квалификационного справочника и Общероссийского классификатора должностей и профессий РФ
	Актуальность регламентирующих документов	регламентирующие документы по СУП и структурные схемы управления поддерживаются в актуальном состоянии и корректируются при любых изменениях кадровых процессов инициаторами изменений регламентирующих документов и структурных схем управления могут выступать все участники процессов управления персоналом (руководители всех уровней управления и работники специализированных подразделений по управлению персоналом) решение о необходимости реализации предлагаемых изменений принимается на основании оценки соотношения планируемого организационного/экономического эффекта и затрат времени, объема увеличения документооборота и прочих сопутствующих затрат на осуществление изменений. профильные специалисты подразделений по управлению персоналом являются ответственными за своевременную корректировку регламентирующих документов и структурных схем управления
	Принципы кадровой политики в области подбора персонала
	Планирование потребности в персонале	Потребность в персонале прогнозируется и планируется на долгосрочный (более 1 года) и краткосрочный (1 год и менее) периоды Потребность в персонале формируется под будущие потребности компании (в т.ч. под потребности проектов)за счет следующих источников: В первую очередь источником являются внутренние ресурсы, в том числе высвобождаемые в рамках оптимизации, обучаемые под будущие потребности Во вторую очередь источником являются внешние подготовленные кандидаты, резерв которых формируется заранее
	Конкурсный отбор кандидатов на должность	компания отдает преимущество конкурсному отбору кандидатов для разных должностей и профессий в зависимости от стратегических приоритетов компании различаются требования к уровню идеального кандидата: высокий уровень - лучшие кандидаты на рынке труда нормальный уровень - кандидаты с необходимой и достаточной квалификацией для данной должности при отборе кандидатов на вакантные должности требуется наличие не менее двух кандидатов (внутренних и/или внешних), соответствующих формальным требованиям должности
	Объективность оценок и сравнения	компания оценивает кандидатов на должность на предмет соответствия требованиям должности в компании применяются дифференцированные по категориям должностей инструменты оценки кандидатов компания повышает объективность оценок и сравнения кандидатов за счет: применения формализованного набора критериев оценки (образование, опыт работы, профессиональные знания и навыки, деловые и личностные качества, проч.) привлечения группы экспертов для оценки кандидатов (например, специалист подразделения по управлению персоналом, непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, при необходимости - другие сотрудники) сбора рекомендаций на кандидатов (если рекомендодатель является работником компании, то он несет солидарную с руководителем ответственность за кандидата в период адаптации и обучения)
	Ориентация на внутренние источники подбора кандидатов («закрытость» кадровой политики)	при закрытии любой вакантной должности, в первую очередь, рассматриваются кандидаты из числа работников компании (внутренние кандидаты) решение о привлечении внешнего кандидата принимается в случае отсутствия внутреннего кандидата, соответствующего требованиям должности, на основе сравнения времени и затрат на доподготовку внутреннего кандидата с требуемыми сроками закрытия вакансии при выборе между внутренним и внешним кандидатом, при прочих равных условиях, компания отдает предпочтение внутренним кандидатам
	Обязательность испытательного срока	каждый работник, принятый на вакантную должность, обязательно проходит испытательный срок, кроме тех случаев, когда это не предусмотрено законодательством по окончанию испытательного срока обязательно проводится оценка его прохождения
	Проактивный подход в привлечении кандидатов	помимо привлечения персонала под конкретные вакансии в компании формируется банк данных внешних и внутренних кандидатов, которые обладают отсутствующими в компании, но необходимыми/полезными знаниями и навыками и/или могут развивать перспективные направления деятельности компании привлечение в компанию/ротация таких кандидатов направлены на оптимизацию численности за счет повышения квалификации посредством замены работников и/или на комплектацию необходимой численности на развитие перспективных направлений деятельности решение о приеме на работу/ротации в данном случае принимается топ-менеджерами компании по представлению и рекомендации специалистов кадровых служб
	Принципы кадровой политики в области адаптации персонала
	Обязательность адаптации и оценки ее результатов	для всех принятых или переведенных на другую должность работников, обязательно прохождение адаптационных мероприятий с контролем результатов в компании действуют различные программы адаптации для вновь принятых и переведенных на другую должность работников соответственно
	Открытость, благожелательность среды	компания создает благоприятные условия (открытую информационную, коммуникативную среду) для адаптируемого работника
	Преемственность	компания стремится к сокращению адаптационного периода вновь принятых и переведенных на другую должность работников за счет применения института наставничества и введения в корпоративную культуру
	Солидарная ответственность	за каждым адаптируемым работником обязательно закрепляется наставник из числа работников подразделения, в котором работает адаптируемый в программе адаптации работников участвует группа должностных лиц (непосредственный руководитель, наставник, специалист кадровой службы, адаптируемый работник и т.д.) все должностные лица, участвующие в программе адаптации, несут ответственность за её реализацию
	Принципы кадровой политики в области оценки персонала
	Целенаправленность оценки	в компании применяется три вида оценки персонала: оценка компетентности (включает оценку компетенций - только для руководителей, специалистов и служащих - знаний, навыков выполнения работ) оценка результатов труда комплексная оценка (компетентности и результатов труда) оценка персонала направлена на достижение следующих основных целей: определение потенциала к развитию выявление сильных сторон и областей развития (компетенций, знаний, навыков выполнения работ) определение результатов обучения и развития определение степени соответствия работника/кандидата требованиям должности оценка результатов работы на предмет степени достижения поставленных целей и КПЭ определение направлений совершенствования деятельности для повышения результатов труда
	Принцип единства и непротиворечивости оценок	при проведении комплексной оценки сначала оцениваются вышестоящие в должностной иерархии руководители, после чего оцениваются их подчиненные непосредственный руководитель участвует в оценке своих подчиненных руководитель не может производить оценку своих подчиненных, пока не произведена его оценка совокупная оценка результатов труда подчиненных не должна противоречить оценке результатов труда их руководителя
	Регулярность оценки	оценка компетентности и результатов труда работников компании производится на регулярной основе периодичность проведения оценки компетентности - ежегодно и по итогам прохождения программ развития

Подобные документы

• Система оценки персонала организации

  Понятие, факторы и критерии оценки персонала. Анализ деятельности и системы управления государственного учреждения "Объединенная металлургическая компания". Основные показатели по персоналу. Анализ системы управления персоналом на примере ГУ "ОМК".
  
  курсовая работа [177,3 K], добавлен 11.12.2014
  

• Оценка персонала

  Характеристика методов оценки работы трудового коллектива. Организационная структура предприятия ОАО "СПИ-РВК". Проведение оценки торгового персонала и руководителей фирмы. Способы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала.
  
  контрольная работа [32,5 K], добавлен 10.03.2012
  

• Совершенствование системы оценки персонала

  Содержание, цели и задачи работы по оценке персонала: комплекс применяемых показателей. Методики проведения процедуры оценки персонала. Оценка персонала ИП Коновальцев И.В. Направления и основные мероприятия по совершенствованию оценки персонала.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.10.2010
  

• Анализ системы оценки деятельности персонала УП "Мобилстар"

  Понятие и цели оценки деятельности персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Методы оценки деятельности персонала, их характеристика. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [887,8 K], добавлен 20.03.2012
  

• Оценка персонала. Методы оценки персонала

  Изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников. Анализ количественных и качественных методов оценки персонала, являющихся наиболее распространёнными в практике работы руководителей. Выявление ошибок, которые возможны при проведении оценки персонала.
  
  курсовая работа [44,2 K], добавлен 24.09.2013
  

• Оценка результатов деятельности персонала организации

  Основные критерии и показатели оценки результатов деятельности персонала, ее формы и методы. Система оценки результатов деятельности персонала в Китае, ее совершенствование по технологии кадрового менеджмента на примере китайской корпорации "Хайэр".
  
  контрольная работа [57,6 K], добавлен 09.12.2015
  

• Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала

  Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом. Основные подходы к аттестации персонала. Анализ системы оценки сотрудников предприятия и предложения по ее совершенствованию на примере ООО ТД "Росвесталко".
  
  курсовая работа [88,0 K], добавлен 18.03.2011
  

• Центр оценки персонала

  Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.
  
  реферат [15,2 K], добавлен 23.09.2008
  

• Сравнительный анализ методов оценки персонала

  Комплекс применяемых показателей при оценке персонала. Общие сведения о ООО "Телефон.Ру" и ООО "Каскад". Организация трудовой деятельности персонала. Оценка на основе анализа труда. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки работников.
  
  курсовая работа [115,5 K], добавлен 17.12.2014
  

• Деловая оценка персонала

  Классификации методов оценки персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Особенности деловой оценки персонала и его качественных характеристик в ООО "Легранд". Анализ результатов тестов деловой оценки персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [76,9 K], добавлен 05.01.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам